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O Ambiente Organizacional e a Necessidade de Mudana As constantes transformaes ocorridas no ambiente dos negcios vm requerendo das organizaes a capacidade de repensar

suas prticas e discursos. Nesse sentido, pertinente discutir o processo de mudana como um processo imanente ao processo de planejamento nas organizaes. A mudana organizacional pode ser conceituada como qualquer alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo organizao, que tenha o apoio e a superviso da administrao superior e atinja, integralmente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico (ARAJO, 2008). Entende-se por significativa a mudana que envolve a expectativa de um produto final extremamente favorvel e que seja irradiado para grande parte da organizao. Assim, a mudana deveria ter um carter de certa abrangncia e profundidade. O processo de mudana deve ser bem articulado, ele nunca dever ser um movimento isolado do gerente que quer mudar, para atender, muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativos das reais demandas da organizao. Como Desenvolver um Programa de Mudana Arajo (2008) aponta sete sugestes de como proceder em um processo de mudana organizacional: a) Busca de contnuo suporte da alta administrao. Em geral, os autores so unnimes em afirmar o status que qualquer esforo significativo receber, se tiver o suporte contnuo da alta administrao. No se pode dar a responsabilidade total de um programa amplo de modificaes ao pessoal que no detm a responsabilidade plena pelo funcionamento da organizao. O pessoal da alta administrao deve formular os objetivos de treinamento, em face das mudanas projetadas e, sempre que possvel, estar presente nos momentos importantes da mudana organizacional; b) Os condutores nos processos de mudana devem estar conscientes de que o prprio processo j por si s, uma mudana importante na estrutura social da organizao. Em outras palavras, a existncia de um propsito de mudana, antes mesmo de sua operacionalizao, j causa grande movimentao interna, gerando muitas tenses, medos, inseguranas e, mas tambm, gera bastante esperana e otimismo; c) A preparao de mudana deve evitar a expectativa da soluo para todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organizao, ou o de aumentar o moral, ou ainda de outros tpicos correlatos. comum a promessa de soluo para toda e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poder prometer soluo a todos os males. Ele sabe que as solues acontecero medida que as etapas vo sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapa no momento desejado; d) importante saber o alcance dos vrios programas de mudana, pois certo que nem tudo ser atingido conforme previamente delimitado. A organizao, se vista como sistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudana demarcadas pelos programas; e) Os gerentes, que so os condutores e os responsveis por mudanas, no podem esperar resultados plenos e imediatos. Colocaes como "amanh de manh j ser diferente" no cabem em mudanas com algum grau de complexidade. certo que esses programas tm um perodo de maturao, e preciso aguardar sempre as reaes iniciais. E, so bem conhecidos casos em que a promessa de dias melhores, comeando amanh, resulta em decepes e frustraes; f) Os objetivos da mudana devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. Isso quer dizer que no se recomenda radicalizao no processo de mudana, principalmente quando as metas da mudana visarem o lado social. Se a mudana estiver distante dos valores sociais presentes ou se for extremamente inovadora, a ponto de alterar padres vigentes, no h por que no imaginar o enorme grau de dificuldade no atingimento desses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizada for a reengenharia, haver dificuldades, algumas intransponveis. A utilizao da ferramenta reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilizao. A gesto pela qualidade total tem, em seus postulados, indicadores que permitem sua utilizao em mudanas que envolvem valores sociais, comportamentos e, eventualmente, mudanas de alguns padres;

g) O gerente, qualquer que seja sua extenso e intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudana. Assim, o grupo objeto da mudana manter e permanecer com a concepo (verdadeira) de participao e contribuio efetiva. Essa srie de recomendaes faz parte de um comportamento desejado para o timo alcance das metas das transformaes desejadas. lgico que h outras necessidades voltadas s ferramentas ou mesmo prpria estrutura da organizao, mas a preferncia, a valorao , sobretudo, localizada na determinao que o gerente deve ter, ao promover tais alteraes. Tendo discutido o ambiente organizacional e as suas caractersticas, e a necessidade de mudanas, partiremos agora para o processo de planejamento, propriamente dito. A Conceituao do Planejamento Abordaremos agora o processo de planejamento nas organizaes iniciando pela conceituao do mesmo. Para Oliveira (2010) existe certa dificuldade na conceituao da funo do planejamento nas empresas e no entendimento da sua real amplitude e abrangncia. O autor usa o estudo de Steiner para apresentar as cinco dimenses do planejamento. A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos, etc. Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e procedimentos, dentre outros. Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo. Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produtos etc. A quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou caro. Nesse sentido, estes aspectos das dimenses no so mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatrias muito claras. Entretanto, as cinco dimenses apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. Como conseqncia, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Planejamento pode ser entendido ainda como a funo administrativa de analisar fatos passados e presentes, visando estabelecer para o futuro, cenrios alternativos, opes de mudanas e indicaes para a tomada de deciso, respondendo s questes o qu, como, por qu, quem, quando, onde e para qu (SIMCSIK, 2001). Nas palavras de Peter Drucker, planejamento entendido como o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. Para Oliveira (2010) planejamento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou plano, pois: Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades. Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica. Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.

Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da formalizao do planejamento; uma viso esttica do planejamento; uma deciso em que a relao custo-benefcio deve ser observada. O planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa. Este processo de tomada de decises na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ao nestes dois nveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluncia de interesse dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar com indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem e onde. O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso futura, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. Eficincia, Eficcia e Efetividade e os Objetivos Organizacionais. Peter Drucker props o julgamento do desempenho de um administrador atravs dos critrios gmeos de eficcia capacidade de fazer as coisas certas e eficincia a capacidade de fazer certo as coisas. Esses dois critrios seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinar objetivos certos e em seguida escolher os meios certos de alcanar esses objetivos. Ambos os aspectos do planejamento so vitais para o processo de administrao. Para Chiavenato (2004), administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um todo em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, que est relacionado aos conceitos de eficcia, eficincia e efetividade. A eficincia est relacionada ao conceito de racionalidade econmica, ou seja, a razo custo/benefcio que a organizao pode lograr para prestar servios ou produzir determinados bens. A eficincia, desta forma, demonstra a coerncia entre meios e fins. O alcance dos objetivos de uma organizao traduz o conceito de eficcia na perspectiva de sistema fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organizao est ou no sendo eficaz medida que ela consegue alcanar seus objetivos, sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa. Quando o administrador encara a organizao como um sistema aberto, que interage com o meio ambiente, o conceito de eficcia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/ fins, ou seja, a eficcia demonstra a capacidade de a organizao e/ou o dirigente explorar recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnolgicos etc.), visando correo dos meios para favorecer o alcance dos objetivos. A efetividade demonstra se os produtos ou servios prestados pelas organizaes esto ou no atendendo s necessidades e expectativas de mercado. No momento em que o gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter feedback para o aperfeioamento contnuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro da organizao. Aqui, fica transparente a figura do gestor com viso de mercado aquele que sai de trs da mesa para verificar o que h de bom dentro e fora da organizao. A partir dos conceitos de eficcia, na perspectiva de sistema aberto, e de efetividade, a organizao passa a ser vista como uma entidade viva, ou seja, em condies de aprender, prosperar e se perpetuar.

