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Sistemas de Produção

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica ATENÇÃO: Em função do término do contrato

A Produtividade

no Chão de Fábrica

ATENÇÃO: Em função do término do contrato de edição do livro, estou disponibilizando o material do mesmo. Este material é o original do livro editado pela Bookman, alguns trechos podem ter sido modificados em função das correções e/ou alterações na edição final do livro.

Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

tubino@deps.ufsc.com.br

ii

Sumário

Abreviaturas e siglas empregadas Prefácio

1 Os sistemas de produção

iv

1.1 Introdução

1.2 Planejamento estratégico e estratégia produtiva

1.2.1 Critérios estratégicos da produção

1.2.2 Áreas de decisão na produção

1.3 A filosofia JIT/TQC

1.4 Classificação dos sistemas de produção

1.5 Um modelo genérico para os sistemas de produção

2 Produção focalizada

2.1 Introdução

2.2 Focalização nos processos de fabricação repetitiva em lotes

2.2.1 Configuração das células de fabricação

2.3 Focalização nos processos de montagem

2.4 Focalização na armazenagem e movimentação

3 Planejamento e controle da produção JIT

3.1 Introdução

3.2 Características gerais do PCP na produção JIT

3.3 Plano-mestre na produção JIT

3.4 Nivelamento do plano-mestre à demanda

4 Sistema kanban

4.1 Introdução

4.2 Tipos de cartões kanban

4.2.1 Cartão kanban de produção

4.2.2 Cartão kanban de requisição interna

4.2.3 Cartão kanban de fornecedor

4.2.4 Painel porta-kanban

4.2.5 Outros tipos de kanbans

4.3 Funcionamento do sistema kanban

4.3.1 Sistema kanban com dois cartões

4.3.2 Sistema kanban com um cartão

4.3.3 Sistema kanban com fornecedores

4.4 Cálculo do número de cartões kanban

4.5 Funções executadas pelo sistema kanban

4.6 Pré-requisitos para o funcionamento do sistema kanban

5 Redução dos lead times produtivos

5.1 Introdução

5.2 Melhoria nos tempos de espera

5.2.1 Melhoria no tempo de programação da produção

5.2.2 Melhoria no tempo de espera na fila

5.2.3 Melhoria no tempo de espera no lote

5.3 Troca rápida de ferramentas

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5.3.1 Identificar e separar o setup interno do externo

5.3.2 Converter o setup interno em externo

5.3.3 Simplificar e melhorar os pontos relevantes

5.3.4 Eliminar o setup

5.4 Melhoria nos tempos de processamento

5.5 Melhoria nos tempos de inspeção

5.6 Melhoria nos tempos de transporte

6 Padronização das operações e polivalência

6.1 Introdução

6.2 Tempo de ciclo

6.3 Operações padrões

6.4 Rotina de operações padrão

6.5 Quantidade padrão de materiais

6.6 Polivalência

7 A cadeia logística JIT

7.1 Introdução

7.2 Desenvolvimento de fornecedores JIT

7.3 Diminuição da base de fornecedores

7.4 Integração da produção com o fornecedor

7.4.1 Planejamento e programação da produção conjuntos

7.4.2 kanban com fornecedores

7.4.3 Troca eletrônica de documentos (EDI)

7.4.4 Pedidos em aberto

7.4.5 Redução das funções de expedição/recepção

7.4.6 Contabilidade simplificada

7.4.7 Engenharia simultânea

7.5 Participação dos transportadores no processo de parcerias

Referências Bibliográficas

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ABREVIATURAS E SIGLAS EMPREGADAS

5S Organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina AGVs Veículos Auto Guiáveis Andons Dispositivos sinalizadores Autonomação Controle autônomo de defeitos Buffers Estoques protetores CAD Desenho ajudado pelo computador CAE Engenharia ajudada pelo computador CAM Manufatura ajudada pelo computador CAPP Planejamento do processo ajudado pelo computador CCQ Círculos de Controle de Qualidade CEP Controle estatístico do Processo CIM Manufatura integrada pelo computador CNC Controle por comando numérico EDI Troca eletrônica de documentos (Eletronic Data Interchange) ERP Planejamento dos recursos do negócio (Enterprise Resource Planning) Extranets Redes de caracter fechado entre empresas Gargalos Limitações do sistema produtivo GPS Sistema de localização via satélite (Global Positioning System) ISO International Standardization Organization Jidoka Autonomação ou controle autônomo dos defeitos JIT Justo no tempo (Just in Time) Kaizen - Melhoramento contínuo Kanban Sistema puxado de programação e acompanhamento da produção Layout Instalações industriais Lead time Tempo de passagem ou atravessamento Linha stop-and-go linha de velocidade controlada Mix Variedades MOD Mão de obra direta MP Matérias primas MRP Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning) MRP II Planejamento dos recursos de manufatura (Manufacturing Resource Planning) NQA Nível de Qualidade Aceitável OC Ordens de compra OJT Treinamento no chão de fábrica (on-the-job-treining) OM Ordens de montagem OTED Troca de ferramentas em um toque (One Touch Exchange of Die) P&D Pesquisa e Desenvolvimento PA Produtos Acabados PC Peças componentes PCP Planejamento e Controle da Produção PFA Análise do fluxo de produção PMP Plano-mestre de Produção Poka-yoke Dispositivos à prova de erros RM Requisição de materiais Setup Troca de ferramentas ou preparação Sistema on line Sistema em tempo real SMED Troca de ferramentas em minutos (Single Minute Exchange of Die) Software Programa computacional

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Staff Pessoal de apoio Supermercados Estoques focalizados de kanbans TC Tempo de ciclo TG Tecnologia de grupo TP Tempo disponível para a produção diária TQC Controle Total da Qualidade TRF Troca rápida de ferramentas TX Taxa de produção WIP Materiais em processo (Work in process) Yo-I-Don pronto-colocado-adiante

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Dedico esse trabalho as pessoas que conseguem Enxergar em um copo meio vazio O potencial de enchê-lo

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PREFÁCIO

A capacidade humana de criar é impressionante. Sem dúvida ela é a mola precursora do

desenvolvimento da humanidade. Dentro da engenharia de produção o surgimento de novos paradigmas” para enfrentar os “mercados globalizados” é tema de discussão constante nos congressos quando se trata de sistemas de produção. Tenho visto muitos trabalhos de pós-graduação

tratarem desse tema e livros sendo editados. O único problema é que antes de gerar os “novos” devemos entender muito bem o que são os “velhos paradigmas”, até para evitar que palavras de efeito com “reengenharia” ou “automação” tirem o sono de alguém.

