FACULDADE SANTO AGOSTINHO COORDENAO DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DISCIPLINA: PLANEJAMENTO ESTRATGICO PROFESSORA: ISABELA MARIANA DE S. M.

CAVALCANTE

Guia Orientativo: A ESTRATGIA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

O primeiro esforo de Porter para fornecer as ferramentas analticas necessrias surgiu sob a forma do livro Estratgia Competitiva. Publicado originalmente em 1980, o livro lanou Porter na rbita dos gurus e garantiu-lhe, como consultor, uma receita da ordem de seis dgitos pelo resto da dcada. Seus segundo e terceiro livros, Vantagem Competitiva (1985) e A V a nt agem Competitiva das Naes (1990), consolidaram sua nobre condio. Porter tornou-se uma espcie de deus para os responsveis pelo planejamento estratgico; na dcada de 80 e incio da de 90, seu nome era pronunciado com reverncia onde quer que se discutisse estratgia, competitividade e liderana de mercado. Os executivos principais ouviam atentamente todas as suas palavras. Os candidatos a guru lanavam-lhe olhares de inveja. Porter argumentava que os gerentes precisavam entender trs conceitos bsicos para realizar a anlise necessria obteno de respostas vlidas para as perguntas estratgicas crticas mencionadas anteriormente. O primeiro conceito essencial tinha a ver com a atratividade relativa de diferentes setores do ponto de vista dos lucros a longo prazo. Segundo Porter, os setores variavam de acordo com cinco "foras competitivas" bsicas e a compreenso dessas foras era fundamental para se elaborar a estratgia e garantir uma vantagem. Porter argumentava que, embora a melhor estratgia para qualquer dada empresa dependesse de suas circunstncias especficas, no nvel mais amplo uma empresa s pode assumir trs posies d e f e n s v e i s q u e l h e p e r m i t i r o l i d a r c o m s u c e s s o c o m as cinco f o r a s competitivas, assegurar um retorno superior sobre os investimentos para seus acionistas e ter um desempenho superior ao de seus concorrentes no longo prazo. Finalmente, disse Porter, a anlise das fontes da vantagem competitiva tinha que ocorrer no no nvel da empresa como um todo, mas no nvel das atividades distintas que uma empresa realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao seu produto. Em suma, em todas as empresas haveria uma cadeia de atividade que gerava valor para seus clientes, e somente por meio da cuidadosa anlise dessa "cadeia de valor"

 que a empresa poderia encontrar fontes de vantagem s u s t e n t v e l . Analisemos mais detalhadamente esses conceitos essenciais.

competitiva

Conceito essencial 1: as cinco foras competitivas

O primeiro conceito essencial de Porter identifica cinco foras competitivas que, segundo ele, determinam a intensidade da competio em um dado setor. "A meta da estratgia competitiva para uma unidade de negcios em um setor encontrar uma posio no setor onde a empresa possa se defender melhor dessas foras competitivas ou influenci-las a seu favor". As cinco foras competitivas so:

Fora competitiva 1: ameaa de novos concorrentes A primeira fora competitiva de Porter trata da facilidade ou dificuldade que um novo concorrente pode sentir ao comear a fazer negcios em um setor. Obviamente, quanto mais difcil for a entrada, menor ser a concorrncia e maior a probabilidade de lucros a longo prazo. Porter identifica sete barreiras que dificultam a entrada de novos concorrentes no mercado. l. Economias de escala. Em alguns setores, as grandes empresas tm vantagem, pois o custo unitrio da fabricao de um produto ou administrao de uma operao diminui medida que o volume absoluto de produo aumenta. Portanto, um novo concorrente precisa pagar muito para operar em grande escala ou deve aceitar uma desvantagem de custo significativa como pequena empresa iniciante. Porter observa que "as economias de Escala em produo, pesquisa, marketing e servios provavelmente so barreiras entrada no setor de computadores de grande porte". 2. Diferenciao de produto. As empresas estabelecidas tm um nome de marca e, ao longo do tempo, desenvolveram a fidelidade do cliente. Uma empresa novata teria que investir pesado para superar, por exemplo, o nome de marca e a base de clientes da CocaCola. 3. Exigncias de capital. Quanto maiores so os recursos financeiros necessrios para se iniciar um negcio, maior a barreira entrada. Isso particularmente verdadeiro se o investimento inicial for arriscado ou irrecupervel, como um investimento pesado em pesquisa e desenvolvimento ou em publicidade. Por exemplo, o custo e o risco associados criao de uma nova indstria farmacutica seriam muito maiores do que os associados formao de uma pequena empresa de consultoria. 4. Custos de troca. Cria-se uma barreira entrada se os clientes tiverem que incorrer em um custo adicional para trocar de fornecedor. "Por exemplo, nas solues intravenosas (IV) e kits utilizados em hospitais, os procedimentos utilizados para aplicar as solues a

