Você está na página 1de 11

O Processo de Negociao, sua estrutura e importncia no contexto atual.

Luiz Carlos Rodrigues Jose Vilmar de Oliveira **

Resumo: A Negociao est cada vez mais presente no nosso cotidiano. Vivemos num mundo globalizado, e num ambiente tpico de mudanas e conflitos. Essa realidade do mundo em transformao faz com que jogos de interesses se choquem, e com isso surgem os conflitos, alm de diversos outros fatores que interferem no processo relacional das pessoas dos grupos e organizaes. Sobre esses aspectos, procuramos atravs de uma linguagem clara e objetiva, mostrar a importncia do processo de negociao dentro deste contexto. A necessidade de desenvolvimento da habilidade de negociao e premente, pois vivemos num mundo de conflitos e jogo de interesses. Diante disso, o artigo apresenta em sntese o processo de negociao, sua importncia de se conhecer os objetivos da negociao, e conduzi-la no cenrio em que a mesma esta inserida, bem como a importncia de se conhecer o negcio, objeto da negociao, o ambiente e as expectativas em relao ao processo e o conflito que envolveu aquela negociao. No deixando de lembrar da tica e concesses que envolvem todo um processo negociao.

Palavras-chave: Negociao. Conflito. Ambiente. tica. Concesses.

1 Introduo

Com as constantes mudanas no cenrio do nosso mundo globalizado, e o com o aumento cada vez mais dos objetivos desafiadores pelos quais as organizaes esto inseridas, cada vez mais a tomada de deciso rpida e acertada, bem como a resoluo dos conflitos atravs da negociao, vm ganhado espao e importncia no contexto do nosso cotidiano. Pretendemos com este artigo reacender a lembrana da importncia do processo de negociao, seu conceito, as etapas, objetivos, e a importncia de analise dos cenrios. Procuramos de forma clara e simples abordar os aspectos fundamentais que devem ser observados pelo negociador, a importncia do conhecimento do negcio, conhecimento do

Graduado em Administrao pelo UBM, ps-graduado em Gerncia Superior de Empresas, Gesto de Recursos Humanos e Gesto Estratgica em Negcios pelo UBM , Mestrando em Gesto e estratgias em Negcios pela UFRRJ e Professor Universitrio na AEDB e UBM. lucarod@yahoo.com ** Graduado em Engenharia Metalrgica Pela UFF, Graduado em Administrao e ps-Graduado em Gerncia Superior de Empresa pelo UBM e Mestrando em Gesto e Estratgias em Negcios pela UFRRJ e professor universitrio no UBM. Jose_vilmar.oliveira@saint_gobain.com 32

ambiente e as expectativas da negociao, o processo do conflito, e um dos fatores mais importantes que a tica na negociao. Com a elaborao deste artigo, esperemos contribuir com aqueles que buscam orientao para a preparao, conduo e fechamento de um processo de negociao.

