12 Claves para la Definicin de un Cuadro de Mando Integral

Descubre en esta gua introductoria los mejores consejos para la creacin de un Cuadro de Mando Integral.

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Tabladecontenidos

0.Introduccin 1.Queselcuadrodemandointegral 2.Quhayquesaberparaimplantaruncuadrodemandointegral 3.Visin,misinyvalores 4.Planificandoyestableciendoobjetivos:anlisisinternoyexterno 5.Cmoidentificarlosfactoresclavedexitodelaorganizacin 6.Relacionescausaefectoentrefactoresclavedexitodelaorganizacin 7.Establecimientodelosobjetivosestratgicos 8.Cmoseleccionarlosindicadoresparaelcuadrodemandointegral 9.Establecimientodelcuadrodemandointegralanivelglobal 10.Estndares,objetivoseincentivosenelCMI 11.CMI:establecimientodelplandeaccin 12.Las3piezasclaveparaautomatizarelcuadrodemandointegral

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0.Introduccin
La gestin estratgica de cualquier empresa requiere de precisin, objetividad y, por tanto, de mediciones. Quienes buscan alinearse con la visin de la compaa y, sobre todo, quienes se preocupan de que se sustenten los pilares de la razn de ser del negocio, que se encuadran a su vez en el concepto de misin necesitan apoyarse en una herramienta como el cuadro de mando integral, que va ms all de indicadores demasiado tangibles o de una perspectiva excesivamentetctica. Para administrar una empresa y encaminarla hacia sus metas, respetando su propio ADN y partiendo precisamente de ah, de lo que es, hace falta encontrar cules son sus objetivos. Porque precisamente, de la madurez en la gestin por objetivos nace la necesidad de alcanzar una visin global ms completa, que se forja en el seguimiento de la cultura de empresa plasmadoenesosobjetivosgeneralesysumedicinatravsdelcuadrodemandointegral. Llegados a este punto, resulta indiferente el sector o actividad de la empresa, siendo ms decisivos otros aspectos como la necesidad de mejora continua, las aspiraciones futuras y, en definitiva,elimpulsoquelamuevehaciaadelante. No deben, por tanto, confundirse con empresas de otro corte, quizs ms familiar, quizs menos tecnolgico en definitiva menos maduras, que realmente no necesitan, ni han llegado al estado de plantearse la necesidad de un cuadro de mando integral. En concreto, en estos casos suele ser preferible el comenzar por la implantacin de un cuadro de mando tctico que cubra sus necesidadesdetipooperativo.

Elciclodemadurezdelaempresaylaimplantacindelcmi
El cuadro de mando integral, requiere para su definicin de una estrategia, de la preocupacin por las condiciones de mercado y otros factores externos y que precisamente en base a ellos se plantea la necesidad de incluirlos y considerarlos para poder adquirir un control exquisito en cuanto a proveedores, clientes, grado de satisfaccin de los accionistas, conocimiento de las debilidades de la compaa para intentar fortalecerlas, conocimiento de las amenazas para estar protegidos,etc.

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Con el grfico que mostramos, intentamos representar ese equilibrio que se consigue gracias al cuadro de mando integral. Se entiende comprendido en un entorno de madurez y por ello se visualizacomouncicloqueesobjetodecontinuaretroalimentacinyconsisteen: Clarificar la estrategia en algo ms materializado: al fin y al cabo, la estrategia no es ms que una declaracin de intenciones, argumentada, estructurada y con una meta a cumplir que requiere de esa automatizacin que le otorga el cuadro de mando integral y que, al mismo tiempo, hace posible el practicar el seguimiento que se va haciendo imprescindible para ganar en agilidadyactualizacin. Alinear objetivos con la estrategia: encaminndolos hacia la direccin deseada que puede estar relacionada con la cuota de mercado, el liderazgo, etc. segn la empresa y las circunstancias teniendo en cuenta que este control se efectuar de forma exhaustiva y permanente, minimizandoelriesgodelnegocio. Planificar y establecer objetivos: partiendo del anlisis de los factores internos y externos. Este paso, que sienta las bases de todo lo que sobre sus resultados se podr construir, comienza de forma previa a la definicin del cuadro de mando integral pero que deber plantearse cada vez queseapliquencambiosenlaestrategia. Feedback y aprendizaje: la comunicacin es una de las claves del cuadro de mando integral. La