Nesse sentido, como o título sugere, esse livro tem por objetivo discutir as técnicas de produtividade no chão de fábrica, tratando dos bons e velhos paradigmas relacionados com a filosofia JIT/TQC. Nem todas as empresas podem (e devem) destruir seus sistemas produtivos atuais e montar outros totalmente novos, principalmente as de médio e pequeno porte. A prática tem mostrado que as técnicas de produção Just In Time (JIT) e as ferramentas da Qualidade Total (TQC) são de ampla aplicação e fazem com que os sistemas produtivos evoluam continuamente em termos de qualidade, flexibilidade, redução de custos e desempenho de entrega.

Visando evitar a criação de novos termos, procurei manter o nome histórico de sistemas de produção JIT, até porque o termo Just In Time diz muito do que se espera de um sistema de produção eficiente. Dentro dele é fácil identificar as ferramentas gerenciais desenvolvidas pelos mestres japoneses Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, que compõem o conhecido Sistema Toyota de Produção e que deu origem a vários termos como: produção enxuta, fabricação classe universal, sistema de produção sem estoques, etc. Apesar de ser mais comum tratar a questão de modo inverso, busquei durante todo o texto apresentar as técnicas de produção JIT como catalisadoras para a efetiva implantação do TQC. Por não ser o objetivo desse livro, não entrei em detalhes sobre as ferramentas da qualidade total.

No sentido de facilitar o entendimento da lógica de funcionamento do sistema de produção JIT, o livro está estruturado em sete capítulos interrelacionados. No primeiro capítulo procuro apresentar as questões que dão forma aos sistemas de produção, como o planejamento estratégico e

a estratégia produtiva, os princípios da filosofia JIT/TQC e as diferentes formas de classificá-los. Ao final do primeiro capítulo proponho um modelo genérico para os sistemas de produção JIT.

O capítulo 2 trata da estrutura física do sistema de produção JIT, aqui chamada de produção

focalizada. A produção focalizada é a forma mais racional de dividir um sistema produtivo através da criação de unidades de negócios com foco em uma gama restrita de produtos. Procuro descrever

a produção focalizada segundo a ótica dos processos de fabricação repetitiva em lotes com a

configuração de células de fabricação, e segundo a ótica dos processos de montagem com a configuração de linhas de montagem celulares. Comento também a focalização na armazenagem e

movimentação dos materiais.

No capítulo 3 discuto as particularidades do planejamento e controle da produção segundo a ótica do JIT. Essa discussão é importante para se entender como o sistema de produção JIT, ao desenvolver sua funções de longo, médio e curto prazos, trata as variáveis estruturais da produção (demanda, capacidade produtiva, tempo de ciclo, estoques, etc.) no sentido de buscar a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes. Dentro desse contexto apresento as diferenças entre puxar e empurrar um programa de produção. Complementando esse terceiro capítulo, procuro

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descrever a importância do plano-mestre de produção no contexto do JIT e seu nivelamento com a demanda como forma de estabilizar os programas de curto prazo.

Dedico o capítulo 4 totalmente ao sistema kanban de programação e acompanhamento da produção JIT. Por ser extremamente simples e fácil de implantar, o sistema kanban de puxar a produção é a ferramenta mais difundida do sistema de produção JIT, contudo nem sempre ela é entendida e aplicada corretamente. Apresento nesse capítulo os tipos de cartões, as regras de funcionamento, o cálculo do número de cartões, as funções executadas pelo sistema e os pré- requisitos necessários para seu funcionamento.

No capítulo 5 tenho por intento descrever como os sistemas de produção JIT agem no sentido de reduzir os lead times produtivos. Para que um sistema seja justo no tempo ele deve converter rapidamente as matérias primas em produtos acabados. Nesse sentido, procuro discutir como o sistema de produção JIT se propõem a acelerar essa conversão dividindo a análise dos tempos produtivos em tempos gastos com esperas (na programação da produção, nas filas, no lote), com processamento, com inspeção e com transporte. Para dar sustentação à redução dos lead times, introduzo dentro desse capítulo os conceitos de troca rápida de ferramentas para a produção econômica de pequenos lotes, e de autonomação e dispositivos a prova de erros para a inspeção

100%.

Reservo para o capítulo 6 a discussão de como deve ser realizada a distribuição dos trabalhos pelos operadores dentro de um sistema de produção JIT. Sem entrar em questões que devem ser aprofundadas pela área de recursos humanos das empresas, procuro mostrar a importância da polivalência e da distribuição de rotinas de operações padrões pelos operadores na lógica de flexibilidade da produção JIT. Dessa forma, defino e exemplifico os pontos que irão compor a folha de operações padronizadas, como o tempo de ciclo, as operações padrões, a rotina de operações padrão e a quantidade padrão de materiais.

No último capítulo busco expandir os conceitos de sistemas de produção JIT para a cadeia produtiva como um todo, gerando o que chamo de uma cadeia logística JIT. Apesar a área de logística ter suas ferramentas próprias, procuro associar o desenvolvimento e a diminuição da base de fornecedores, a integração da produção do cliente com o fornecedor e a participação dos transportadores nos processos de parcerias com uma visão otimizada de cadeia produtiva JIT.