pacientes diferem entre produtos concorrentes, e os suportes usados para pendurar as garrafas de soluo no so compatveis. Nesse caso, a troca de um produto por outro encontra grande resistncia por parte das enfermeiras responsveis pela administrao Dos tratamentos e exige novos investimentos em material de apoio." 5. Acesso aos canais de distribuio. Qualquer um que esteja iniciando um novo canal de Ctv. a cabo teria que lutar pela ateno do telespectador. Observe, por exemplo, a intensa e cara propaganda dos canais iniciantes em busca de telespectadores dispostos a solicitar empresa de Ctv. a cabo o Canal Histrico, o Canal de Romance ou outras ofertas similares. Os fabricantes de novos produtos alimentares tm problemas semelhantes na luta pelo espao nas prateleiras dos supermercados. 6.Desvantagens de custo independente da escala. As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custo por diversas razes, inclusive tecnologia patenteada, know-how de produtos, a c e s s o f a v o r v e l m a t r i a -prima, l o c a l i z a o f a v o r v e l , f o r a d e t r a b a l h o experiente e assim por diante. 7. Poltica governamental . O governo pode limitar ou impedir o ingresso de novas empresas em dados setores solicitando licenas, limitando o acesso a matrias-primas como c a r v o o u a t e r r a s p b l i c a s e d e d i v e r s a s o u t r a s n o r m a s . s e t o r e s regulamentados esto: transporte rodovirio, estradas e transportes. Entre o s

Fora competitiva 2: presso de produtos substitutos A segunda fora competitiva de Porter est relacionada facilidade com a qual o comprador p o d e substituir u m tipo de produto o u s e r v i o p o r o u t r o . Por

e x e m p l o , isolamentos com celulose, l mineral e isopor substituem o isolamento com fibra de vidro; o xarope de milho, com alto teor de frutose, um substituto do acar. Porter observa que os substitutos tornam-se particularmente uma ameaa no apenas quando oferecem uma fonte alternativa para o comprador, mas tambm quando proporcionam uma melhoria significativa na relao preo/desempenho. Por exemplo, os sistemas de alarme eletrnico tiveram um impacto adverso sobre o negcio de empresas de segurana, pois ofereceram proteo equivalente por um preo substancialmente inferior. Fora competitiva 3: poder de barganha dos compradores Terceiro, disse Porter, nem todos os compradores so iguais. Os compradores tm muito mais poder de barganha quando fazem o seguinte: Compram em grandes volumes, o que lhes permite exigir melhores preos unitrios. Por exemplo, pense no poder da Wal-Mart, em oposio a uma pequena loja familiar, de exigir concesses dos compradores. Tm in te re sse sign if ica t ivo e m e con o m ia s , po is o ite m q u e e sto

comprando representa uma poro significativa de seus custos totais. Por exemplo, uma empresa area ficar muito mais preocupada com o custo do combustvel do que, digamos, uma loja de varejo que possui um nico caminho de entrega. Compram produtos padronizados ou commodities. Se o produto que o comprador est adquirindo puder ser comprado com facilidade, provvel que o comprador tenha muitos fornecedores alternativos, podendo jogar um contra o outro a fim de conseguir o melhor negcio. Por exemplo, o comprador que deseja adquirir um automvel sed de quatro portas tem muito mais poder de barganha com a concessionria do que o comprador em busca de um veculo popular. Enfrentam custos de troca. Trocar de uma marca para outra de papel-toalha normalmente envolve pouco ou nenhum custo. Por outro lado, trocar um sistema de computador baseado em Windows por um sistema Apple Macintosh pode ser bastante caro em termos da substituio de hardware e software, alm da converso dos arquivos de dados. Obtm baixos lucros. Quanto menor for a margem de lucros dos compradores, maior ser a probabilidade de eles buscarem preos mais baixos. Fabricam internamente o produto. Os grandes fabricantes de automveis geralmente usam a ameaa da fabricao interna como poder de barganha junto aos seus fornecedores. "No quer vender os freios pelo preos que estamos pedindo? Pois bem, vamos fabric-los internamente." Esto muito preocupados com a qualidade do produto que esto adquirindo. Porter cita os enormes custos associados ruptura de um poo de petrleo.

