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Treinamento Lean Seis Sigma Green Belt

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Um dos maiores grupos de Consultoria, Treinamento e Auditoria da Amrica Latina. Sede em So Paulo e filiais em Manaus, Buenos Aires e Santiago. Alguns nmeros do grupo: - 15 anos de existncia; - Mais de 1.900 clientes; - Capacitou mais de 170.000 profissionais; - Gerou economia de mais de R$500 milhes com projetos realizados; - Atua em 19 pases.

Atuao nas reas:

Seis Sigma

Lean / Produtividade

Gesto Empresarial

Qualidade e Sistemas de Gesto

Meio Ambiente

Segurana e Sade Ocupacional

Desenvolvimento Humano e Organizacional

Gesto da Inovao

Jogos Empresariais

Gerao de Contedo

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Nome e cargo Responsabilidades do cargo e experincia com a metodologia Expectativas

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O instrutor definir os horrios de incio, intervalo, almoo e encerramento para atender as necessidades da classe.

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Esses so os tpicos a serem abordados neste primeiro mdulo.

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Responda as perguntas a seguir: O que melhoria contnua? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ O que Seis Sigma? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ O que Lean? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ O que Lean Seis Sigma? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

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A Qualidade se dividiu em 4 etapas nos Estados Unidos: Inspeo, Controle estatstico da qualidade, Garantia da qualidade e Gesto da qualidade. Inspeo: A inspeo formal passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa, que marca o incio da primeira Era da Qualidade. A verificao do processo era feita atravs da inspeo que, com base em modelos-padro, assegurava a uniformidade dos produtos. Dessa maneira, o foco do controle da qualidade era baseado no produto, e no no processo. Controle estatstico da qualidade: O primeiro a reconhecer que todo processo possui uma variao foi Shewhart. Ele foi o responsvel pela criao do Controle Estatstico da Qualidade. Shewhart dizia que um fenmeno est sob controle quando se pode prever, pelo menos dentro de certos limites, como este deve variar com o tempo. O Controle estatstico da qualidade possui a abordagem de manter o processo variando dentro dos limites de especificao (LIE e LSE, inferior e superior respectivamente), e a inspeo feita por amostragem. Garantia da qualidade: a qualidade passou de uma categoria restrita na fbrica para uma esfera mais abrangente, gerencial. Nos Estados Unidos, essas mudanas ocorreram devido quatro elementos distintos, que juntos formam o perodo da garantia da qualidade: Custos da qualidade, Controle Total da Qualidade (TQC), Engenharia da confiabilidade e zero defeito. Gesto da qualidade: um sistema que envolve procedimentos, ferramentas e mtodos de treinamentos para gerenciar companhias que possuem como foco a satisfao do cliente em relao ao produto adquirido, melhorias contnuas dos processos e servios oferecidos, participao total dos empregados dentro da organizao e participao no esforo de aprendizagem global da sociedade. Nesse perodo surgiram as normas da qualidade, as mais relevantes so da International Standardization Organization Organizao Internacional para Normalizao (ISO), como no caso da srie ISO 9000. Essa norma foi criada em 1987, e especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade quando uma organizao necessita demonstrar sua capacidade de fornecer, de forma coerente, produtos que atendam aos requisitos do cliente ou; pretende aumentar a satisfao do cliente por meio da efetiva aplicao do sistema, incluindo processos para melhoria contnua.

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O ponto inicial da melhoria de determinada atividade, funo, processo etc., surge a partir de uma necessidade. Essa necessidade originada de um problema identificado. A conscientizao fundamental para se dar o primeiro passo para a melhoria. Pode-se afirmar que a acomodao prejudicial para a identificao e resoluo de um problema. Com a Melhoria Contnua temos: Pouco investimento; A confiabilidade do processo/mtodo/dados; Foco em todos os processos; Procedimentos padronizados; A garantia da qualidade de todos os sistemas da organizao; Reeducao; Sustentabilidade.

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O Ciclo de Deming, tambm chamado de PDCA, uma ferramenta crucial para a melhoria contnua. Plan (Planejar) Estabelecer objetivo, misso, metas, escopo do projeto, equipe, processos e procedimentos necessrios para o projeto. Do (Executar) Realizar a atividade planejada. Check (Checar) Monitorar e controlar os resultados da execuo de acordo com o planejado. Act (Agir) Agir de acordo com a necessidade, corrigindo eventuais falhas, aprimorando a execuo, buscando a melhoria da qualidade, eficincia e eficcia do todo. Para a realizao do PDCA fundamental que se tenha o envolvimento de todos da equipe, assim como os esforos devem ser de todos em busca da melhoria da qualidade. No necessrio um grande investimento inicial e deve ser feito constantemente por todos.

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O Seis Sigma uma metodologia que surgiu na Motorola na dcada de 1980 com o objetivo garantir a sobrevivncia da empresa no mercado, j que seus concorrentes estrangeiros estavam vendendo produtos de mais qualidade a custos inferiores. A qualidade no Seis Sigma o valor agregado gerado a partir de um esforo produtivo e no a conformidade de requisitos internos. A qualidade se apresenta de duas formas: qualidade potencial e qualidade efetiva, onde a potencial se refere ao mximo de valor agregado possvel por unidade de input e a efetiva se refere ao atual valor agregado por unidade de input (Pyzdek, 2003). A diferena entre a qualidade potencial e a efetiva chamada de desperdcio, onde o foco do Seis Sigma justamente diminuir esses desperdcios e, consequentemente, os custos envolvidos. Em 1988, a aplicao do Seis Sigma, levou a Motorola a vencer o prmio Malcolm Baldridge de Qualidade. O sucesso dos programas Seis Sigma no pode ser explicado apenas pela exaustiva utilizao de ferramentas estatsticas, mas tambm pela integrao e alinhamento do gerenciamento por processos, mantendo o foco nos clientes, nos processos crticos e nos resultados da empresa.