Sem esgotar todos os assuntos na esfera de ação da filosofia JIT/TQC, busco com esses sete capítulos fornecer uma visão ampla e coordenada sobre esse importante tema da administração da produção. Como professor universitário meu objetivo foi também de limitar o conteúdo para que possa ser ministrado durante uma disciplina. Para aprofundar mais os assuntos aqui apresentados listo ao final do meu livro uma gama de outros livros, muitos deles dos próprios idealizadores das ferramentas aqui apresentadas, utilizados como importante fonte de referência.

Assim como procedi no meu livro anterior sobre planejamento e controle da produção, coloco à disposição dos colegas professores dispostos a adotar esse livro como texto de auxílio para suas aulas um arquivo contendo um conjunto de transparências de cada capítulo. Para tanto, solicito que o colega professor entre em contato comigo por telefone (048-331-7052) ou e-mail (tubino@deps.ufsc.br) para proceder ao download do arquivo.

Finalizando, como coloca o mestre Shingo, mais importante do que ter o “know-how” (saber como) para implementar um novo sistema de produção, é ter o “know-why” (saber o porquê) desse sistema. Com isso as adaptações, e evoluções, necessárias nas aplicações práticas ficam mais fáceis

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de serem feitas. Espero que ao final da leitura desse livro, eu tenha contribuído para aumentar o entendimento não só de como implantar um sistema JIT mas, principalmente, do porquê implantá- lo. Por último, agradeço a todas as pessoas que de forma direta, ou indireta, contribuíram para sua realização, e, convicto do princípio de melhoramento contínuo, me coloco a disposição para corrigir inevitáveis erros que essa obra ainda contenha.

Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

Departamento de Engenharia de Produção Universidade Federal de Santa Catarina

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1 OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

O capítulo 1 tem por finalidade apresentar os conceitos gerais associados aos sistemas de

produção. Inicialmente, discorre-se sobre a influência da globalização na competitividade industrial das empresas que atuam no Brasil. Em seguida, apresenta-se a estrutura do planejamento estratégico e sua relação com a estratégia de produção, dando-se ênfase aos critérios estratégicos da produção e as áreas de decisões dentro dos sistemas de produção. Essas questões servem de base para a apresentação da filosofia JIT/TQC e seus princípios gerais de ação. No sentido de entender as diferentes formas de aplicação dessa filosofia, os sistemas de produção são classificados segundo várias óticas, que permitem, ao final do capítulo, a montagem de modelos genéricos dos sistemas de produção convencional e Just In Time. Esses modelos genéricos serão empregados com referência para apresentação das diversas técnicas de produção durante os demais capítulos de livro.

1.1 INTRODUÇÃO

À semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas são organismos com vida

própria (possuem até uma "cultura interna"), em constante transformação (evolução das espécies), sujeitos as leis do mercado (da natureza). Quanto mais livre e dinâmico esse mercado for, mais forte e resistente essas empresas serão, pois terão que conviver diariamente com oportunidades e ameaças ao seu desempenho produtivo.

Conforme o passado demonstra, as empresas, uma vez criadas, possuem um tempo de vida relativamente curto, principalmente em mercados competitivos. Nos EUA a vida média de empresas de capital aberto é de 45 anos, e a das empresas familiares é de 24 anos. Somente duas das 25 maiores empresas que atuavam no início desse século na economia americana sobrevivem até hoje (a GE e a US Steel).

Na economia brasileira, apesar do protecionismo nacionalista que imperou durante muito tempo, a situação não é diferente. Conforme dados anuais da publicação das "Melhores e Maiores" da Revista Exame (KANITZ, 1993 : 43), das 500 maiores empresas que operavam no Brasil em 1973, quando foi publicado pela primeira vez esse anuário, apenas 223 empresas (44,6%) sobreviveram na lista 20 anos, ou seja, até o ano de 1992. Além disso, das que sobreviveram, apenas 95 delas (19%) melhoraram de posição entre as 500 empresas.

A pergunta que fica no ar é: o que levou essas empresas a desaparecerem? Com certeza a

resposta a esse dilema é complexa. Uma parte dessa resposta pode estar associada à fatores externos

a empresa, como por exemplo, o acontecido recentemente com fabricantes de implementos agrícolas no Brasil, onde dois anos de condições climáticas adversas, associados à redução do crédito agrícola governamental, fez com que a demanda por seus produtos caíssem a níveis insuportáveis.

Porém, um outro lado dessa resposta está relacionado a como as empresas administram seus recursos financeiros, tecnológicos e de gestão para fazer frente as ameaças do mercado. É dentro desse campo que esse trabalho pretende atuar. Serão discutidos aqui que princípios e técnicas os

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sistemas produtivos devem valorizar para administrar de forma lucrativa seus recursos e conter essas ameaças.

Um ponto importante para o início dessa discussão está associado com a questão da administração, ou não, dos preços dos produtos ofertados ao mercado. Em economias fechadas à concorrência externa, como a brasileira foi até início dos anos noventa, as empresas estabeleciam seus preços a partir da colocação de uma margem de lucro sobre seus custos, conforme pode-se ver na Equação (1.1) abaixo.

Preço = Custo + Lucro

(1.1)

Dessa forma, quando ocorriam aumentos de custos, como, por exemplo, um aumento salarial reivindicado pelo sindicato da indústria metalúrgica, os representantes da indústria automobilística nacional se reuniam com representantes do governo e justificavam o aumento de preço no produto, pelo aumento de seus custos. Geralmente, essas reivindicações eram aceitas e apresentadas como justas pelo governo, sobrando para os consumidores pagarem a conta. É lógico que dentro dessa sistemática de preços administrados, as empresas não eram estimuladas à reduzirem seus custos produtivos, muito menos a melhorarem a qualidade, e, caso isso fosse obtido, apenas serviria para incrementar seus lucros.

Com a "globalização" da economia, as empresas se viram diante de uma nova situação: não é mais possível administrar os preços. Na mesa de negociação não cabem todas as empresas que participam do mercado, fazendo com que o preço dos produtos sejam estabelecidos pela lei da oferta e procura. Dessa forma, a equação de formação de preços (1.1), apesar de manter as mesmas variáveis, transformou-se na Equação (1.2) de formação do lucro.

