Aula 03

ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES
Administrao para STN Aula 03 Professor: Abelardo Neves
ndice
1. Apresentao ............................................................................................................................. 2 2. A organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas....................................... 3
Coordenao: necessidade, problemas, mtodos ........................................................ 8 Diviso do trabalho e enriquecimento da tarefa ........................................................ 23
3. Lista de Questes ................................................................................................................... 81 4. Gabarito ..................................................................................................................................... 91 5. Bibliografia ................................................................................................................................ 91
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1. Apresentao
Ol pessoal, Chegamos aula 03! Os temas que trabalhamos nas duas primeiras aulas foram fundamentais para vocs formarem uma base slida para estudar qualquer assunto em Administrao. As teorias administrativas que estudamos nos fornecem os pilares, as orientaes gerais que guiaro o nosso pensamento quando formos aprofundar temas especficos. E isso o que vamos fazer hoje. O estudo da estrutura e da dinmica das organizaes recebeu diversas contribuies e hoje constitui um ramo de conhecimento slido, com conceitos bem sedimentados e que, justamente por ter ganho vida prpria, tem sido cobrado de forma especfica pelas bancas. Foi isso que a ESAF fez no concurso 2013 da STN e, portanto, como falei na aula 02, hoje estudaremos tpicos do edital que so extremamente relacionados: 3. A organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas. 5. Diviso do trabalho: especializao e enriquecimento de tarefas. 8. Coordenao: necessidade, problemas, mtodos. O assunto 6. Efeitos da revoluo tecnolgica., programado inicialmente para hoje, ser visto na aula 04, por questes didticas, pois percebi que sua explicao e seu entendimento sero facilitados pelos assuntos que veremos na prxima aula. Com a qualidade de sempre, vamos agora pra cima desses novos temas! A grande obra da aprovao na STN est sendo construda em cima de uma base slida, e ns estamos fazendo isto juntos! Ao trabalho!
2. A organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas

Na aula 02, aprendemos que a pesquisa de Lawrence e Lorsch marca o aparecimento da Teoria da Contingncia, atravs do estudo da relao entre organizao e ambiente. Os autores concluram que os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao. Comentamos na ocasio que a diferenciao corresponde diviso do trabalho, enquanto a integrao corresponde coordenao. Aprendemos que diviso do trabalho e coordenao so dois lados da mesma moeda e que, juntos, determinam a estrutura e a dinmica das organizaes:
Diferenciao (Diviso do Trabalho)
Integrao (Coordenao)
Estrutura e Dinmica das Organizaes
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Chegou ento a hora de entender porque a diviso o trabalho (diferenciao) e a coordenao (integrao) so necessrios, e como estes dois aspectos contribuem de forma decisiva, com a ajuda de outros fatores, para determinar a estrutura e a dinmica das organizaes. Para comearmos a entender esta histria, precisamos citar Mintzberg (2012), que ensina que toda atividade humana organizada desde fabricar vasos a levar um homem Lua d origem a essas duas exigncias fundamentais e opostas: a diviso do trabalho em vrias tarefas a serem executadas e a coordenao dessas tarefas para a realizao da atividade. O autor continua a lio dizendo que a estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas. Pessoal, nas primeiras aulas, chegamos concluso que as necessidades humanas atuais so satisfeitas, em sua maioria, por organizaes. Mas por qu? Simplesmente, porque fsica e intelectualmente impossvel produzir bens e servios com a complexidade e a quantidade demandada pela sociedade de forma individual! Um exemplo simples pode ilustrar a constatao acima. Imaginemos um sushiman, chamado Sr. X, que decidiu montar um quiosque e trabalhar sozinho noite num shopping de sua cidade.
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Sr. X extremamente habilidoso e gosta de realizar o trabalho todo sozinho: pela manh vai ao mercado escolher os peixes e demais crustceos e depois vai ao atacado comprar os diversos insumos (arroz, gergelim, pepino, vinagre, shoyu) necessrios produo dos vrios sushis que serve em seu quiosque; tarde, trata os peixes que j estavam devidamente armazenados e prepara todo o material de que vai precisar durante a noite. Quando chega a noite, prepara os diversos pratos solicitados pelo poucos, mas fiis clientes que o conhecem. Alm disso, serve as mesas, tira os pedidos, calcula as contas, recebe pagamentos, limpa as mesas, fecha o caixa e desmonta o quiosque. Mas a comida dele to boa que, em seis meses, o nmero de clientes triplica e Sr. X no pode mais realizar todas aquelas atividades sozinho. Com receio de comear a perder clientes, pois estava iminente a queda da qualidade no atendimento, ele decide contratar seu melhor amigo, que acabara de concluir o curso de sushiman, o Sr. Y. Agora, todas aquelas atividades que eram realizadas pelo Sr. X, de forma individual, so agora realizadas em dupla, mas num volume duas vezes maior. Sr. X realizou diviso do trabalho e agora consegue atender o novo nmero de clientes do quiosque. Como s h uma pessoa com quem dividir as tarefas, no h problema de coordenao, de modo que uma conversa informal entre os dois resolve a maior parte dos problemas na gesto do quiosque.
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Um ano depois de inaugurado o quiosque, o movimento tanto que j h 7 funcionrios. J no se trata de um quiosque, mas de uma loja numa galeria alugada pelo Sr. X.
Os 7 funcionrios realizam agora, agora juntos, os trabalhos que o Sr. X realizava sozinho, num volume muitas vezes maior.
outro vai feira, outro prepara os Um dos funcionrios vai ao mercado, o c e o Sr. X insumos, outros dois servem as mesas, Sr. Y agora cuida do caixa gerencia o restaurante. Percebemos ento que, medida que ocorre a diviso do trabalho, ou seja, aumenta a quantidade de pessoas realizando atividades com o mesmo propsito, h necessidade de coordenao entre estes diversos esforos para garantir que os objetivos traados sero alcanados.
(Se) Diviso do Trabalho
(Ento) Coordenao
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Esta diviso do trabalho e a correspondente necessidade de coordenao foram aumentando gradativamente no nosso exemplo. A diviso do trabalho foi necessria para aumentar a produo e conseguir atender a demanda dos clientes. Ao mesmo tempo, a necessidade de coordenao aumentou, porque no incio s havia o Sr. X, e ele controlava o prprio trabalho; quando o Sr. X contratou o Sr. Y, eles conseguiam resolver seus problemas atravs de comunio informal, com uma simples conversa. Mas agora, j so 7 pessoas trabalhando numa loja, e os problemas de coordenao comearam a aparecer. Um garom esqueceu de tirar o pedido de uma mesa, enquanto outro funcionrio comprou a quantidade errada de peixe, fazendo a loja perder receita no dia. Para comear a resolver os problemas que comearam a surgir na loja, o Sr. X saiu da mesa de sushi e assumiu a funo administrativa de gerente. Comeou a supervisionar se todas as pessoas estavam realizando as atividades para os quais foram contratados. Trabalhar em grupo, portanto, traz o benefcio de, atravs da diviso do trabalho, aumentar de forma considervel a produtividade de uma organizao mas, medida que aumenta a diviso do trabalho, aumenta tambm a necessidade de coordenao, por isso o Sr. X precisou mudar de posio no organograma da loja.
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O nosso trabalho a partir de agora ser entender como a diviso do trabalho e a coordenao so realizadas para cada tipo de organizao, pois, como veremos, existem maneiras diferentes de se dividir o trabalho e diferentes maneiras de coorden-lo. Comecemos com os mtodos de coordenao.
Coordenao: necessidade, problemas, mtodos