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O conceito Seis Sigma foi usado pela primeira vez por Bill Smith, engenheiro da rea de comunicaes da Motorola. Ele estudava confiabilidade do processo, mais especificamente a relao entre a ocorrncia de defeitos e o tempo mdio entre falhas. Em 1985 Smith demonstrou que, quando um produto apresentava defeitos durante o processo de produo, era muito provvel que outras falhas pudessem passar despercebidas, sendo ento percebidas pelo cliente. Estudiosos da Motorola trabalharam ento juntos na resoluo de problemas atravs de anlises estatsticas afim de controlar a variao na produo. Dessa forma foi descoberta a necessidade de uma qualidade de nvel Seis Sigma nos produtos Motorola, o que corresponde a 3,4 defeitos por milho de oportunidades, visando aumentar a satisfao dos clientes e, ao mesmo tempo, baixar os custos. Esse mtodo teve um bom resultado na organizao, pois as pessoas conseguiam compreender o controle da variao no processo, assim como os resultados obtidos a partir desse controle realizado. Foi feita ento a divulgao do sucesso obtido primeiramente na Motorola e depois em outras empresas como General Motors e AlliedSignal. Um processo possui um determinado desempenho que NUNCA constante. Sempre existe uma variao natural do processo, chamada tambm de variabilidade natural. Essa variao de estabilidade e linearidade de 1,5. A tabela Nmero de Sigma de Processo (Anexo 1) leva em considerao essa variao.

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O nome Seis Sigma deriva da terminologia estatstica sigma (), que significa desvio padro. O nome dado j evidencia a grande nfase estatstica na utilizao da ferramenta. Quanto maior o nmero de Sigmas, menor a variabilidade do processo: Processos com muita variabilidade: Alta probabilidade de se obter produtos que no atendem a especificao do cliente. Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificaes.

No Seis Sigma, o propsito aumentar o desempenho do processo, diminuindo sua variabilidade. Isso acarreta a reduo de defeitos, alm de melhorias nos lucros, motivao de funcionrios, qualidade do produto e excelncia no negcio. O Seis Sigma uma meta de desempenho, um padro que permite ao observador determinar quo bem est o desempenho de um processo, de acordo com a variabilidade monitorada.

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Na sua forma mais simples, Seis Sigma uma meta de desempenho, assim como Cinco Sigma ou Quatro Sigma. tambm um padro que permite ao observador determinar quo bem est o desempenho de um processo. Quanto maior o sigma do processo, menor ser sua variabilidade, menor ser seu PPM e, consequentemente, melhor ser o seu desempenho. A busca pelo desempenho Seis Sigma, com 3,4 defeitos por milho de oportunidades, est diretamente relacionada busca pela satisfao do cliente (interno ou externo), reduo dos defeitos e custos, melhoria na qualidade dos produtos, motivao dos funcionrios, excelncia no negcio e aumento da lucratividade. PPM 697.672 501.349 308.770 190.840 66.810 22.750 N de sigmas 1 1,5 2 2,5 3 3,5 PPM 6.209 1.349 233 31,69 3,4 N de sigmas 4 4,5 5 5,5 6

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O programa Seis Sigma traz inmeros benefcios s empresas que o adotam, como: maior eficincia operacional, reduo de custos, melhoria da qualidade, aumento da satisfao dos clientes, aumento da lucratividade etc. fundamental que os projetos de Seis Sigma sejam alinhados aos requisitos de clientes e estratgia do negcio. Alm da vantagem econmica proporcionada, o Seis Sigma utilizado como uma ferramenta de excelncia na competitividade para melhoria contnua dos processos, pois com ele se tem a integrao e alinhamento do gerenciamento por processos, mantendo foco nos clientes, nos processos crticos e nos resultados da empresa. Essa metodologia possui um grande destaque atualmente no mundo dos negcios e dos estudos da qualidade.

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Para o Seis Sigma, qualidade o valor agregado por esforo produtivo ao produto. Essa metodologia se concentra na melhoria da qualidade, por exemplo, reduo do desperdcio ao ajudar as organizaes a produzirem de forma mais rpida e econmica. Em geral, o Seis Sigma focaliza a preveno de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos, identificando e eliminando os custos do desperdcio, ou seja, as atividades que no agregam valor aos clientes. Os custos das atividades que no agregam valor so altos em empresas. Geralmente as que operam em nveis Trs Sigma ou Quatro Sigma gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da m qualidade. Empresas que operam em Seis Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas.

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A filosofia Lean baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de Produo), que foca as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes. Vrias organizaes de diversos setores da economia tm adotado a filosofia Lean e conseguido excelentes resultados, como a reduo de lead times e custos, melhoria de qualidade e aumento de produtividade. O Lean pode ser considerado um sistema que engloba vrias ferramentas e metodologias, entre elas, Kanban, Poka-Yoke e VSM (Value Stream Mapping). O resultado uma transformao cultural que, alm de ser melhor para o cliente, mais rentvel para os fornecedores e mais enriquecedora para a fora de trabalho.

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Aps a Segunda Guerra Mundial, no perodo de reconstruo do Japo, houve uma situao na qual os recursos que a Toyota possua eram insuficientes para investir na tradicional linha de produo em massa que os gerentes da poca acreditavam ser essencial salvao do negcio. Taiichi Ohno, o ento Gerente de Montagem da empresa, respondeu com um mtodo atravs do qual era possvel conquistar muito mais com os recursos disponveis: produzindo apenas o essencialmente necessrio, eliminando tudo aquilo que no agregava valor e suprimindo aquilo que no dava certo. O novo mtodo redefiniu efetivamente o Sistema de Produo Toyota. Dessa forma utilizando a metodologia Lean, a Toyota alavancou suas vendas desde 1950. Conquistando o 2 lugar em 2005 no ranking de vendas entre as diversas montadoras.