Os Objetivos e a sua Importncia Todas as organizaes tm um propsito ou uma razo de existncia. Para o alcance dele, devem ser definidos objetivos especficos e mensurveis com prazos finais realistas e alcanveis. A administrao orientada para objetivos focaliza o futuro e o alcance de resultados previamente estabelecidos. Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado. Na realidade, os objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. O objetivo deve ser quantificado, desafiador, relevante e compatvel. O objetivo uma declarao escrita, um enunciado, uma frase; um conjunto de nmeros. Tanto quanto possvel, o mesmo deve ser expresso em nmeros. Alguns objetivos mais comuns em empresas privadas: Posio competitiva no mercado; Inovao e criatividade dos produtos; Produtividade, eficincia e qualidade; Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros; Taxa de dividendos ou ndice de retorno de capital investido (lucro); Qualidade da administrao e desenvolvimento de executivos; Responsabilidade pblica e social da empresa; Satisfao do cliente; Competitividade no cenrio global. Os objetivos so importantes por, pelo menos, quatro razes: 1. Os objetivos proporcionam um senso de direo. Sem um objetivo, os indivduos e as organizaes tendem a andar sem rumo, reagindo s mudanas ambientais sem um sentido claro do que realmente desejam alcanar. Estabelecendo objetivos, as pessoas e as organizaes reforam sua motivao e obtm uma fonte de inspirao que as ajuda a superar os inevitveis obstculos que encontram. 2. Os objetivos focalizam nossos esforos. Toda pessoa e toda a organizao tm recursos limitados, que podem ser utilizados para alcanar vrios objetivos. Ao selecionar apenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados, comprometemo-nos com a forma atravs da qual usaremos os nossos recursos escassos e comearemos a estabelecer prioridades. Isso especialmente importante para uma organizao, que precisa coordenar as aes de muitos indivduos. 3. Os objetivos guiam planos e decises. A organizao deseja ampliar o seu mercado, diversificar a sua produo, segmentar o seu mercado? As respostas a tais perguntas iro moldar planos de curto e/ou de longo prazo, que iro ajudar a tomada de deciso organizacional. 4. Os objetivos ajudam a avaliar o progresso. Um objetivo claramente estabelecido e mensurvel, com um prazo final especfico, facilmente torna-se um padro de desempenho que permite aos administradores avaliarem o progresso organizacional. Assim os objetivos so uma parte essencial do controle; o processo de garantir que as aes correspondam aos objetivos e aos planos criados para alcan-los. Se acharmos que estamos saindo do rumo ou se encontrarmos contingncias no previstas, podemos ento iniciar uma ao corretiva modificando nosso plano. Algumas vezes, o replanejamento na verdade, um fator chave no sucesso de uma organizao. Os Princpios do Planejamento O Planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princpios para que os resultados de sua operacionalizao sejam os esperados (OLIVEIRA, 2010). Estes princpios podem ser separados em gerais e especficos. Princpios Gerais de Planejamento So quatro os princpios gerais aos quais o executivo deve estar atento: a) O princpio da contribuio aos objetivos e, neste aspecto, o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-Ios em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.

b) O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). Na realidade, difcil separar e seqenciar as funes administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. Como conseqncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao, etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc.; j nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizaes, comunicaes, procedimentos, instrues, etc. d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade. Relembrando: Eficincia : Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir o seu dever; Reduzir os custos. Eficcia : Fazer as coisas certas; Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilizao de recursos; Obter resultados; Aumentar o lucro. Efetividade : Manter-se no ambiente; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade representa a capacidade da empresa coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela tambm seja eficiente e eficaz. Princpios Especficos do Planejamento Com base na atitude e viso interativa diante do planejamento so trs os princpios de planejamento que podem ser considerados como especficos (ACKOFF citado por OLIVEIRA, 2010): Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsvel pelo planejamento no simplesmente elabor-Io, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto. Planejamento integrado: Os vrios escales de uma empresa (de porte mdio ou grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de "cima para baixo" e os meios para atingi-Ios "de baixo para cima", sendo este ltimo fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja funo primria servir aos seus membros.

muito importante o executivo estar atento aos princpios gerais e especficos do planejamento, pois estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente ao planejamento na empresa. Tipos de Planejamento Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, pode-se distinguir trs tipos de planejamento: a) Planejamento estratgico; b) Planejamento ttico; c) Planejamento operacional. De forma genrica, pode-se relacionar os tipos de planejamento quanto aos nveis de deciso em uma "pirmide organizacional", conforme mostrado na figura 1:

Figura 1 Tipos de planejamento Fonte: Oliveira (2010) De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com as maneiras e aes que ao serem utilizadas para alcan-los afetam a empresa como um todo. Enquanto que, o planejamento ttico relaciona-se diretamente com os objetivos de mais curto prazo e com as maneiras e aes que afetam, geralmente, somente uma parte da empresa. No quadro a seguir so apresentados alguns tipos de planejamento. TIPO NVEL Planejamento estratgico Estratgico Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento de Recursos Ttico Mercadolgico Financeiro de Produo Organizacional humanos Plano de Plano de Plano de Plano de Plano diretor Preos e Despesas Capacidade Recrutamento de Sistemas Produtos de Produo e Seleo Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Promoo Investimento controle de Treinamento Estrutura Qualidade Organizacional Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Vendas Compras Estoques Cargos e Rotinas Operacional Salrios Administrativas Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Distribuio Fluxo de Utilizao de Promoes Informaes Caixa Mo-de-obra Gerenciais Plano de Plano Plano de Pesquisas Oramentrio Expedio de de Mercado Produtos Quadro 1 Tipos de planejamento Fonte: Oliveira (2010) Nesse sentido, pode-se perceber que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo. Na figura adiante, apresenta-se o ciclo bsico dos trs tipos de planejamento.

Figura 2 Ciclo Bsico do Planejamento Fonte: Oliveira (2010) Atravs da figura, verifica-se o princpio do planejamento integrado, no qual os vrios escales de uma empresa apresentam seus planejamentos de forma integrada. Portanto, o planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem aes mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratgico. A falta desses aspectos suprida atravs do desenvolvimento e da implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. Diferena entre Tipos de Planejamento Planejamento Estratgico O planejamento estratgico conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas da empresa e sua evoluo esperada. Tambm deve considerar-se as premissas bsicas da empresa, como um todo, observando para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. Mais frente ser apresentado os aspectos do planejamento estratgico competitivo de maneira mais detalhada. Planejamento Ttico O planejamento ttico tem por objetivo otimizar apenas uma determinada rea de resultado e no a empresa num todo. Portanto, trabalha com a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas pr-estabelecidas pelo planejamento estratgico. O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados. Planejamento Operacional O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tm-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter os seguintes detalhes:

Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao; Os procedimentos bsicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsveis pela sua execuo e implantao.

Diferenas Bsicas entre os Trs Tipos de Planejamento As diferenas bsicas entre o planejamento estratgico e o planejamento ttico so apresentadas no quadro adiante. PLANEJAMENTO DISCRIMINAO PLANEJAMENTO TTICO ESTRATGICO Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Fins e meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 2 Diferenas entre planejamento estratgico e planejamento ttico Fonte: Oliveira (2010) Isto significa que o planejamento estratgico em relao ao planejamento ttico : De prazo mais longo, pois o planejamento estratgico considera um conjunto de planejamentos tticos e a sua soma deve provocar um perodo de tempo maior para a sua concluso; De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico considera apenas uma parte dela; De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execuo em relao ao planejamento ttico; Relacionado s atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos tticos so mais relacionados s atividades-meios (no em sua totalidade); De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como sua situao e posio em seu ambiente. Seguindo o mesmo raciocnio, pode-se apresentar as diferenas bsicas entre o planejamento ttico e o planejamento operacional. PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DISCRIMINAO TTICO OPERACIONAL Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 3 - Diferenas bsicas entre o planejamento ttico e o planejamento operacional Fonte: Oliveira (2010) Considerando-se as mudanas nas empresas, pode-se estabelecer trs nveis de mudana: o estratgico, o ttico e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudana maior no nvel estratgico, o que poder provocar alteraes nos outros nveis da empresa. H tambm a determinao do aspecto de mudana que o processo pode abranger, entre os quais podem ser citados: negcios, objetivos, funes, tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente pode-se alterar um, alguns ou todos os aspectos. Dentro de um processo de mudana, as que se referem s pessoas tm-se mostrado mais difceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanas estruturais normalmente so as mais fceis de se efetivarem. Na considerao dos nveis estratgico e ttico pode-se ter alguma dificuldade de diferenci-Ios, pois no existe distino absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nvel est voltado dimenso estratgica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e sua eficcia. As decises