Lucro = Preço - Custo

(1.2)

Para a empresa obter lucros com esta nova equação, dado que o preço é fixado pelo mercado, seu sistema produtivo deve, obrigatoriamente, trabalhar com custos abaixo do preço de venda. Caso seus custos sejam tão altos que não permitam a remuneração através do lucro para o capital investido, a empresa está fora desse mercado globalizado.

Dentro dessa nova ótica de concorrência é importante notar duas mudanças radicais ocorridas no comportamento do mercado brasileiro: a redução das margens de lucro, e as fusões estratégicas entre empresas.

Foi comprovada na prática a teoria de que as margens de lucro são menores num mercado onde impera a livre concorrência. Dados levantados pelo BNDES (NETZ, 1997 : 24), de 1990 a 1995, identificaram que dos 38 setores mais importantes da economia nacional, 29 deles apresentaram reduções nas suas margens de lucro nesse período, que coincide com a abertura da economia brasileira. Além disso, nos setores onde essa competição foi maior (eletroeletrônico, têxtil, vidro, motores e autopeças) as margens caíram de 30% a 50%.

É lógico que com essas quedas nas margens de lucro, muitas empresas que não tinham sistemas de produção eficientes tiveram que mudar de ramo. No setor calçadista e têxtil, devido a grande defasagem tecnológica, muitas empresas fecharam. Até mesmo empresas como a Metal Leve, considerada como "ilha de excelência" em qualidade e tecnologia, operando no ramo de autopeças, não foi capaz de acompanhar a redução dos preços pela concorrência (Mahle) em 30%

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Capítulo 1

3

no período de 1993 a 1996, e acabou sendo comprada pela própria Mahle, associada ao Bradesco e

a Cofap. Em 1997 até a Cofap acabou trocando de dono.

A segunda mudança no panorama industrial brasileiro a partir da globalização da economia

está relacionada com o grande número de fusões e aquisições entre empresas nacionais e grandes grupos multinacionais no sentido de obter recursos financeiros, tecnológicos e de gestão para fazer

frente a concorrência. Em 1996 ocorreram 329 fusões e aquisições entre empresas no Brasil. Por exemplo, a Dako, tradicional fabricante de fogões populares, com 35% do mercado brasileiro, vendo-se ameaçada pela entrada no mercado de novos concorrentes de peso, como Electrolux e Bosch-Siemens, associou-se com a GE americana na busca de tecnologia de ponta para continuar competitiva.

Segundo Corrêa e Gianesi (CORRÊA, 1993 : 16-21), a perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em grande parte a obsolescência das práticas gerenciais e tecnológicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos básicos, quais sejam: deficiência nas medidas de desempenho; negligência com considerações tecnológicas; especialização excessiva das funções de produção sem a devida integração; perda de foco dos negócios; resistência e demora em assumir novas posturas produtivas.

Conforme pesquisa sobre qualidade e produtividade realizada pelo IMAM (MOURA, 1996)

a cada três anos, confirmou-se novamente, na sua versão de 1996, que a indústria brasileira ainda

deixa muito a desejar em termos de desempenho produtivo quando comparada às empresas ditas "classe mundial". Conforme pode ser visto na Tabela 1.1 (adaptada da referida pesquisa) os diversos índices de desempenho produtivos deixam claro os temores da nossa indústria pela liberalização do

comércio internacional.

Tabela 1.1 Indicadores de desempenho da indústria (fonte: MOURA 1996).

Indicadores

Brasil

Média Mundial

Japão

Valor Agregado

88 vezes

240 vezes

335 vezes

% investimentos em P&D

1,45%

3 a 5%

8 a 12%

Índice de Rejeição

20.380 ppm

200 ppm

10 ppm

Retrabalho Interno

3,7%

2%

0,001%

Setup de Fábrica

100 min.

10 min.

5

min.

Tamanho Médio dos Lotes

2900 peças

20 a 50 peças

1 a 10 peças

Lead time Médio

19 dias

2 a 4 dias

2

dias

Rotatividade dos Estoques

13 vezes/ano

60 a 70 vezes/ano

150 a 200 vezes/ano

Fatores relacionados com a sobrevivência das empresas em mercados altamente competitivos estão ligados a forma como as organizações planejam estrategicamente seus negócios. Infelizmente, no Brasil as empresas não contemplavam em seus planejamentos estratégicos as questões associadas aos sistemas de produção, direcionando-os para as áreas de marketing e/ou finanças, onde potencialmente, em mercados carterizados, os ganhos são rápidos e maiores.

A partir de agora as empresas se vêem forçadas a rever esta postura, e repensar em como

seus sistemas produtivos devem se posicionar estrategicamente para garantir vantagens em relação à concorrência. Nesse sentido, esse capítulo buscará inicialmente ressaltar como deve ser realizado o processo de planejamento estratégico e como as decisões no âmbito da produção devem ser equacionadas para que as empresas atinjam os critérios de desempenho valorizados pelo mercado

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Os Sistemas de Produção

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consumidor onde deseja-se atuar. Em seguida, serão tratadas as questões relativas a montagem de um sistema produtivo que busque operacionalizar essas decisões estratégicas dentro de um conceito amplo de filosofia JIT/TQC.

1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ESTRATÉGIA PRODUTIVA

O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os

riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. Em

outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo (TUBINO, 1997 : 33-43).

A partir da definição da missão corporativa, existem três níveis hierárquicos dentro de uma

empresa onde encontram-se estratégias de planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de negócios e o nível funcional. O nível corporativo define estratégias globais, a estratégia corporativa, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa irá participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas. O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, no caso da empresa atuar com unidades de negócios semi-autônomas. Cada unidade de negócios teria uma estratégia de negócios, também chamada de estratégia competitiva, definindo como o seu negócio compete no mercado, o desempenho esperado, e as estratégias que deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para sustentar tal posição. O terceiro nível é o da estratégia funcional. Nesse nível estão associadas as políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias corporativa e competitiva. Esta relação de dependência pode ser visualizada na Figura 1.1.