Consequentemente, os compradores de equipamentos para campos de petrleo esto muito mais preocupados com a qualidade e confiabilidade dos dispositivos de preveno de rupturas do que com seu custo. Tm todas as informaes. Um cliente que negocia o preo de um novo carro depois de realizar extensas pesquisas sobre os custos da concessionria e o valor do carro usado provavelmente far um negcio melhor do que um cliente que aceite a palavra do vendedor sobre qual seria o melhor negcio.

Fora competitiva 4: poder de barganha dos fornecedores Os fornecedores tm um poder de barganha semelhante ao dos compradores. Segundo Porter, os grupos de fornecedores sero poderosos caso existam as seguintes condies: So dominados por algumas empresas e esto mais concentrados do que o setor para os quais vendem, portanto pouco provvel que os compradores se agrupem para exigir melhor preo, qualidade ou prazos. No tm que lutar contra outros produtos substitutos vendidos ao setor. Em

outras palavras, o comprador no tem muitas opes. O fornecedor no depende do comprador para efetuar uma parte substancial das vendas. Os produtos do fornecedor so importantes para o negcio do comprador. Os produtos do fornecedor s o n i c o s , d e a l g u m a f o r m a , o u s e r i a c a r o o u P r o b l e m t i c o para o comprador encontrar um produto substituto. Eles impem uma ameaa concreta de integrao para frente - o grupo de fornecedores p o de ria s e tornar um concorrente para o comprador usando os recursos/produto que vende atualmente ao comprador para produzir o item que o comprador fabrica atualmente. Fora competitiva 5: rivalidade entre os concorrentes Finalmente, disse Porter, o nvel de competio em um setor moldado pela rivalidade existente entre os competidores. Porter argumenta que a competio mais intensa em um setor onde predominem as seguintes condies.

l. O nmero de empresas competindo grande ou o porte e/ou recursos das empresas que competem s o relativamente i g u a i s . "Quando o s e t o r a l t a m e n t e c o n c e n t r a d o

o u dominado por uma ou algumas empresas... ento... o lder ou os lderes podem impor disciplina." Quando e xi s t e m m u i t a s e m p r e s a s co m p e t i n d o e /ou o s c o n co r r e n t e s s o praticamente iguais, aumentam as chances de uma empresa reduzir seus custos de forma drstica para manter vantagem. 2. O crescimento do setor lento. Quando o crescimento do setor lento ou inexistente, a nica forma pela qual os rivais podem melhorar seus resultados "roubar" negcios das empresas concorrentes. 3. As empresas t m altos custos f i x o s . Custos f ixos so o s c u s t o s a s s o c i a d o s administrao de um negcio, como o salrio dos gerentes,

feriados ou

frias remuneradas, seguros e assim por diante, e

normalmente no variam com base no volume de produtos fabricados. Quando os custos fixos so altos em relao ao valor total do produto que est sendo fabricado, as empresas sofrem uma presso significativa para produzir a todo vapor, a fim de manter baixos os custos unitrios. 4. As empresas tm altos custos de armazenagem. Quando o custo dos estoques de produtos acabados muito alto, as empresas ficam tentadas a reduzir preos para girar o estoque. 5. As empresas sofrem restries de tempo para venda do produto. Por exemplo, as empresas areas nunca recuperam a perda de receita dos bilhetes no vendidos. Portanto, sofrem presso para vend-los, mesmo com grandes descontos.