2 O Conceito de Negociao

Segundo David Berley (The Positive Negotiation Program 1984), Negociao um processo, em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagnicos se renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanarem um acordo. Concordamos com essa definio, uma vez que realmente a negociao um processo, pois est situado no tempo passado, presente e futuro e, alm disso, exige planejamento, execuo e controle. Uma negociao normalmente originada de uma situao ou problema ocorrido no passado, visando uma soluo para o presente ou futuro. O incio do processo de negociao se d pela necessidade de uma das partes em resolver um determinado problema ou solucionar um conflito. Isso implica em dizer que, para que haja um processo de negociao, necessariamente precisa haver duas ou mais partes envolvidas e interessadas em negociar para chegarem a um acordo. Quando falamos em acordo, implicitamente, podemos dizer que as partes envolvidas no processo precisaram fazer algumas concesses de seus interesses ou pontos de vista para que o acordo fosse firmado. Contudo, no se pode afirmar se as partes fecharam um bom acordo, pois isto muito subjetivo, uma vez que os interesses so antagnicos e, muitas vezes, a negociao se d, como j dissemos, para corrigir problemas ou conflitos existentes, que se no solucionados, traro ainda mais problemas ou prejuzos para as partes envolvidas. Neste contexto, existem alguns fatores importantes que precisam ser levados em considerao num processo de negociao que so: Interesse em negociar - As partes envolvidas precisam estar interessadas na negociao, de outro modo, ele nunca se concretizar. Saber fazer concesses - Dificilmente as partes chegaro a um acordo sem abrir mo muitas vezes de valores pessoais ou sentimentais, pois um bem que tenha valor sentimental, para quem est se desfazendo dele vala muito mais do que para quem o est comprando. Pois, no caso do vendedor, existe a questo sentimental e que, muitas vezes, por uma necessidade obrigado a se desfazer daquele bem. J para o comprador, um processo de negociao normal onde colocado um valor real sem o fator sentimento embutido. A concesso uma pea importante no processo de negociao, ento ela tem que ser dosada para, ao se conced-la, obter-se o melhor. Muitos negociadores se guardam ou se retraem, no incio das negociaes, e fazem poucas concesses nesta fase, mas no fazem isso por fraqueza ou porque so dures ou inflexveis, apenas esto usando uma estratgia de conhecer o oponente, analisando os seus movimentos e posies. Aps conhecer os pontos fortes e fracos dos oponentes comea a fazer as concesses devidas. Alguns negociadores cedem, muito pouco, durante toda a negociao, porm nos momentos de impasses e conflitos cedem muito. Quem est negociando deve saber que muitas concesses feitas no custam nada, ento devemos fazlas e deixar com que a outra parte negociadora fique satisfeita.
33

O Poder de Barganhar - Os participantes da negociao precisam ter poder para efetuar a negociao e chegarem a um acordo. O empowerment importante, pois mostra ao oponente que o opositor tem poder de deciso. 3 Etapas da Negociao

No processo de negociao devemos cumprir algumas etapas para se alcanar os objetivos. Assim, estratgias e tticas devem ser seguidas para se evitar ou minimizar o aparecimento de impasses, que fatalmente aparecero. Tambm no processo surgir a necessidade de se fazer concesses para se alcanar os objetivos. No conhecimento dos negcios importante se conhecer, alm dos objetivos, as alternativas e os critrios de deciso que sero tomadas durante o processo de negociao.

3.1 Objetivos O primeiro passo no planejamento de cada negociao determinar os objetivos. Saber o que realmente queremos. Como existem vrios objetivos no processo de negociao necessrio organiz-los por ordem de prioridade, classificando-os quais podem ser negociados e quais no entram em discusso. Essa classificao tem um carter pessoal e serve para se traar alguma ttica ou estratgia e no deve ser externado para no dar ferramentas ao oponente. Os objetivos, tambm, podem ser classificados como: Ideais: so aqueles que podem ser alcanados se o outro negociador concorda com o que voc solicita. Realistas: so aqueles em que o outro negociador no aceita a sua proposta e oferece resistncia, atingindo-se o objetivo aps concesses das partes envolvidas. Quanto aos objetivos bom ter uma viso bem clara do que so verdadeiramente os objetivos para distingu-los de desejos e necessidades. Os objetivos devem ser colocados na mesa de negociao quando se precisa efetivamente de alguma coisa. Como exemplo podemos dar: uma solicitao de um treinamento no exterior. A negociao com o chefe s deve ser colocada como objetivo quando este treinamento for essencial, ou seja, voc precisa fazer para melhorar seus conhecimentos, mas se for apenas para faz-lo sem agregar conhecimentos, no deve constar da pauta de negociao. Em uma negociao os objetivos devem ser definidos. Esta definio deve ser acompanhada de uma margem de negociao com valores mximo e mnimo definidos. Estes valores servem de parmetros para que o negociador se guie, sem correr o risco de ultrapassar os limites ou crie algum impasse por desconhecimento destes. Neste ponto, bom lembrarmos o livro A arte da Guerra Sun Tzu, que diz: Se conhecemos o oponente e a ns mesmos no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Isto significa que, alm de conhecermos o que queremos, tambm, necessrio que faamos tudo, o que estiver ao nosso alcance, para conhecermos o oponente, saber o que ele deseja, saber quais so os seus pontos fracos e fortes. Quando determinamos o mximo e o mnimo desejveis bom que se faa uma justificativa destes valores para que no futuro se saiba porque se chegou a estes valores e, assim, podemos explicar aos interessados o porque destes valores.
34