J entendemos a necessidade da coordenao: ela decorre da prpria diviso do trabalho, como vimos no exemplo do sushiman. Dividir as tarefas entre vrias pessoas e, em maior grau, dividir todas as atividades de uma organizao em departamentos diviso do trabalho - e no realizar a devida coordenao levar o empreendimento ao caos, ao colapso! A coordenao necessria quando ocorre a diviso do trabalho, pois pessoas diferentes realizam partes de um todo que precisa estar coeso e conforme o planejado. Como ento realizar esta coordenao, professor? Segundo Mintzberg (2012), existem cinco formas de se fazer isso, caro aluno. Vejamos como funciona cada um dos cinco mtodos de coordenao propostos pelo autor.
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Ajustamento Mtuo Pessoal, o ajustamento mtuo o mtodo de coordenao mais simples. Atravs deste mtodo, se obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. Este tipo de coordenao do trabalho foi utilizado quando apenas o Sr. X e o Sr. Y trabalhavam no quiosque de sushi. Sob o ajuste mtuo, ensina Mintzberg (2012), o controle do trabalho permanece nas mos dos operadores. Veja a figura abaixo:
Ajustamento Mtuo
Vemos na figura que a coordenao (seta vermelha) acontece de forma direta entre os operadores, ou seja, entre aqueles que realizam o trabalho de produzir os produtos e servios que a organizao produz. No h a figura do gerente para supervisionar, assim como no havia supervisor no quiosque quando apenas o Sr. X e o Sr. Y trabalhavam juntos.
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Eles podiam resolver seus problemas e dvidas com uma conversa informal, e assim que o mtodo do ajustamento mtuo funciona. Mintzberg (2012) diz ento que, em razo de ser um mecanismo de coordenao simples, o ajuste mtuo usado naturalmente nas organizaes mais simples - por exemplo, por dois remadores em uma canoa ou por poucas pessoas em uma oficina de vasos. Ou, no nosso exemplo, pelo Sr. X e Sr. Y, no quiosque de sushi. Mintzberg (2012) ensina que, paradoxalmente, o ajuste mtuo tambm usado em organizaes mais complicadas. E cita o exemplo da operao para levar o homem lua. Tal atividade requer uma diviso do trabalho fora do comum, com milhares de especialistas exercendo todos os tipos de tarefas especficas. No incio, ningum pode saber exatamente o que precisa ser feito, ou seja, ningum tem uma viso de todo o processo. Esse conhecimento, ensina o autor, desenvolve-se medida que o trabalho realizado, pois, inicialmente, cada um conhece apenas os detalhes de sua prpria especialidade. Assim, na anlise final, no obstante o uso de outros mecanismos de coordenao mais sofisticados (que veremos adiante), o sucesso do empreendimento de levar o homem lua depende, principalmente, da habilidade de adaptao mtua dos especialistas ao longo da rota no mapeada, o que no difere de dois remadores em uma canoa, explica o autor.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Superviso Direta medida que uma organizao sai de um estado mais simples para um mais sofisticado, como o quiosque com apenas o Sr. X e o Sr. Y para um loja com 7 pessoas, ela tende a um segundo mecanismo de coordenao: a superviso direta. Quando o empreendimento do Sr. X chegou ao porte de loja com 7 funcionrios, o Sr. X saiu da posio de sushiman, quando trabalhava no operacional, preparando temakis, sunomonos e afins, e passou condio de gerente, quando passou a ser responsvel no pelo seu prprio trabalho, mas pelo de sua equipe. A superviso direta, portanto, torna-se o mecanismo de coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e monitorando suas aes. Vejamos a figura a seguir, que ilustra o mecanismo de coordenao chamado superviso direta:
Superviso Direta
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES No nosso exemplo, na linha de base da figura acima havia seis pessoas os trs garons, os dois compradores e o caixa com o Sr. X exercendo a coordenao, atravs da superviso direta. No havia mais possibilidade de os funcionrios, sozinhos, levarem o trabalho adiante. Havia problemas de comunicao e de coordenao que a simples conversa informal (mecanismo de ajuste mtuo) no podia resolver. Afinal, eram seis pessoas trabalhando, e no duas.
Padronizao Alm do ajuste mtuo (comunicao informal) e da superviso direta, existem outros mtodos de coordenao, mais sofisticados que os dois primeiros. Na verdade, o mecanismo a padronizao, que pode ocorrer de trs diferentes formas:
Processos de Trabalho
Padronizao
Outputs Inputs ou habilidades e conhecimentos
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES No mecanismo da padronizao, a coordenao obtida antes de o trabalho comear, no plano das ideias. Padronizados o processo de trabalho, os outputs ou os inputs, evita-se, em tese, a necessidade de haver gerentes supervisionando o trabalho das pessoas (superviso direta), pois os trabalhadores j sabero o que fazer (caso o processo seja padronizado), o que atingir (caso os outputs sejam padronizados) ou como atingir (caso as habilidades e conhecimentos sejam padronizados). Vamos ver cada uma destas formas.
Padronizao dos processos de trabalho Segundo Mintzberg (2012), os processos de trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho for especificado ou programado. O autor d o exemplo das instrues que acompanham a embalagem dos brinquedos. Lendo o manual, os pais sabem passo a passo o que fazer para chegar ao formato final. Esta forma de padronizao tem larga aplicabilidade. Nas fbricas, por exemplo, em determinados setores, os operadores sabem exatamente quantas e quais operaes devem realizar na linha de montagem. As operaes so simples, no exigem grandes conhecimentos tcnicos e, portanto, podem ser padronizadas e memorizadas pelos operrios, que podem, em tese, executas as tarefas sem necessidade de superviso. Basta seguir as
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES instrues e o trabalho do grupo, como um todo, estar automaticamente coordenado. Padronizao dos outputs Pessoal, vimos na aula 02 que a Teoria dos Sistemas enxerga a organizao como um mecanismo que recebe inputs de seu ambiente, os transforma atravs do trabalho e os exporta ao ambiente na forma de sadas ou outputs. Pois bem. Outra forma de coordenao mais sofisticada que o ajuste mtuo e a superviso direta, e que pode ser obtida a priori, ou seja, antes da ao comear, a padronizao dos outputs. Segundo Mintzberg (2012), os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho forem especificados. Da mesma forma que normalmente no dito aos motoristas de txi como devem fazer o caminho, mas apenas o destino final (output), algumas organizaes, quando o tipo de negcio permite, do certa autonomia a seus departamentos e divises, esperando que atinjam as metas de produtividade e lucratividade no perodo (outputs). Como fazer isso, problema deles. Percebam que, da mesma forma que na padronizao dos processos, na padronizao dos outputs a coordenao acontece antes de a ao acontecer, ou seja, antes de a organizao comear a produzir, os departamentos j sabem o que atingir, o que diminui a necessidade de superviso direta ou de padronizao dos processos. O controle passa dos meios para os fins.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Padronizao das habilidades e conhecimentos Pessoal, nem sempre possvel padronizar o processo ou os outputs, pois o tipo de negcio no permite. Como padronizar a forma (o processo) atravs da qual um cirurgio vai retirar o tumor de um determinado paciente? Ou as consequncias da operao sade do paciente (os outputs)? Como padronizar quais assuntos um professor vai priorizar para suas aulas de Histria do Brasil (outputs), ou a forma como vai conduzir a aula, se atravs de slides, de estudos de caso, de visita a museus (processo)? Temos, portanto, que quando no possvel padronizar o processo nem os outputs, pode ser possvel padronizar as habilidades e conhecimentos que a organizao precisa que seus colaboradores possuam. Nos exemplos acima, o hospital pode no padronizar a forma como o mdico vai realizar a cirurgia, mas pode (e deve) exigir que o mdico apresente seu diploma universitrio no ato da contratao. Ou seja, houve padronizao das habilidades, dos conhecimentos necessrios execuo do trabalho, j que no possvel padronizar o processo nem o resultado do trabalho. Da mesma forma, a escola pode no padronizar a forma como o professor vai conduzir a aula, nem quais assuntos vai priorizar, mas pode (e deve) exigir que o professor comprove que possui os conhecimentos na rea em que vai lecionar.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Mintzberg (2012) explica que as habilidades (e o conhecimento) so padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. Como o mdico e o professor, na padronizao das habilidades normalmente o trabalhador treinado antes de entrar na organizao. Padronizar as habilidades atravs da exigncia do diploma a forma de o hospital e a escola garantirem a qualidade do trabalho do mdico e do professor, respectivamente, j que no podem padronizar a forma e os resultados exatos que este profissionais iro produzir. Vejamos agora a figura abaixo, que ilustra as trs formas de padronizao, que constituem mais trs mtodos de coordenao:
Habilidades de input
Processos de trabalho
Outputs
A padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos processos de trabalho ou dos outputs do trabalho faz diretamente, que coordenar o trabalho.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES medida, portanto, que o trabalho nas organizaes passa de estruturas mais simples (como o quiosque de sushi operado por duas pessoas) para estruturas mais complexas, o mecanismo de coordenao adequado vai passando do ajustamento mtuo, passando pela superviso direta para chegar padronizao, sendo que, das suas trs formas, passa primeiro pela padronizao dos processos, depois pela dos outputs e finalmente pela das habilidades, podendo voltar ao ajuste mtuo quando for necessrio. Os cinco mecanismos de coordenao so de certa forma substituveis, sendo que cada uma vai funcionar de forma melhor em dada organizao e em dado contexto. Isto no significa que uma organizao v utilizar apenas um mtodo de coordenao. Numa fbrica de ferramentas, por exemplo, em que o mecanismo de padronizao de processos pode ser o predominante, o ajustamento mtuo pode ser necessrio, por exemplo, quando uma mquina quebra, quando um funcionrio falta ou quando ocorre algum problema, ou seja, a conversa informal pode ser sempre necessria. Temos ento que cada organizao pode utilizar um misto dos cinco tipos de mecanismos, podendo um deles predominar. Mas quais so estes tipos de organizao e qual mecanismo de coordenao predomina em cada um? Veremos isso ainda hoje! Pessoal entendidos os mecanismos de coordenao e sua origem (diviso do trabalho), vamos ver como Mintzberg (2012) prope as partes bsicas que compem uma organizao genrica:
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Fonte: Mintzberg (2012)
Como observamos na figura, na
base da organizao est o ncleo
operacional, onde esto os operadores, as pessoas que executam o trabalho bsico de fabricar produtos e prestar servios. Estes operadores variam desde montadores de hamburgers a mdicos cirurgies. So eles os responsveis por entregar aos clientes os produtos e servios finais. Como vimos hoje no exemplo do quiosque de sushi do Sr. X, nas organizaes com menor porte, o mtodo de coordenao por ajuste mtuo (aquele que utiliza a comunicao informal) suficiente no ncleo operacional.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES medida que a organizao cresce e adota uma diviso mais complexa do trabalho entre seus operadores, aumenta a necessidade de superviso direta, ou seja, de pessoas com a funo especfica de gerenciar o trabalho, que se encontram na cpula estratgica da figura acima. Foi o que aconteceu com o Sr. X, cujo quiosque de sushi transformou-se em restaurante, fazendo com que ele precisasse sair do operacional para gerenciar sua equipe. Em organizaes de maior porte, so necessrios ainda gerentes para fazer o meio de campo entre o operacional e a cpula estratgica. Estas pessoas se situam na linha intermediria da figura. H, portanto, uma hierarquia de autoridade que vai da cpula estratgica, passa pela linha intermediria e chega ao ncleo operacional. Ns vimos que, quando as organizaes aumentam muito de tamanho e/ou complexidade, os mtodos de ajuste mtuo e superviso direta no so suficientes, e necessrio utilizar a padronizao, em uma de suas trs formas: do processo, dos outputs ou das habilidades. Em muitas organizaes, portanto, existem departamentos especializados em pensar em como o trabalho vai ser feito (padronizao). Enquanto as pessoas trabalham, eles analisam, com um olhar externo, como o trabalho poderia funcionar ou ser melhorado. Estas estruturas se denominam tecnoestruturas, na proposta de Mintzberg, e esto localizadas no lado esquerdo da figura que vimos acima. Frequentemente, essas pessoas, chamadas de analistas ou assessores, esto situados, como vemos na figura, fora da linha de autoridade formal, pois exercem uma funo de aconselhamento, de orientao. So eles os
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES responsveis em pensar como a padronizao se concretizar. Como vimos, os cinco mtodos de coordenao so substituveis entre si. Ento temos que, de uma forma, quando o trabalho padronizado, h substituio da superviso direta pela padronizao, o que se chama de institucionalizao do trabalho gerencial, diminuindo o controle que os gerentes precisam exercer sobre os operadores. Quanto mais os operadores so treinados nos padres, menos precisam de superviso, concordam? Pois bem. H organizaes que alm das quatro partes que vimos acima, apresentam tambm unidades de assessoria diferentes da tecnoestrutura, mas que tambm esto fora da linha de hierarquia: so as chamadas assessorias de apoio, presentes no lado direito da figura. Estas assessorias de apoio no existem para pensar na padronizao do trabalho, como fazem as tecnoestruturas, mas para prestar servios que no fazem parte do negcio principal da empresa. Exemplos: o restaurante, o setor de folha de pagamento e a consultoria jurdica de uma fbrica. Agora temos uma noo das cinco partes que compem uma organizao genrica, segundo Mintzberg. Apesar de as organizaes apresentarem estas cinco partes em comum, existem diversas formas de estruturar internamente estas cinco partes, de forma que o funcionamento interno de cada organizao varia.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A estrutura de cada organizao depende da configurao do que Mintzberg (2012) chamou de parmetros de design. O autor analise nove parmetros de design que determinam a forma como uma organizao se estrutura e como funciona. Estes parmetros se dividem em quatro grandes grupos:
Grupo
Parmetro
Especializao da tarefa
Design das posies
Formalizao do comportamento Treinamento e Doutrinao
Agrupamento em unidades Design da superestrutura Tamanho da unidade
Design dos vnculos laterais
Sistema de planejamento e controle Instrumentos de vnculo
Design do sistema de tomada de deciso
Descentralizao vertical Descentralizao horizontal
Mintzberg (2012) diz que estes parmetros de design so as alavancas que podem ser acionadas e os botes que podem ser girados para afetar a diviso do trabalho e a coordenao das tarefas da organizao.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Estudaremos na aula de hoje o design das posies e o da tomada de deciso. Na aula 04 estudaremos o design da superestrutura (que o edital chamou de departamentalizao) e o design dos vnculos laterais. Professor, podemos dizer ento que qualquer organizao genrica composta destas cinco partes da figura mas que, a depender da configurao destes nove parmetros, cada uma vai apresentar uma estrutura e uma dinmica diferentes? Isso mesmo! Os parmetros de design so os modos de se colocar em prtica a diviso do trabalho e os cinco mtodos de coordenao que estudamos acima. Design das posies individuais Bem, vejamos novamente o quadro com os parmetros pertinentes ao grupo de design das posies individuais:
Grupo
Parmetro
Especializao da tarefa
Design das posies
Formalizao do comportamento Treinamento e Doutrinao
Analisemos, ento, cada um deles.
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Diviso do trabalho e enriquecimento da tarefa