estratgicas tm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento ttico est mais voltado aos meios para se alcanar os objetivos especificados, isto , refere-se aos componentes da empresa e sua eficincia. Na elaborao do planejamento ttico encontra-se dificuldades de ordem prtica, uma vez que necessrio definir objetivos de mais curto prazo, que sejam parties dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecuo dos primeiros possa levar concretizao dos ltimos. Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas infraes. Estratgia A viso integrada de toda a complexidade do comportamento de uma organizao somente pode ser obtida por meio da noo de estratgia. A noo de estratgia sempre existiu. O termo estratgia vem dos antigos gregos(strategos) para designar a arte militar. Ao longo de dois milnios, o conceito foi passando por constantes refinamentos e novas interpretaes por meio de aplicaes na rea militar. A adaptao da terminologia estratgica para os negcios das organizaes comeou na Segunda Revoluo Industrial a partir de meados do sculo XIX e teve sua poca de ouro no decorrer do sculo XX, quando as organizaes comearam a utilizar intensivamente os conceitos militares de estratgia em suas operaes comerciais. O conceito atual de estratgia organizacional amplo e abrangente, e apresenta quatro aspectos fundamentais (CHIAVENATO, 2005): 1. A estratgia se relaciona com o comportamento global da organizao. Ela envolve a organizao como um todo integrado. Assim, a estratgia holstica e sistmica. Nesse aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os recursos organizacionais nas atividades que so bsicas para o sucesso da organizao. Da a necessidade de um mapeamento interno para avaliar os pontos fortes (fortalezas e potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilidades) da organizao. 2. A estratgia se relaciona com o comportamento organizacional do ambiente em que a organizao opera. Ela diz respeito a como a organizao deve se relacionar com um ambiente externo que se caracteriza pela mudana, incerteza, concorrncia e competitividade. Nesse aspecto, a estratgia leva em conta tanto o ambiente geral - fatores econmicos, polticos, sociais, tecnolgicos, demogrficos, etc., como o especfico ambiente de tarefa, constitudo pelos clientes, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. Da a necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar as oportunidades e ameaas ambientais. 3. A estratgia se relaciona com o futuro da organizao. Em geral, a estratgia est orientada para longo prazo e geralmente define objetivos globais projetados para um futuro mais distante. Da a necessidade de estabelecer uma hierarquia de objetivos que defina prioridades. 4. A estratgia requer a atuao ativa e proativa da cpula da organizao para integrar todas as manobras e movimentos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Em geral, a estratgia definida pelos dirigentes da organizao com o apoio e suporte de todos os parceiros. Quanto mais participativa a cultura organizacional, tanto maior a colaborao e cooperao dos parceiros para que a estratgia seja implementada e alcance seus resultados. Por outro lado, em geral, o plano estratgico decomposto em planos tticos e cada qual desses em planos operacionais. Devido sua complexidade, a estratgia organizacional tem uma infinidade de abordagens e conceituaes. Vrias abordagens tentam conceitu-Ia sob diferentes ngulos, o que requer certo ecletismo na sua definio. Ela tem sido conceituada como consistncia organizacional, como definio da organizao, como direo ou destino da organizao, como um esforo focalizado, como um estratagema, etc., como pode ser observado no quadro a seguir: Estratgia pode ser definida como a determinao de objetivos de longo prazo de uma empresa, a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos necessrios para alcanar esses objetivos. Estratgia, no seu aspecto mais simples, a postura que as organizaes adotam para administrar o relacionamento entre elas e os seus ambientes. Estratgia o processo pelo qual a organizao tenta ajustar de maneira eficaz o uso que faz de seus recursos e demandas, restries e oportunidades impostas pelo ambiente. Estratgia organizacional o conjunto de propsitos e polticas que definem uma organizao e

seu negcio. Estratgia est relacionada com o foco sobre a interdependncia das decises dos adversrios e sobre as suas expectativas a respeito do comportamento dos outros. Quadro 4 Conceitos de estratgia Fonte: Chiavenato (2005) Em suma, a estratgia o modo pelo qual uma organizao tem a pretenso de alcanar seus objetivos globais em um ambiente mutvel e competitivo. Mais do que isso, a estratgia um processo contnuo e interminvel de construo do prprio destino da organizao. Gesto Estratgica Competitiva A partir de agora, abordaremos a gesto estratgica competitiva, por caracterizar-se pelo seu potencial de novas contribuies para o pensamento estratgico (LOBATO et al, 2006). A complexidade e a imprevisibilidade dos novos cenrios, muitas vezes associada falta de uma base estruturada de conhecimentos necessrios para a formulao de estratgias, impede o controle deliberado. Assim, a definio de estratgias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. A figura 3 mostra as oito principais caractersticas da escola da gesto estratgica competitiva.

Figura 3 Caractersticas da Gesto estratgica competitiva Fonte: Lobato et al (2006) Para os autores, a globalizao um processo irreversvel que altera as dimenses de tempo e espao. Ela vem modificando profundamente a natureza dos negcios, fundindo equipamentos de multimdia, criando o ciberespao, multiplicando a utilizao da Internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produo. O novo ambiente mundial de negcios requer das organizaes contemporneas uma atuao global. Na Gesto Estratgica Competitiva, o aprendizado deve dar-se de forma sistmica, atravs do auto desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico, a fim de que se possa compreender a ao integrada da gesto. A concretizao dos objetivos desejados ser mais provvel se a organizao incentivar a postura empreendedora de todos os seus colaboradores, promovendo assim um processo com foco participativo na elaborao e implementao da gesto. Nessa direo, na gesto estratgica competitiva o Balanced Scorecard, teoria desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, utilizado como um sistema de controle estratgico que permitem s organizaes utilizarem o desdobramento da estratgia para elaborar seu planejamento. Trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao tanto uma viso atual como futura do negcio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Essa metodologia ser melhor detalhada na Unidade 27. As novas formas organizacionais esto surgindo em resposta s mudanas e s novas necessidades estratgicas. Todas representam esforos no sentido de tornar a empresa mais orgnica, proativa e dinmica. As unidades estratgicas de negcio UENs so subdivises da realidade de negcios da organizao. A gesto estratgica competitiva desenvolve UENs para corporaes que se constituem em conglomerados de negcios ou para empresas diversificadas em termos de servios e produtos oferecidos. J as pequenas empresas geralmente possuem

apenas uma UEN. A estruturao em UENs descentralizada, dispondo cada setor de uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte. Outro ponto de destaque nesse cenrio so as alianas estratgicas, cujo propsito buscar conjuntamente, a partir de relaes formais, objetivos mtuos. Numa aliana estratgica, as organizaes partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianas tornam menos ntidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Elas se transformam para atravs das alianas estratgicas desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento, e reduzir custos operacionais. As organizaes contemporneas tm assumido ampla gama de atitudes e comportamentos para equilibrar o resultado econmico com a responsabilidade social empresarial. A escola da gesto estratgica competitiva defende que as organizaes tm um amplo espectro de responsabilidades que vai alm da produo de bens e servios para obter lucro. Na organizao que pratica a responsabilidade social, todas as decises empresariais so guiadas por princpios ticos. Um dos sinais mais visveis do compromisso corporativo com o comportamento tico a implementao de cdigos de conduta na relao com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente. Lobato et al (2006) discute que se o mundo da estratgia realmente to complexo quanto se constata, questionando as prescries e metodologias das escolas j consagradas, como devem ento proceder os estrategistas? Para os autores, a escola da gesto estratgica competitiva sugere uma resposta: devem aprender continuamente. O aprendizado contnuo a chave da vantagem competitiva renovvel. Para aprender continuamente, a empresa deve ter um propsito claro e estratgico, voltado para a aquisio de novas capacidades, e um efetivo compromisso com a experimentao contnua. Assim, a gesto estratgica competitiva deixa de ser apenas a administrao de mudanas para tornar-se em uma administrao por mudanas. Para essa escola de pensamento, fundamental que a gesto seja vista como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletiva. Metodologia Bsica da Gesto Estratgica Competitiva No curso, iremos focar na metodologia de gesto estratgica competitiva, nova proposta para o pensamento estratgico, baseada na volatilidade e na complexidade do ambiente atual e futuro. A metodologia apresentada adiante ser expressa nos seguintes passos: Definio das diretrizes estratgicas; Anlise dos ambientes externo e interno; Aplicao das principais ferramentas estratgicas; Desenvolvimento das estratgias empresariais; Formulao de objetivos e de planos de ao e Implantao do Balanced Scorecard (LOBATO et al, 2006).

Figura 4 Metodologia da Gesto estratgica competitiva Fonte: Lobato et al (2006) A Definio das Diretrizes Estratgicas Para Lobato et al (2006) as diretrizes estratgicas so definidas pela viso, misso e valores da organizao. Essa etapa essencial na implementao da gesto estratgica competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudana, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negcio e criar condies para as aes proativas. Uma organizao pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratgicas, que a levam a assumir determinados comportamentos que do base para a formulao de suas estratgias.

Segundo os autores, pode-se conceber a viso como um cenrio ou uma intuio, um sonho, ou uma vidncia. Estando a mesma acima dos objetivos da empresa, deve ser uma imagem projetada para o futuro e compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua viso, a organizao deve fazer as seguintes reflexes: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir? A ttulo de exemplo destacamos a Viso Corporativa da Petrobrs constante no seu planejamento estratgico.

A misso a razo de ser da organizao, a funo que ela desempenha no mercado para tornarse til e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Tal como no caso da viso, existe uma ampla variedade de abordagens para se definir a misso. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcanar o sucesso e como medi-Io; outros sintetizam a misso numa nica frase. Contudo, existem alguns pontos comuns sobre os quais a organizao deve refletir ao estabelecer sua misso: Qual o negcio da organizao? Quem o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuao? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuio social? Segundo Drucker (1992), definir a misso da empresa difcil, penoso e arriscado, mas s assim se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. S assim, pode uma empresa ser administrada visando um timo desempenho. Nota-se, portanto, que definir a misso muito mais do que estabelecer a diferena entre receita e custo. O lucro no a explicao, a causa ou o fundamento nico das decises e atitudes da organizao, e sim o seu teste de validade. A seguir ser apresentada a Misso da Petrobrs, constante no seu planejamento estratgico.