Como resultado da definição de uma estratégia funcional, são gerados os planos de ação dentro das três áreas básicas da empresa: o plano financeiro, o plano de marketing e o plano de produção. Esses planos serão detalhados e desmembrados a nível tático no sentido de fornecer os métodos e a direção que os vários setores da empresa necessitarão para por em prática tal estratégia.

No âmbito do sistema de produção é montada uma estratégia produtiva, cuja função consiste em definir um conjunto de políticas que dê sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como o sistema produtivo irá suportar uma vantagem competitiva, e como ele irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais.

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Capítulo 1

5

Missão

Capítulo 1 5 Missão Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva   Estratégia Funcional Finanças

Estratégia Corporativa

Capítulo 1 5 Missão Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva   Estratégia Funcional Finanças

Estratégia Competitiva

5 Missão Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva   Estratégia Funcional Finanças Marketing
 

Estratégia Funcional

Finanças

Marketing

Produção

Plano Financeiro

Plano de Marketing

Plano de Produção

 
 
 

Táticas

Sistema Financeiro

Sistema de Marketing

Sistema de Produção

Figura 1.1 Visão geral do Planejamento Estratégico (TUBINO, 1987 : 34).

A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades

relativas dos critérios de desempenho, e a política para as diferentes áreas de decisões da produção. Nesse sentido, conforme visto na Figura 1.2, uma estratégia de produção consiste em estabelecer o

grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.

Prioridades dos Critérios de Desempenho Áreas de Decisão
Prioridades dos
Critérios de
Desempenho
Áreas
de Decisão
Estratégia de Produção
Estratégia
de
Produção
Políticas da Produção
Políticas
da
Produção

Figura 1.2 Definição de uma estratégia produtiva (TUBINO, 1997 : 39).

A seguir apresenta-se os principais critérios de desempenho empregados na produção, e,

posteriormente, as áreas de decisão onde a estratégia de produção deverá se posicionar.

1.2.1 Critérios estratégicos da produção

O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características

produtivas que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de partida para isso consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Esses critérios

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deverão refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fieis à empresa.

De uma forma geral, os principais critérios de desempenho nos quais a produção deve agir podem ser colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. Na Tabela 1.2 é dada uma rápida descrição sobre cada um deles.

Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho desejáveis nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados acima, a inovatividade e a não agressão ao meio ambiente. A inovatividade corresponde a capacidade do sistema produtivo introduzir de forma rápida em seu processo produtivo nova gama de bens e/ou serviços. A não agressão ao meio ambiente, como o próprio nome já indica, consiste em se ter um sistema de produção integrado ao meio ambiente. Já existem ações concretas da sociedade como um todo nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas são “amigas do meio ambiente”, com objetivo de pressiona-las nessa direção.

Tabela 1.2 Descrição dos critérios de desempenho (TUBINO, 1997 : 40).

Critérios

Descrição

Custo

Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.

Qualidade

Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência.

Desempenho de Entrega

Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços melhores que a concorrência.

Flexibilidade

Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.

Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limitada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se buscará atingir em cada um dos critérios de desempenho citados. Em sistemas de produção convencionais trabalha-se com a curva de troca (trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde-se em outro. Um exemplo simplificado dessa situação é a troca entre a qualidade e o custo, conforme ilustrado na Figura 1.3, onde para aumentar o nível de qualidade (de A para B) de um sistema produtivo, acaba-se aumentando também o custo.

Atualmente porém, com os modernos conceitos de produtividade associados à filosofia JIT/TQC, é possível incrementar um critério competitivo sem deteriorar os outros, como por exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse sentido, parece ser

mais coerente tratar a questão de priorização dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores

e quais são ganhadores de pedidos. Os critérios qualificadores são aqueles que qualificam a empresa

à participar do mercado que pretende-se atingir, como por exemplo possuir o certificado ISO 9000

para exportar para a Europa. Já os critérios ganhadores de pedidos são aqueles que irão definir a escolha do cliente pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que atingido o nível mínimo exigido pelo mercado nos critérios qualificadores, a empresa deve trabalhar na busca pela excelência nos critérios ganhadores.

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Capítulo 1

7

C B u s t A o
C
B
u
s
t
A
o

Qualidade

Figura 1.3 Curva de troca entre critérios (TUBINO, 1997 : 41).

Segundo a nova ótica de mercados globalizados, os critérios custo e qualidade são requisitos mínimos para que os sistemas produtivos participem desse mercado, sendo portanto qualificadores, enquanto que os critérios desempenho de entrega e flexibilidade passam a ser o grande diferencial entre os concorrentes, sendo portanto mais valorizados na definição de uma estratégia produtiva.

Uma vez definidos os critérios competitivos e priorizados, o passo seguinte dentro da estratégia de produção consiste em definir as políticas de ação em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo. A seguir serão apresentadas as principais áreas dentro de um sistema produtivo onde o planejamento estratégico da produção deve agir.

1.2.2 Áreas de decisão na produção

Resumindo o exposto até agora, pode-se considerar a estratégia competitiva como a posição competitiva da empresa em um ambiente concorrencial, e a estratégia de produção como um conjunto coeso de políticas nas diversas áreas de decisão relativas ao sistema de produção que sustentem esta posição competitiva. Na Tabela 1.3 estão apresentadas as principais áreas de decisão nos sistemas de produção, bem como uma descrição das decisões que devem ser tomadas.

As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação e evolução desse sistema, portanto a formulação e implementação de uma estratégia de produção deve dar consistência e coerência ao conjunto das decisões. Por exemplo, ao se priorizar o critério de flexibilidade, as políticas de instalações, capacidade de produção e tecnologia devem privilegiar o setup rápido e os pequenos lotes, com focalização da produção, e a política de recursos humanos privilegiar a polivalência.