J vimos hoje que, para que pessoas, juntas, produzam em maior volume e com mais produtividade, atravs das organizaes, preciso que haja diviso do trabalho (s assim foi possvel o Sr. X passar da estrutura de um pequeno quiosque para uma loja com mais seis funcionrios). Vimos tambm que, medida que h diviso do trabalho, aumentam tambm as necessidades de coordenao. Fizemos primeiro, por questes didticas, o estudo dos mecanismos de coordenao (um lado da moeda) e agora veremos como se realiza o processo que gera a necessidade de coordenao, a diviso do trabalho (o outro lado da moeda). O conceito de diviso do trabalho, ou especializao do trabalho, se contrape ao de ampliao ou enriquecimento do trabalho, e ambos podem ser analisados na dimenso horizontal e na vertical. Como assim, professor? Vamos por partes! Na dimenso horizontal, tambm chamada de extenso ou escopo, os conceitos de diviso do trabalho e enriquecimento do trabalho vo se contrapor em dois extremos.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Num extremo, o da diviso do trabalho, uma tarefa dividida em vrias tarefas menores e cada trabalhador se especializa em cada uma delas, alcanando uma maior produtividade pela repetio. O trabalhador, portanto, tem a viso da parte, no do todo. Este extremo se denomina especializao horizontal do trabalho. No outro extremo, o do enriquecimento do trabalho, o mesmo trabalhador, num determinado cargo da empresa, executa as vrias subtarefas, ou troca de tarefas com colegas, obtendo uma viso de todo, apesar da aparente perda de produtividade pela repetio. Este extremo se denomina ampliao horizontal do trabalho.
Especializao horizontal do trabalho (diviso do trabalho)
Dimenso horizontal do trabalho
Ampliao horizontal do trabalho (enriquecimento do trabalho)
Na dimenso vertical, tambm chamada de profundidade, os conceitos de diviso do trabalho e enriquecimento do trabalho vo se contrapor tambm em dois extremos. Pessoal, estes conceitos de horizontal e vertical so relativos ao
organograma da organizao, portanto na dimenso vertical o aspecto do trabalho a ser analisado o controle sobre o prprio trabalho: quem supervisiona o trabalhador, ele mesmo, ou algum supervisor, gerente ou diretor que est acima dele verticalmente no organograma?
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Neste ponto de vista teremos tambm dois extremos, um relativo diviso do trabalho e outro ao enriquecimento. Num extremo, o da diviso do trabalho, h uma separao entre quem executa o trabalho e quem o controla. O trabalhador se preocupa apenas em executar, em fazer, enquanto outra pessoa (provavelmente um gerente), se preocupa com os detalhes, com o cronograma, em como as partes vo compor o todo. Este extremo se denomina especializao vertical do trabalho, pois cada um, o trabalhador e o gerente, se especializa verticalmente numa etapa: um faz, o outro supervisiona. No outro extremo, o do enriquecimento do trabalho, o controle sobre a tarefa exercido pelo prprio trabalhador, ou seja, alm de executar a tarefa, o trabalhador se preocupa com seus detalhes e como as partes vo compor o todo. Este extremo se denomina ampliao vertical do trabalho, pois o trabalhador amplia sua capacidade de supervisionar e decidir sobre seu prprio trabalho.
Especializao vertical do trabalho (diviso do trabalho)
Dimenso vertical do trabalho
Ampliao vertical do trabalho (enriquecimento do trabalho)
E o que melhor? Dividir ou ampliar o trabalho, horizontal e verticalmente?
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Isto vai variar para cada organizao, pessoal. Cada organizao produz outputs diferentes. Enquanto uma entrega
hamburgers montados na hora, a outra entrega, por exemplo, cirurgias realizadas. Vejam como diferentes podem ser as entregas das organizaes sociedade. Ser que o montador de hamburgers pode tambm atender o caixa em horrios de pouco movimento? Muito provvel. Ser que um mdico-cirurgio deve tambm cuidar dos primeiros socorros e dos instrumentos que sero necessrios no procedimento? Muito improvvel. Mintzberg (2012) diz que a ampliao do trabalho compensa na extenso em que os ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados compensam a perda da especializao tcnica otimizada. O que o autor quis dizer que, se a organizao decide fazer o caminho inverso da diviso do trabalho, ou seja, aumentar o nmero de tarefas que cada trabalhador pode fazer (dimenso horizontal), e dando-lhe mais autonomia para controlar e decidir sobre seu trabalho (dimenso vertical), poder haver mais motivao para o trabalhador, que se sentir mais til por ajudar em mais tarefas e por ter mais controle sobre o que faz, mas, por outro lado, pode haver perda da especializao, pois no h tanta repetio numa mesma tarefa, como antes. A ampliao s compensar, portanto, se o ganho com motivao, que ter consequncias sobre diversos outros aspectos, for maior do que essa perda de especializao.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Pessoal, os conceitos apresentados, portanto, devem ser analisados sempre de forma relativa, nunca absoluta. Nem toda pessoa gosta de realizar muitas tarefas diferentes (enriquecimento ou ampliao do trabalho), preferindo realizar a mesma tarefa rotineira e repetitiva todos os dias (diviso do trabalho). Alm disso h quem prefira ser supervisionado, e no ter autonomia sobre o que faz, pois isto diminui a responsabilidade. O contrrio tambm verdade. H pessoas cuja motivao aumenta na medida em que realizam mais tarefas e com autonomia sobre o que fazem. Cabe organizao identificar o que melhor para ela e para seus colaboradores. Podemos tambm analisar a questo diviso do trabalho x ampliao sob o ponto de vista das cinco partes da organizao que vimos na figura:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Veremos hoje detalhes sobre a estrutura de tipos diferentes de organizaes, mas na aula 02 j estudamos que a Teoria da Contingncia analisou trs nveis bsicos das organizaes: o operacional, o gerencial e o estratgico. Neste sentido, num primeiro momento, podemos pensar que a diviso do trabalho mais importante no nvel operacional, onde os produtos e servios que a organizao entrega ao ambiente so efetivamente feitos. natural pensarmos que ali estaro os trabalhos mais repetitivos, que exigem menos qualificao, certo? Certo? Depende. Depende de qu, professor? Depende de que tipo de negcio estamos falando. Estamos falando de montar hamburgers ou realizar um transplante de rins? Tanto um como o outro so produtos que a organizao entrega sociedade, portanto esto no nvel operacional das organizaes (da lanchonete e do hospital, respectivamente). Na lanchonete, a produo de hamburgers exige menos qualificao, e o trabalho pode ser especializado tanto horizontalmente como verticalmente, pois como o conhecimento tcnico exigido baixo, um supervisor pode controlar se os hamburgers esto saindo como o esperado.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES No hospital, o trabalho pode sim ser especializado horizontalmente. Por exemplo, cada mdico pode trabalhar em sua especialidade. Mas difcil, no entanto, haver diviso do trabalho vertical, ou especializao vertical, pois no imaginamos um supervisor controlando a cirurgia do mdico. Ento, o mdico controla seu prprio trabalho, e temos que neste caso h especializao horizontal e no h especializao vertical. Em outras palavras, h especializao horizontal e ampliao vertical. Os trabalhos do mdico, do professor e do advogado, por exemplo, exigem anos de treinamento, e essa complexidade exclui o rgido controle gerencial e tecnocrtico e a especializao vertical. Esses trabalhos complexos, que so horizontalmente, mas no verticalmente especializados, denominam-se profissionais. A ampliao do trabalho, ou enriquecimento do trabalho, no diz respeito, portanto, a esses trabalhos complexos como o do mdico e o do professor. A ampliao mais utilizada em cargos que exigem menos qualificao, pois as tarefas, extremamente simples, repetitivas e montonas podem causar desmotivao no trabalhador, o que nenhuma organizao deseja. Vamos utilizar uma tabela proposta por Mintzberg (2012) para resumir as concluses a respeito da especializao vertical e horizontal como funo da parte da organizao:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Especializao horizontal
Alta Baixa Certos trabalhos gerenciais de nvel mais baixo Todos os outros trabalhos gerenciais
Especializao Vertical
Alta
Trabalhos no especializados (ncleo operacional e unidades de apoio) Trabalhos profissionais (ncleo operacional e unidades de apoio)
Baixa
Entendido o primeiro parmetro de design, vamos ao prximo. Formalizao do comportamento Vimos que o modo se colocar em prtica a diviso do trabalho pelo parmetro de design especializao da tarefa. J o parmetro de design denominado formalizao do comportamento representa o modo se colocar em prtica o mtodo de coordenao da padronizao dos processos de trabalho. Segundo Mintzberg (2012), o comportamento pode ser formalizado por trs modos bsicos: Pela posio, em que as especificaes esto associadas prpria atividade, como em uma descrio de tarefas; Pelo fluxo de trabalho, em que as especificaes esto associadas ao trabalho, como no caso de uma listagem de ordens de impresso; Por regras, quando as especificaes so emitidas para o geral, como os vrios regulamentos presentes nos manuais das empresas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O objetivo das trs formas o mesmo: regular o comportamento das pessoas e assegurar o mtodo de coordenao por padronizao dos processos de trabalho. As organizaes que confiam, principalmente, na formalizao do
comportamento para obterem a coordenao so geralmente identificadas como burocrticas, segundo o modelo de Weber que estudamos na aula 01. As organizaes orgnicas, vistas na aula 02, so justamente as que apresentam ausncia de padronizao. Elas se caracterizam por arranjos flexveis do trabalho, baseando sua coordenao pelos mtodos de ajustamento mtuo e superviso direta, vistos hoje. Esta distino entre organizao burocrtica e orgnica pode acontecer dentro de uma mesma organizao, de forma que tenhamos uma parte dela burocrtica e outra orgnica. De modo geral, a formalizao do comportamento mais comum no ncleo operacional da organizao. Na cpula estratgica o trabalho menos formalizado e as estruturas so mais orgnicas. Treinamento e Doutrinao O terceiro parmetro de design envolve as habilidades necessrias s pessoas que ocuparo um cargo na organizao pela primeira vez. O parmetro de design treinamento o modo se colocar em prtica mtodo de coordenao da padronizao por habilidades, aquele aplicvel Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 31 o
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES nas situaes em que a padronizao por processos e por outputs no foi possvel de ser aplicada. Exemplificamos esta situao quando estudamos os mtodos de coordenao, particularmente a padronizao por habilidades. Como padronizar a forma (o processo) atravs da qual um cirurgio vai retirar o tumor de um determinado paciente? Ou as consequncias da operao sade do paciente (os outputs)? O hospital pode no padronizar a forma como o mdico vai realizar a cirurgia, mas pode (e deve) exigir que o mdico apresente seu diploma universitrio no ato da contratao. Ou seja, houve padronizao das habilidades, dos conhecimentos necessrios execuo do trabalho, j que no possvel padronizar o processo nem o resultado do trabalho. Da mesma forma, a escola pode no padronizar a forma como o professor vai conduzir a aula (processo), nem quais assuntos vai priorizar (outputs), mas pode (e deve) exigir que o professor tenha conhecimentos necessrios para lecionar. Este tipo de trabalho complexo, especializado horizontalmente mas no verticalmente j denominamos hoje de profissional. O treinamento , portanto, o parmetro de design para o exerccio do mecanismo de coordenao denominado padronizao de habilidades. Geralmente este treinamento ocorre antes do profissional entrar na
organizao, nas universidades.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Outra forma de apresentao deste parmetro a doutrinao, termo utilizado para este parmetro de design quando a prpria organizao, formalmente, socializa seus membros em seu prprio benefcio. Minrzberg (2012) ensina que boa parta desta doutrinao interna ocorre antes de a pessoa iniciar o trabalho, para assegurar que ela estaja suficientemente socializada para exibir o comportamento desejado. Algumas organizaes, inclusive, desenham programas apenas para propsitos de doutrinao, como acontece com candidatos recm-formados por programas MBA que so encaminhados aos programas de treinamento (doutrinao) das organizaes. Frequentemente tal doutrinao complementada por programas destinados a reforar a devoo do funcionrio organizao, como eventos sociais e palestras. Mintzberg (2012) tambm diz que os programas de doutrinao in-house so particularmente importantes quando as tarefas so sensveis ou remotas, como acontece com um gerente que vai assumir uma subsidiria em outro pas e com os embaixadores de forma geral.