Finalmente, os valores devem ser definidos como crenas bsicas para a tomada de deciso na empresa. Tambm eles podem ser vistos como ideais a serem atingidos, o que nem sempre possvel. Mas isso no impede que a organizao se norteie por crenas bsicas. So exemplos de valores: preocupao com o meio ambiente, honestidade, busca da excelncia, e cidadania responsvel. As diretrizes estratgicas so ao mesmo tempo categricas, no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o propsito da empresa, e flexveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos. A seguir apresentaremos um conjunto de conceitos e instrumentos para orientar e sustentar a metodologia dessa escola de pensamento.

Ambiente Externo Ameaas e Oportunidades Na concepo da organizao como um sistema aberto, as organizaes so concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, j que qualquer coisa que acontece no ambiente maior pode afetar a organizao e vice-versa. O ambiente externo constitudo por todos os elementos situados fora da organizao, em outras palavras, por todas as varveis que de maneira direta ou indireta impactam no funcionamento das organizaes. As organizaes operam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. do ambiente que as organizaes obtm recursos e informaes necessrios ao seu funcionamento e, no ambiente que colocam o resultado de suas operaes. medida que ocorrem mudanas no ambiente, as operaes das organizaes so influenciadas por essas mudanas. Para a maioria dos autores j citados, o ambiente externo divide-se em dois nveis (ANDRADE e ANBONI, 2007), sendo que o primeiro constitudo pelos elementos que atuam de forma indireta na organizao, denominado de ambiente indireto ou, ainda, ambiente geral, macroambiente e ambiente maior. O segundo formado pelos elementos que atuam de forma direta e chamado de ambiente direto, operacional ou especfico. O ambiente geral normalmente definido como o ambiente em que se encontram as variveis tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e socioculturais, conforme descrito na tabela. Tecnolgicas A tecnologia um componente do ambiente, na medida em que as organizaes precisam absorver e incorporar as inovaes tecnolgicas externas. tambm parte interna das organizaes quando integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia uma varivel ambiental que influencia o comportamento das organizaes, da mesma forma que pode afetar o comportamento do desenvolvimento tecnolgico. Legais Observa-se que as organizaes dependem do contexto poltico-econmicosocial. Contudo, qualquer que seja seu fundamento, a legislao vigente, como a tributria, a trabalhista e a comercial, tem influncia acentuada sobre o comportamento e a forma de agir das organizaes. Todas as organizaes so afetadas pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta. Observa-se, ainda, o aspecto dinmico do sistema legal, quando uma nova lei aprovada ou uma interpretao modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanas fundamentais, principalmente na legislao fiscal. Polticas As variveis polticas incluem o clima poltico e ideolgico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade poltica e institucional do pas como um todo, j que esses fatores iro repercutir algum grau, no comportamento das organizaes. Podemos citar como exemplos, as polticas de incentivos para a constituio de novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos circulao de mercadorias de um municpio para outro. Econmicas As mudanas das condies econmicas so restries importantes a todas as organizaes. Podem ser tanto benficas como malficas para as organizaes a partir das conseqncias geradas. Essas mudanas podem beneficiar tanto o crescimento como a manuteno do estado atual da organizao. Demogrficas A varivel denominada demografia representada pela densidade populacional, pela mobilidade interna da populao, pelo ndice de natalidade, e de mortalidade, pela taxa de crescimento demogrfico e de crescimento populacional, pela composio e distribuio da populao segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser teis na implementao de estratgias empresariais, visando maior participao da empresa junto ao meio. Ecolgicas As polticas ecolgicas definidas nos diferentes mbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaas para as organizaes. A legislao

sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentvel pode ser citada como exemplo. ScioAs variveis socioculturais podem ser representadas por: a) estrutura culturais socioeconmica da populao; b) condies de vida de cada segmento populacional; c) estrutura de consumo de cada segmento; d) estilo de vida de cada segmento (tendncias); e) sistema de valores, entre outros. Quadro 5 - Variveis ambientais com suas respectivas caractersticas Fonte: Andrade e Amboni (2006) O conceito de ambiente operacional que est relacionado com as partes do meio ambiente que so 'relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo, compe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usurios); fornecedores (de materiais, mo-de-obra, capital, equipamento e espao de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); grupos reguladores (rgos do governo, sindicatos e associaes de empresas); e stakeholders, conforme Quadro 6. Clientes Os clientes das organizaes so representados por todos os indivduos ou organizaes que compram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou servio. Fornecedores So empresas que fornecem todas as entradas necessrias para as operaes das organizaes e com as quais mantm relaes de dependncia. As organizaes geralmente lidam com fornecedores de materiais, tratados pela rea de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela rea financeira; fornecedores de equipamentos e servios (organizaes prestadoras de servios, como propaganda, energia, processamento de dados, assistncia mdico-hospitalar, etc.) e fornecedores de espao de trabalho (espao a ser comprado, alugado, arrendado, etc.). Concorrentes Este setor constitudo pelas organizaes que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessrios, ou seja, disputam fornecedores e clientes. Para aumentar sua participao no mercado, as organizaes tm de satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes. Grupos reguladores So as organizaes que, de alguma forma, controlam ou restringem as operaes das organizaes. Incluem os rgos do governo, sindicatos, associaes de classe, etc. Os stakeholders podem ser internos ou externos, ou seja, so Stakeholders representados pelas pessoas que tm o poder para mudar/influenciar o rumo da organizao. So os acionistas, scios, funcionrios, clientes, entre outros. Quadro 6 Ambiente operacional Fonte: Andrade e Amboni (2006) Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as tendncias, funo estratgica dos gestores de quaisquer empresas. Por meio dessas estratgias eles podem identificar as oportunidades ou as ameaas para suas organizaes, e, a partir dessa identificao, implementar aes para minimizar os impactos, principalmente das ameaas. Assim, as ameaas so os fatores externos organizao que a empresa no tem controle e que pode restringir e/ou prejudicar a atuao da mesma enquanto que, as oportunidades dizem respeito aos fatores externos organizao que pode favorecer a mesma. Ento, as ameaas representam uma condio desfavorvel para a empresa. Por exemplo, uma medida econmica definida pelo governo federal pode ser uma ameaa para o desenvolvimento da empresa. Assim como o desenvolvimento tecnolgico pode representar uma oportunidade

para a organizao aperfeioar seus meios para colocar produtos no mercado com mais qualidade e valor agregado. Ambiente interno - Foras e Fraquezas A anlise do ambiente interno relaciona-se ao diagnstico da empresa no que se refere s suas foras e fraquezas, suas competncias e sua capacidade de obter sucesso no negcio em que se prope a atuar. Fazer o diagnstico do ambiente interno responder, fundamentalmente, s seguintes perguntas (LOBATO et al, 2006): De que recursos dispe a organizao para cumprir a sua misso e atingir os seus objetivos? Que capacidades e competncias a organizao precisa desenvolver? Que caractersticas internas da organizao, principalmente do ponto de vista estratgico, podem ser identificadas como fora ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da misso? Quais as principais causas das foras e fraquezas da organizao? Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia? Os pontos fortes so as vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades e ameaas do ambiente. Por outro lado, os pontos fracos so as desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades e ameaas do ambiente. Para o estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, devero ser analisados uma srie de aspectos, dentre os quais podemos citar: Os sistemas de distribuio; Os produtos; fora de venda; Os novos produtos; As promoes e propagandas; ndices financeiros; Vendas; Estoques; Perodo de cobrana; A instalao industrial; Equipamentos e instalaes; O processo produtivo; Controle e qualidade da produo; Custos; Pesquisa e desenvolvimento; Suprimentos; Moral e produtividade dos empregados; Clima organizacional; ndice de absentesmo; Organizao dos departamentos; Estrutura organizacional; Sistema de informao. O domnio de fatores como esses podem ser considerados fontes fortes da organizao. Por outro lado, a fragilidade de alguns desses aspectos so considerados pontos fracos. Fatores Crticos de Sucesso As principais foras e fraquezas nos leva identificao dos fatores crticos de sucesso (FCS) para a organizao. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negcio, que precisam ser muito bem executadas para que a organizao atinja seus objetivos. preciso concentrar as energias da organizao para que os FCS se transformem em pontos fortes (LOBATO et al, 2006).