6. O produto ou servio visto como uma commodity, para a qual o comprador tem diversas opes, e o custo de troca de marca ou fornecedor para o comprador baixo. Nesses casos, os compradores esto atrs de preo e servio, e a concorrncia acirrada. 7. A capacidade deve ser acrescentada em grande incrementos. Em alguns setores, como o de produo de cloro e cloreto de amnio, as empresas no podem - pelo menos no com eficcia em termos de custos acrescentar capacidade de produo em pequenos incrementos. Resultado: provavelmente o setor sofrer drsticas variaes entre perodos de excesso de capacidade, quando as empresas tm a habilidade de fabricar mais do que o mercado poderia absorver, e subcapa cidade, quando a demanda maior do que a capacidade de produo da empresa. A subcapa cidade leva a decises de expandir a capacidade. O acrscimo de capacidade se d necessariamente em grandes incrementos, gerando excesso de capacidade o que, por sua vez, leva a redues de preo e maior concorrncia. 8. Os c o n c o r r e n t e s t m e s t r a t g i a s , o r i g e n s , p e r so n a l i d a d e s , e t c . , d if e r e n t e s . Porter observa que as empresas estrangeiras tornam o ambiente competitivo complexo porque abordam um negcio com metas e objetivos diferentes dos das empresas nacionais j sedimentadas. O mesmo se aplica a empresas mais novas, menores, operadas pelos proprietrios, que podem ser mais agressivas e estar dispostas a assumir mais riscos. 9. H muito em jogo. Por exemplo, a concorrncia entre os operadores de telefonia de longa distncia nos Estados Unidos foi particularmente acirrada nos primeiros anos que se seguiram desregulamentao do setor, pois os rivais partiram do pressuposto de que dispunham de um tempo limitado para conquistar clientes e ganhar participao de mercado. Acreditavam que, depois que as pessoas tivessem escolhido um operador de longa distncia, seria difcil convenc-las a mudar. 10. As barreiras sada so altas. Talvez seja caro para uma empresa, dos pontos de vista estratgico e/ou emocional, desistir e sair do negcio, sendo assim, as empresas podem continuar competindo mesmo quando o negcio deixa de ser lucrativo para elas. Porter cita os seguintes exemplos de barreiras sada: o Equipamentos caros e especializados dos quais seria difcil se desfazer o Um acordo trabalhista cujo rompimento implicaria altos custos o Laos emocionais dos gerentes e proprietrios com o negcio o Restries a demisses e fechamentos de fbricas que so comuns em pases estrangeiros.

Conceito essencial 2: as estratgias competitivas genricas

Porter escreve: "Estratgia competitiva sinnimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um setor, a fim de lidar com as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na existncia de apenas trs estratgias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. Essas estratgias genricas so:

Estratgia genrica 1: liderana geral de custos Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao controle de custos. Embora no negligenciem a qualidade, o servio e outras reas, o principal tema da estratgia dessas empresas o baixo custo em relao aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco foras competitivas de diversas formas. Porter explica: Sua posio de custos proporciona empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos aps seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posio de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preos at o nvel do prximo concorrente mais eficiente. O baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos d e c u s t o s . Os f a t o r e s q u e l e v a m a u m a p o s i o d e b a i x o c u s t o normalmente proporcionam barreiras substanciais entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posio de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posio favorvel com relao aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posio de baixo custo protege a empresa de todas as cinco foras competitivas, pois a barganha s pode continuar ocasionando a eroso dos lucros at que os do prximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrero primeiro diante das presses competitivas.

Obviamente, a liderana de custo no a estratgia mais adequada para todas as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderana de custos como estratgia precisam ter uma alta participao de mercado com relao aos seus concorrentes ou ento possuir outras vantagens, como o acesso favorvel matria-prima.

Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fcil produo, e uma empresa de baixo custo seria sbia se mantivesse uma ampla linha de produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Alm disso, a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela no pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que consegue a liderana de custos, a empresa deve ser capaz de gerar Altas margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sbia na modernizao de equipamentos e instalaes, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo sua posio de baixo custo. Porter citou a Texas Instrumentes, a Black & Becker e a Du Ponta como empresas que fizeram exatamente isso. Como j seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e perigos associados liderana de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve a menores custos, as economias no so automticas e os gerentes de empresas de baixo custo tm que estar sempre alertas para garantir a obteno das economias prometidas. Os gerentes precisam estar atentos necessidade de sucatear ativos obsoletos, investir em tecnologia e administrar constantemente o negcio tendo como base os custos. Por fim, h o perigo de um novato ou um antigo rival imitar a tecnologia ou os mtodos de controle de custos do lder e ganhar vantagem. A liderana de custo pode ser uma reao eficaz s foras competitivas, mas nada garantido.