Pessoal, vistos, ento, os trs primeiros parmetros de design (especializao, formalizao, treinamento e doutrinao), vamos fazer uma relao entre eles e o binmio diviso do trabalho/coordenao:
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Parmetro de Design Especializao da tarefa Formalizao do Comportamento Treinamento e Doutrinao ? ? ?
Impacto Diviso do Trabalho Mtodo de coordenao: padronizao dos processos de trabalho Mtodo de coordenao: padronizao dos processos de trabalho Mtodo de coordenao: ajustamento mtuo Mtodo de coordenao: Superviso Direta Mtodo de coordenao: Padronizao dos outputs
O quadro que elaborei acima til por dois motivos: mostra a relao entre os parmetros de design e os mtodos de coordenao; e mostra que, dos cinco mtodos, trs ainda veremos no curso, atravs de outros parmetros de design. Adianto que os parmetros de design que impactaro os outros trs mtodos fazem parte dos dois grupos que veremos na aula 04, por isso a tabela s ficar completa na prxima aula. Continuando nossa anlise sobre os trs primeiros parmetros que estudamos hoje, percebemos dois tipos bsicos de trabalhadores que podem figurar no ncleo operacional da figura proposta por Mintzberg:
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Um tipo de operador o no especializado, como o montador de hamburgers que, pelo fato de ter uma funo com baixa exigncia de conhecimentos tcnicos, pode ser controlado pela formalizao do comportamento, nas trs formas que vimos acima (pela posio, pelos fluxos de trabalho e pelas regras). Usando os conhecimentos que aprendemos acima, o trabalho deste tipo de operador muito especializado tanto horizontalmente como verticalmente, o mtodo de coordenao utilizado a padronizao do processo e o tipo de organizao normalmente a burocrtica.
O outro tipo de operador o profissional, como o mdico e o professor, cujo trabalho complexo, especializado na dimenso horizontal, mas no na vertical (eles controlam o prprio trabalho), e para os quais o mtodo de coordenao a ser utilizado, em virtude da natureza de suas funes, no pode ser a padronizao dos processos, nem dos outputs, mas sim das habilidades, e portanto o treinamento e a doutrinao so os parmetros de design correspondentes, ou seja, a padronizao garantida exigindo-se dos Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 35
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES profissionais a comprovao de que foram devidamente treinados (formados) nas instituies pertinentes (universidades, por exemplo). Mintzberg (2012) diz que isso sugere que a formalizao e o treinamento so, basicamente, substitutos. Dependendo formalizao do trabalho do em questo, de a organizao pode ou control-lo
diretamente mediante procedimentos e regras prprias, atravs do parmetro (caso montador hamburgers), indiretamente, contratando profissionais devidamente treinados (mdico e professor). Vamos agora estudar mais um grupo dos parmetros de design. Design do sistema de tomada de deciso Oliveira (2005) ensina que a centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. O mesmo autor ensina que a descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos. Mintzberg (2012) ensina que a centralizao o meio mais seguro de coordenar a tomada de deciso na organizao. Quais so as razes que levam uma organizao a centralizar ou
descentralizar sua estrutura, ou seja, a concentrar o poder decisrio na alta administrao ou distribuir o poder para tomada de decises nos nveis hierrquicos inferiores?
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Uma razo que nem todas as decises e informaes podem ser processadas em nico indivduo, pois fsica e mentalmente impossvel. Outra razo que a descentralizao permite organizao responder rapidamente s condies locais. Uma ltima razo que ela constitui um estmulo para a motivao, pois os indivduos em posies hierrquicas inferiores tero mais autonomia para realizar seu trabalho. Mintzberg (2012) distingue dois tipos de descentralizao: a vertical e a horizontal. A descentralizao vertical tem a ver com a disperso do poder formal cadeia abaixo da autoridade de linha. A descentralizao horizontal tem a ver com a extenso em que os no gerentes controlam os processos de deciso, ou seja, o poder pode estar formalmente nas mos de um gerente, mas informalmente nas mos de um gerente de um rgo de apoio como, por exemplo, o setor jurdico de uma fbrica. O poder de demitir um funcionrio pode estar nas mos do gerente, mas o conhecimento jurdico para dizer se esta ser a melhor deciso est na cabea dos advogados que apoiam os gerentes. Outros conceitos importantes so o de descentralizao seletiva e
descentralizao paralela. A descentralizao seletiva pode ser necessria porque nem sempre o poder sobre todas as decises passado linha abaixo. H ento uma seleo sobre determinados tipos de decises que sero descentralizadas, e outras no. Por Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 37
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES exemplo, as decises financeiras para os nveis inferiores. A descentralizao paralela diz respeito disperso do poder para muitos tipos de decises no mesmo local. Na prxima aula, veremos como acontecem os agrupamentos das pessoas que trabalham nas organizaes (departamentalizao). Uma das formas de departamentalizar dividir a organizao em unidades autnomas. Poderamos ter, por exemplo, uma diviso de calados e uma de roupas em determinada indstria, onde cada diviso decide sobre seus prprios processos de produo, marketing e finanas. H, neste caso, a descentralizao paralela do poder, da alta cpula para cada uma dessas divises, que esto no mesmo nvel. Tambm importante fazer a distino entre descentralizao e delegao. Enquanto a descentralizao a distribuio do poder ao longo de toda a cadeia hierrquica, a delegao, segundo Oliveira (2005), a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para um subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada. Enquanto a descentralizao, portanto, geral, atingindo toda a organizao, a delegao especfica, de apenas um nvel para outro, ou de um chefe para um subordinado. A delegao mais informal, tendo um carter temporrio, enquanto a descentralizao formal, portanto mais estvel no tempo. Observemos o quadro abaixo, com as principais diferenas sintetizadas por Oliveira (2005): Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 38 podem ficar centralizadas na cpula
estratgica, enquanto as decises sobre produo podem ser descentralizadas
Descentralizao
Ligada ao cargo Geralmente, atinge vrios nveis hierrquicos Carter mais formal Menos pessoal Mais estvel no tempo
Delegao
Ligada pessoa Atinge um nvel hierrquico Carter mais informal Mais pessoal Menos estvel no tempo
Configuraes das organizaes
Pessoal, os elementos que estudamos hoje mtodos de coordenao e parmetros de design se juntam aos fatores situacionais para formar cinco configuraes naturais de organizaes, conforme a lio de Mintzberg (2012).
Como falei, completaremos o estudo dos parmetros de design na prxima aula, alm dos fatores situacionais, mas vamos agora dar uma passada no futuro (como um flashforward do seriado Lost), para vermos logo quais so esses cinco tipos bsicos de organizao e suas caractersticas.
Na aula 04, faremos um flashback e veremos os outros parmetros que contribuem para a formao dos cinco tipos de organizao propostos por Mintzberg (2012).
Os cinco tipos so os seguintes:
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Configurao estrutural
Primeiro mecanismo de coordenao
Parte-chave da organizao
Tipo de descentralizao
Estrutura simples Burocracia mecanizada Burocracia Profissional Forma Divisionalizada Adhocracia
Superviso Direta Formalizao dos processos de trabalho Padronizao das habilidades Padronizao dos outputs Ajustamento mtuo
Cpula estratgica Tecnoestrutura Ncleo operacional Linha Intermediria Assessoria de Apoio
Centralizao vertical e horizontal Descentralizao horizontal limitada Descentralizao vertical e horizontal Descentralizao vertical limitada Descentralizao seletiva
Vejam que para entender as caractersticas das cinco configuraes estruturais precisaremos de conceitos que j estudamos hoje, como: Os mtodos de coordenao (ajustamento mtuo, superviso direta, padronizao dos processos de trabalho, padronizao dos outputs e padronizao das habilidades); As partes-chave das organizaes, que Mintzberg props no grfico abaixo:
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Os tipos de descentralizao, horizontal e vertical. que em cada configurao (estrutura simples, burocracia
Percebam
mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia) predomina um tipo de mtodo de coordenao, uma parte-chave da organizao e uma forma de descentralizao. Mas como explicar ento porque em determinada configurao parte-chave predomina da certo tipo e de certa mtodo forma de de coordenao, certa organizao
descentralizao? Mintzberg (2012) diz que a organizao exerce cinco tipos de fora em cinco direes diferentes, cada qual para uma das partes da organizao, conforme a figura abaixo
Fora para centralizar Fora para padronizar
Fora para colaborar
Fora para fragmentar
Fora para profissionalizar
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O autor diz que a maioria das organizaes experimenta os cinco tipos de fora. Entretanto, na extenso em que as condies favoream uma em relao s outras, a organizao levada a estruturar-se de acordo com uma das configuraes. Deste modo, a cpula estratgica na figura acima exerce uma fora para a centralizao, o que lhe permite manter controle sobre a tomada de deciso. Isto obtido pelo mtodo de coordenao da superviso direta. Na extenso em que as condies favoream essa fora, surge a configurao denominada Estrutura Simples. A tecnoestrutura, onde esto, como vimos hoje, os analistas que pensam em como o trabalho deve ser realizado, propondo formas de padroniz-lo, exerce fora para a padronizao, principalmente a padronizao dos mtodos de trabalho, que a mais rigorosa, por mexer em como o trabalho do operador dever ser feito. Representa uma fora em direo descentralizao limitada. Na extenso em que as condies favoream essa fora, a configurao toma a forma de Burocracia Mecanizada. J os trabalhadores que esto no ncleo operacional da figura acima, as pessoas responsveis por entregar os produtos e servios de que os clientes necessitam, procuram minimizar a influncia dos administradores sobre seus trabalho. Tanto a influncia dos gerentes, que esto na rea de linha intermediria da figura, como a influncia dos analistas que esto na tecnoestrutura. Eles promovem, portanto, a descentralizao vertical e horizontal. Quando conseguem, trabalham com relativa autonomia, adotando as forma de coordenao que sejam necessrias, mediante a padronizao das habilidades (caso dos mdicos e professores que vimos hoje). Assim, esses operadores exercem fora em direo ao profissionalismo, para a adoo de treinamento externo que amplia suas habilidades. Na extenso em que as Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 42
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES condies favoream essa fora, a configurao toma a forma de Burocracia Profissional. Os gerentes da linha intermediria tambm procuram autonomia, mas a obtm retirando poder da cpula estratgica e, se necessrio, do ncleo operacional, para concentr-lo em suas prprias unidades. Eles favorecem a descentralizao vertical limitada. Como resultado, exercem uma fora em direo fragmentao da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar suas prprias decises, restringindo a coordenao padronizao dos outputs. Na extenso em que as condies favoream essa fora, tem-se a Forma Divisionalizada. J a assessoria de apoio, que fica do lado direito da figura, consegue maior influncia na organizao no quando seus membros so autnomos, mas quando sua colaborao necessria para a tomada de deciso. o exemplo que vimos do departamento jurdico que ajuda o gerente a tomar uma deciso. Isto ocorre quando a organizao estruturada em constelaes de trabalho nas quais o poder descentralizado seletivamente e que so livres para coordenar intra e entre si por ajustamento mtuo. Na extenso em que a coordenao favorea essa fora em direo colaborao dos assessores de apoio, a organizao adota a configurao de Adhocracia.