Na realidade, como existe uma relação intensa entre os sistemas de produção e o meio ambiente onde ele está inserido, as decisões estratégicas devem ser entendidas como um processo dinâmico, sofrendo alterações conforme o mercado e a concorrência forem se posicionando. A Figura 1.4 procura ilustrar esta característica das decisões estratégicas. Conforme pode-se ver, cada decisão estratégica num determinado momento é resultado da visão atual e futura da posição

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Os Sistemas de Produção

8

competitiva que a empresa deve seguir. A melhor alternativa é aquela que trouxer um bom resultado para o momento, prejudicando o mínimo possível as alternativas futuras.

Tabela 1.3 Descrição das áreas de decisão (TUBINO, 1997 : 42).

Áreas de decisão

Descrição

Instalações

Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção.

Capacidade de Produção

Que nível, como obtê-la e como incrementá-la.

Tecnologia

Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.

Integração Vertical

O que a empresa irá produzir internamente, o que irá comprar de terceiros, e qual política implementar com fornecedores

Organização

Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controles das atividades.

Recursos Humanos

Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão-de-obra.

Qualidade

Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação.

Planejamento e Controle da Produção

Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de informatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controles.

Novos Produtos

Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.

Posição Competitiva F u t u r o Prioridades entre os critérios de desempenho e
Posição Competitiva
F
u
t
u
r
o
Prioridades entre os critérios
de desempenho e políticas
de produção desejáveis
de desempenho e políticas de produção desejáveis Alternativas de Posições Competitivas E v o l u
de desempenho e políticas de produção desejáveis Alternativas de Posições Competitivas E v o l u
de desempenho e políticas de produção desejáveis Alternativas de Posições Competitivas E v o l u
Alternativas de Posições Competitivas
Alternativas de
Posições Competitivas
E v o l u ç ã o
E
v
o
l
u
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o

Estratégia de Produção atual

E v o l u ç ã o Estratégia de Produção atual Figura 1.4 A dinâmica

Figura 1.4 A dinâmica da estratégia de produção (TUBINO, 1997 : 43).

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Capítulo 1

9

A seguir serão tratadas as questões relativas a montagem de um sistema produtivo que

busque operacionalizar essas decisões estratégicas dentro de um conceito amplo de filosofia JIT/TQC. Para tanto, inicialmente serão apresentados os princípios por trás dessa filosofia e, no decorrer do trabalho, serão descritas as principais características técnicas de um sistema de produção JIT moldado segundo esses princípios.

1.3 A FILOSOFIA JIT/TQC

A filosofia JIT/TQC surgiu no Japão na década de 60, sendo aplicada inicialmente na

indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. Aos poucos os princípios gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difundidos para o ramo de autopeças

e eletrônica, onde o Japão passou a ser reconhecido como padrão de excelência. Nos anos 80, com o avanço da economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a receber maior atenção dos estudiosos em sistemas de produção e a filosofia foi universalizada e implantada com sucesso no mundo ocidental (TUBINO, 1997 : 44-46).

Alguns autores costumam apresentar separadamente os conceitos de JIT (just in time) e TQC (controle total da qualidade). O JIT seria uma filosofia voltada para a otimização da produção, enquanto o TQC seria uma filosofia voltada para a identificação, análise e solução de problemas (considerando que qualquer problema é perda de qualidade). Porém, não parece conveniente separar as questões de forma tão imediata, pois o JIT e o TQC possuem uma interface comum muito grande, e a sua aplicação conjunta, proveniente de sua origem japonesa, parece ser a melhor alternativa e será seguida nesse livro.

Como o assunto a ser tratado nesse trabalho está centrado no direcionamento dos sistemas produtivos para a obtenção simultânea de aumento de desempenho nos critérios competitivos, nesse momento serão apresentados apenas os principais conceitos estratégicos que estão por trás da filosofia JIT/TQC, que na sua forma operacional são desmembrados em técnicas específicas, resumidas na Tabela 1.4. No decorrer do livro as técnicas que compõem o sistema de produção JIT serão detalhadas.

Satisfazer as necessidades dos clientes: satisfazer as necessidades dos clientes significa entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado. Entenda-se como clientes, tanto os participantes da cadeia produtiva interna como os da cadeia externa à empresa. Existem várias maneiras de melhorar o relacionamento com os clientes, pode-se citar algumas:

reduzir os custos internos dos clientes;

produzir pequenos lotes com qualidade;

ser flexível;

reduzir os estoques do cliente;

projetar em conjunto com o cliente etc.

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Tabela 1.4 Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC (TUBINO, 1997 : 44).

 

Filosofia JIT/TQC

Satisfazer as necessidades do cliente

 

Eliminar desperdícios

 

Melhorar continuamente

 

Envolver totalmente as pessoas

 

Organização e visibilidade

JIT

 

TQC

Produção focalizada; Produção puxada; Nivelamento da produção; Redução de lead times; Fabricação de pequenos lotes; Redução de setups; Manutenção preventiva; Polivalência; Integração interna e externa etc.

Produção orientada pelo cliente; Lucro pelo domínio da qualidade; Priorizar as ações; Agir com base em fatos; Controle do processo; Responsabilidade na fonte; Controle a montante; Operações a prova de falha; Padronização etc.

Eliminar desperdícios: eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto. A eliminação de tudo que não agrega valor ao produto implica em, inicialmente, identificar o que acrescenta valor para o cliente do produto (informações úteis para melhorar o projeto e produção dos bens/serviços), e em seguida o que não acrescenta valor. Uma classificação de desperdícios bastante usada é a que os identifica em sete categorias:

desperdício de superprodução;

desperdício de espera;

desperdício de movimentação e transporte;

desperdício da função processamento;

desperdício de estoques;

desperdícios de movimentos improdutivos;

desperdícios de produtos defeituosos.