3.2 Cenrios A preparao para um processo de negociao deve levar em conta os cenrios que envolvem a negociao. Os cenrios serviro para se fazer simulaes e, assim, antecipar os possveis resultados. Para a negociao de preos de uma prestao de servios, por exemplo, em um perodo inflacionrio, a montagem de cenrios com baixa, mdia e alta inflao se faz necessrio para que tenhamos uma viso do que pode acontecer, nos trs cenrios, e a partir da, fazer as correes necessrias para se obter o preo mais justo para ambas as partes. 3.3 Conhecimento do negcio As pessoas que esto envolvidas na negociao devem ter pleno conhecimento do negcio para evitar um fracasso dos objetivos pretendidos. H necessidade de indicar pessoas que conheam o negcio para que elas discutam, ponderem, analisem e tomem decises mais acertadas. Se pessoas leigas forem indicadas para negociar, o risco de no termos uma boa negociao muito grande, pois elas no conhecem o negcio e, s vezes, nem o assunto envolvido, em determinado momento. Se isto acontece, possvel que a parte que tem pessoas preparadas para a negociao faa um bom acordo, no pelos seus prprios conhecimentos e virtudes, mas pela fragilidade da outra parte. 3.3.1 Quadro de interesses Os negociadores devem saber claramente quais so os interesses envolvidos na negociao. Assim, devem saber quais so os interesses comuns que atendem as partes envolvidas, quais os interesses que se complementam para alcanar os objetivos do foco principal. importante, tambm, saber os interesses opostos ou conflitantes que podem atrapalhar uma boa negociao, alm de outros interesses que possam surgir durante a negociao, os quais podem atender ou no, a uma determinada parte dos negociadores ou a todos os envolvidos. Supondo que no atendam a uma parte envolvida, ento novas negociaes comearo, com foco nestes novos interesses, para se eliminar os conflitos que apareceram. 3.3.2 O que ser negociado? preciso ter bem definido o que ser negociado. Essa definio que ir delinear como o processo ser conduzido. Para evitar que surjam problemas novos ou minimize o aparecimento destes, nas negociaes, deve-se relacionar tudo o que ser negociado, durante a montagem dos cenrios. Quando sabemos o que ser negociado, devemos definir a importncia e os valores do que ser negociado. Isso bom, porque se atribui uma escala ou hierarquia de importncia e valor daquilo que estamos negociando. 4 Negociadores Uma vez definido o que ser negociado, necessrio identificar quem tem o melhor perfil para conduzir a negociao, pois uma falha, dependendo do que est sendo negociado, pode causar grandes prejuzos organizao.
35