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herramienta permite generar iniciativas, dar feedback, proponer planes de accin para recuperar los objetivos no cumplidos en las fechas pactadas, etc. Y por eso puede aprenderse acerca de cmo evoluciona la empresa y de cmo lo hace respecto al plan estratgico. Potenciar la comunicacin interna es la forma de alcanzar una visin global, algo que no todas las soluciones en el mercado pueden ofrecer. De esta forma se gana en inmediatez, que confiere la agilidad necesaria para actuar de forma dinmica, o lo que es lo mismo, de hacerlo con tiempo suficiente yelmargendemaniobranecesarioparapoderactuarantesdequeseplanteenlascontingencias. El establecimiento de la estrategia y la definicin del cuadro de mando integral es una etapa decisiva para la subsistencia de cualquier empresa ya que los mercados son algo vivo, verstil y muy dinmico. El tiempo de reaccin es mnimo y la competencia contina aumentando progresivamente. Ejemplo de ello es el hecho de que, hace una dcada, los planes estratgicos se hacan a diez aos, hasta hace muy poco tiempo eran planes a cinco aos y ahora, la realidad delascompaasesquelosplanesseplanteanatresaos.

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1. Qu es el cuadro de mando integral

Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que ataen a su implantacin, la comunicacin de la misma o su desglose en esos objetivos que se irn encuadrando en las cuatro perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su mtodo: finanzas, clientes, procesos internos y formacinycrecimiento.Enesteestadioescuandodebeintervenirelcuadrodemandointegral. Esta herramienta, ms que una solucin de software, que tambin lo es, puesto que es innegable su orientacin informtica que precisamente es la que permite aglutinar todo el proceso de forma simplificada supone en realidad la expresin de un mtodo de gestin que contribuye a la implantacin de la estrategia de la empresa hacindola extensible a todos los niveles de la organizacin y dotndola de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecucin de las metas que se han planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral debera serinherentealaestrategiaentantoencuanto: Facilitaladefinicindelmarcodeactuacin. Simplificaelprocesodeimplementacin. Automatizalaestructuracinprcticadelamisma. Impulsa la visin nica a travs de su propia configuracin y del glosario de negocio que a l se asimila.

Cmofuncionaelcuadrodemandointegral
El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la organizacin queeligegestionarsuestrategiaatravsdelmismo: Indicadores: a travs de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos planteadosenlaestrategiadelaempresaysucontrol,siempreasociadoaunresponsable. Visin: que permite alinear indicadores y objetivos en un mbito de coherencia interna,

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ligndolos a una poltica de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la posibilidad de visualizacintopdownybottomup. Aprendizaje: tanto a nivel individual como estratgico, ya que esta herramienta hace posible conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y adems trasladar ese conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento conjuntoquesetraduceenunaumentodelaefectividady,portanto,delaproductividad. Y,almismotiempo,haceposible: Conectarlaestrategiadelaempresaatodolosnivelesoperacionales. Detectaratiempolasprdidasdealineacin. Interpretartendenciasylograrunslidoanlisisdelentornodemercado. Accederalainformacincrticadeunaformaaspticayrpida. Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad en los resultados. Ganarensincronizacinyagilidad. Integrartodoslosnivelesdelacompaafomentandolaeficienciaenlacomunicacin.

Parapoderhacerlo,sufuncionamientorequierede: Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa, cada uno en su rea deconocimientoycompetencias. Integracinabsolutaconlaestrategiadelaempresa. Definicin de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirn para encontrar las desviacionesyajustarsucumplimientoalosplazospactados. El presente de una empresa es su futuro. Tener la capacidad de controlar los procesos y operaciones en el marco de una visin nica nos pone en el camino de la mejora continua y el desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de mando integral conjuga las tres perspectivas que permiten visualizar el camino a seguir sin distorsiones, ofreciendo datos consistentes sobre el pasado, informacin actualizada en el presente y anlisis objetivos que permiten analizar las tendenciasysimularparaentenderelfuturoyestarpreparadosanteloquepuedallegar.

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2. Qu hay que saber para implantar un cuadro de mando integral

Est tu empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? Conoces el momento ms indicado para poner el proceso en marcha? Sabes cmo hacerlo? Necesitas razones para justificar el porqu de introducirlo en vuestras rutinas? Conoces las claves para definir un cuadro demandointegral?