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O pensamento Lean est focado na criao de fluxos contnuos e sistemas puxados baseados nos pedidos dos clientes, na anlise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa (desde as matrias primas at os produtos acabados, de acordo com o fluxo de produo) e no desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam solues do ponto de vista do cliente. Em busca da eliminao dos desperdcios, a filosofia Lean foca o Just-in-time que est relacionado produo por demanda, produzindo apenas o necessrio e sendo entregue somente no momento exato em que for solicitado, sem a gerao de estoques.

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Lean uma forma de organizar as empresas para que toda a perda dos processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida, dessa forma toda atividade que no agregar valor ao produto ou servio uma oportunidade de a melhoria contnua para a organizao. Atravs da implementao da filosofia Lean no negcio, com uma mudana cultural no mesmo (utilizando ferramentas adequadas necessidade de melhoria), os resultados alcanados so desde a identificao do que agrega ou no valor ao produto ou servio at a reduo dos custos para a organizao, focando sempre as necessidades e a satisfao dos clientes.

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Para a melhoria da qualidade utilizando a filosofia Lean, existem dois conceitos serem compreendidos: O conceito de valor surge da relao entre a satisfao das necessidades e os recursos necessrios para satisfaz-la. Nem sempre o valor pode ser quantificado, muitas das vezes ele apenas percebido. A percepo do valor varia segundo o que cada agente considera ou leva em conta no momento da anlise. No caso de uma organizao, so vrios os intervenientes e diversos os fatores considerados na anlise do valor. Para o cliente, considera-se custo/preo, funes do bem ou consumo, disponibilidade desse mesmo bem ou servio, qualidade etc., ou seja, atividades que transformam ou modelam a matria-prima ou a informao para atender as necessidades dos clientes. O conceito de desperdcio o gasto realizado, no produto ou servio (sejam de valor ou no), que representam excesso em relao ao que seria efetivamente necessrio. Dessa forma toda atividade que consome tempo, recursos e espao, mas que no contribui para a satisfao das necessidades dos clientes, considerada um desperdcio. Para exemplificar, o desperdcio pode ser representado por mquinas ociosas, pessoal sub-utilizado, materiais desnecessrios etc.

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O valor de um produto ou servio tpico criado pelo fabricante por meio de uma combinao de aes, algumas das quais produzem valor conforme percebido pelo cliente, e outras so meramente necessrias devido atual configurao do projeto e do processo. Nas organizaes as oportunidades de melhoria so inmeras. O valor agregado um produto ou servio est diretamente relacionado ao tempo das atividades agregadoras de valor e ao tempo total de entrega do produto. O objetivo do pensamento Lean justamente eliminar as atividades desnecessrias, desperdcios, e preservar ou aumentar aquelas que agregam valor para o cliente.

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Para qualquer tipo de negcio, existem metas que so universais, por exemplo, aumento da velocidade, melhoria da qualidade, baixa nos custos etc. O grande desafio das organizaes que querem utilizar o Lean Seis Sigma como sua principal metodologia de melhoria contnua e estratgia de negcio est em encontrar um formato que integre e maximize os ganhos potenciais proporcionados por essas duas metodologias. Para a aplicao dessa integrao de ambos os conceitos, cabe a seguinte pergunta: Qual a melhor formatao de aplicao do Lean Seis Sigma para que ele seja um diferencial efetivo de aumento de competitividade das organizaes?. Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos atravs da eliminao dos desperdcios, o Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos, reduzindo a variabilidade dos processos. Dessa forma, ambos buscam a melhoria da qualidade, produtividade e reduo de custos dos produtos ou servios, utilizando abordagens e formas diferentes. Se a implementao isolada do Lean ou do Seis Sigma exige grande esforo, tempo e investimentos para que seja incorporada e transforme a cultura de melhoria contnua das organizaes, a implementao conjunta das duas metodologias, o Lean Seis Sigma, requer cuidados redobrados para se obter, de fato, os ganhos potencializados por essa integrao.

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O Seis Sigma est focado na diminuio dos defeitos em relao qualidade e na reduo da variabilidade de processos, enquanto o Lean est mais direcionado velocidade do processo e reduo dos desperdcios em todas as suas formas. As possveis abordagens de gesto so: Gesto utilizando as metodologias de forma independente. Isso pode no ser eficaz, podendo ter ento uma falta de sinergia entre essas metodologias. Gesto baseada no Seis Sigma e o Lean como sua ferramenta. Este ltimo pode suprir uma possvel lacuna existente no primeiro. O Seis Sigma proporciona muitos ganhos s organizaes, porm se no houver foco para melhorar a velocidade, por exemplo, quaisquer ganhos acabaro por morrer. Utilizando esse mtodo de gesto, a organizao possivelmente no sofrer uma mudana cultural em relao filosofia Lean. Gesto baseada na filosofia Lean e o Seis Sigma como sua ferramenta. Este ltimo pode suprir uma possvel lacuna existente no primeiro. Por mais robusta que a filosofia Lean seja para lidar com lead time e custos no-adicionadores de valor, h vrios problemas crticos, como o impacto da variao do processo, que no so abordados pelo Lean, porm o Seis Sigma oferece solues robustas para esse problema mencionado. A viso ao Seis Sigma, neste caso, fica restrita diante da gesto. Gesto utilizando o Seis Sigma Lean. Neste caso os projetos no so acelerados, tendo ento uma durao menor de 1 ms. Os projetos Seis Sigma Lean so tambm chamados de Kaizen DMAIC ou DMAIC Express, j que os projetos de Seis Sigma so enxugados por essa abordagem de gesto. Utilizando esse mtodo de gesto, existe o risco de no eliminar o problema.