O negociador precisa conhecer a fundo sobre o que ir ser negociado, o tempo estimado para o fechamento do negcio, at onde o negociador pode chegar, quais as restries, se que elas existem. Isso far com que o negociador tenha mais informaes e com isso se sinta mais seguro durante o processo. preciso que ele saiba tambm qual o procedimento a seguir caso haja um impasse na negociao. Com relao aos negociadores, estes devem apresentar algumas caractersticas, tais como, o relacionamento interpessoal. As pessoas que se propem ou so indicadas como negociadores devem apresentar um estilo prprio que o de no se envolver emocionalmente com a negociao e os atores desta. Quem vai para uma mesa de negociao no pode ver a outra parte como um inimigo, e sim como uma outra pessoa que quer resolver um problema comum. Para isso, devem ter flexibilidade nas negociaes para evitar as decises de isso pode e isso no pode. Essa flexibilidade importante porque ela corta algumas arestas que vo surgindo ao longo das negociaes. O negociador, ainda, deve ter e demonstrar confiana nos assuntos envolvidos na negociao. Se ele transmite segurana, o oponente ter mais cuidados ao fazer algumas colocaes de seus pontos de vista, pois se eles forem colocados de uma forma errada ou que gerem interpretaes dbias, com certeza, ele sair perdendo na negociao. O bom negociador deve formular bem as perguntas, considerando trs pontos: o que quer saber, como perguntar e como aplicar as informaes recebidas. 5 Ambiente da Negociao O territrio onde ser feita a negociao tambm pode exercer influencia sobre o processo de negociao. Portanto, se o negociador no conseguir fazer a negociao em seu territrio, dever evitar faz-la no territrio do oponente, aconselha-se ento conduzir o processo em um territrio neutro. Fazer a reunio no prprio ambiente uma vantagem estratgica que no deve ser desprezada porque conhecemos todos os meios e podemos a qualquer momento, requisitar outras pessoas e/ou interessados nos assuntos tratados. A desvantagem que, por motivos internos, podemos ser interrompidos para atender a um superior ou resolver algum problema da empresa. Ao contrrio, se a reunio for no ambiente do adversrio, no temos o controle sobre os acontecimentos logsticos, nem tampouco estamos familiarizados com o ambiente, gerando, assim, uma perturbao no processo de negociao. A vantagem que pode solicitar um adiamento, tendo como justificativa, a necessidade de consultar a sua empresa. Outra vantagem que ao se deslocar para o ambiente adversrio, demonstramos ao oponente que estamos abertos para concesses. Quando a negociao em ambiente neutro, a vantagem inicial daquele que consegue ter ao seu lado os especialistas e o material necessrio, e isso exige esforos em nvel da organizao. 6 Expectativas da Negociao preciso que o negociador saiba claramente o que deseja da negociao, pois uma negociao sem objetivo, certamente no ter um bom desfecho. Segundo Arthur Diniz em seu artigo Negociao: A arte de conseguir o que se quer (revista vencer n 67 2005), Quanto mais objetiva e baseada em critrios imparciais for a
36

negociao, melhor ser o acordo final para todos. O sucesso est na ausncia de paixo, na boa comunicao. Arthur Diniz, afirma que o processo de comunicao e de vital importncia para o sucesso de uma negociao, pois dentro do processo de comunicao temos sempre trs participantes que so: Um emissor, um receptor e uma mensagem. E, na maioria das vezes, existe mais de um participante indesejado: O mal-entendido. O segundo ponto importante no processo de comunicao e negociao, segundo Arthur Diniz, o entendimento de como o receptor recebe a mensagem, pois existem trs canais principais para conduo da mensagem que so: Auditivo, visual e sinestsico. Sabemos que pessoas auditivas entendem melhor, as mensagens faladas, percebem rudos inaudveis e adoram msica. Algumas frases caractersticas das pessoas auditivas: Eu entrarei em contato com voc; Eu posso pegar essas idias; Segura um segundo; Eu sinto isso nos meus ossos; Um homem de corao quente; Um cliente frio. Enquanto as pessoas visuais se comunicam com mais eficincia atravs de imagens, gostam de paisagens bonitas e se preocupam muito com a beleza. As pessoas visuais utilizam alguns exemplos de frases como: Eu vejo o que voc quer dizer; Eu estou olhando atentamente para a idia; Temos o mesmo ponto de vista; Mostre-me o seu ponto de vista; Voc vai olhar para trs e rir. J os sinestsicos so movidos por sentimentos e sensaes e, facilmente, se emocionam. Alguns exemplos de frases de pessoas sinestsicas so: Vivendo em harmonia; Isso grego para mim; Conversa fiada; Ouvir passarinho cantar; Entrar no tom; Msica para meus ouvidos. De acordo com Arthur Diniz quando voc consegue identificar no negociador estas caractersticas, voc ter mais facilidade no processo de negociao, pois poder utilizar estratgias de acordo com a caracterstica do negociador, e assim poder utilizar recursos compatveis com cada estilo. 7 Conflito Conflito pode ser definido como uma luta por valores e reivindicaes de status, poder e recursos escassos - Andrade, Rui Otvio Bernardes de, Rovigati, Danilo Alyrio, Macedo, Marcelo lvaro da Silva - Princpios de Negociao. Segundo Lalande, conflito uma relao de dois poderes ou de dois princpios, cujas aplicaes exigem de um mesmo objeto determinaes contraditrias.Em uma negociao, o
37