Vejamos a correlao entre o conceito de FCS e o de capacidade. preciso identificar os FCS e criar a capacidade de gerenci-los de forma eficaz. Por exemplo, numa operao de varejo de eletroeletrnicos, um FCS a concesso de crdito ao consumidor - uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo em geral. Criar a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade de concesso de crdito, capital, tecnologia de avaliao de risco de crdito, e pessoal capacitado para tanto - vital para o sucesso desse tipo de organizao. Portanto, de suma importncia conhecer os FCS do negcio. Considerando que o desenvolvimento de capacidades estar orientado pela existncia dos FCS, o desempenho insatisfatrio de um FCS do negcio pode tornar-se uma fraqueza de que se aproveitaro os concorrentes para ultrapassar a organizao e dominar o mercado. Ou, ao contrrio, pode-se desempenhar to bem uma dada atividade que essa capacidade pode alavancar uma srie de estratgias vencedoras que propiciem vantagens competitivas sustentveis. A Ericsson identificou trs pontos fundamentais para desenvolver seus FCS na rea de telefones celulares: reconhecimento da marca, fora de vendas e mix de produto variado. A Southwest Airlines, companhia norte-americana de aviao regional, e a empresa regional brasileira Gol Linhas Areas Inteligentes, ambas especializadas em viagens de baixo custo, identificaram os seguintes FCS: passagens baratas, rotas com pouca competio, alta produtividade, rapidez nas escalas em aeroportos e padronizao de procedimentos e equipamentos. Por fim, os fatores crticos de sucesso vo fornecer respostas para perguntas importantes, tais como: Por que os clientes fazem negcio conosco? Por que os clientes compraram os produtos e servios de nossa organizao pela primeira vez? Que vantagens sobre os nossos competidores vamos poder explorar ao longo do tempo? Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguiro imitar? Uma vez analisados os FCS, pode-se passar elaborao da matriz Swot. Matriz Swot e a Avaliao Estratgica Swot a sigla de strenghts, weaknesses, opportunities and threats (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas). A avaliao estratgica realizada a partir da matriz Swot uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva (LOBATO et al, 2006). Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo com as foras e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organizao. Uma srie de caractersticas deve ser observada na anlise da matriz Swot de uma organizao, como se pode ver no Quadro 7. Foras Competncias bsicas em reas-chave Gerncia experiente Recursos financeiros adequados Liderana/imagem de mercado Fraquezas Falta de foco no negcio Instalaes obsoletas Ausncia de competncias bsicas Problemas operacionais internos

Acesso a economias de escala

Atrasos na tecnologia e nos processos de pesquisa e desenvolvimento

Posicionamento competitivo que gera Linha de produtos mal balanceada e barreiras entrada de competidores obsoleta Tecnologia patenteada Rede de distribuio limitada Capacidade de abaixo da mdia comercializao

Vantagens em custos

Campanhas publicitrias vencedoras

Falta de acesso a recursos financeiros

Competncia em inovao de produtos Altos custos unitrios Capacidade de fabricao superior Oportunidades Mudanas de hbitos do consumidor Ameaas Mudanas de hbitos do consumidor

Surgimento de novos mercados

Entrada de novos concorrentes com Habilidades

Diversificao do mercado

Aumento das vendas de produtos substitutos Desenvolvimento de tecnologias e obsolescncia Mudanas na regulamentao Volatilidade cambial adversa Barreiras tarifrias e no-tarifrias especficas Aumento do poder de barganha de consumidores e fornecedores novas

Possibilidades de integrao vertical

Queda de barreiras comerciais Expanso do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias

Mudanas na regulamentao

Surgimento de novos canais de Mudanas demogrficas adversas distribuio Quadro 7 - Exemplos de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Uma vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para a anlise da organizao, pode-se analisar a inter-relao de foras e fraquezas, e de oportunidades e ameaas. Com isso estabelecem-se quatro zonas na matriz Swot, como mostra o quadro 8.

Foras Fraquezas Quadro 8 Diagnstico Swot Fonte: Lobato et al, 2006.

Oportunidades 1. Capacidade ofensiva 3. Debilidades

de

Ameaas ao 2. Capacidade defensiva 4. Vulnerabilidade

Para Lobato et al (2006), as quatro zonas servem como indicadores da situao da organizao. Na primeira temos a capacidade de aes ofensivas, ou seja, as foras e capacidades da organizao para aproveitar as oportunidades identificadas. A zona das vulnerabilidades revela a fraqueza da organizao para lidar com as ameaas, podendo indicar uma fase de crise ou declnio da organizao. Na zona de capacidade defensiva identificam-se as foras da organizao que criam barreiras s ameaas do ambiente externo. Na zona de debilidades, as fraquezas da organizao impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Concluda a anlise estratgica, percebe-se como as tendncias, oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno da organizao. A partir da analisa-se as estratgias passveis de implementao. Em geral as organizaes tm suas atividades ou processos de negcio posicionados nas quatro zonas mencionadas. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organizao de maneira que os FCS encontrem-se, de preferncia, na zona de capacidade de ao ofensiva, evitando ao mximo a zona das vulnerabilidades. Agora, abordaremos algumas ferramentas desenvolvidas para a implementao de estratgias visando assegurar a sobrevivncia das organizaes e construir o seu futuro. Matriz de Ansoff Estratgias de Expanso de mercado: a Matriz de Ansoff Igor Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratgico, desenvolvendo um modelo para determinar as oportunidades de crescimento de uma organizao. Trata-se da matriz de Ansoff, ou matriz produto versusmercado, como mostra a figura a seguir.

Figura 5 Matriz de Ansoff A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados. Sob essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas (LOBATO et al, 2006): Penetrao de mercado: Tais estratgias visam obteno de market-share, lidando com produtos j existentes distribudos em mercados existentes. Os ganhos de escala para diluio de custos fixos, a nfase na eficcia e na escala de distribuio, os altos investimentos em propaganda e as estratgias agressivas para captar clientes e revendedores so exemplos de estratgias voltadas para a conquista de market-share. Desenvolvimento de mercado: Nesse caso a expanso pode-se dar tanto em novos mercados quanto com produtos j existentes. Tais estratgias podem ser empreendidas com recursos prprios ou por meio de fuses e aquisies.

Desenvolvimento de produtos: so as que preconizam investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos com atributos diferenciados e que atendam s necessidades e desejos especficos de mercados j existentes Diversificao: So as mais arriscadas de todas, pois esto voltadas para produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. As estratgias de diversificao dependem muito da percepo de valor da marca e tambm da competncia da organizao para gerenciar sua atuao em produtos e mercados distintos. Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio dessas quatro estratgias distintas. Matriz do Boston Consulting Group (BCG) A Matriz BCG (Boston Consulting Group) baseia-se na taxa de crescimento do mercado e na participao relativa de mercado do empreendimento. Essas duas dimenses indicam a posio competitiva de uma unidade estratgica de negcio (UEN) de uma organizao em seu setor e tambm o potencial de gerao de fluxo de caixa necessrio para operar tal unidade. As hipteses bsicas dessa matriz so: a organizao com maior participao relativa de mercado aquela com menor custo; tal organizao encontra-se no ponto mais avanado da curva de aprendizado da indstria. Como as unidades de negcio esto em posies de fluxo de caixa essencialmente diferentes, cumpre administr-las de maneiras tambm diferentes, devendo a organizao buscar a maximizao do lucro gerado pelo seu portflio de unidades de negcio (LOBATO el al, 2006). A figura 6 mostra a formulao bsica da matriz BCG, com as diferentes classificaes de produtos ou organizaes e o potencial de gerao de caixa sugerido.

Figura 6 Matriz BCG Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: Estrelas: negcios com alta parcela relativa em mercados de alto crescimento, exigem muitos recursos - em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras - para sustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de sua existncia, a equilibrar a gerao de caixa. Pontos de interrogao (ou gatos selvagens): negcios com baixa parcela relativa em mercados de alto crescimento, exigem grandes recursos de caixa para financiar seu crescimento e so fracos geradores de caixa, pois sua posio competitiva em geral no muito slida. Vacas leiteiras: negcios com alta parcela relativa em mercados de baixo crescimento, produzem bons fluxos de caixa que podem financiar outros empreendimentos Abacaxi (tambm conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimao"): negcios com baixa parcela relativa em mercados de baixo crescimento, utilizam fluxos de caixa modestos e podem tornar-se armadilhas para a organizao, drenando recursos devido sua fraca posio competitiva. O que se pode depreender da anlise da matriz BCG? Os autores explicam que em primeiro lugar, as vacas leiteiras geram caixa para transformar os pontos de interrogao em estrelas.