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O Lean Seis Sigma uma metodologia poderosa para execuo da estratgia de uma organizao e uma ferramenta ttica para o gerenciamento de lucros e perdas. Essa metodologia aborda o que crtico para a qualidade de acordo com a voz do cliente, que a mais alta prioridade para a melhoria de uma organizao, assim como a flexibilidade e velocidades dos processos e a complexibilidade do produto ou servio oferecido e seu valor agregado. Atravs de projetos realizados nas reas produtivas ou administrativas, so feitas melhorias de pequeno ou grande impacto para a organizao, focando sempre a eliminao de desperdcios identificados. De acordo com a gesto integrada das duas metodologias, Lean e Seis Sigma, utilizando projetos DMAIC e o uso sistemtico das ferramentas Lean, as oportunidades de negcios identificadas possuem um grande potencial de retorno para a organizao.

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O treinamento dividido em cinco etapas e cada etapa tem objetivo, metas e durao. A metodologia Seis Sigma apresenta uma pequena amplitude de aplicao em suas etapas, pois no existe uma forma nica de aplicao. Cada ferramenta deve ser ou no aplicada em certos momentos, dependendo dos projetos e da estratgia utilizada. A metodologia DMAIC organizada como uma srie de ferramentas da qualidade e tcnicas estatsticas, separadas em cinco fases, usadas para caracterizar e otimizar processos de negcios e industriais. Cada projeto Seis Sigma DMAIC deve ser conduzido de acordo com as fases em ordem cronolgica e pode ser utilizado em todas as reas da empresa, como por exemplo, projeto, finanas, logstica, recursos humanos, produo etc.

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A utilizao da metodologia Lean Seis Sigma DMAIC para projetos possui uma ordem cronolgica de uso das ferramentas e tcnicas estatsticas. Cada fase possui objetivos especficos para o projeto. No Definir so levantados os CTQs afim de identificar todas as caractersticas crticas para a qualidade, de acordo com a percepo do cliente. No Medir se estabelece indicadores para mensurar o processo em anlise e assim levantar a performance atual do mesmo. Na fase Analisar so analisadas as variaes dos processos utilizando ferramentas estatsticas. Na fase Melhorar so levantadas as possveis melhorias e implementadas aquelas selecionadas. No Controlar so desenvolvidos meios de controle afim de garantir os benefcios proporcionados pelo projeto Lean Seis Sigma.

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Para se desenvolver um projeto, primeiramente deve-se identificar as oportunidades de negcio. Essa anlise realizada pelo comit do Lean Seis Sigma, sendo que esse projeto deve estar preferencialmente relacionado s necessidades da organizao de acordo com o planejamento estratgico, indicadores macro ou atravs de uma metodologia de seleo de projetos, como por exemplo o SMART.

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Na fase Definir os requisitos dos clientes so definidos e traduzidos em caractersticas crticas para a qualidade, so identificados e mapeados os processos crticos a serem melhorados e os objetivos do projeto escolhido devem estar alinhados com os CTQs. Nessa fase tambm montada a equipe do projeto, assim como so estabelecidos os limites de atuao e feita uma anlise custo/benefcio do projeto, de modo a ter uma viso clara do retorno que a atividade dever trazer para a organizao. A definio preliminar do problema uma importante sada desta fase, assim como as metas preliminares.

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Definir - Passos
Identificar o VOC e CTQ

QFD Modelo Kano Definio do problema

Tipos de grficos Escopo do projeto

Indicadores de performance

Acompanhamento do projeto (cronogramas e tollgates)


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Definir Definir os tipos e segmentos dos clientes Definir os mtodos de coleta de dados Definir as ferramentas para determinar os requerimentos do cliente Definir e analisar os cenrio utilizando grficos Definio do escopo do projeto SIPOC / in/out / reviso dos limites do projeto Definio dos indicadores de performance do projeto vinculados aos outputs Definio de metas e objetivos alinhados ao escopo e a definio do problema Conceitos, definies,e clculo preliminar de saving Definio das ferramentas de gerenciamento de projeto Definio de datas para tollgates Definio do check list de acompanhamentos da performance do projeto

Status

Realizar

Aplicvel

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Na fase Medir determina-se as diretrizes e a meta de performance do processo, definem-se suas entradas e sadas e o mapeamento feito de forma mais aprofundada diante do processo crtico em anlise. O sistema de medio do processo definido para uma coleta de dados com amostras representativas. Estatstica bsica, grficos de controle e anlises de causa e efeito so utilizados para auxiliar no cumprimento dos objetivos desta etapa. A definio final do problema uma importante sada desta fase.

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Medir - Passos

Mapear o processo chave

Analise de variveis (MCE)

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Coletar de dados

Sistema de medio

Pareto

Clculo do sigma Analise de capacidade do processo

Definio final do problema


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Medir Mapeamento de Processo / Mapeamento do fluxo de valor Anlise de valor agregado e no agregado Identificao das variveis dos processos Determinar as causas crticas do processo (Matriz de Causa e Efeito - MCE) Definir o plano de coleta de dados Definir os mtodos de medio Anlise e avaliao da capabilidade e do sistema de medio Anlise das mtricas de performance (nvel sigma, porcentagem de defeitos, PPM, DPMO, DPU, RTY)

Status

Realizar

Aplicvel

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A anlise dos dados coletados feita nesta etapa, e atravs de vrias ferramentas so definidas as causas de variao, que podem ser bvias ou no. Essas ferramentas podem ser brainstorming, diagrama de Ishikawa, matriz de causa e efeito, FMEA, MSA, teste de hipteses, anlise de varincia, anlise de correlao e regresso e anlises grficas em geral. Devido s complexas ferramentas estatsticas utilizadas, um software estatstico fundamental para o bom desempenho nesta fase. Porm, esse software deve limitar-se a apoiar e agilizar clculos, ficando a cargo da equipe a tomada de decises e a identificao de oportunidades de melhoria.