conflito, na maioria das vezes, sempre aparecer, pois a negociao no ocorre com todos concordando ou no concordando com as propostas feitas. O conflito um tipo de relao que nunca deixar de existir, pois sempre estamos contestando alguma afirmao. Conflito uma palavra muito ampla, inerente ao ser humano, uma vez que nunca estamos satisfeitos com o objetivo atingido. Logo que o atingimos entramos em um novo conflito para obter mais alguma coisa. Este um tipo de conflito existente nas pessoas que buscam sempre melhorias pessoais, que pode ser uma ambio sadia ou a doentia, esta no respeita a tica nem os semelhantes, quer alcanar os a qualquer preo. As partes que esto em negociao devem fazer possvel para minimizar os conflitos e, assim, evitar as divergncias e intransigncias. A intransigncia, talvez seja a essncia maior do conflito, pois ela se d quando uma das partes envolvidas na negociao no aceita o ponto de vista da outra parte. Em situaes de tenso, dificilmente uma parte abre mo do seu ponto de vista, e a, se instala discusses e, s vezes, no so fceis de resolver. No momento do conflito bom que, no grupo, tenha alguma pessoa com poder de liderana para tentar resolver o problema, pois as pessoas esperam do lder. Mas, bom que se diga que a posio do lder, neste momento, no das melhores, porque todos esperam uma tomada de deciso milagrosa de sua parte. No uma tarefa fcil para o lder, porque ele est lidando com pessoas que tm pensamentos e posies antagnicas. Depois ela tem que tomar uma posio, e a, surgem as perguntas. Como saber quem tem razo? Como saber a quem dar razo? Ela no tem a certeza completa de sua deciso, ento, confia no seu instinto, com base em sua experincia e no seu tato diplomtico. 7.1 O Processo do Conflito O conflito se desenrola em um processo dinmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes criam as condies para a ocorrncia dos conflitos. Uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conflito, passa a desenvolver sentimentos de conflito em relao outra e se engaja em um comportamento de conflito. A ao de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de reao outra. Dessa reao (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificao do conflito ou uma forma de resoluo. 7.2 Administrao de Conflitos Os conflitos so comuns nas organizaes, ento o administrador deve saber como trabalhar sob esse aspecto, e para isso tem sua disposio trs abordagens para administrar os conflitos, que so: 7.2.1 Abordagem estrutural do conflito O conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, limitao de recursos e escassos e de interdependncia. Para eliminar os conflitos neste aspecto preciso atuar sobre uma das trs condies que predispem o conflito, a saber: Reduzir a diferenciao do grupo; Interferir nos recursos compartilhados; Reduzir a interdependncia.
38

7.2.2 Abordagem dos Processos de Conflitos a abordagem que procura reduzir os conflitos atravs da modificao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser realizada de 3 maneiras diferentes: Desativao do conflito: uma parte reage cooperativamente; Reunio de confrontao entre as partes: Reunir face a face, as partes conflitantes, exteriorizar emoes, etc... Colaborao: utilizada, aps ultrapassada a oportunidade de desativao e reunio de confrontao. Identificar solues do tipo ganha-ganha. 7.2.3 Abordagem Mista a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. 7.2.4 Estilos de Administrao de Conflitos

Segundo Idalberto Chiavenato (Gesto de pessoas - O novo papel dos Recursos Humanos Nas organizaes 1999) Existem vrios estilos de administrao de conflitos, apresentaremos a seguir cinco desses modelos: 1 - Estilo de Evitao: Reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito. usado quando o problema trivial, quando no h chance de ganhar, quando requer tempo para obter informaes ou quando um desacordo pode ser oneroso. 2 - Estilo de Acomodao: Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores frente. 3 - Estilo Competitivo: o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes ou impopulares, em que as aes de urgncia ou emergncia so necessrias ou indispensveis. 4 - Estilo de Compromisso: Reflete uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. 5 - Estilo de Colaborao: Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. Habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. utilizado quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo e quando o compromisso requer consenso. O conflito, geralmente o ponto de partida para o incio de um processo de negociao, e desse processo, geralmente, surge o acordo. 8 O Processo de Negociao O processo de negociao a forma ou maneira de como devemos utilizar as informaes e os recursos sobre os cenrios, o conhecimento do negcio, as habilidades e o relacionamento pessoal dos negociadores, ou seja, a negociao propriamente dita. No processo, utilizamos as estratgias e tticas para se alcanar os objetivos.
39