Entendidos
os
motivos
que
levam
formao
de
cada
uma
dessas
configuraes, vamos ver as principais caractersticas de cada uma delas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Estrutura simples
Estrutura simples
Principal mecanismo de coordenao Parte-chave da organizao Superviso Direta Cpula Estratgica
Principais parmetros de design
Centralizao, estrutura orgnica
Fatores situacionais
Organizao jovem e pequena, sistema tcnico sem sofisticao, ambiente simples e dinmico, possibilidade de hostilidade extrema ou forte necessidade de poder do executivo principal
A Estrutura Simples, como o prprio nome diz, tem pouca estrutura, poucos assessores de apoio, diviso do trabalho no rigorosa, diferenciao mnima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. orgnica, no sentido contrrio burocracia, justamente pela falta de padronizao. A coordenao da Estrutura Simples feita na maior parte por Superviso Direta. O poder tende a estar centralizado nas mos do executivo principal, o que faz com que a cpula estratgica seja parte-chave da organizao para este tipo de configurao. A estrutura realmente simples, consistindo de forma frequente em pouco mais de uma cpula estratgica de uma pessoa e um ncleo operacional orgnico. Este seria o caso do pequeno restaurante de sushi do Sr. X e seus funcionrios. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 44
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A maioria das organizaes passa pela Estrutura Simples em seus anos de formao. A empresa empreendedora a melhor ilustrao da configurao de Estrutura Simples. Outra caracterstica da Estrutura Simples o seu forte sentido de misso, tendo em vista que muitas pessoas gostam de trabalhar em uma organizao pequena e pessoal. Entretanto, outras pessoas percebem a estrutura simples como altamente restritiva.
Burocracia Mecanizada
Burocracia Mecanizada
Principal mecanismo de coordenao Parte-chave da organizao Padronizao dos processos de trabalho Tecnoestrutura Formalizao do comportamento, especializao das tarefas horizontal e vertical, geralmente agrupamento funcional, unidade operacional de grande dimenso, centralizao vertical e descentralizao horizontal ilimitada, planejamento das aes Organizao antiga, sistema tcnico regulado e no automatizado, ambiente simples e estvel, controle externo.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Mintzberg (2012) d como exemplos de organizaes com estrutura de Burocracia Mecanizada, entre outros, o correio nacional, uma companhia area e uma empresa automobilstica. O que elas tem em comum? Seu trabalho operacional, rotineiro, na maior parte simples e repetitivo. Como resultado, seus processos de trabalho so altamente padronizados. A estrutura de Burocracia Mecanizada a mais prxima quele modelo descrito por Max Weber que ns estudamos na aula 01, com regulamentos e normas impessoais definindo todos os aspectos relativos ao funcionamento da organizao e ao comportamento das pessoas. A Burocracia Mecanizada caracteriza-se, portanto, pelas atividades rotineiras e repetitivas no ncleo operacional (como a montagem de hamburgers), sendo este o motivo pelo qual o mtodo de coordenao da padronizao dos processos de trabalho o mais utilizado, sendo materializado pelo parmetro de design da formalizao do comportamento, que estudamos hoje. Em razo de a Burocracia Mecanizada depender principalmente da
padronizao de seus processos de trabalho operacionais por meio da coordenao, a tecnoestrutura (lado esquerdo da figura que vimos acima), que abriga os analistas que pensam sobre o trabalho e que propem a padronizao, emerge como a parte-chave da estrutura. Outras caractersticas da Burocracia Mecanizada so ser a estrutura que mais enfatiza a diviso do trabalho e a diferenciao entre as unidades, ser uma estrutura com muita nfase no controle, ser uma estrutura encontrada em ambientes simples e estveis. Por estar enrijecida pela quantidade de normas e regulamentos, h pouca comunicao informal e o mtodo de ajustamento mtuo pouco utilizado. Quando alguma coisa foge do previsto na padronizao dos seus processos (que o mtodo de coordenao mais utilizado nesta estrutura), s lhe resta usar a superviso direta, jogando a deciso sobre o problema para a cpula estratgica. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 46
Burocracia Profissional
Burocracia Profissional
Principal mecanismo de coordenao Parte-chave da organizao Padronizao de habilidades Ncleo Operacional Treinamento, especializao horizontal das tarefas, descentralizao vertical e horizontal
Ambiente complexo e estvel, sistema tcnico no regulado.
A Burocracia Profissional baseia-se na coordenao por meio da padronizao de habilidades e em seus parmetros de design que estudamos hoje, o treinamento e a doutrinao. Hoje durante a aula falamos deste tipo de estrutura, quando falamos de organizaes que possuem em seu ncleo operacional atividades complexas, realizadas por profissionais altamente treinados, como mdicos e professores, nas quais os mtodos de coordenao por processos e outputs ficam dificultados, sendo a padronizao das habilidades o mtodo mais adequado.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Enquanto a Burocracia Mecanizada gera seus prprios padres (a
tecnoestrutura desenha os padres de trabalho de seus operadores e seus gerentes de linha os impem), os padres da Burocracia Profissional tem origem fora de sua prpria estrutura, nas associaes que renem seus operadores e seus colegas de profisso. As associaes que renem os mdicos, por exemplo, estabelecem padres universais, que asseguram ser ensinados pelas universidades e usados por todos da profisso. O parmetro de design do treinamento nas universidades , portanto, a forma de garantir a coordenao na Burocracia Profissional, atravs da padronizao das habilidades. A apresentao do diploma garante que aqueles profissionais receberam o treinamento necessrio. Isto ocorre por ser difcil padronizar processos e outputs (difcil padronizar o mtodo e os produtos do mdico e do professor, como cirurgias e aulas, por exemplo). Do mesmo modo, os mtodos de coordenao por ajustamento mtuo e superviso direta so inadequados nets tipo de estrutura, pois ferem a autonomia do profissional (imagine o gerente do hospital querendo opinar sobre os procedimentos que o mdico deve aplicar a determinado paciente). Enquanto a Burocracia Mecanizada baseia-se na autoridade de natureza hierrquica (o poder do cargo), a Burocracia Profissional enfatiza a autoridade de natureza profissional (o poder do conhecimento especializado).
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Forma Divisionalizada
Forma Divisionalizada
Principal mecanismo de coordenao Parte-chave da organizao Padronizao dos outputs Linha intermediria Agrupamento baseado no mercado, sistema de controle de desempenho, descentralizao vertical limitada Mercados diversificados (particularmente produtos ou servios), empresa antiga e de grande porte, necessidade de poder dos gerentes intermedirios
As estruturas em Forma Divisionalizada so organizadas em divises, com um escritrio central. Confiam na base de mercado para agrupar as unidades no topo da linha intermediria. As divises so criadas conforme os mercados que atendem e, depois, assumem o controle sobre as funes operacionais exigidas para servir a esses mercados. Cada diviso tem suas prprias atividades de compras, engenharia, produo e marketing. J que as divises tm tanta autonomia, para que o escritrio central possa manter controle sobre elas, utiliza o mtodo de coordenao da padronizao
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES dos outputs, controlando o desempenho de cada diviso pelos resultados frente s metas acordadas. Adhocracia
Adhocracia
Principal mecanismo de coordenao Ajustamento mtuo Assessoria de apoio (na Adhocracia Administrativa); junto ao ncleo operacional na Adhocracia Profissional Instrumentos de interligao, estrutura orgnica, descentralizao seletiva, especializao horizontal do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si Ambiente complexo e dinmico (s vezes diferente), jovem (especialmente a Adhocracia Profissional), sistema tcnico sofisticado e frequentemente automatizado (na Adhocracia Administrativa)
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Nenhuma das configuraes anteriores capaz de lidar com inovao sofisticada, exigida por organizaes como uma agncia espacial, exemplo dado por Mintzberg (2012). O autor diz que a Estrutura Simples pode inovar, mas apenas de forma relativamente simples. As Burocracias Mecanizadas e Profissionais so estruturas de desempenho, no de soluo de problemas. So desenhadas para aperfeioar programas padronizados, no inventar novos. A Adhocracia uma estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao de comportamento. uma estrutura que tende a agrupar especialistas de unidades funcionais para propsitos da organizao interna divididos em pequenas equipes de projeto, baseadas no mercado, que visam a elaborao de um trabalho especfico. O autor ensina que inovar significa romper padres, portanto a organizao inovadora no pode confiar em qualquer forma de padronizao para a coordenao. Deve evitar todas as armadilhas da estrutura burocrtica, notadamente as ntidas divises do trabalho, a ampla diferenciao das unidades, os comportamentos altamente formalizados e a nfase nos instrumentos de planejamento e controle. A Adhocracia adequada inovao por permitir a flexibilidade de
comportamentos necessria mudana. A Adhocracia, ao contrrio das organizaes tradicionais, une esforos em equipes multidisciplinares, cada uma formada em torno de um projeto de inovao especfico.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Na aula 02, vimos que, para Burns e Stalker, h dois tipos de organizao: as mecansticas e as orgnicas. O sistema mecanicista apropriado para organizaes que operam em condies ambientais estveis e o sistema orgnico apropriado para organizaes que operam em condies ambientais de mudana e inovao.
Enquanto as organizaes mecanicistas se caracterizam por estruturas burocrticas baseadas em rgida diviso do trabalho, pela centralizao, hierarquia de autoridade rgida e predomnio de integrao vertical entre superior e subordinado, as organizaes orgnicas se caracterizam por apresentarem estruturas organizacionais flexveis, com pouca diviso de trabalho, pela descentralizao das decises, pela hierarquia flexvel e pela maior confiabilidade das comunicaes informais.
Adhocracia
uma
organizao
orgnica
por
excelncia.
alta
descentralizao que d autonomia s equipes multidisciplinares colabora para lidar com o desafio de inovar para atender ao ambiente instvel e dinmico. Outro ponto importante saber a diferena entre Adhocracia Profissional, que, segundo Mintzberg (2012), inova e soluciona os problemas de interesse direto de seus clientes, como uma agncia de propaganda criativa; e a Adhocracia Administrativa, que assume projetos em seu prprio benefcio, ou seja, as equipes trabalham em projetos que geraro produtos para a prpria organizao
Pessoal, chegou a hora das questes!
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Depois de todo o trabalho terico, chegou a hora de por em prtica os conceitos slidos que construmos hoje! E a, t pronta? T pronto? Vamos pra luta!
1. (ESAF/MDIC/2012) Os arqutipos estruturais de Mintzberg incluem:
a) Estrutura complexa. Aristocracia profissional. Adhocracias. b) Burocracia divisionalizada. Burocracia profissional. Apocracias. c) Burocracia mecanizada. Hierarquia profissional. Protocracias. d) Burocracia descentralizada. Burocracia contingencial. Meritocracias. e) Burocracia mecanizada. Burocracia profissional. Adhocracias. Comentrios: Esta questo da ESAF daquelas que premiam o concurseiro preparado, pois simples para quem estudou e uma castigo para quem no se preparou em alto nvel. A questo ento simples, mas s a responde quem conhece os cinco tipos de configurao de organizaes propostos por Mintzberg, o que o nosso caso. Revisemos um quadro que utilizamos na aula de hoje:
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Configurao estrutural
Primeiro mecanismo de coordenao
Tipo de descentralizao
Estrutura simples Burocracia mecanizada Burocracia Profissional Forma divisionalizada Adhocracia
Superviso Direta Formalizao dos processos de trabalho Padronizao das habilidades Padronizao dos outputs Ajustamento mtuo
Cpula estratgica Tecnoestrutura Ncleo operacional Linha Intermediria Assessoria de Apoio