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Analisar - Passos
FMEA Analysis
Project: _____________________ Team: _____________________ Occurrence Date ___________ (original) ___________ (revised)

Espinha de Peixe

Potential Cause(s)

Current Controls

Total Risk Priority Number =

RPN

Item or Potential Potential Process Failure Effect (s) Step Mode of Failure

Detection

Severity

After Responsibility Recommended and Action Target Date Action Taken

AfterRisk Priority Number =

FMEA

Modelamentos (Regresso e Correlao)

H0 H1
DOE
40 30

Teste hipteses
Y X

Frequency

20

10

0 0 5 10

PkgKnow

Estudo das causas Validao das causas raiz com um norteador para solues

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Severity Occurrence Detection RPN

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Analisar Anlises de causa raiz e dos desperdcios Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos (FMEA) Anlise estatstica de correlao, regresso, intervalo de confiana Intervalo de Confiana Teste de hipteses Anlise das Varincias (ANOVA) Delineamento de experimento (DOE) Anlise fatorial

Status

Realizar

Aplicvel

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A melhoria dos processos, com a eliminao ou mitigao das causas dos defeitos e da variao feita nessa etapa. A fase identifica as melhorias para otimizar as entradas e sadas dos processos e, estatisticamente, valida as condies de operao de novos processos. nesta fase que a equipe modifica tecnicamente os elementos dos processos, atuando sobre as causas-raiz. Assim, as melhorias se materializam no processo, no qual a equipe interage com as pessoas que executam as atividades, sendo, portanto, uma fase crtica. As ferramentas utilizadas nesta etapa so Delineamento de Experimentos (DOE), anlise de regresso, anlise de varincia, MSA, grficos de controle e aes de correo ou preveno de fcil implementao.

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Melhorar - Passos
Anlise estatstica para modelamento das solues

Reduo do tempo de ciclo

Kaizen

TOC Teoria das restries

Kanban Eliminao dos desperdcios

Plano de ao contra desperdcios Seleo das aes e anlise do custo/benefcio e avaliao dos riscos Teste do Piloto

Desenvolvimento do plano de ao

Implementao das aes de melhoria e anlise de seus resultados


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Lean Seis Sigma

Melhorar Superfcie de resposta Sistemas Puxados Kanban e Heijunka 5S e Trabalho Padronizado Fluxo Contnuo e Balanceamento Setup Rpido (SMED) Teoria das restries (TOC) Seleo da soluo e anlise de custo/benefcio Definio do Planos de Ao Avaliao de Resultados

Status

Realizar

Aplicvel

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Lean Seis Sigma

Nesta fase existe a manuteno das melhorias, e por isso crtica para a continuidade da implementao de projetos Seis Sigma em organizaes. Caso as quatro primeiras etapas no tenham sido bem implementadas, o processo tende a voltar para o que era antes. Para dar continuidade s melhorias estabelecidas e servir de referncia para futuros projetos Seis Sigma, na fase Controlar estabelecido e validado um sistema de medio e controle para medir continuamente o processo. Alm disso, documentos so criados e as entradas e sadas do processo so monitoradas para garantir que a capacidade estabelecida no se perca. Podem ser utilizados nesta fase poka-yokes (dispositivos prova de erros), procedimentos padro, FMEA, manuteno preventiva, validao financeira, reunies peridicas de equipes e anlise de capacidade. Contudo, a principal ao da etapa transmitir o conhecimento e novas estruturas para os verdadeiros donos dos processos para que haja a apropriao e a efetiva mudana organizacional.

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Lean Seis Sigma


Controlar - Passos

UCL

LCL

CEP Manuteno Produtiva total (TPM)

Gerenciamento visual

Manuteno dos controles e sustentabilidade das melhorias e Plano de controle

Finalizao do projeto e apresentao final

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Lean Seis Sigma

Controlar Uso e anlise de cartas de controle Definio do gerenciamento visual Definio do Plano de Controle Definio do Plano de Treinamento Definio da documentao (procedimentos, instrues de trabalho, lies de ponto nico)

Status

Realizar

Aplicvel

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Lean Seis Sigma

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ANOTAES:

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Os projetos so conduzidos pelos lderes em equipes multifuncionais trabalhando sob estrutura matricial formada por: Champions Master Black Belts Black Belts Green Belts White Belts

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As partes interessadas compreendem as pessoas, ou mesmo grupos de pessoas que, de alguma forma, tm relacionamento com o projeto, ou seja, pessoas afetadas pelo projeto ou que podem influenci-lo, mas que no esto diretamente envolvidas no trabalho. As partes interessadas no precisam ter necessariamente relao com todas as etapas do projeto, conforme ser visto adiante. O termo partes interessadas pode englobar um outro termo conhecido, stakeholders. Stakeholders formam a parte interessada na qualidade de uma empresa. So os funcionrios, acionistas, fornecedores, clientes e a sociedade em geral.

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Muitas vezes as palavras envolvimento e comprometimento so confundidas. Para efeito de definio, vale a pena lembrar do tradicional caf da manh norteamericano: ovos com bacon. Porco e galinha, ambos influenciam e so importantes para o processo. A diferena que a galinha tem um envolvimento com o caf da manh, fornecendo ovos, e o porco tem o comprometimento, morrendo para o fornecimento do bacon.

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O mapa do comprometimento da parte interessada muito importante para construir um melhor plano de comunicao, o que levar a uma estratgia eficaz de influncia. Esta uma ferramenta para ajudar a identificar as partes interessadas, o gap entre a mentalidade atual e a mentalidade necessria para que a mudana seja bemsucedida, as preocupaes de cada indivduo e como influenci-los. A ferramenta leva a discusses muito importantes e geralmente muito pessoais. Assim, a confidencialidade essencial. Mobilizar o comprometimento conquistar o corao e o crebro dos indivduos afetados pela mudana. A estratgia de influncia tenta eliminar as resistncias mostrando os benefcios possveis. Para as partes interessadas com um grande gap, identifique quais outras podem influenci-las e como. O mapa de comprometimento da parte interessada um documento vivo, e deve ser constantemente reavaliado!