CMO
El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales. Esta herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestin que no puede limitarse de razalquedaracotadoadeterminadasreasoresponsables. Su capacidad impactar directamente en la profundidad de anlisis que de los datos aportados por l se obtengan y por ello, la obtencin de esta ventaja competitiva requiere de un esfuerzo previo de comunicacin y de integracin que ser muy sencillo de mantener en el tiempo gracias alaautomatizacinqueproporciona.

CUNDO
En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de recesin las circunstancias no son tan determinantes para el xito de la implantacin del cuadro de mando integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo orientado a objetivos. Ello, unido a unaciertamadurezanalticasonlasclavesdelxitodelproyecto. Cumpliresteciclodemadureznecesarioencualquierentornotecnolgicopasarapor: Dar cobertura informacional a las reas ms operativas a travs del reporting (financiero, de

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ventas,etc.). Incorporarprocesosdeplanificacinypresupuestacin. Escalaralosmandosintermediosconloscuadrosdemandotcticos. Finalizado el proceso, sera el momento indicado para comenzar con la implantacin del cuadro de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compaa sustentada en una slida comunicacininterna.

DNDE
Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolucin de la gestin apoyada en el cuadro de mando integral. La eleccin de una u otra depender de las necesidades e intereses decadaempresaquedeberescoger: Top down: esta opcin alcanza los niveles ms altos de la organizacin, puesto que parte de ellos, una caracterstica que le confiere mltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestin verticalmentehaciadistintosnivelesydepartamentos. Bottom up: generalmente esta alternativa parte de un enfoque tctico, mucho ms operativo que eleva el conocimiento desde la reas funcionales basado en su experiencia hacia los niveles superiores.

QUIN
Responder a esta cuestin requiere de un vasto conocimiento de la estructura interna de la empresa y su funcionamiento real, en la prctica. La definicin del cuadro de mando integral requiere, ya desde ese prematuro momento, de distintos individuos responsables cada uno de su propiareaenfuncindesurol,competenciasoknowhow. En el cuadro de mando integral, toda la gestin de iniciativas se asocia a un responsable que define su rea dentro del mismo aportando su experiencia y conocimiento a los equipos encargadosdelaimplantacin.

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PORQU
La definicin de un cuadro de mando integral est ntimamente ligada a su implantacin ya que no existe uno estndar, ni siquiera desde una concepcin vertical que ataa a un sector en concreto. La razn es que sera imposible porque el cuadro de mando integral es el equivalente ms prximo al ADN de cada compaa. Cuando llega el momento se debe optar por la personalizacin al ser la nica forma de expresar la propia estrategia en un medio automatizado que canalice los esfuerzos organizacionales en resultados que puedan medirse. Algo muy distinto sera hablar de cuadro de mando tctico, ya que en este caso s que podra configurarse una herramientadecortemsamplio.

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3.Visin,misinyvalores
Todos hablamos de misin, visin y valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus pginasweb,peroquson?yqurelacintienenconelcuadrodemandointegral? Misin:larazndeserdeunaempresayelfinquepersigue. Visin:elrumboquelaempresadebetomarparaencaminarsehaciasusmetas. Valores: las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y reconocer la misin es decir, todos los aspectos que contribuirn a que se logre alcanzar lo definido en la visin.

Misin,visin,valoresycuadrodemandointegral
Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qu se cuenta, conocer hacia dnde se va. En las empresas puede suceder que estos principios no se tengan tan claros. Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta informaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se haba estado ignorandoonegando. La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad, y dar la espalda a una esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora de tomar determinadas acciones queseapoyanensuposicionesynoenhechoscomprobables,medibles,fiables. Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo anlisis que aporte luz y que se tienequeordenarendosniveles: Anlisis interno: que ayude a conocer quines somos, cul es nuestro objetivo, qu metas nos hemos planteado hasta la fecha, qu aspiraciones tenemos, cules son nuestros puntos fuertes, qu debilidades tenemos, a quin beneficia nuestro xito, qu resultados se quieren obtener, cmosabersitenemosxitoono,etc. Anlisis externo: que nos descubra en qu momento se encuentra el mercado, cul es la

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coyuntura econmica, cules son nuestras oportunidades, cmo son nuestros competidores, quinesson,quamenazasseperfilanennuestrohorizonte,etc. Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos anlisis, es extremadamente enriquecedor para todo el proceso que se involucren en l personas de diferentes niveles y roles dentrodelaorganizacin,queaportensusperspectivasycontribuyanalaposteriorreflexin.