Devemos iniciar a negociao, no com atritos rudos ou desconfianas, mas, sim, transferir ou gerar confiana e criar um clima construtivo para que as pessoas sejam receptivas, dispostas a ouvir e prestar informaes relevantes que possam levar ao bom desenvolvimento da negociao. Durante a negociao devemos coletar informaes para nos inteirar e confirmar os problemas dos outros negociadores, as solues e os possveis benefcios que ele procura alcanar. Com conhecimento e habilidade os negociadores minimizam e eliminam os impasses fazendo concesses, dentro dos limites do objetivo desejvel e o mnimo necessrio. Durante o processo de negociao algumas tcnicas, estratgias e tticas no devem ser utilizadas, so elas: 1- Improvisao e falta de planejamento: no mundo globalizado em que vivemos as informaes so muito rpidas e em grande quantidade, aqueles que se preparam melhor tm grande chance de sair vitoriosos; 2- descobrir o ponto fraco do oponente e atac-lo: o sucesso da negociao est na valorizao dos aspectos positivos dos negociadores, ento devemos descobrir as oportunidades e aproveitlas. 3- aplicar truques, macetes e artimanhas: o uso destes artifcios pode tornar o adversrio perigoso, ele pode, tambm, adotar os mesmos artifcios e derrot-lo. 4- tentar a manipulao; se o negociador pretende se utilizar disto, a primeira coisa que tem a fazer se colocar posio do outro. Veremos que o problema bem diferente daquilo que pensamos. 5- agredir e intimidar: esta no uma boa estratgia ou ttica, pois demonstra para o adversrio que quer impor a sua fora, mas os seus argumentos so fracos.

8.1 Concesso A concesso, inclusive, uma pea importante no processo de negociao, ento, tem que ser dosada para, ao se conced-la, obter-se o melhor. Muitos negociadores se guardam ou se retraem, no incio das negociaes, e fazem poucas concesses nesta fase, mas no fazem isso por fraqueza ou porque so dures ou inflexveis, apenas esto usando uma estratgia de conhecer o oponente, analisando os seus movimentos e posies. Aps conhecer os pontos fortes e fracos dos oponentes comea a fazer as concesses devidas. Alguns negociadores cedem, muito pouco, durante toda a negociao, porm nos momentos de impasses e conflitos cedem muito. Quem est negociando deve saber que muitas concesses feitas no custam nada, ento devemos faz-las e deixar com que a outra parte negociadora fique satisfeita. Conhecendo-se o que estamos negociando, temos as condies claras de conceder algo para as outras partes. As concesses devem ser feitas quando se tem a viso de que um impasse se aproxima ou quando ele aparece. Os negociadores que controlam melhor o fluxo de concesses tm uma boa chance de obter os melhores resultados em uma negociao. O bom negociador bem-sucedido faz concesses sempre menores que os seus oponentes. Mostra-se menos generoso e menos previsvel- Karras, Chester L. O manual de negociao.