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As etapas da elaborao do mapa do comprometimento das partes interessadas so:

1.Fazer um brainstorming da lista de partes interessadas (tambm pode ser retirado de trabalhos anteriores da estratgia de influncia da parte interessada). 2.Determinar o relacionamento com o projeto usando smbolos. Quanto mais crtica uma parte interessada for para o projeto, mais ateno precisa ser dedicada para garantir que se comprometa. 3.Determinar a estratgia de comprometimento (o que deve ser feito, a responsabilidade e a frequncia).

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essencial realizar entrevistas com as partes interessadas para validar as percepes de seus principais representantes. A pessoa que realiza a entrevista deve ser capaz de ouvir de forma neutra, por isso sugere-se que duas pessoas a realizem. Esse processo til, normalmente, para trazer o senso de comprometimento das pessoas e a oportunidade delas contriburem para a mudana. Entreviste todas as principais partes interessadas antes do processo de mudana. Identifique questes importantes e faa as mesmas perguntas para cada uma das Partes Interessadas isso destaca as diferenas quanto s expectativas. Existem quatro formas bsicas de comunicao em um projeto: Verbal: Menor permanncia, facilmente distorcido/inconsistente, personalizado, modupla. Escrito: Maior permanncia, menos caro (tempo/$), alcana um grande nmero de pessoas, levada consistncia, caminho nico. Um-a-um: Maior persuaso, mais cuidadosamente atendido pelo receptor, mais caro (tempo/trabalho). Reunies/Eventos: Mais dramtico, muito simblico, pode atingir um grande nmero de pessoas, cria energia e entusiasmo, impacto de curta durao.

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Existem tambm outras definies de benchmarking. Por exemplo, Camp (1995) define como a procura e implementao das melhores prticas, o que permite a uma organizao elevar o desempenho de seus produtos, servios e processos de negcios para nveis de liderana. As medidas de desempenho do benchmarking so meios teis para identificar organizaes cujo desempenho significativamente melhor, e que portanto, pode ter as melhores prticas (CAMP, 1995). Outras definies pertinentes: Benchmark: Uma conquista mensurada e de destaque. Esse nvel de desempenho reconhecido como o padro de excelncia para esse processo de negcio. Melhor Prtica: Tcnicas superiores com uma funo independente das indstrias, liderana ou gerenciamento que lida com desempenho excepcional. dinmico, pois o que melhor hoje pode no ser o melhor no futuro.

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Produtos e servios: Isso determinaria aquelas caractersticas e funes desejadas pelos clientes que so usadas no planejamento, projeto e desenvolvimento dos produtos, normalmente expressos como objetivos do produto e prticas de tecnologia de projeto. Processos empresariais: Estes se tornariam a base para melhoria e a reengenharia dos processos da empresa. Deveriam ser parte integral da iniciativa geral de melhoria contnuo da qualidade que sustenta a realizao das metas e objetivos organizacionais. Medidas de desempenho: O resultado de fazer benchmarking em produtos, servios e processos estabelecer e validar objetivos para as poucas medidas vitais de desempenho que guiam a organizao. Portanto, todas as revises de planejamento e operacionais devem exigir a apresentao de benchmarks e deveriam discutir o progresso em direo aos benchmarks como um item padro de agenda.

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Interno: Comparao entre operaes semelhantes dentro da prpria organizao.

Competitivo: Comparao com o melhor dos concorrentes diretos.

Funcional: Comparao de mtodos entre empresas com processos semelhantes na mesma funo, fora do setor da prpria empresa.

Colaborativo : Comparao de processos de trabalho com outros que tm processos de trabalho inovadores e destacados, onde se permite cooperao colaborativa.

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Benchmarking Estratgico: Avalia a estratgia atual da empresa e a compara com a das melhores empresas do mercado, assegurando que ela seja adequada s necessidades do mercado Benchmarking Operacional: Assegura que os processos crticos da empresa sejam otimizados e forneam uma vantagem competitiva. O benchmarking operacional o mais alinhado ao Seis Sigma.

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1. Planejamento: preparado um plano para o benchmarking, decidindo o que submeter ao benchmarking. A seguir, a investigao conduzida e, finalmente, as informaes e dados so conduzidos e as melhores prticas so observadas. 2. Anlise: A diferena analisada e o desempenho avaliado junto s melhores prticas. A diferena atual de desempenho determinado, e os futuros nveis de desempenho so projetados. 3. Integrao: As metas so redefinidas e incorporadas ao processo de planejamento. As metas dos processos so revisadas e, para maior aceitao, as constataes do benchmarking so comunicadas. 4. Ao: As melhores prticas so implementadas e constantemente atualizadas. Planos de ao so desenvolvidos, j considerando os controles do progresso. 5. Maturidade: Ao trmino da fase de ao, preciso determinar quando a liderana alcanada e nunca se esquecer que o benchmarking um processo contnuo! Para cada etapa existem perguntas-chave que seguem anexas ao checklist de benchmarking.

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1. Identificar o objeto do benchmarking: Identificar a maior oportunidade de melhorar o desempenho da organizao. 2. Identificar o parceiro de benchmarking: Determinar quais empresas empregam prticas superiores de trabalho. 3. Determinar o mtodo de coletar dados/coletar dados: Determinar quais dados so necessrios, como conduzir a investigao e documentar. 4. Determinar a diferena competitiva: Decidir quais melhores prticas so realmente superiores aos mtodos atuais. 5. Projetar o desempenho futuro: Decidir o quanto o desempenho futuro ser realmente afetado pelas mudanas. 6. Comunicar os resultados: Comunicar resultados a fim de ganhar aceitao e comprometimento. 7. Estabelecer metas futuras: Converter os achados em declaraes operacionais. 8. Desenvolver planos de ao: Criar planos especficos de implementao. 9. Implementar planos e monitorar resultados: Implementar os planos e relatar o progresso. 10. Recalibrar as referncias: Continuar com o benchmarking. 11. Determinar quando a liderana alcanada: Verificar quando a empresa se torna o benchmark. 12. Avaliar o benchmarking como um processo contnuo: Tornar o processo algo rotineiro, uma prtica comum.