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4. Planificando y estableciendo objetivos: anlisis interno y externo

De forma previa a la planificacin y establecimiento de objetivos es necesario invertir un tiempo en reflexionar. Este periodo comprende el anlisis interno y externo que ayude a comprender la situacin de la empresa, respecto a s misma y su evolucin y tambin respecto de su entorno. La forma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la definicin del cuadrodemandointegral. Hay que tener en cuenta que, adems de llevarse a cabo en esta etapa previa, cada vez que se produzca un cambio o un refuerzo en la estrategia de la empresa ser necesario volver a realizarlos. El fundamento de estas valoraciones y su posterior interpretacin es alcanzar una comprensin fehaciente del alcance de las interacciones en que diariamente la organizacin interviene. La mayor o menor relevancia de estos factores es indiferente, ya que todo deben ser tenidos en cuenta para poder configurar el universo analtico ms completo posible que represente fielmente la realidad y est en disposicin de aportar una perspectiva lo ms ajustada a los hechos que sea factibleperfilar.

Factoresaevaluarparadefinirelcuadrodemandointegral
Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el criterio de los factores a evaluar en este necesario anlisis interno y externo. Sin embargo, hay algunos datos que,porsurelevancia,sehacenecesarioconocer,llegadosaestepunto,entodaorganizacin: En el anlisis externo destacaran los datos sobre: el entorno socioeconmico, la legislacin aplicable, el sector y la competencia, las relaciones de la empresa con clientes y proveedores,

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etc. En el anlisis interno sera necesario obtener informacin suficiente acerca de: la cultura de empresa, su estrategia, el tipo de organizacin de que se trata, su situacin financiera, su estructurayprocesos,etc.

Cmollevaracaboelanlisisestratgicodelaempresa
Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyendo a extraer lasconclusionesnecesariasparadefinirelcuadrodemandointegral: Anlisis DAFO: en el plano interno, el que comprende las debilidades y fortalezas, adems de encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya que, de otra manera, no aportan todo el valor que podran. En el plano externo, oportunidades y amenazas,handeserconsideradasdesdeunapticaglobal. Matriz Boston Consulting Group: muy til para saber, en funcin del producto que la empresa ofrece, de su participacin en el mercado y de su tasa de crecimiento en qu unidades estratgicasdenegociomerecelapenainvertiryculesserapreferibledejardelado. Anlisis Porter: donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basndose en la evaluacindelasdistintasamenazasyelpoderdenegociacindelosdistintosactores. Modelo de las 7S de McKinsey: que puede ser til a la hora de promover el cambio o implementarunanuevaestrategia. Octgono organizacional: adems de evaluar las debilidades y fortalezas, resulta interesante paraoptimizarlaeficiencia,enespecialsinoseempleaslopuntualmente.

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5. Cmo identificar los factores clavedexitodelaorganizacin

Dentro de las claves ms importantes a la hora de definir el cuadro de mando integral est el encontrar los factores clave de xito de la organizacin, que son las directrices que nos guan a lahoradefijarobjetivos. La importancia de la identificacin de estos factores radica en la criticidad de su misin, que incluye: Ayudaracomprenderlarelacinentrelosobjetivosenlasdistintasperspectivas. Contribuiraposicionarlaempresadentrodelplanestratgico. Ganarenvisinglobal. Apoyarlafuncionalidaddelcuadrodemandointegral,encuantoafiabilidaddeldato. Conseguirquelasaccionesquesetomenestnrevestidasdeprecisinyefectividad.

Identificandolosfactoresdexito
Es la empresa misma quien debe hacer una introspeccin que la conduzca a seleccionar cules son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compaa y, de hecho, incluso dentro de la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme avanza el ciclo de madurez de la organizacinystavaaprendiendoyaprehendiendodesuexperienciaenlosmercados. Cuando se determinan los factores clave de xito de la organizacin que sern considerados en la definicindelcuadrodemandointegral,esnecesario: Evaluartodaslasperspectivas. Establecerunordenprioritariosobrelosfactoreslocalizados. Trabajarenunentornolgicodondelacoherenciaseaimperativa.

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En definitiva, se trata de identificar cul es la propuesta de valor, esa faceta diferenciadora que nos pone por delante de la competencia permitindonos destacar sobre otras organizaciones del mismoramo,proveyndonosdelxitoesperado.