Estratgica genrica 2: diferenciao Porter sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos. Com a diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. A Caterpillar, por exemplo, enfatiza a durabilidade de seus produtos, os servios, a disponibilidade de peas de reposio e a excelente rede de revendedores para se diferenciar de seus concorrentes. A Jens-Air faz o mesmo, oferecendo c a r a c t e r s t i c a s n i c a s e m s e u s p r o d u t o s . A C o l e m a n f a z o m e s m o e m equipamentos para camping. Ao contrrio da liderana de custos, onde s pode existir um verdadeiro lder no setor, pode haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais. A diferenciao e xige a lg u n s t rad e -off em relao ao custo . Os adeptos da estratgia de diferenciao precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os lderes em custos. Tm que ter melhores projetos de produtos. Tm que usar em seus produtos matria-prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Tm que investir mais no servio ao cliente. Alm disso, tm que estar dispostos a abrir mo de parte da participao de mercado. Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtos e servios do adepto da estratgia de diferenciao, muitos clientes no podem ou no

querem pagar por eles. Uma Mercedes, por exemplo, no para todos. Entretanto, afirma Porter, a diferenciao uma estratgia vivel. A lealdade marca o f e r e c e uma c e r t a d e f e s a c o n t r a o s r i v a i s . A singularidade do

a d e p t o d a diferenciao forma uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais altas proporcionam alguma proteo contra os fornecedores, pois a empresa tem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto que o diferenciador oferece e, consequentemente, os clientes tm menos opes e menor poder de barganha. Por outro lado, da mesma forma que a liderana de custos, a diferenciao implica determinados riscos. Se a diferena entre os preos cobrados pelos concorrentes de baixo custo e o d i f e r e n c i a d o r s e tornar m u i t o g r a n d e , o s c l i e n t e s p o d e m

a b a n d o n a r o diferenciador em favor de um rival de menor custo, que oferea menor diferenciao. O comprador poderia decidir sacrificar parte das caractersticas, servios e singularidade oferecidos pelo diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O gosto dos compradores pode mudar. A caracterstica nica das ofertas do diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de menor preo poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes. Por exemplo, a Hurley-Davidson, nitidamente uma adepta da estratgia de diferenciao em nome de marca limagem em grandes motocicletas, poderia ficar vulnervel Kawasaki ou outros produtores japoneses de motocicletas que oferecem motos semelhantes por um custo menor. Estratgia genrica 3: enfoque A estratgia genrica final de Porter o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre atrs de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geogrfico. "Embora as estratgias de diferenciao e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratgia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um nico alvo." Por exemplo, a Porter Paina concentra-se em servir ao pintor profissional, d e i xa n d o p a r a o u t r o s c o n c o r r e n t e s o m e r c a d o consumidor. A

p rin cip a l diferena entre a estratgia de enfoque e as outras duas que uma empresa que adote a estratgia do foco decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou caractersticas e servios nicos, a empresa que utiliza a estratgia de enfoque busca servir a um nico tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a estratgica do enfoque pode buscar a liderana de custos ou a diferenciao com as mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de custo e dos diferenciadores.

O perigo de ficar no meio-termo Uma empresa tem, portanto , t r s o p e s e s t r a t g i c a s liderana d e

c u s t o s , diferenciao ou enfoque. A ltima dividida em duas subpes - foco no custo ou foco na diferenciao (ver Figura 1).

Figura 1 Estratgicas genricas de Porter

Segundo Porter, essas so trs abordagens eminentemente viveis para lidar com as foras competitivas, aconselhando os gerentes a adotarem apenas uma delas. Caso contrrio, as empresas ficariam "presas no meio-termo", sem estratgia de defesa. Tais empresas careceriam da "participao de mercado, investimento de capital e determinao para participar do jogo de baixo custo, da diferenciao necessria para eliminar a n e c e s s i d a d e d e u m a p o s i o d e b a i x o c u s t o o u d o e n f o q u e p a r a c r i a r diferenciao ou uma posio de baixo custo em uma esfera mais limitada". Uma empresa assim perderia clientes de alto volume que demandam baixo preo e perderia clientes com margens altas que demandam caractersticas e servios nicos. A empresa presa no meio- termo teria baixos lucros, uma cultura empresarial pouco definida, arranjos organizacionais conflitantes, um sistema de motivao ineficaz e assim por diante. Porter

argumenta que em vez d e s e

arriscar a e n f r e n t a r c i r c u n s t n c i a s t o

a d v e r s a s , o s g e r e n t e s s e r i a m aconselhados a escolher uma das trs estratgias. Mas como? Analisemos o terceiro e ltimo conceito essencial de Porter - a cadeia de valor.