Centralizao vertical e horizontal Descentralizao horizontal limitada Descentralizao vertical e horizontal Descentralizao vertical limitada Descentralizao seletiva
A resposta, portanto, a letra e. Resposta: letra e
2. (ESAF/2009/MPOG) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 54
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES humanos e sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada. Comentrios: Analisemos os itens:
a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. Item correto. Este exatamente o caso das adhocracias, que so organizaes orgnicas por excelncia, que precisam da flexibilidade necessria para lidar de forma permanente com o desafio de inovar.
b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. Este o item incorreto. Como vimos hoje, a Burocracia Mecanizada a estrutura equivalente ao modelo proposto por Max Weber na Teoria da Burocracia. Sua estrutura adequada para ambientes estveis, e no dinmicos, que exigem inovao.
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c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. Item correto. Cada uma das cinco configuraes que estudamos possui uma determinada disposio dos itens citados na questo. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. Este item, correto, est totalmente coerente com a nossa justificativa para o erro da alternativa b. Realmente, a Burocracia Mecanizada adequada para ambientes estveis. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada. Item correto. Como estudamos hoje, a Burocracia Mecanizada apresenta uma estrutura rgida baseada em grande quantidade de normas e regulamentos e verticalizada por se basear na hierarquia. Resposta: letra b 3. (ESAF/2006/ENAP) Indique se as frases so verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale a opo correta. ( ) A descentralizao um processo de concentrao do poder de execuo em uma pessoa ou grupo de pessoas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES ( ) Uma organizao centralizada indica que o poder de deciso se concentra no dono da empresa ou na sua diretoria. ( ) A centralizao um processo de delegao do poder de deciso para os nveis operacionais da hierarquia organizacional. ( ) Uma organizao descentralizada se caracteriza pela delegao de poder de deciso para os seus nveis operacionais. ( ) Pela delegao do poder de execuo os gerentes de filiais tomam decises sobre, por exemplo, preos de venda e campanhas de publicidade. a) b) c) d) e) V, V, F, F, V F, V, F, V, F F, F, V, V, V V, V, V, F, F V, F, V, V, F
Comentrios: Analisemos os itens:
descentralizao
um
processo
de
concentrao do poder de
execuo em uma pessoa ou grupo de pessoas. Item incorreto. Vimos hoje que a descentralizao justamente o oposto do que afirma o item, ou seja, distribui o poder para a tomada de deciso o longo dos nveis hierrquicos da organizao.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES ( ) Uma organizao centralizada indica que o poder de deciso se concentra no dono da empresa ou na sua diretoria. Item correto. Este o conceito de centralizao que estudamos hoje. Centralizar, portanto, concentrar o poder de tomar decises nos nveis mais altos dos organogramas das organizaes. ( ) A centralizao um processo de delegao do poder de deciso para os nveis operacionais da hierarquia organizacional. Item incorreto. Centralizar concentrar poder, no distribu-lo.
( ) Uma organizao descentralizada se caracteriza pela delegao de poder de deciso para os seus nveis operacionais. Item correto. A distribuio do poder aos nveis operacionais, dando autonomia s pessoas que executam o trabalho, caracteriza as organizaes descentralizadas. ( ) Pela delegao do poder de execuo os gerentes de filiais tomam decises sobre, por exemplo, preos de venda e campanhas de publicidade. O caso no de delegao, mas de descentralizao, que mais estvel no tempo. Sendo mais especfico, o caso de descentralizao paralela, que estudamos hoje. Resposta: letra b
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 4. (ESAF/2006/CGU) O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma organizao para ser mais bem-sucedida, a depende de alguns correta. condicionantes. a) b) Assinale resposta
Ambiente externo estvel e permanente prprio de estruturas orgnicas. Ambiente externo instvel e dinmico prprio de estruturas
mecanistas. c) As organizaes que produzem em massa tendem a adotar estruturas
orgnicas. d) As organizaes sujeitas diferenciao necessitam de um esforo maior
de integrao. e) Ambiente externo diferenciado exige produo contnua,
padronizao e automao. Comentrios: Analisemos os itens:
a)
Ambiente externo estvel e permanente prprio de estruturas orgnicas.
Item incorreto. Vimos hoje que as estruturas orgnicas, como a Adhocracia, so adequadas a ambientes instveis, que exigem reprogramao e inovao constante.
b)
Ambiente externo instvel e dinmico prprio de estruturas
mecanistas. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item incorreto, pois inverteu tambm os conceitos, como ocorreu na alternativa a. Na verdade, as estruturas mecansticas so prprias para ambientes estveis.
c)
As organizaes que produzem em massa tendem a adotar estruturas
orgnicas. Item incorreto. As estruturas orgnicas so mais adequadas para produzir produtos nicos, diferentes, inovadores, por encomenda, e no para produzir em grande quantidade outputs padronizados. d) As organizaes sujeitas diferenciao necessitam de um esforo maior
de integrao. Este o item correto. Na aula de hoje, ficou sedimentada a ideia que quanto maior a diferenciao (diviso do trabalho), maior a necessidade de integrao (coordenao).
e)
Ambiente
externo
diferenciado
exige
produo contnua,
padronizao e automao. Item incorreto. A produo contnua e padronizada se relaciona com ambientes externos estveis e permanentes. Resposta: letra d
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 5. (ESAF/2005/STN) Pesquisa de Burns e Stalker mostrou que h uma relao entre ambiente externo e prticas administrativas, identificando dois modelos: mecanicista e orgnico. Identifique a opo correta.
a) Atividades submetidas a alto grau de incerteza tendem a adotar um modelo orgnico. b) Reduzido nvel de especializao e ampla participao so caractersticas do modelo mecanicista. c) Regras e procedimentos bem definidos e uniformidade da estrutura so aspectos prprios do modelo orgnico. d) Atividades submetidas a alto grau de certeza tendem a adotar um modelo orgnico. e) Amplitude de controle e nveis de autoridade so dimenses para avaliar o ambiente externo organizao. Comentrios: Esta questo da ESAF cita a pesquisa de Burns e Stalker, que vimos na aula 02, quando estudamos a Teoria da Contingncia e tambm hoje, quando vimos a configurao denominada Adhocracia, que orgnica por excelncia, nos termos da citada pesquisa. Basicamente, a pesquisa diz que h dois tipos de organizao: as mecansticas e as orgnicas. O sistema mecanicista apropriado para organizaes que operam em condies ambientais estveis e o sistema orgnico apropriado
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES para organizaes que operam em condies ambientais de mudana e inovao.
Enquanto as organizaes mecanicistas se caracterizam por estruturas burocrticas baseadas em rgida diviso do trabalho, pela centralizao, hierarquia de autoridade rgida e predomnio de integrao vertical entre superior e subordinado, as organizaes orgnicas se caracterizam por apresentarem estruturas organizacionais flexveis, com pouca diviso de trabalho, pela descentralizao das decises, pela hierarquia flexvel e pela maior confiabilidade das comunicaes informais.
Revistos conceitos fundamentais, vamos analisar cada um dos itens da questo da ESAF:
a) Atividades submetidas a alto grau de incerteza tendem a adotar um modelo orgnico. Esta j a alternativa correta! Ambientes instveis, dinmicos, que exigem inovao das organizaes tendem a adotar um modelo orgnico, flexvel, baseado na comunicao informal ou no mtodo de coordenao por ajustamento mtuo, que estudamos hoje. Vamos aos demais itens.
b) Reduzido nvel de especializao e ampla participao so caractersticas do modelo mecanicista.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item incorreto. No modelo mecanicista h muita diviso do trabalho e especializao, alm de centralizao do poder decisrio. c) Regras e procedimentos bem definidos e uniformidade da estrutura so aspectos prprios do modelo orgnico. Item incorreto. Vimos desde a aula 01, quando estudamos a Teoria da Burocracia, que o modelo burocrtico aquele baseado em grande quantidade de normas, procedimentos e rigidez na estrutura, e no o orgnico. d) Atividades submetidas a alto grau de certeza tendem a adotar um modelo orgnico. Incorreto. Os modelos orgnicos, como a configurao da Adhocracia, so adequados para ambientes de incerteza e instabilidade. e) Amplitude de controle e nveis de autoridade so dimenses para avaliar o ambiente externo organizao. Item incorreto. Na aula 04, quando formos estudar a departamentalizao, veremos que os fatores citados na alternativa se referem ao ambiente interno das organizaes. Resposta: letra a
6.
(CESPE/2011/EBC)
Uma
organizao
pode
adotar
estrutura
organizacional mecanicista ou orgnica; esta ltima mais utilizada em ambientes estveis, com bastante segurana, previsibilidade para tomada de deciso, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 63
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios: Item incorreto do CESPE, que ajuda a consolidar o conhecimento sobre a pesquisa de Burns e Stalker que dividiu as organizaes em modelos burocrticos e orgnicos. Como vimos, o modelo utilizado em ambientes estveis, com bastante segurana, previsibilidade para tomada de deciso e onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas o burocrtico. Resposta: errado 7. (FCC/2006/BACEN) Estrutura altamente orgnica, com pouca
formalizao do comportamento; especializao do trabalho altamente horizontalizada; tendncia a agrupar especialistas; adoo da descentralizao seletiva das equipes localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Trata-se de estrutura organizacional do tipo a) estrutura simples b) matricial. c) divisionalizada. d) burocrtica mecanizada. e) adhocrtica. Comentrios: Esta questo da FCC uma verdadeira aula sobre a Adhocracia.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A essncia da Adhocracia justamente esta integrao entre as pessoas da organizao, horizontal. A estrutura de modelo orgnico faz com que a Adhocracia seja a configurao ideal para lidar com a incerteza e a necessidade de inovao constante. Resposta: letra e o que caracteriza descentralizao no s vertical como
8. (CESGRANRIO/2010/PETROBRAS) Uma pequena rede de postos de combustvel pode manter uma estrutura simples somente at o momento em que comeam a surgir problemas de coordenao e controle, dado ao rpido crescimento das vendas e incorporao de novos postos. PORQUE O crescimento das vendas torna necessria a criao de uma estrutura funcional com gerentes de nvel mdio (por exemplo, de contabilidade e RH) que acelerem as decises e aes funcionais adequadas s estratgias do negcio nico. A esse respeito, conclui-se que a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios: Esta questo da CESGRANRIO excelente, pois mostra o quo necessrio foi ns termos trabalhando com tantos detalhes a relao entre diviso do trabalho (diferenciao) e coordenao (integrao). Assim como no exemplo do sushiman que utilizamos na aula, que precisou contratar mais pessoas e sair do operacional para supervisionar a equipe, de forma a atender o volume de clientes que havia aumentado, a estrutura criada para atender o aumento das vendas da rede de postos de combustvel da questo justifica que a estrutura simples s pode ser mantida at o momento em que comeam a surgir problemas de coordenao. Vimos na aula que, medida que as organizaes aumentam em tamanho e em complexidade, aumenta tambm a necessidade de coordenao para integrar todos os esforos, sendo que os mtodos de coordenao aumentam de sofisticao, indo do ajustamento mtuo at a padronizao de habilidades. Resposta: letra a
9. (CESGRANRIO/2010/PETROBRAS) Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da direita.
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a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III P c) I - R, II - P, III S d) I - S, II - R, III Q e) I - P, II - Q, III R Comentrios: Esta questo um prmio para os que estudaram em alto nvel. Vimos com detalhes as configuraes propostas por Mintzberg, portanto aquelas figuras da questo no so novidade. Baseados no conhecimento que construmos na aula de hoje, percebemos que o item I Estrutura Burocrtica refere-se a organizaes com lo s caractersticas apresentadas na letra Q. processos altamente padronizados pela sua tecnoestrutura, portanto podemos relacion-