40

8.2 tica No processo de negociao, as partes envolvidas tm que ter um compromisso de que a negociao se pautar por um comportamento tico para que haja uma confiana mtua entre as partes. tica, a cincia dos costumes ou dos atos humanos, e seu objetivo a moralidade, entendo-se por moralidade a caracterizao desses mesmos atos como bem ou mal. O dever, em geral, objeto da tica".(ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de; Princpios de Negociao) Segundo P. Foulqui Dictionnaire de la langue philosofhique, tica a parte da filosofia que procura determinar a finalidade da vida humana e os meios para alcan-la. No existe em qualquer atividade um padro de tica, ou modelo que deva ser seguido, pois ela depende da formao pessoal, educao e valores. Cada pessoa tem comportamentos, pensamentos a respeito de alguma coisa, Assim, o que pode ser tico para um, pode no ser para o outro. Em determinado contexto, a deciso pode ser tica, mas se houver mudana deste contexto, a mesma deciso pode ser no tica. Esse enfoque tem como resultado a tica situacional (ou relativa ou utilitria). A interpretao dos valores ticos pode ser absoluta ou relativa. Quando as pessoas se guiam e tomam decises com base nas normas de conduta dependentes da situao estamos diante de um comportamento tico relativo. Contudo, se as pessoas se baseiam em premissas de que as normas de conduta so vlidas para qualquer situao, o comportamento tico absoluto. A idia de tica relativa aquela em que se acredita que determinado comportamento correto porque existe uma justificativa lgica para se adotar uma determinada atitude. At que ponto correto avanar o sinal vermelho de trnsito porque estamos em uma rea de alto risco de assalto, por isso se justifica tal comportamento? A tica relativa reconhece, tambm, a idia de certo e errado geogrfica, pois uma coisa pode ser correta, em um pas da Amrica do Sul, mas pode ser errado em um pas da frica. J a idia de tica absoluta defende que determinados comportamentos so certos ou errados, em qualquer situao, e devem ser apresentados e defendidos como tal. O que se questiona neste tipo de tica que o certo e o errado dependem de opinies. Por exemplo, at que ponto correto se manter o sigilo bancrio de um poltico corrupto ou de um traficante de drogas? Ambos apresentam condutas no aprovadas pela maioria da sociedade, portanto tm comportamento aticos. Um dos motivos que leva as pessoas a adotarem prticas no ticas que elas buscam auferir vantagens de algumas situaes para alcanar o objetivo, aumentar o poder e o controle. Quanto mais uma pessoa utiliza artifcios, estratgias e meios considerados no ticos, ela ser julgada como uma pessoa tendenciosa, que toma decises que no condizem com a verdade e a tica, tornando-se, assim, sem credibilidade. 9 Concluso Podemos concluir que cada vez mais o processo de negociao est presente no dia-adia dos indivduos, seja no aspecto pessoal, social ou organizacional. A negociao est presente na maioria de nossas aes cotidianas. O sucesso pessoal est estreitamente relacionado com a forma de como se conduz uma negociao. Uma boa estratgia de negociao uma exclenete ferramenta para ajudar no processo de fechamento de um acordo.
41

Outro fator importante, que em qualquer situao de negociao, o negociador precisa estar ciente do que ser negociado, e que o fechamento de um bom negcio est relacionado com a sua preparao, seu estado emocional o nvel de informao e a sua capacidade de persuaso pessoal. No podemos esquecer de que o processo de negociao deve ser pautado por um comportamento tico e de confiana mtua entre as partes. Por fim, conclumos tambm, que a arte de negociar fazer com que os negociadores saiam do processo de negociao com a sensao de terem feito um bom negcio ou um bom acordo, e que o fechamento de um processo de negociao o resultado da encenao e interpretao de dois ou mais artistas que a seu modo e estilo buscam a satisfao e o atingimento real do objetivos das partes envolvidas. 10 Bibliografia ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de; ROVIGATI, Danilo Alyrio; MACEDO, Marcelo lvaro da. Princpios de Negociao. So Paulo: Atlas, 2004. CARVALHAL, Eugnio do; Negociao : fortalecendo o processo- como construir relaes de longo prazo. Rio de Janeiro: Vision, 2004 CHIAVENATO, Idelaberto; Gesto de Pessoas : O Novo papel dos Recursos Humanos nas Organizaes.Rio de Janeiro: Campus, 1999 DIAS, Mrio; COSTA Roberto Figueiredo; Manual do Negociador. So Paulo: DFC Consultoria e Treinamento;1990. KARRASS, Chester L. O manual de negociao. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994. KRAUSE, Donald G. Sun Tzu: a arte da guerra para os executivos. So Paulo: Makron Books, 1996. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 1992.

42