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6. Relaciones causa efecto entre factores clave de xito de laorganizacin

Establecer un diagrama causa efecto entre los factores clave de xito de la organizacin permite hacer tangible en cierto modo todo lo que hasta el momento se perciba como heterogneo. En este momento de definicin del cuadro de mando integral todava no estamos en disposicin de hablar de indicadores aunque, hallar las interrelaciones entre estos factores, nos pone en la pista correcta para el establecimiento de objetivos dentro de un entorno de alineacin de perspectivas imprescindibleparacontinuaravanzando. Actuando de esta forma se consigue evitar desviaciones, tanto longitudinales como transversales, enelcuadrodemandointegral,queseestablecerespetandounnecesarioequilibrio.

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Laimportanciadeladeteccindelasrelacionescausaefecto
La relevancia de encontrar estas relaciones tiene mucho que ver con la viabilidad de la estrategia de la empresa. Al fin y al cabo, el cuadro de mando integral nos permite automatizarla, pero para ello debe apoyarse en la estructura adecuada. Este esqueleto sobre el que se construye debeconfeccionarsepartiendodeunosprincipios: Laestrategiadelaempresadebepoderdesgranarseenobjetivosrealistas. Losobjetivoshandematerializarseenindicadores. Cadafactordexitosemideenbaseaunosindicadorespreestablecidos. Los factores clave de xito siempre varan de unas a otras empresas y dentro de la misma organizacin pueden evolucionar en el tiempo a la vez que ella se adapta a las nuevas circunstancias. Lasrelacionesentreestosfactoresdebenexistirentretodaslasperspectivas. Estas interacciones tiene que basarse en intenciones realistas de acuerdo con el planteamiento estratgicodelaempresa. El ecosistema planteado debe vivir en armona ya que, en el momento en que una pieza pierde el equilibrio, todas las dems ven sus resultados afectados. Este efecto domin puede comenzar con la toma de una decisin errnea que derive en la aplicacin de una accin inapropiada y es susceptible de provenir de cualquier rea o individuo, como tambin lo es de repercutir en personasonivelesmuydistintos.

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7. Establecimiento objetivosestratgicos

de

los

Para obtener una visin de la empresa que no se limite al corto o medio plazo y lograr, al mismo tiempo, desmarcarse del constreimiento que imponen las variables tpicas de negocio, es necesario utilizar una herramienta de gestin con todas las posibilidades que ofrece el cuadro de mando integral. Pero, para optimizar su uso, es necesario saber diferenciar los distintos tipos de objetivos y tener la capacidad necesaria para coordinarlos, en aras de su alineacin con la estrategiadelaempresa. Una vez logrado, es el momento de integrar los objetivos estratgicos dentro de la perspectiva delcuadrodemandodondequedarnencuadrados: Financiera: el aumento del beneficio sera el fin ltimo perseguido por los objetivos que aqu se engloben. Para llegar hasta all es necesario atender a criterios de rentabilidad, inversiones, crecimiento, etc. y en esta lnea deben plantearse los objetivos estratgicos que contribuirn a definirelcuadrodemandointegralenesteplano. Relacin con el cliente: esta faceta debera ser una de las que concentrasen mayores esfuerzos, ya que la relacin con el cliente, positiva, y su satisfaccin, son las que depararn un futuro al negocio. La creacin de valor en este sentido es tan importante como el mantenimiento de los frutos conseguidos. Esta perspectiva requiere ser tratada como materia sensible y es una de las principales fuentes de aprendizaje para la organizacin a todos los niveles. Puede ser interesante centrarse en aspectos como el aumento de cuota de mercado o la disminucin del ndice de reclamaciones,entreotras. Procesos internos de negocio: encontrar la fuente de las ventajas competitivas es la esencia que deben reflejar los objetivos que configuren esta perspectiva. Todos los factores que puedan diferenciar a la compaa de sus competidores, sus puntos fuertes y todo aquello que pueda contribuir a alzarla hasta esa ansiada posicin de poder, debern contarse entre los objetivos en este campo. Para definirlos hay que intentar encaminarse hacia la excelencia empresarial por el caminodelamejoracontinuaaplicadaatodoslosprocesossinexcepcin. Desarrollo y aprendizaje: que reunir a todos esos objetivos que posibiliten fomentar el

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crecimiento, la evolucin, la productividad y la eficacia, todo ello de forma sostenible en el tiempo. La consigna debe ser sentar las bases de un futuro tangible para la existencia de la empresa en su entorno, que se apoye en la innovacin, la responsabilidad conjunta e individual detodalaorganizacin,laformacincontinuaylapromocindeltalento.