Logo, determinar quais pontos de interrogao sero transformados em estrelas uma deciso estratgica bsica, assim como escolher o momento em que o abacaxi deve ser retirado do mercado. Aps a fase da estrela, o empreendimento tende a se tornar uma vaca leiteira, pois a taxa de crescimento do mercado passa a ser cada vez menor e ele entra numa fase de amadurecimento. Os pontos de interrogao que no foram escolhidos devem ser administrados at se tornarem abacaxis. Estes devem ser retirados do portflio aps gerar o mximo de caixa possvel. A empresa deve sempre buscar o equilbrio de seu portflio, considerando-se a existncia de vacas leiteiras, estrelas, pontos de interrogao e abacaxis. A matriz de McKinsey A matriz de McKinsey, tambm conhecida como matriz de GE considera duas dimenses bsicas na sua anlise estratgica: a atratividade do setor/mercado e a potencialidade do negcio/empresa. Os melhores negcios so aqueles nos quais a atratividade da indstria alta e a organizao tem forte presena competitiva. LOBATO et al (2006) explica que para analisar a atratividade do setor/mercado utiliza-se um ndice que leva em considerao fatores como: tamanho e crescimento do mercado, margem de lucro da indstria, intensidade da concorrncia, sazonalidade e ciclos de demanda, e estrutura de custos da indstria. A atratividade pode ser descrita como alta, mdia ou baixa. A potencialidade do negcio/empresa medida por um ndice que combina tais fatores: participao relativa da empresa no mercado, competitividade de preos, qualidade do produto, conhecimento do cliente, efetividade das vendas, e vantagens geogrficas. A potencialidade do negcio/empresa pode ser considerada forte, mdia ou fraca. A matriz dividida em trs zonas. O canto superior esquerdo representa as reas onde a empresa deve investir. O canto inferior direito representa as reas onde a empresa tem fraca posio competitiva e a atratividade da indstria baixa; da a empresa deve retirar-se, conforme apresentado na figura a seguir.

Figura 7 Matriz McKinsey Desenvolvimento de Estratgias Depois de analisada as competncias da empresa e entendida a viso de futuro da organizao, o estrategista deve propor estratgias para agregar valor quilo que a empresa faz. J devem ter terem sido realizadas as seguintes etapas: Contextualizao da organizao - imprescindvel adequar a metodologia de trabalho s caractersticas histricas e s peculiaridades da organizao. Identificao do negcio da organizao, de acordo com suas peculiaridades. Formulao das diretrizes estratgicas - viso e misso institucionais, em funo do negcio e dos valores. Anlise ambiental - anlise dos ambientes externo e interno - para identificao das oportunidades e ameaas. A estratgia visa construir o futuro da organizao, tal qual foi vislumbrado. Ela envolve um conjunto de atividades integradas para alcanar uma posio desejada. Lobato et al (2006)

indica que para abranger todos os aspectos da organizao, as estratgias devem ser segmentadas por dimenses ou famlias, como ser mostrado a seguir. Estratgia de Marketing Contidas no mix de marketing - preo, praa, produto e promoo -, tais estratgias so importantes para criar e reforar o relacionamento da organizao com seus clientes. O mix de marketing tem que emanar do pblico-alvo. preciso considerar primeiramente as questes relacionadas escolha do pblico e do mercado-alvo - o processo de segmentao - e s ento a formulao de estratgias voltadas para o mix de marketing. Note-se que nessas estratgias tambm se abordam aspectos como fidelizao de clientes, atendimento ps-venda e posicionamento de marca, todos eles relacionados ao detalhamento do mix de marketing. O quadro 9 contm exemplos de estratgias de marketing afinadas com as vises de futuro mencionadas anteriormente. Organizao Viso de Futuro Estratgias Fixar o conceito dos produtos Implantar servios de atendimento ps-venda

"Ser reconhecida como de empresa de classe mundial na indstria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigerao na produo e conservao "Tornar-se operador Empresa de logstico em todo o servios de territrio nacional, armazenagem buscando excelncia nos servios e satisfao dos clientes, atravs de investimentos macios em equipamentos, tecnologia de informao e satisfao pessoal dos funcionrios Indstria alimentos

"Ser uma empresa com de alta performance em operaes e logstica, fabricando produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira "Ser a empresa de melhor Indstria de rentabilidade e estar entre componentes e as cinco maiores do setor, equipamentos de com destaque no domnio telecomunicaes de tecnologias avanadas Indstria cosmticos

Realizar pesquisas sobre demandas de novos mercados Desenvolver parcerias para entrar em segmentos mais especializados na cadeia logstica no mercado interno Participar ativamente de associao de classe nacional em logstica Implantar sistema de controle de avarias Incentivar campanhas de segurana no trnsito, nos estados em que atua Abordar a mdia conceitualmente Entrar nos mercados mexicano e americano Criar representao junto ao Ministrio de Indstria e Comrcio, com vistas a tornar o produto mais competitivo internacionalmente Reduzir o prazo de entrega, mantendo a qualidade dos produtos Implantar o CRM Abrir mercado em telecomunicaes para sade e educao Reduzir prazo de atendimento

e com comprometimento com a qualidade total e a satisfao dos clientes

Empresa de "Consolidar-se como parte agenciamento de integrante da cadeia carga area logstica dos clientes com a garantia de agregar valor credibilidade Empresa consultoria engenharia informtica de "Estar entre as trs em primeiras empresas e nacionais do setor projeto e tecnologia - com participao no mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor pblico e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeioamento contnuo dos funcionrios "Ser lder no fornecimento Empresa se de solues business-toservios pela business atravs da internet utilizao de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e servios de valor agregado Ser lder nacional na Indstria fabricao de mangueiras metalrgica para o setor automotivo mangueiras para ar condicionado e direo hidrulica Quadro 9 Estratgias de Marketing Fonte: LOBATO et al (2006)

inicial (retorno ao primeiro contato) Associar seu nome ao de um centro universitrio para desenvolvimento de pesquisa em tecnologia aeroespacial Enviar mala direta e agendar reunies de apresentao com empresas que implantaram o comrcio eletrnico (B2C) Entrada no mercado de transporte de produtos do comrcio eletrnico business-tocustomer (B2C) Buscar governos e empresas do Mercosul Tornar-se membro de associao nacional de engenharia e informtica Criar concurso nacional para jovens talentos, sobre temas de interesse da empresa

Publicar, com periodicidade mdia de 60 dias, artigos tcnicos e de negcios, com foco nos formadores de opinio da empresa

Participar regularmente da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo Contratao de ombudsman

Estratgias de Recursos Humanos A administrao de recursos humanos inclui recrutamento, treinamento e aconselhamento dos empregados; determina compensaes e mantm contato com sindicatos e governos. Seu objetivo atrair, motivar e manter os empregados necessrios organizao. Dependendo de a estratgia organizacional exigir crescimento ou recuo, a estratgia de recursos humanos pode ser ajustada para aumentar ou diminuir o nmero de empregados. Formular estratgias de recursos humanos alinhadas ao negcio, desenvolvendo habilidades e competncias dos colaboradores, um dos principais meios de garantir que a organizao

concretize sua viso. Veja os exemplos de estratgias de recursos humanos alinhadas viso de futuro da organizao no quadro 10. Organizao Viso de Futuro Estratgias

"Ser lder no fornecimento de Desenvolver parceria com Empresa de solues business-to-business pesquisadores de universidade servios pela atravs da utilizao de que seja referncia em P&D Internet ferramentas de alta tecnologia, de solues em business-toconsiderando toda a amplitude de business (B2B) produtos requeridos e servios de valor agregado "Ser uma empresa com alta Recrutar especialista em meio Indstria de performance em operaes e ambiente e biodiversidade cosmticos logstica, fabricando produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira Empresa de "Estar entre as trs primeiras Capacitar as reas jurdica e consultoria empresas nacionais do setor contbil da empresa para em projeto e tecnologia - com subsidiar a formao de engenharia e participao no mercado externo, parcerias e participaes no informtica carteira de clientes diversificada e mercado internacional equilibrada entre o setor pblico e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeioamento contnuo dos funcionrios Quadro 10 Estratgias de Recursos Humanos Fonte: LOBATO et al (2006) Desenvolvimento de Estratgias Estratgia de Integrao Vertical Essa estratgia pressupe entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor. H organizaes que decidem, estrategicamente, promover a integrao vertical. So as chamadas organizaes verticalizadas, que para garantir valor agregado atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor. No entanto, h outras que, tambm estrategicamente, decidem pela desverticalizao, ou seja, concentram-se em apenas um elo da cadeia. Veja os exemplos no quadro 11. Organizao Viso de Futuro "Ser o banco lder em performance, reconhecidamente slido e confivel, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avanada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes Estratgias Desenvolver empresa de call center