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Definimos as mtricas a partir do entendimento do que queremos mensurar. uma filosofia com forte carter quantitativo, que faz uso de indicadores especficos e promove a difuso de uma linguagem comum na empresa. Costumo dizer que, quando voc pode medir aquilo sobre o que est falando, e expressar em nmeros, voc tem algum conhecimento afinal; mas quando voc no pode nem medir nem expressar as ideias em nmeros, seu conhecimento insatisfatrio e estril. Lord Kelvin

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importante salientar que uma unidade padro pode ter mais de um defeito. Por exemplo, um livro uma unidade que pode conter, dentre muitas outras oportunidades, folhas rasgadas, capa sem aderncia, impresso mal feita etc. No caso citado, uma nica bicicleta contm uma buzina que no funciona, uma correia com dentes imperfeitos e dois aros de roda fora da especificao. Assim, tem-se uma nica bicicleta com quatro defeitos.

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Oportunidades de defeito Em um processo pr-definido, corresponde ao nmero de defeitos potenciais de um produto. Devem ser definidas em conjunto com o cliente, se distribuir aleatoriamente e ser independentes entre si. Defeitos por unidade (DPU) DPU representa a taxa mdia de defeitos que ocorrem por unidade de produto. Em geral, define-se uma taxa DPU para cada etapa do processo. Defeitos por milho de oportunidades Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e no defeituosos) que se espera encontrar em 1 milho de oportunidades de defeito. Ns devemos ter um cuidado especial com o DPMO, pois ele pode ser distorcido facilmente aumentando-se as oportunidades de defeitos. As oportunidades de defeito devem ser definidas obrigatoriamente com o cliente, tornando assim uma mensurao com maior foco nos reais defeitos. DPMO considera apenas melhoria de processo e supe que as oportunidades de defeito ficaram constantes.

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Mais exemplos de oportunidades de defeitos: Transporte Pea danificada; Pea enviada para destino incorreto; Produto chega com prazo de validade vencido. Cobrana automtica Cobrana com valor errado; Cobrana na data errada; Cobrana de cliente errado; Duplicata da cobrana. E voc, consegue enxergar as oportunidades de defeito de seu processo?

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First Throughput Yield - FTY Numa livre traduo o ndice de Primeira Passada, que representa o rendimento de uma etapa do processo na forma da probabilidade de que esse produto saia com zero defeitos. Acontece que o FTY no considera o retrabalho que existe dentro do processo, chamado de fbrica oculta. Assim, seu valor no representa a realidade por completo. Rolled Throughput Yield - RTY o rendimento combinado de um processo composto por vrias etapas. Em outras palavras, a multiplicao dos FTY das etapas. Surgiu da necessidade de considerar o retrabalho (a fbrica oculta) dentro de um processo. Nmero de sigmas de um processo Essa mtrica uma escala universal de medio do nmero de defeitos. Em outras palavras, quanto maior o n de sigmas de um processo, melhor sua qualidade, e menor o n de defeitos esperados. Ela conseguida atravs da tabela de distribuio normal (anexo 1), que associa o DPMO ao n de sigmas.

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O que o OEE? OEE uma medio fundamental para o Lean e para o TPM que tem o objetivo de avaliar a eficincia de um equipamento especfico. No seu clculo so consideradas as perdas de disponibilidade, produtividade e qualidade.

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Disponibilidade Disponibilidade leva em conta perdas com downtime. calculado dividindo-se o tempo de operao pelo tempo planejado de produo. Desempenho Desempenho leva em conta perda de velocidade. calculado dividindo-se a quantidade real de peas produzidas pela produo terica. Qualidade Qualidade leva em conta perda da qualidade. calculado dividindo-se a quantidade de pea boas (total menos peas ruins) pela quantidade de peas totais (peas boas mais peas ruins)

O ndice de Eficincia Global do equipamento a multiplicao dos trs ndices, Disponibilidade Desempenho e Qualidade. O seu resultado, consequentemente, ser menor que o menor dos indicadores.

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Disponibilidade 373 minutos / 420 minutos = 0,8881 (88,80%) Desempenho 19.271 peas / 22.380 peas = 0,8611 (86,10%) Qualidade First Troughput Yield - FTY

18.848 peas / 19.271 peas = 0,9780 (97,80%) OEE 0,8881 x 0,8611 x 0,9780 = 0,7480 (74,80%)

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Disponibilidade _______ minutos / _______ minutos = _______ (_______%) Desempenho _______ peas / _______ peas = _______ (_______%) Qualidade First Troughput Yield - FTY

_______ peas / _______ peas = _______ (_______%) OEE _________ x _________ x __________ = _________ (_________%)

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Build To Schedule um meio de constatar se voc produziu as peas certas, na quantia certa e na ordem certa, como indica a equao abaixo: BTS = Volume x Mix x Sequncia O Build to Schedule mede, tambm, o quo bem a planta executa o processo de entregar o produto certo, no dia certo e no mix ou sequncia corretos. Outro ponto essencial alinhar a capacidade com a demanda do mercado, evitando desperdcios e perdas.

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Clculo do BTS: Volume: (550 / 650) x 100 = 84,6% Mix: (390+140) / 550 x 100 = 96,4 % Sequncia: (2 lotes / 4 lotes) x 100 = 50,0 % BTS= 0,846 x 0,964 x 0,50 = 40,8 %

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O Estoque Work in Process o nmero de peas que iniciou a primeira etapa que agrega valor no processo, mas ainda no terminou a ltima etapa que agrega valor.