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8. Cmo seleccionar los indicadores para el cuadro de mandointegral

Seleccionar los indicadores que sern objeto de ponderacin en el cuadro de mando integral es la forma de abrir el camino que conducir a nuestra empresa hacia el xito. Llevar a cabo esta accin implica materializar el concepto de rentabilidad para nuestro caso particular, en al mbito delasituacinycircunstanciasactuales. Como nos hallamos en la fase de definicin del cuadro de mando integral, es importante que desdeelprincipiosetenganencuentaalgunasconsideracionesaesterespecto: No se trata de establecer los indicadores en base a su relacin con otros ya existentes, sino de escogercadaunodelosqueseconsiderenrelevantesporsmismos. Los indicadores seleccionados han de aportar una visin veraz sobre nuestra concepcin acerca delapropiaimagen. Atravsdelosindicadoresdebeserposibleconocerlaimagenqueproyectamosalexterior. Es imprescindible procurar que la relacin de indicadores sea consistente en el tiempo, para proveernosdeunacapacidaddeanlisisfiable. La seleccin de los indicadores siempre tiene lugar de forma exenta al cuadro de mando integral y,as,existentresalternativasposiblesparahacerlo: Desdedentrodelapropiaempresa,enbasealosmediosdisponibles. A travs de una consultora: que dar una buena cobertura en cuanto al asesoramiento y perfilado de los indicadores, adecundolos a los objetivos que se devienen del plan estratgico de la empresa, pero cuyo consejo puede quedarse un poco escaso a la hora de adaptar las decisiones tomadas a solucin informtica elegida para automatizar la estrategia. Contando con el soporte de los expertos en software de cuadro de mando integral que implantarn posteriormente la herramienta y que cuentan con el expertise necesario: que

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es la alternativa ms adecuada para conseguir sacar el mximo rendimiento al cmi, lo que se traducir en una mayor agilidad, profundidad de anlisis, relevancia de la toma de decisionesyminimizacindelriesgo.

Quindicadoressepuedenseleccionarparaelcuadrodemandointegral
Dependiendo de cada empresa se har una seleccin de indicadores diferente, que se derivarn de los factores clave de xito definidos, aunque puede ser interesante considerar alguno de los siguientesparacadaunadelasperspectivas: Financiera. Si, por ejemplo, se ha escogido como factor clave del xito el aumento de las ventas,elindicadoraplicablepodraser:cuotademercadoaon/cuotademercadoaon1. Relacin con el cliente: tomando como factor clave de xito la calidad de los productos, podramos atender a la cuota de mercado, calculando la proporcin de ventas divididas entre el totaldeventas. Procesos internos de negocio: podra resultar imprescindible, si aplica, el controlar la calidad de los productos, y para ello uno de los indicadores empleados tendra que ser el cociente entre el nmerodeproductosdefectuososyeltotaldeproductos. Desarrollo y aprendizaje: una buen opcin sera, por ejemplo, el escoger el factor de innovacin y calcularlo hallando la proporcin entre la inversin en I + D que surge al comparar con el total degastos.

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9.Establecimientodelcuadrode mandointegralanivelglobal
Una de las bondades del cuadro de mando integral, que debe considerarse en su definicin, es que esta herramienta hace posible que cada individuo se d cuenta de la relevancia de todas sus acciones para el conjunto de la compaa en lo relativo a la consecucin de sus metas. Por esto mismo, el establecimiento de objetivos, tanto a nivel personal como a nivel de equipo, unido a la necesidad de un consenso se plantean como dos pasos imprescindibles que tendrn necesariamente que apoyarse en una completa poltica de comunicacin que se base en la transparencia y sea capaz de hacer llegar su mensaje a todos los niveles de la forma ms clara posible.