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Percebam que a questo no fez distino entre a Burocracia Mecanizada e a Burocracia Profissional, que estudamos tambm hoje. Continuando, percebemos que o item II Estrutura Diversificada ou Forma Divisionalizada, nos termos propostos por Mintzberg, relaciona-se s caractersticas apresentadas na letra R, pois, como vimos, baseada em divises autnomas, cada uma com sua prpria estrutura, e coordenadas por desempenho atravs de um escritrio central, ou seja, no h um controle dos meios, e sim dos fins. O mtodo de coordenao a nossa j conhecida padronizao dos outputs. J o item III Estrutura Adhocrtica relaciona-se s caractersticas apresentadas na letra P, pois, como vimos hoje com detalhes, as estruturas adhocrticas, orgnicas por excelncia, so adequadas para ambientes instveis e dinmicos, que exigem capacidade de reprogramao e inovao permanente. Na Adhocracia h grande descentralizao tanto vertical quanto horizontal, e portanto menos distino entre rgos de linha e de assessoria, que trabalham integrados.
Resposta: letra b 10. (CESPE/2010/ABIN) Considera-se descentralizada a estrutura
organizacional com pouca distribuio de poder, tipo de estrutura que beneficia os nveis hierrquicos mais baixos. Comentrios: Item incorreto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Estudamos hoje que a descentralizao a distribuio do poder de tomar decises, ao longo da estrutura organizacional. Por outro lado, centralizada a estrutura que concentra o poder decisrio nos rgos superiores. Resposta: errado 11. (FCC/2006/BACEN) Henry Mintzberg define que a estrutura
organizacional de uma empresa envolve duas exigncias fundamentais: a diviso do trabalho em tarefas distintas e a realizao da coordenao entre essas tarefas. A coordenao provou ser um trabalho mais complicado, que envolve vrios meios, denominados mecanismos de coordenao. Os mecanismos de coordenao definidos so cinco: ajuste mtuo, superviso direta, padronizao dos processos de trabalho, padronizao dos resultados do trabalho e padronizao das habilidades dos trabalhadores.
Nessa perspectiva, correto afirmar que a) as habilidades (e o conhecimento) so padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho no especificado. b) a superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho das outras, dispensando instrues e monitoramento das aes. c) os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho no especificado ou programado. d) os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho no so especificados. e) o ajuste mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 69
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios: tima questo da FCC! O enunciado da questo comea lembrando conceitos que trabalhamos com detalhes hoje, como os de diviso do trabalho e a coordenao, que dela decorre. Sobre a coordenao, estudamos cada um dos cinco mecanismos propostos por Mintzberg e, portanto, temos a segurana para analisar cada um dos itens:
a) as habilidades (e o conhecimento) so padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho no especificado. Item incorreto. Na padronizao de habilidades, justamente o treinamento o parmetro de design que a pe em prtica. Vimos que na Burocracia Profissional esta forma de padronizao a que ganha destaque, devido complexidade do trabalho exercido por seus operadores. O tipo de treinamento sim especificado, diploma, por exemplo). e a organizao exige do
profissional a comprovao de que recebeu este treinamento (atravs do
b) a superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho das outras, dispensando instrues e monitoramento das aes. O item comea correto, quando diz que a superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho das outras, mas peca no final ao afirma que o supervisor dispensa instrues. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 70
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES justamente atravs da orientao e das instrues que o supervisor verifica se as atividades esto sendo exercidas como esperado.
c) os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho no especificado ou programado. O item incorreto apenas pelo termo no. Se retiramos a palavra no da afirmativa, ela fica correta, pois os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho especificado ou programado. A padronizao dos processos utilizada em organizaes que trabalham com atividades rotineiras e repetitivas no ncleo operacional, como no modelo de Burocracia Mecanizada, que estudamos hoje.
d) os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho
por
exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho no so especificados. Mais uma vez, o item est incorreto apenas pela palavra no que, se retirada, torna a frase correta. Vimos na aula de hoje que a padronizao dos outputs um dos mecanismos de coordenao em que as prprias sadas do sistema so padronizadas. o mecanismo de coordenao mais utilizado pela configurao de Forma Divisionalizada que estudamos hoje, em que a organizao estruturada em divises baseadas em mercados especficos, coordenadas por um escritrio central, que utiliza o sistema de desempenho para verificar o andamento das atividades.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES e) o ajuste mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. Este o item correto. Vimos hoje que o ajuste mtuo o mecanismo de coordenao mais simples, que se aplica pela comunicao informal. utilizado em estruturas orgnicas com a configurao de Estrutura Simples, que so aquelas organizaes com pouca estrutura que esto iniciando suas atividades (como o quiosque do sushiman que demos como exemplo), ou em estruturas mais sofisticas, porm tambm orgnicas, como as Adhocracias, que utilizam o ajuste mtuo como mecanismo de coordenao de seu trabalho em equipes multidisciplinares. Resposta: letra e 12. (FCC/2006/BACEN) O modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura organizacional composto por I.cpula estratgica, linha intermediria, ncleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio. II. unidade diretiva, linha de superviso ou gerncia, base operacional e assessoria. III.cpula estratgica, pessoas, tecnoestrutura, assessoria de apoio e tecnologia. IV.direo, superviso, operaes, tecnologia e sistema de informaes e assessorias.
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V. pessoas, sistemas de informaes, tecnologias e recursos. correto o que consta APENAS em a) I. b) I e II. c) III. d) IV e V. e) V. Comentrios: Esta questo da FCC premia o concurseiro preparado, por ser mais uma daquelas questes aparentemente simples, mas que s resolve quem estudou as configuraes de Mintzberg, que foi o nosso caso. Na aula, vimos a seguinte figura proposta por Mintzberg (2012):
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Podemos, portanto, responder com segurana que a alternativa correta a letra a. Resposta: letra a
13. (CESPE/2010/MPS) A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. Comentrios: Item correto do CESPE. O organograma representa a rede de relaes formais, mas no consegue expressar outras formas de interao entre pessoas e equipes, a chamada estrutura informal. A estrutura informal particularmente importante em estruturas orgnicas como a Adhocracia, em que o mtodo de coordenao por ajustamento mtuo ganha utilidade, por permitira a integrao horizontal entre linha e assessoria. Resposta: certo
14. (CESPE/2010/BACEN) A empresa Aeminium
adotou um
modelo
estrutural com as seguintes caractersticas: centralizao das decises nos dirigentes de topo; definio clara das tarefas de cada membro organizacional; treinamento e especializao dos trabalhadores na execuo das suas tarefas especficas e desenvolvimento de um manual detalhado de normas e Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 74
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES procedimentos internos. Como se classifica o modelo organizacional
desenvolvido pela Aeminium? a) Orgnico b) Mecnico c) Divisional d) Cientfico e) Matricial Comentrios: Mais uma questo que nos d a oportunidade de consolidar a diferena entre o modelo de estrutura burocrtico e o modelo orgnico. Como vimos, enquanto as organizaes mecanicistas se caracterizam por estruturas burocrticas baseadas em rgida diviso do trabalho, pela se centralizao, hierarquia de autoridade rgida e predomnio de integrao vertical entre superior e subordinado, as organizaes orgnicas caracterizam por apresentarem estruturas organizacionais flexveis, com pouca diviso de trabalho, pela descentralizao das decises, pela hierarquia flexvel e pela maior confiabilidade das comunicaes informais.
Resposta: letra b
15. (CESGRANRIO/2012/CHESF) Para usufruir das vantagens da delegao de autoridade e dos benefcios de uma empresa descentralizada, um administrador deve adotar o seguinte procedimento:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) manter as polticas e os procedimentos de forma padronizada, sem variaes entre os diversos departamentos da empresa, de modo a ter tempo para tomar decises tticas e operacionais. b) concentrar as decises nos nveis superiores, de forma que elas sejam mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando, assim, a especializao e a qualificao da alta direo. c) motivar os funcionrios e faz-los se comprometerem com tal delegao, independentemente de sua capacidade, de seu tempo e dos recursos necessrios para o bom desempenho dessa tarefa. d) permitir que as decises sejam tomadas pelos prprios executores, que, em geral, tm mais informao sobre os problemas, mas sem perder a coordenao e o controle da situao. e) aumentar o grau de formalizao da organizao, elaborando descries explcitas de tarefas e flexibilizando os procedimentos referentes aos processos de trabalho. Comentrios: A ideia fundamental na descentralizao a distribuio do poder decisrio ao longo da estrutura organizacional, permitindo que as pessoas nos nveis hierrquicos inferiores possam tomar decises. Como as pessoas que trabalha no ncleo operacional tm mais informao a respeito de problemas pontuais, descentralizar o poder de decidir lhes confere a autonomia necessria para acelerar os processos, alm de aumentar a motivao. A alternativa d, portanto, a que melhor expressa essa ideia. Resposta: letra d Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 76
16. (CESPE/2010/ABIN) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior. Comentrios: Item correto. Centralizar concentrar o poder decisrio na cpula estratgica, enquanto descentralizar distribu-lo, verticalmente e/ou horizontalmente. Resposta: certo
17. (FCC/2009/TJ-AP) Com relao s vantagens da descentralizao sobre a centralizao, assinale a afirmativa INCORRETA. a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em
complementao aos interesses da organizao como um todo. b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao. c) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e objetivos da organizao. d) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a organizao. e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios: As letras a, b, d e e expressam algumas descentralizao, que vimos na aula de hoje. Descentralizar, no entanto, tambm envolve desvantagens, e uma delas a perda da viso global, pois os trabalhadores do ncleo operacional possuem uma viso limitada da organizao, normalmente s enxergando os problemas e solues que envolvem seu prprio departamento. A resposta, portanto, a letra c. das vantagens da
Resposta: letra c
18. (CESPE/2010/MS) Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e orientao dinmica para o mercado. Comentrios: Item correto. As estruturas adhocrticas, orgncias por natureza, so adequadas para responder aos desafios impostos por mercados dinmicos, instveis, que exigem da organizao a capacidade de reprogramao e inovao constantes. Resposta: certo
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 19. (CESPE/2010/MS) A descentralizao atinge, geralmente, diversos
nveis hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um nico nvel. Comentrios: Item correto. Vimos hoje as principais diferenas entre a descentralizao e a delegao. Uma dessas diferenas que a descentralizao atinge diversos nveis hierrquicos, pois o poder distribudo ao longo da cadeia de comando, desde a cpula estratgica at o ncleo operacional. Esta distribuio do poder normalmente formalizada em normas, de forma que a descentralizao permanente no tempo. A delegao um ato pontual, em que uma unidade especfica delega uma tarefa a uma unidade hierarquicamente inferior. Alm de passada a tarefa, transferida a autoridade para decidir e a responsabilidade pela execuo da tarefa. Normalmente acontece de forma informal, por isso menos estvel no tempo que a descentralizao. Resposta: certo