Conceito essencial 3: a cadeia de valor

"No podemos entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo", escreve Porter. As verdadeiras vantagens das estratgias de custo e diferenciao Devem ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para oferecer valor aos seus clientes. E Porter sugere que voc se volte para a cadeia de valor para conduzir uma detalhada anlise estratgica e chegar a sua escolha. Porter identifica cinco atividades primrias e quatro atividades secundrias que constituem a cadeia de valor de toda empresa (ver Figura 2). As cinco atividades primrias so:

1.

Logstica

de

entrada.

Atividades

associadas

ao

recebimento,

a r m a z e n a m e n t o e distribuio de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoques, programao de veculos e devolues.

Figura 2 Cadeia de valor genrica de Michel Porter Fonte: Michael E . Porter, Competitiva Avantaje : Creatina a n d . Sustai Ning S u p e r i o r Performance (Nova York: Fere Press, 1988), p. 87, fig. 22. 2. Operaes. Atividades associadas transformao de insumos no produto final, como usinagem, em ba la ge m , mo n ta g em , m a nu t en o de equipamento, teste,

impresso e operaes da instalao. 3. Logstica externa. Atividades associadas coleta, armazenagem e distribuio fsica do produto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operao de entrega, processamento de pedidos e programao.

4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma forma pela qual os compradores possam a d q u i r i r o p r o d u t o e i n d u z i -los a f a z -lo, c o m o

p u b l i c i d a d e , promoo, venda, cotao, seleo de canal, relacionamento no canal e definio de preos. 5. Servios. Atividades associadas oferta de servios com o intuito de ampliar ou manter o valor do produto, como instalao, reparo, treinamento, fornecimento de peas e ajustes ao produto.

As quatro atividades secundrias ou de apoio so: 1. Aquisio. Atividades relacionadas compra de matria-prima, suprimentos e outros itens consumveis, alm de mquinas, equipamentos de laboratrio, equipamentos de escritrio e instalaes fsicas.2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas melhoria do produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos, pesquisas de meio, concepo do processo, concepo dos procedimentos de servio e assim por diante. 3. Gesto de recursos humanos. Atividades relacionadas ao recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e remunerao de pessoal. 4. Infraestrutura da empresa. Atividades como gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, questes governamentais, gesto da qualidade e assim por diante.

Obviamente, argumentou Porter, essas so apenas as atividades realizadas em uma cadeia de valor genrica. Cada categoria genrica pode e deve ser dividida em atividades separadas, especficas a uma determinada empresa. Por exemplo, a principal atividade de marketing e vendas poderia ser desmembrada em gerncia de marketing, publicidade, administrao da fora de vendas, operaes da fora de vendas, preparao da literatura tcnica e promoo. E essas atividades distintas poderiam ser desmembradas em outras mais. O propsito de toda essa "desagregao", como diz Porter, ajudar as empresas a selecionarem uma das trs estratgicas genricas e isolar as reas potenciais de vantagem competitiva que uma empresa poderia ter para lidar com as cinco foras competitivas nicas aos setores e empresas. Por exemplo, escreve Porter: Cada categoria pode ser vital para a vantagem competitiva, dependendo do setor. No caso de um distribuidor, a logstica interna e a logstica externa so as mais importantes... Para um banco, que concede emprstimos a empresas, marketing e vendas s o o s e g r e d o p a r a a vantagem c o m p e t i t i v a , r e f l e t i d o e m co mo

o s emprstimos so agrupados e seu preo definido. Para um fabricante de copiadoras de a l t a v e l o c i d a d e , o se rvi o re p re se nt a u ma imp o rt a n t e fonte de van t ag e m competitiva... Nas fbricas de chocolate e nas empresas de energia eltrica... a aquisio de cacau e combustvel, respectivamente, so de longe o determinante mais i mp o rt a n t e da po si o d e cu sto s (e, portanto, da estratgia ) ... Em uma siderurgia. a tecnologia de processo (desenvolvimento) da empresa o fator mais importante para a vantagem competitiva.

Em suma, as fontes de vantagem competitiva em qualquer empresa esto l, em

sua cadeia de valor. Tudo que os gerentes tm a fazer analisar - passo um, passo dois, passo trs -, elaborar grficos e analisar o custo de suas prprias empresas, para depois fazer o mesmo para seus concorrentes. No final, surgir uma estratgia perfeita.