Lanecesidaddeunconsenso
El cuadro de mando integral nace de la suma de conocimientos y experiencia de todos los participantes en su definicin desde las primeras etapas del proyecto de implementacin. La involucracin es imprescindible y debe llegar desde los niveles ejecutivos, para extenderse en cascada. Al convivir tantos roles diferentes, tantas competencias distintas y todas las iniciativas que se hacen confluir en una estrategia comn, es fundamental que exista un consenso, que a su vez debeprovenirdeunenfoquecompartidoynecesitadefinirseencuantoa: Objetivos estratgicos: medibles, realistas, alcanzables, especficos y susceptibles de un seguimiento. Competencias: apoyada en un sistema de evaluacin del desempeo, gestin por objetivos y polticadeincentivos. Medidasestratgicas:entodoloreferentealmapadelindicador. Polticas:quematerialicenlainterrelacindeobjetivos. Desde la captacin del pensamiento estratgico en la etapa de las entrevistas se ir modelando

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ese plan que dar lugar a la estrategia. Comienzan a aparecer los primeros indicadores, son los ms abstractos y por ello requerirn de un desglose que les vaya aportando un cariz ms operativo, pero siempre sin perder de vista que en se est definiendo un cuadro de mando integral,notctico,porloquelareferenciaalaestrategianopuededejardeexistir.

Lapolticadecomunicacin
La poltica de comunicacin, unida a la necesidad de formacin a todos los niveles, es la clave para que los empleados vean reflejado cmo sus esfuerzos redundan en los buenos resultados de laempresaquees,alfinyalcabo,unadelasventajasqueestetipodesolucionescomportan. Para lograr que esta comunicacin sea realmente efectiva y consiga el objetivo perseguido es necesario garantizar la alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, ya que slo de esta formaesposibleevitardesviacionesentreambos.Lograrlodependede(almenos)tresfactores: Divulgacin: a travs de la formacin a los empleados para garantizar que alcanzan la cualificacin necesaria y de la informacin que les ponga en el camino de la optimizacin de su desempeoensuinteraccinconelcmi. Automatizacin: en aras de preservar la integridad del dato y con ello la seguridad de la informacin,enltimotrmino. Plandeaccin:queordenelaestrategiaydotedecalidadalosestadiosanterioresyfuturos.

Elestablecimientodeobjetivospersonalesyobjetivosporequipo
La manera ms directa de lograr el compromiso de los empleados es hacindoles partcipes de la estrategia. Su responsabilidad individual vendr determinada y asociada al cumplimiento de unos objetivos en un plazo concreto, ambos establecidos por consenso. Como la reciprocidad de las relaciones es en muchos casos el secreto de su xito, es necesario ligar el calendario de resultados a una poltica de incentivos efectiva y revisable que ha de quedar sujeta a un seguimientoporambaspartes.

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10. Estndares, objetivos e incentivosenelCMI

Cada miembro de la organizacin ostenta una relacin directa con la estrategia de la empresa. Cada pieza es clave para que la maquinaria se mueva en la direccin correcta, el camino prefijado que conducir al negocio hacia sus metas a travs de los planes estratgicos. El cuadro de mando integral en su definicin participa de la misin, visin y valores de la compaa y su funcin es desgranarlos en pequeas unidades que sinteticen las diferentes porciones de responsabilidadasocindolasaunresponsabledesuconsecucinatrmino.

CmosonlaspolticasdeincentivosquefuncionanenelmbitodelCMI
Alcanzar objetivos globales pasa por ir ganando terreno en la conquista de objetivos especficos, donde los esfuerzos individuales han de contribuir con su aportacin en el marco de un entorno colaborativo. En este sentido, las polticas de incentivos son un factor necesario y para su establecimientohayquetenerencuentaque: Lafijacindeobjetivossefundamenteenestndares. Los objetivos atribuibles sean alcanzables, realistas, medibles, suficientemente especficos ypuedancontrolarseeneltiempoynoslodeformapuntual. Elestablecimientodeplazosseaaceptadoporlaspartes. Laequidaddebeprimar,independientementedeotrosfactores. Su materializacin no necesita ser monetaria sino que tambin es admisible que se estructure en torno a otra clase de compensaciones de tipo formativa o relacionadas con loshorarioslaborales,laflexibilidadoeldisfrutedevacacionesodaslibres. Sufinalidaddebeserlamotivacinindividualylasatisfaccinlaboraldelempleado.