Banco varejo

de

"Ser reconhecida como empresa de

Desenvolver

Indstria de alimentos

classe mundial na indstria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigerao na produo e conservao, informao e satisfao pessoal dos funcionrios

suinocultura de baixo peso calrico, para atender ao crescimento de demanda

Empresa de servios de armazenagem

"Tornar-se operador logstico em todo o territrio nacional, buscando excelncia nos servios e satisfao dos clientes, atravs de investimentos macios em equipamentos, tecnologia de informao e satisfao pessoal dos funcionrios

Adquirir participao em empresa de transportes

Indstria de cosmticos

"Ser uma empresa com alta performance em operaes e logstica, fabricando produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira

Fundir-se a pequenas lojas varejistas americanas para facilitar a penetrao naquele mercado

Indstria de equipamentos e componentes de telecomunicao

"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domnio de tecnologias avanadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfao dos clientes

Vender a participao acionria de uma indstria de componentes de telecomunicao, focando a atuao na indstria de equipamentos de telecomunicao

Quadro 11 Estratgias de Integrao Vertical Fonte: LOBATO et al (2006) Tecnologia da Informao (TI) A Tecnologia de Informao (TI) so processos, prticas ou sistemas que facilitam o processamento e o transporte de dados e informaes. Atualmente, ela permeia as aes de todas as organizaes. A forma com que a organizao implementa suas estratgias est diretamente relacionada com o desenvolvimento e a aplicao da TI. Ao desenvolver as estratgias de TI, devem-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as estratgias globais da organizao. Veja os exemplos no quadro 12. Organizao Viso de Futuro Estratgias

"Ser lder nacional na fabricao de mangueiras para o setor automotivo, mangueiras para ar-condicionado e direo hidrulica "Tornar-se operador logstico Empresa de em todo o territrio nacional, servios de buscando excelncia nos armazenagem servios e satisfao dos clientes, atravs de investimentos macios em equipamentos, tecnologia de informao e satisfao pessoal dos funcionrios "Ser uma empresa com alta Indstria de performance em operaes e cosmticos logstica, fabricando produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira "Ser a empresa de melhor Indstria de rentabilidade e estar entre as equipamentos e cinco maiores do setor, com componentes de destaque no domnio de telecomunicao tecnologias avanadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfao dos clientes "Estar entre as trs primeiras Empresa de empresas nacionais do setor consultaria em projeto e tecnologia - com engenharia e participao no mercado informtica externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor pblico e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeioamento contnuo dos funcionrios Quadro 12 Estratgias de Tecnologia da Informao Fonte: LOBATO et al (2006) Indstria metalrgica

Implantar rede computadores

de

Implantar, para gerentes e tcnicos, sistema de comunicao atravs de palmtops

Implantar um sistema integrado de gesto

Mudana de operacional

ambiente

Promover downsizing (mudana de mainframe para PC)

Estratgias de Logstica Do ponto de vista da gesto da cadeia de suprimentos (supply chain management), a logstica uma das mais importantes dimenses estratgicas, pois ressalta certas qualidades de organizao, em particular a flexibilidade e a rapidez. Ela um dos maiores desafios das organizaes nos prximos anos. A gesto da cadeia de suprimentos, ou seja, a prtica da logstica empresarial exige pessoas especialmente preparadas para atuar no s no nvel operacional, mas principalmente no nvel estratgico das empresas. Veja alguns exemplos no quadro 13.

Organizao Viso de Futuro Banco de "Ser o banco lder varejo em performanceconfivel, destacandose pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avanada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes Indstria de "Ser reconhecida como empresa de alimentos classe mundial na indstria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigerao na produo e conservao Empresa de "Tornar-se operador logstico em todo servios de ar- o territrio nacional, buscando mazenagem excelncia nos servios e satisfao dos clientes, atravs de investimentos macios em equipamentos, tecnologia de informao e satisfao pessoal dos funcionrios Indstria de "Ser uma empresa com cosmticos alta performanceem operaes e logstica, fabricando produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira Indstria de "Ser a empresa de melhor rentabilidade equipamentos e e estar entre as cinco maiores do setor, componentes com destaque no domnio de de teleco- tecnologias avanadas e municao comprometimento com a qualidade total e a satisfao dos clientes Quadro 13 Estratgias de Logstica Fonte: LOBATO et al (2006)

Estratgias Implantao de portal de eprocurement

Implantao de um centro de distribuio

Implantao da multimodalidade de transportes

Reorientao do fluxo de produo (de empurradopara puxado)

Alterao da poltica de produo (de estoquepara contrapedido)

Estratgias Financeiras As estratgias financeiras tm como objetivo garantir a otimizao das decises relacionadas a estrutura de capital, oramento de capital e gesto de caixa da organizao. Assim, pode-se atingir o equilbrio econmico-financeiro necessrio gesto estratgica competitiva focando tanto a implementao das demais estratgias quanto o cumprimento dos objetivos da organizao. O quadro 14 apresenta alguns exemplos de estratgias financeiras. Organizao Viso de Futuro Empresa de "Tornar-se operador logstico em todo o servios de territrio nacional, buscando excelncia nos armazenagem servios e satisfao dos clientes, atravs de investimentos macios em equipamentos, tecnologia de informao e satisfao pessoal dos funcionrios Indstria de "Ser uma empresa com alta performance em Estratgias Transformar-se sociedade annima

em

Lanar

debntures

no

operaes e logstica, fabricando produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira Indstria de "Ser a empresa de melhor rentabilidade e equipamentos estar entre as cinco maiores do setor, com e componen- destaque no domnio de tecnologias avantes de teleco- adas e comprometimento com a qualidade municao total e a satisfao dos clientes Indstria Ser lder nacional na fabricao de metalrgica mangueiras para o setor automotivo mangueiras para ar-condicionado e direo hidrulica Quadro 14 Estratgias Financeiras Fonte: LOBATO et al (2006)

cosmticos

mercado internacional

Desenvolver hedges para compromissos futuros em moeda estrangeira

Contratar banco para reestruturao da dvida

A implementao das estratgias depende de dois fatores: o emprego da ferramenta adequada e a receptividade por parte das pessoas da organizao, consideradas como verdadeiros atores da implementao. A harmonia fundamental para a integrao e a melhoria contnua do processo de gesto estratgica competitiva. A metodologia do balanced scorecard propicia um controle estratgico para esse processo, como veremos a seguir. Balanced Scorecard (BSC) O BSC uma ferramenta para implementao e controle das estratgias desenvolvidas pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Essa ferramenta permite que os executivos avaliem suas unidades de negcio de forma que possam observar at que ponto elas so capazes de gerar valor para seus clientes atuais e/ou futuros, esclarecendo como devem ser aperfeioadas as capacidades internas e os investimentos necessrios em pessoal, sistemas e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro. As medidas adotadas pelo BSC derivam da viso de futuro, da misso e da estratgia da organizao. O BSC um sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazos, visando a aprendizagem e o crescimento organizacionais. Complementa as demais ferramentas existentes e assegura a implantao da estratgia, permitindo a correo dos rumos (LOBATO et al, 2006). O BSC trabalha em cima de quatro perspectivas, demonstradas na figura a seguir:

Figura 8 Balanced Scorecard Vejamos ento, cada uma delas:

Aprendizagem e Crescimento - neste item trabalha-se toda a parte referente aos recursos humanos necessrios para a procura da excelncia na organizao. E em se tratando de empresa, formada por pessoas, onde estas so peas chaves para seu sucesso, no difcil concluir que esta perspectiva fundamental para a sobrevivncia em longo prazo da organizao. Alm do mais, ela "forma a base de melhoria da qualidade e da inovao" (SANTINI JR., 2004) na empresa, o que pode vir a ser um excepcional diferencial frente concorrncia; Processos (crticos) Internos - como o prprio nome sugere, esta perspectiva refere-se quase integralmente s atividades-fins da organizao, ou seja, aos procedimentos essenciais ou processos crticos internos para a sua sobrevivncia. Logo, fica claro que a sua melhoria "no presente um indicador chave do sucesso financeiro no futuro"; Pessoas (clientes, consumidores) - este item parece um tanto quanto bvio e repetitivo. Todavia, referimo-nos no s pessoas da organizao enquanto colaboradores, como apontado em Aprendizagem e Crescimento, mas aos clientes, consumidores. Note que as pessoas da organizao podem estar includas, mas, neste caso, elas sero vistas como consumidores, ou melhor, clientes internos. Desta forma, a preocupao deve girar em torno de satisfazer s necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos; Financeira - perspectiva tradicional e bastante objetiva que visa medir e avaliar resultados sob o ngulo, essencialmente, financeiro. Lobato et al (2006) explica que o BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro - clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento - em todos os nveis da organizao. Alm de mostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista financeiro, o BSC indica, ao adicionar as trs outras perspectivas, o equilbrio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior a curto e longo prazo, tanto internamente quanto externamente e nos diversos nveis. Motivos para aplicar O BSC (ARAJO, 2006) Vantagem proporcionada pelos seus indicadores de desempenho; Ajuda a apontar o diferencial competitivo; Fornece meio e modos para gozar das oportunidades do ambiente; Ajuda a formular a estratgia de uma forma mais ativa e dinmica; Obtm feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la; Possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais, departamentais e da organizao como um todo. Objetivos Organizacionais Os objetivos organizacionais j foram abordados na Unidade 5. A discusso agora ser centrada no contexto da Gesto Estratgica Competitiva com Lobato et al (2006). Encerrada a etapa de anlise do contexto de negcios da organizao, deve-se partir para a definio dos objetivos, tornando por base no s os desafios atuais, mas tambm aqueles j identificados para os prximos cinco ou 10 anos. Como anteriormente relatado, os objetivos so resultados quantitativos e qualitativos a serem alcanados num determinado prazo, de acordo com a anlise ambiental realizada. Os objetivos podem ser de longo, mdio e curto prazo. O objetivo a longo prazo o de maior abrangncia, tambm denominado objetivo geral. Os objetivos a mdio prazo derivam do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangncia e prazos intermedirios. Os objetivos a curto prazo, tambm designados como metas, correspondem decomposio dos objetivos de mdio prazo em atividades a serem cumpridas num breve espao de tempo, no cotidiano operacional da organizao. Os objetivos podem ser expressos ainda quantitativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos so quase sempre vinculados a fatores passveis de quantificao. Essa quantificao um atributo importante na definio do objetivo, pois s assim possvel estabelecer parmetros mensurveis para a sua avaliao em termos fsicos e financeiros. Por exemplo, aumentar de 5 para 7% a participao de mercado de um determinado produto ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos no prazo de um ano. Os objetivos qualitativos geralmente esto vinculados a fatores subjetivos e de difcil quantificao e mensurao.

Por exemplo, melhorar a qualidade do servio ou identificar o apelo que tem a marca para os clientes. A definio dos objetivos pode ser feita: de cima para baixo (top-down), ou seja, pela alta administrao, assumindo os demais colaboradores uma atitude passiva; e de baixo para cima (bottom-up), quando os colaboradores tm participao mais ativa. Na gesto estratgica competitiva atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) por parte de todos. Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critrios para selecionar as atividades a serem implementadas. A ferramenta GUT (gravidade, urgncia e tendncia), utilizada por Kepner e Tregoe (apud OLIVEIRA, 2010) para estabelecer a prioridade de fatores, pode ser adaptada para priorizar os objetivos. Para mensurar a varivel gravidade, formulam-se perguntas-chave que esto relacionadas a uma escala de pontos, como se v no quadro a seguir. Caso no se alcance o objetivo O dano extremamente importante? O dano muito importante? O dano importante? O dano relativamente importante? Escala 5 4 3 2

O dano pouco importante? 1 Quadro 15 Perguntas-chave para medir a gravidade Fonte: LOBATO et al (2006) Para mensurar a varivel urgncia, formulam-se as perguntas-chave do quadro adiante. Para atingir o objetivo Tenho que tomar uma ao bastante urgente? Tenho que tomar uma ao urgente? Tenho que tomar uma ao relativamente urgente? Posso aguardar? No h pressa? Quadro 16 Perguntas-chave para medir a urgncia Fonte: LOBATO et al (2006) Para medir a varivel tendncia, formulam-se as palavras chaves relacionadas a seguir: Escala Com relao ao cumprimento do objetivo Se no fizer nada, a situao vai piorar muito? Se no fizer nada, a situao vai piorar? ar uma ao urgente? Se no fizer nada, a situao vai permanecer? Se no fizer nada, a situao vai melhorar? 5 4 3 2 Escala 5 4 3 2 1

Se no fizer nada, a situao vai melhorar muito?

Quadro 17 Perguntas-chave para medir a tendncia Fonte: LOBATO et al (2006) Qual a utilidade dessas escalas de pontos? Mediante o consenso das perguntas-chave, a ferramenta GUT possibilita o alinhamento de percepes ao processo de gesto estratgica competitiva. Uma vez definidos os valores das variveis gravidade, urgncia e tendncia dentro da escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para obter o grau de prioridade, expresso pelo smbolo . Na tabela temos um exemplo de aplicao dessa ferramenta, considerando a anlise dos seguintes objetivos de uma determinada organizao: O1 - aumentar em 30 % a parcela de mercado num prazo de 13 meses; O2 - obter 22% de rentabilidade sobre o patrimnio lquido nos prximos 12 meses; O3 - treinar 80% dos colaboradores na rea de qualidade de servios em at oito meses. Exemplo da ferramenta GUT Objetivos Gravidade Urgncia Tendncia TT O1 4 5 4 80 O2 5 5 5 125 O3 3 4 3 36 Tabela 1 Ferramenta GUT Fonte: LOBATO et al (2006) Nesse caso, pode-se concluir que o objetivo O2 o de maior prioridade, pois multiplicando os valores de gravidade, urgncia e tendncia obtm-se igual a 125 pontos, enquanto O1 o objetivo intermedirio ( igual a 80 pontos) e O3 o objeti vo de menor prioridade ( igual a 36 pontos). Aps priorizar os objetivos, cumpre transform-los em desafios intermedirios a curto prazo, ou em metas. Na realidade, existem vrias definies para meta, aqui entendida como etapa intermediria de um objetivo geral a se cumprir a curto prazo. Por exemplo, supondo que o objetivo de uma determinada organizao conquistar 15% do mercado no prazo de 18 meses. Assim, a meta 1 seria conquistar 5% do mercado no primeiro semestre; a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre; e a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte. Uma vez definidos os objetivos e as metas, passa-se definio das estratgias, que podem ser globais ou especficas. As estratgias globais dizem respeito s orientaes no nvel macro para a organizao alinhar as suas aes, enquanto as estratgias especficas se referem a cada objetivo definido. Esse conjunto de medidas pode ser organizado num plano de ao. Planos de Ao Tendo sido definidos os objetivos organizacionais, faz-se necessrio o desenvolvimento do plano de ao. Segundo Lobato et al (2006), a elaborao do plano de ao envolve aspectos tcnicos, administrativos e pedaggicos, visando um equilbrio entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. Tal plano consiste num conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em funo da misso, que por sua vez se desdobram em estratgias especficas. Na sua elaborao utilizam-se formulrios nos quais se definem os prazos e recursos para essas estratgias, bem como os responsveis por sua implementao, como se pode ver na figura a seguir. Objetivo O1 Estratgia E1.1 E1.2 Prazo Incio Responsvel Trmino Recursos ($)

O2

E2.1 E2.2

Quadro 17 Formulrio de Plano de Ao Fonte: LOBATO et al (2006) O plano de ao serve para orientar as decises e acompanhar o desenvolvimento da gesto estratgica competitiva. Seus objetivos so: Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou de uma determinada tarefa; Estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que sirva de base para avaliaes confiveis; Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo; Identificar a adequao de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho; Monitorar os resultados. O plano de ao descreve como pr em prtica o planejamento estratgico. Propem mudanas na gerncia ou na prpria organizao, bem como novos desafios e procedimentos. Para uma rpida identificao dos elementos necessrios sua implementao, o plano de ao pode estruturar-se atravs da ferramenta 5W2H, que significa (LOBATO et al, 2006): What - o que ser feito? Define os objetivos; Who - quem far o qu? Determina os responsveis pelo planejamento, avaliao e realizao dos objetivos; When - quando ser feito o qu? Estabelece os prazos para planejamento, avaliao e realizao dos objetivos; Where - onde ser feito o qu? Determina o local ou espao fsico para a realizao dos diversos objetivos propostos; Why - por que ser feito o qu? Mostra a necessidade e a importncia de se cumprir cada objetivo; How - como ser feito o qu? Define os meios para avaliao e realizao dos objetivos; How much - quanto custar o qu? Determina os custos para a realizao dos objetivos O plano de ao utilizando a ferramenta 5W2H pode ser representado em forma de diagrama de rvore, como mostra a figura adiante.

Figura 9 Plano de Ao: Diagrama de rvore Fonte: LOBATO et al (2006) A execuo do plano de ao requer no s o comprometimento da alta administrao, mas tambm a participao de todos os colaboradores, visando ao aprimoramento contnuo de processos, produtos e servios, ao estabelecimento de indicadores, definio de estratgias e metas, e avaliao constante dos resultados a serem alcanados na gesto estratgica competitiva.