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Lembre-se de consultar a tabela da pgina anterior.

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No perodo entre 1999 e 2001, a GE continuou a verificar benefcios a partir de seus esforos de Seis Sigma na medida em que os novos rendimentos aumentavam.
Six Sigma Progress
4.000 3.500 3.000 (Em milhes) 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 ......1996 ......1997 ......1998 ......1999 ......2000 ......2001 Extrado do Relatrio Anual GE Custo Benefcio:economia Benefcio:novos rend.

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Geralmente engenheiros, pessoal da produo etc. usam a linguagem tcnica. Isso , fala-se de erros e milmetros e quilos e porcentagem defeituosa. A alta direo fala a linguagem do dinheiro, como ROI ou saving. O praticante do Seis Sigma precisa ser bilngue para conseguir traduzir os sinais dados pelo processo em termos compreensveis para a alta gerncia e para o pessoal de finanas. Entender o atual Custo da Qualidade (COQ Cost Oo Quality) para o seu projeto o ajudar a identificar o potencial benefcio financeiro. recomendvel que voc trabalhe junto ao departamento financeiro, a fim de determinar esses benefcios.

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O Custo da Qualidade tem quatro categorias: Custos de Falhas Internas So custos que poderiam ser evitados caso no houvesse falhas. So os custos mais bvios e caros em curto prazo dentro de uma organizao, por exemplo: refugo, retrabalho, reinspeo etc. Custos de Falhas Externas So custos que poderiam ser evitados caso o defeito no chegasse s mos do cliente, por exemplo: garantia, indenizaes, perda de cliente etc. Custos de Preveno So custos relacionados preveno ou reduo de falhas, por exemplo: planejamento da qualidade, reviso do novo produto, treinamentos etc. Custos de Avaliao So custos gerados para se determinar o grau de conformidade do produto, processo ou servio. Aplicam-se apenas inspeo que agrega valor e no quela causada pela deteco de uma falha ou defeito, por exemplo: manuteno e calibrao dos equipamentos, inspeo de recebimento e teste, auditorias de produto etc.

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Os Custos da Qualidade so melhor mensurveis quando fala-se de inspees, horas extras, retrabalhos, defeitos etc. Acontece que esse problemas podem ser apenas a ponta do iceberg, que esconde outros problemas como tempo de ciclo excessivo, perdas de clientes, custo de expedio, vendas perdidas etc.

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A taxa de Retorno Sobre o Ativo Total (Roa, do Ingls Return on Total Assets) tambm conhecida como ROI - Retorno Sobre o Investimento. Ela mede a eficincia da gerao de lucros em relao aos ativos. Ativo: Em contabilidade o ativo engloba os bens e os direitos que a empresa tem em um determinado momento, resultantes de suas transaes ou eventos passados. Exemplos de ativos incluem caixa, estoques, equipamentos e prdios etc. Lucro: Diferena entre receitas e custos Lucro = Receita - custos

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A Taxa de Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (ROE, do Ingls Return on Equity) mede o retorno obtido sobre o investimento dos proprietrios da empresa. Patrimnio Lquido: O patrimnio lquido representa os valores que os scios ou acionistas tm na empresa em um determinado momento. No balano patrimonial, a diferena entre o valor dos ativos e dos passivos e o resultado de exerccios futuros representa o PL (Patrimnio Lquido), que o valor contbil devido pela pessoa jurdica aos scios ou acionistas, baseado no Princpio da Entidade.

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A traduo de saving poupana. Assim, tudo aquilo que poupado pode ser considerado um saving. Savings podem ser a reduo de espera, movimentao, correes, transportes, estoques, produo em excesso, burocracia e uso inadequado das pessoas. Todos esses savings podem ser transpostos para a linguagem do dinheiro, por exemplo, avaliando o impacto no ROI de alguma ao.

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Papel de cada um: Champions: Representam a alta administrao, difundem a estratgia por toda a organizao, garantindo o comprometimento top-down, administram o Seis Sigma na empresa, selecionam e gerenciam os projetos e as equipes e eliminam as barreiras para o Seis Sigma, provendo os recursos para os projetos. Master Black Belts: Auxiliam os lderes de projetos e avaliam o seu andamento, trabalham na interface com o Champion, multiplicam e difundem a metodologia e gerenciam o Seis Sigma na organizao. Black Belts: Possuem grande experincia na rea e viso geral do processo, so lderes de equipes 100% dedicados aos projetos, provm suporte para os Green Belts e outros membros da equipe (coaching), atuam como agentes de mudanas nos processos (sabem driblar resistncias), devem passar por treinamento metodolgico e de liderana. Green Belts: Oferecem dedicao parcial aos projetos de Seis Sigma, possuem maior grau de especializao em determinado processo, podem liderar projetos especficos, devem saber trabalhar em equipe e devem passar por treinamento terico e prtico. White Belts: Oferecem dedicao parcial aos projetos de Seis Sigma, possuem conhecimento especfico do processo em estudo, devem saber trabalhar em equipe e devem ser treinados na metodologia Seis Sigma.

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Tollgate: o nome das reunies em que so apresentados os projetos de seis sigma, sua evoluo e prximos passos para sugestes e aprovaes. Tem o objetivo de alinhamento de expectativas e pode ser transformado em um grande momento de aprendizado, fortalecendo a cultura belt da empresa. Como e quando podem ser as apresentaes: Definir- Apresentao para Black Belt e Champion Medir- Apresentao para Comit Analisar- Apresentao para Black Belt e Champion Melhorar- Apresentao para Comit Controlar- Apresentao Final (Formatura para Equipes em Treinamento)

Voc sabia? Tollgate tambm significa pedgio!

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