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11. CMI: establecimiento del plandeaccin

Un cuadro de mando integral que no se complementa con una correcta comunicacin y que carece de la adecuada definicin es un fracaso. Definir es imprescindible para comprender la realidad, mientras que comunicar es la nica va posible de aprovechar la funcionalidad de una solucindeestascaractersticas. Este planteamiento se entiende comprendido dentro del proceso de madurez natural de la empresa. Desde los estadios iniciales, donde el estatismo da lugar a la reaccin, como un primer paso en este progresivo desarrollo se evoluciona hacia estados ms competentes donde la estructuracin y la proactividad o la gestin en un marco de concentracin se proyectan como una versin optimizada del propio negocio, que tiende ya hacia la mejora continua, el nivel ms altoaquecualquierorganizacinpuedeaspirar. El privarse de un plan de accin, teniendo en cuenta que el cuadro de mando integral es una herramientametodolgicadegestin,nounasolucinpuramenteinformtica,implicara: Carecerdelasntesisnecesaria. Ganarendispersin. Perderobjetividad. tenerqueprescindirdeunavisincontrastada,alnodisponerdefeedback. Eliminarcualquierposibilidaddeautomatizaciny,conelladeunaactualizacinptima. Reducirdrsticamentelavisinsobreelnegocioysuentorno.

Cmominimizarelriesgoenelestablecimientodelplandeaccin
Minimizar el riesgo requiere de la integracin del plan de accin con el cmi y, a travs de l, el procedimientoaseguirsera:

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Comunicarelcmi. Definirelcuadrodemandointegral. Procederasuimplantacin. Hacerelseguimiento

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12. Las 3 piezas clave para automatizar el cuadro demando integral

Automatizar el cuadro de mando integral es indispensable para poder garantizar el xito en la gestin.Enlaimplementacindeesteprocesodestacalaexistenciadetrespilaresinsustituibles: Patrocinador: que percibir la necesidad de contar con una solucin como el CMI y buscar la formadeinvertirenella. Eleccin de la tecnologa adecuada: una decisin que no est exenta de riesgo, ya que existen pocas en el mercado que realmente ofrezcan lo que se requiere de ellas, sean sencillas de implementar y utilizar y que, adems, cuenten con el mejor respaldo, la certificacin de Balanced ScorecardCollaborative,Inc.(BSCol). Seleccin de un equipo altamente cualificado: que se componga de expertos en la solucin informtica, pero tambin en el anlisis y la gestin estratgicos para que, como Lantares, puedan aportar un valor aadido a los resultados y sirvan como apoyo en todo el proceso de implantacindelCMI. Sin embargo, la necesidad del cuadro de mando integral tiene que ir en lnea con algunos otros aspectos que, adems de contribuir a la definicin del mismo, son reflejo de la esencia misma de laempresayseresumenen: Suciclodemadurez. Laculturadetrabajoporobjetivos. Elniveltecnolgicoalcanzado. Laexperienciaenentornosanalticos. Esta predisposicin se ha de ver tambin reflejada en el modo en que la empresa participe, ya que se hace imprescindible el generar una conciencia colectiva y la involucracin activa de miembrosdelaorganizacinatodoslosniveles.

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Lantares
Lantares , IBMPremierBusiness Partner,esuna consultora 100%espaola nacida en2003frutode la alianza de diversos especialistas en consultora. En la actualidad, Lantares es lder en la implantacin de soluciones estratgicas de gestin de rendimiento corporativo (CPMCorporate Performance Management) y Gestin de la Informacin,enentornoonpremiseycloud. Lantares Cloud BI son soluciones en la nube que ayudan a acortar ciclos de timetomarket, reducir costes de infraestructura, propiedad, puesta en marcha y mantenimiento, al tiempo que brinda una mayor agilidad, accesibilidadyversatilidadalassolucionesBI. Cerca de 200 clientes y 6.000 usuarios finalesconfanenla experiencia y elconocimientode negociode suequipo de consultores especialistas en proyectos de Business Intelligence implementando solucionestalescomo,Cuadros deMando,Reporting,Datawarehouse,Presupuestacin,PlanificacinyConsolidacin. FundamentosdelaestrategiadeLantares: LaInnovacin. LaexclusividadenCPMyGestindelaInformacin. Lasatisfaccindenuestrosclientes. Lastrespreguntasclaveparasuempresa Las soluciones integradas de CPM ayudan a conocer y entender mejor el comportamiento delnegocioa travsde laintegracindelarespuestaatrespreguntasclavedegestin: Cmoloestamoshaciendo? Porqunuestrasvariablesdenegociosecomportanas? Cmonosdeberamoshabercomportadoycmoloharemosenelfuturo?

Paramsinformacinycontacto:marketing@lantares.com

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