20. (CESGRANRIO/2009/IBGE) O processo de delegao corresponde (ao) a) disposio dos indivduos em uma ordem, de acordo com seu poder crescente de deciso. b) localizao da autoridade de deciso prxima ao topo da organizao.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) transferncia de poder de deciso sobre tarefas especficas para posies inferiores na hierarquia. d) dever de um funcionrio desempenhar uma atividade que lhe foi atribuda. e) direito formal dos gerentes em tomar decises e alocar recursos para alcanar resultados desejados pela organizao. Comentrios: Mais uma questo para sedimentar as diferenas entre descentralizao e delegao. Como vimos, a delegao transfere o poder para decidir para um determinado nvel, sobre tarefas especficas. Esta transferncia normalmente informal e menos estvel no tempo, e a alternativa que melhor corresponde a este conceito a letra c. Resposta: letra c
isso, pessoal! Aguardo vocs na aula 04! Vamos continuar trabalhando em alto nvel! Segue abaixo a lista das questes trabalhadas hoje. Bons estudos! Grande abrao! Abelardo
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3. Lista de Questes
1. (ESAF/MDIC/2012) Os arqutipos estruturais de Mintzberg incluem:
a) Estrutura complexa. Aristocracia profissional. Adhocracias. b) Burocracia divisionalizada. Burocracia profissional. Apocracias. c) Burocracia mecanizada. Hierarquia profissional. Protocracias. d) Burocracia descentralizada. Burocracia contingencial. Meritocracias. e) Burocracia mecanizada. Burocracia profissional. Adhocracias.
2. (ESAF/2009/MPOG) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
3. (ESAF/2006/ENAP) Indique se as frases so verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale a opo correta. ( ) A descentralizao um processo de concentrao do poder de execuo em uma pessoa ou grupo de pessoas. ( ) Uma organizao centralizada indica que o poder de deciso se concentra no dono da empresa ou na sua diretoria. ( ) A centralizao um processo de delegao do poder de deciso para os nveis operacionais da hierarquia organizacional. ( ) Uma organizao descentralizada se caracteriza pela delegao de poder de deciso para os seus nveis operacionais. ( ) Pela delegao do poder de execuo os gerentes de filiais tomam decises sobre, por exemplo, preos de venda e campanhas de publicidade. a) b) c) d) e) V, V, F, F, V F, V, F, V, F F, F, V, V, V V, V, V, F, F V, F, V, V, F
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4. (ESAF/2006/CGU) O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma organizao para ser mais bem-sucedida, depende de alguns condicionantes. Assinale a resposta correta. a) b) Ambiente externo estvel e permanente prprio de estruturas orgnicas. Ambiente externo instvel e dinmico prprio de estruturas
mecanistas. c) As organizaes que produzem em massa tendem a adotar estruturas
orgnicas. d) As organizaes sujeitas diferenciao necessitam de um esforo maior
de integrao. e) Ambiente externo diferenciado exige produo contnua,
padronizao e automao.
5. (ESAF/2005/STN) Pesquisa de Burns e Stalker mostrou que h uma relao entre ambiente externo e prticas administrativas, identificando dois modelos: mecanicista e orgnico. Identifique a opo correta.
a) Atividades submetidas a alto grau de incerteza tendem a adotar um modelo orgnico. b) Reduzido nvel de especializao e ampla participao so caractersticas do modelo mecanicista.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) Regras e procedimentos bem definidos e uniformidade da estrutura so aspectos prprios do modelo orgnico. d) Atividades submetidas a alto grau de certeza tendem a adotar um modelo orgnico. e) Amplitude de controle e nveis de autoridade so dimenses para avaliar o ambiente externo organizao.
6.
(CESPE/2011/EBC)
Uma
organizao
pode
adotar
estrutura
organizacional mecanicista ou orgnica; esta ltima mais utilizada em ambientes estveis, com bastante segurana, previsibilidade para tomada de deciso, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas.
7.
(FCC/2006/BACEN)
Estrutura
altamente
orgnica,
com
pouca
formalizao do comportamento; especializao do trabalho altamente horizontalizada; tendncia a agrupar especialistas; adoo da descentralizao seletiva das equipes localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Trata-se de estrutura organizacional do tipo a) estrutura simples b) matricial. c) divisionalizada. d) burocrtica mecanizada. e) adhocrtica.
84
8. (CESGRANRIO/2010/PETROBRAS) Uma pequena rede de postos de combustvel pode manter uma estrutura simples somente at o momento em que comeam a surgir problemas de coordenao e controle, dado ao rpido crescimento das vendas e incorporao de novos postos.
PORQUE
O crescimento das vendas torna necessria a criao de uma estrutura funcional com gerentes de nvel mdio (por exemplo, de contabilidade e RH) que acelerem as decises e aes funcionais adequadas s estratgias do negcio A esse respeito, conclui-se que a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas. nico.
9. (CESGRANRIO/2010/PETROBRAS) Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da direita.
85
a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III P c) I - R, II - P, III S d) I - S, II - R, III Q e) I - P, II - Q, III - R
10.
(CESPE/2010/ABIN)
Considera-se
descentralizada
estrutura
organizacional com pouca distribuio de poder, tipo de estrutura que beneficia os nveis hierrquicos mais baixos.
11.
(FCC/2006/BACEN)
Henry
Mintzberg
define
que
estrutura
organizacional de uma empresa envolve duas exigncias fundamentais: a diviso do trabalho em tarefas distintas e a realizao da coordenao entre essas tarefas. A coordenao provou ser um trabalho mais complicado, que envolve vrios meios, denominados mecanismos de coordenao. Os mecanismos de coordenao definidos so cinco: ajuste mtuo, superviso Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 86
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES direta, padronizao dos processos de trabalho, padronizao dos resultados do trabalho e padronizao das habilidades dos trabalhadores.
Nessa perspectiva, correto afirmar que a) as habilidades (e o conhecimento) so padronizados quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho no especificado. b) a superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho das outras, dispensando instrues e monitoramento das aes. c) os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho no especificado ou programado. d) os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho no so especificados. e) o ajuste mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. 12. (FCC/2006/BACEN) O modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura organizacional composto por I.cpula estratgica, linha intermediria, ncleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio. II. unidade diretiva, linha de superviso ou gerncia, base operacional e assessoria. III.cpula estratgica, pessoas, tecnoestrutura, assessoria de apoio e tecnologia. IV.direo, superviso, operaes, tecnologia e sistema de informaes e assessorias. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 87
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES V. pessoas, sistemas de informaes, tecnologias e recursos. correto o que consta APENAS em a) I. b) I e II. c) III. d) IV e V. e) V. 13. (CESPE/2010/MPS) A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma 14. (CESPE/2010/BACEN) A empresa Aeminium adotou um modelo
estrutural com as seguintes caractersticas: centralizao das decises nos dirigentes de topo; definio clara das tarefas de cada membro organizacional; treinamento e especializao dos trabalhadores na execuo das suas tarefas especficas e desenvolvimento de um manual detalhado de normas e procedimentos internos. Como se classifica o modelo organizacional desenvolvido pela Aeminium? a) Orgnico b) Mecnico c) Divisional d) Cientfico e) Matricial
88
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 15. (CESGRANRIO/2012/CHESF) Para usufruir das vantagens da delegao de autoridade e dos benefcios de uma empresa descentralizada, um administrador deve adotar o seguinte procedimento: a) manter as polticas e os procedimentos de forma padronizada, sem variaes entre os diversos departamentos da empresa, de modo a ter tempo para tomar decises tticas e operacionais. b) concentrar as decises nos nveis superiores, de forma que elas sejam mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando, assim, a especializao e a qualificao da alta direo. c) motivar os funcionrios e faz-los se comprometerem com tal delegao, independentemente de sua capacidade, de seu tempo e dos recursos necessrios para o bom desempenho dessa tarefa. d) permitir que as decises sejam tomadas pelos prprios executores, que, em geral, tm mais informao sobre os problemas, mas sem perder a coordenao e o controle da situao. e) aumentar o grau de formalizao da organizao, elaborando descries explcitas de tarefas e flexibilizando os procedimentos referentes aos processos de trabalho. 16. (CESPE/2010/ABIN) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior.
17. (FCC/2009/TJ-AP) Com relao s vantagens da descentralizao sobre a centralizao, assinale a afirmativa INCORRETA. a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em
complementao aos interesses da organizao como um todo. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 89
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao. c) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e objetivos da organizao. d) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a organizao. e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional. 18. (CESPE/2010/MS) Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e orientao dinmica para o mercado. 19. (CESPE/2010/MS) A descentralizao atinge, geralmente, diversos
nveis hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um nico nvel.
20. (CESGRANRIO/2009/IBGE) O processo de delegao corresponde (ao) a) disposio dos indivduos em uma ordem, de acordo com seu poder crescente de deciso. b) localizao da autoridade de deciso prxima ao topo da organizao.
c) transferncia de poder de deciso sobre tarefas especficas para posies inferiores na hierarquia. d) dever de um funcionrio desempenhar uma atividade que lhe foi atribuda.
90
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES e) direito formal dos gerentes em tomar decises e alocar recursos para alcanar resultados desejados pela organizao.
4. Gabarito
1 E 11 E 2 B 12 A 3 B 13
CERTO
4 D 14 B
5 A 15 D
6
ERRADO
7 E 17 C
8 A 18
CERTO
9 B 19
CERTO
10
ERRADO
16
CERTO
20 C
5. Bibliografia
MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2012. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
91

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2. A organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas

Diferenciao (Diviso do Trabalho)

Estrutura e Dinmica das Organizaes

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Coordenao: necessidade, problemas, mtodos

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Outputs Inputs ou habilidades e conhecimentos

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Fonte: Mintzberg (2012)

Como observamos na figura, na

base da organizao est o ncleo

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Design das posies

Formalizao do comportamento Treinamento e Doutrinao

Agrupamento em unidades Design da superestrutura Tamanho da unidade

Design dos vnculos laterais

Sistema de planejamento e controle Instrumentos de vnculo

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Design das posies

Formalizao do comportamento Treinamento e Doutrinao

Analisemos, ento, cada um deles.

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Diviso do trabalho e enriquecimento da tarefa

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Especializao horizontal do trabalho (diviso do trabalho)

Dimenso horizontal do trabalho

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Especializao vertical do trabalho (diviso do trabalho)

Dimenso vertical do trabalho

Ampliao vertical do trabalho (enriquecimento do trabalho)

E o que melhor? Dividir ou ampliar o trabalho, horizontal e verticalmente?

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