Melhorar continuamente: o princípio de melhoria contínua, conhecido como “Kaizen(IMAI, 1989), significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posição competitiva. Todos dentro da empresa são responsáveis por isso, e devem trabalhar nesse sentido. Dessa forma um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento. É importante, sob a ótica do melhoramento contínuo, estabelecer metas bastante otimistas, mesmo que inatingíveis, como forma de direcionar o incremento de produtividade. As metas da filosofia JIT/TQC são:

zero de defeitos;

zero de estoques;

zero de movimentações;

zero de lead time;

zero de tempos de setups;

lotes unitários etc.

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Capítulo 1

11

Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados à filosofia JIT/TQC requerem um envolvimento total das pessoas. Mudanças de atitude a nível humano são

solicitadas por toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais. A gerência deve travar um compromisso pela participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos contínuos em atividades

de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro. É importante deixar claro que as pessoas, e

não a tecnologia, são a prioridade número um da empresa.

Organização e visibilidade: a organização e a visibilidade do ambiente de trabalho é um

requisito fundamental da filosofia JIT/TQC. É o início da luta contra os desperdícios e a base para a motivação das pessoas. A organização do ambiente de trabalho passa pela reformulação dos layouts convencionais, pela definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, e pela própria postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança.

A organização leva ao benefício da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situação

anormal seja óbvia.

Os princípios expostos acima, que no seu conjunto dão forma a filosofia JIT/TQC, não são fáceis de serem implementados. Se o fossem, não dariam uma vantagem competitiva as empresas que os alcançassem. Além do mais, a própria questão da busca pelo melhoramento contínuo diferenciará as empresas que chegarem a soluções mais satisfatórias para seus problemas. O importante é que nos dias de hoje a dicotomia entre o capital e o trabalho não é tão intensa, e está perdendo espaço para a cooperação e divisão de resultados, o que tem levado as empresas a aumentar sensivelmente sua produtividade, com conseqüente ganho para a humanidade como um todo.

Antes de ser proposto um modelo de sistema produtivo baseado nesses princípios aqui discutidos, convém abrir um parêntese para descrever as diferentes alternativas de composição dos sistemas de produção, que irão influenciar a forma como os mesmos poderão se adequar à esta filosofia.

1.4 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Existem várias formas de classificar os sistemas de produção, sendo que as mais conhecidas são a classificação pelo grau de padronização dos produtos, pelo tipo de operação que sofrem os produtos e pela natureza do produto. A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a complexidade do planejamento e execução das atividades produtivas (TUBINO, 1997 : 27-31).

Segundo a ótica do grau de padronização dos produtos fabricados pelos sistemas produtivos pode-se classificá-los como sistemas que produzem produtos padronizados, e sistemas que produzem produtos sob medida. Produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade, são produzidos em grande escala, os clientes esperam encontrá-los a sua disposição no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens e materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficiência do sistema, com

conseqüente redução dos custos. Dentro desse grupo estão incluídas a fabricação de bens como:

eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, alimentos industrializados etc., e a prestação

de serviços como: linhas aéreas, serviços bancários, fastfoods etc.

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Os produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos para um cliente em específico. Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para definir os produtos, esses não são produzidos para estoque e os lotes normalmente são unitários. Devido ao fato do prazo de entrega ser um fator determinante no atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham sob encomenda possuem normalmente grande capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. A automação dos processos é menos aplicável visto que a quantidade produzida não justifica os investimentos. Dentro da produção sob medida pode-se citar a fabricação de máquinas-ferramentas, construção civil, alta costura, estaleiros etc., e a produção de serviços como restaurantes, taxis, projetos arquitetônicos, clínicas médicas etc.

Os sistemas de produção podem ser classificados também segundo seu tipo de operação em dois grandes grupos: processos contínuos e processos discretos. Esta classificação está associada ao grau de padronização dos produtos e ao volume de produção demandada. Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados individualmente, e os processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros. Por sua vez, os processos discretos podem ser subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lotes, e processos por projeto.

Os processos contínuos são empregados quando existe uma alta uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a automatização, não existindo flexibilidade no sistema. São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a mão-de-obra é empregada apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu custo insignificante em relação aos outros fatores produtivos. Estão classificadas dentro desse grupo a produção de bens de base, como energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de uma forma geral etc. Alguns serviços também podem ser produzidos dentro dessa ótica com o emprego de máquinas, como serviços de aquecimento e ar condicionado, de limpeza contínua, sistemas de monitoramento por radar etc.

Os processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis fazendo com que seus projetos tenham poucas alterações no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os altos investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Nesse sistema produtivo a variação entre os produtos acabados se dá geralmente apenas a nível de montagem final, sendo seus componentes padronizados de forma a permitir a produção em grande escala. Convencionalmente, a “produção em massa” emprega mão-de-obra pouco qualificada e pouco polivalente, porém com a implantação de sistemas baseados na filosofia JIT/TQC esse quadro vem se modificando, devolvendo ao empregado funções de gerenciamento do processo, como por exemplo a garantia da qualidade e a programação da produção, que lhes foram retiradas com a especialização decorrente da revolução industrial. São classificadas dentro desse grupo a fabricação de bens padronizados como automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado etc., e a prestação de serviços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e revistas etc.

Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que

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Capítulo 1

13

necessita ser programada a medida que as operações anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente flexível, empregando equipamentos pouco especializados e mão- de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda. Os processos repetitivos em lote situam-se entre os dois extremos, a produção em massa e a produção sob projeto, onde a quantidade solicitada de bens ou serviços é insuficiente para justificar a massificação da produção e especialização das instalações, porém justifica a produção de lotes no sentido de absorver os custos de preparação do processo. Como exemplo dos processos repetitivos em lote pode-se citar a fabricação de produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos industrializados, ferragens etc. e a prestação de serviços como oficinas de reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análise químicas, restaurantes etc.

Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma necessidade específica dos cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo projeto. Os produtos são concebidos em estreita ligação com os clientes, de modo que suas especificações impõem uma organização dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente a custa de certa ociosidade enquanto a demanda por bens ou serviços não ocorrer. Exemplos de processos por projeto estão na fabricação de bens como navios, aviões, usinas hidroelétricas etc., e na prestação de serviços específicos como agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura etc.

Na Tabela 1.5 estão resumidas as principais características da classificação dos sistemas de produção por tipos de operação.

Outra classificação para os sistemas de produção leva em conta a natureza do produto. Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de serviços. Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produção é uma manufatura de bens. Por outro lado, quando o produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, como uma consulta médica, um filme ou transporte de pessoas, diz-se que o sistema de produção é um prestador de serviços.

Tabela 1.5 Características dos sistemas de produção (TUBINO, 1997 : 29).

 

Contínuo

Rep. em Massa

Rep. em Lotes

Projeto

Volume de produção

Alto

Alto

Médio

Baixo

Variedade

de

Pequena

Média

Grande

Pequena

produtos

Flexibilidade

Baixa

Média

Alta

Alta

Qualificação da MOD

Baixa

Média

Alta

Alta

Layout

Por produto

Por produto

Por processo

Por processo

Capacidade ociosa

Baixa

Baixa

Média

Alta

Leadtimes

Baixo

Baixo

Médio

Alto

Fluxo de informações

Baixo

Médio

Alto

Alto

Produtos

Contínuos

Em lotes

Em lotes

Unitário

Tanto a manufatura de bens como a prestação de serviços são similares sob o aspecto de transformar insumos em produtos úteis aos clientes através da aplicação de um sistema de produção. Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas operações.

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14

Porém, existem grandes diferenças em como essas atividades são executadas. Uma diferença básica reside no fato da manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestação de serviços é orientada para a ação. Nesse sentido, pode-se listar a seguir algumas características que se diferenciam conforme a abordagem dada ao sistema de produção:

orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja são experiências vivenciadas pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis, ou seja, são coisas que podem ser possuídas pelos clientes. Em conseqüência, os serviços não podem ser previamente executados e estocados como os bens, há necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação, pois a produção e o consumo ocorrem simultaneamente;

contato com o cliente: os serviços envolvem um maior contato do cliente, ou um bem de sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa claramente a produção do consumo, ocorrendo a fabricação dos bens longe dos olhos dos clientes. Nesse sentido, o planejamento da prestação dos serviços deve levar em conta o tempo que os clientes estão dispostos a esperar nessa operação, bem como a qualificação da mão-de-obra prestadora do serviço, pois é ela que terá contato direto com o cliente, sendo por ele avaliada;

uniformidade dos fatores produtivos: os serviços estão sujeitos a uma maior variabilidade de entrada do que a manufatura, onde as matérias primas e peças componentes são padronizadas. Por exemplo, um carro quebrado que chega à uma oficina ou um paciente que é atendido em uma consulta médica, podem ter uma gama muito variável de problemas a serem tratados, enquanto que as peças de um eletrodoméstico que será montado são padronizadas. Nesse sentido, o processo produtivo na prestação de serviços também é variável e pouco propenso a automação, tornando sua gestão mais complexa, enquanto a manufatura de bens, devido a sua uniformidade de tratamento, apresenta facilidade na mecanização e controle dos trabalhos. Em conseqüência, as saídas resultantes da manufatura são mais estáveis e padronizadas do que o resultado de uma prestação de serviços;

avaliação do sistema: em decorrência dos itens anteriores, na prestação de serviços é mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o processamento e as saídas são variáveis, enquanto na manufatura de bens esses fatores podem ser predeterminados e avaliados, com base nos padrões, uma vez concluída a operação. Devido à dificuldade em avaliar o resultado dos serviços, bem como senti-los antes da compra, os consumidores tendem a ser mais instáveis e basearem-se em opiniões (outros clientes ou a reputação da empresa) do que em dados reais para sua escolha.

Apesar de existirem diferenças claras entre prestação de serviços e manufatura de bens, na prática a maioria das empresas estão situadas entre esses dois extremos, produzindo simultaneamente bens e serviços. Por exemplo, um restaurante que é considerado um prestador de serviços, ao “produzir” a refeição atua como se fosse uma manufatura, assim como a manutenção e reparo dos equipamentos vendidos por uma fábrica podem ser considerados como prestação de serviços. A tendência mundial é de considerar os sistemas produtivos como geradores de um pacote composto de bens e serviços, tendo predominância maior de um ou de outro fator.

As diferentes formas de classificação dos sistemas produtivos ajudam a entender o nível de complexidade necessário para o projeto e posterior operação das atividades produtivas. O grau de padronização dos produtos, o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos são fatores determinantes para a definição dessas atividades.

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Capítulo 1

15

Projetar e operar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para estoque é bastante diferente de projetar e operar um sistema para produtos sob encomenda. Por exemplo, no primeiro caso, pode-se iniciar a produção em cima de uma previsão de vendas e ir equilibrando-se as vendas realizadas com o nível de estoque, enquanto que no processo sob encomenda o sistema espera a manifestação dos clientes para agir. Além disso, os produtos padronizados por se repetirem, assim como os processos necessários a produção desses bens ou serviços, são mais passíveis de controle e acompanhamento, podendo-se prever e acompanhar seus desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que serão produzidos apenas uma vez.

Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade do projeto, planejamento e controle das atividades. De uma forma geral, essas atividades são simplificadas a medida que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos. Nesse sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes em massa são mais fáceis de serem projetados e administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e o fluxo produtivo uniforme. Ocorrendo uma variação na demanda em um processo contínuo ou de produção em massa, basta regular o fluxo de produção para esse novo nível, enquanto que nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma alteração na composição da demanda exige o replanejamento de todos os recursos produtivos.

Finalmente, o fato do produto ser um bem ou um serviço também tem seu reflexo na complexidade do sistema de produção. Bens são tangíveis, em grande parte fabricados por máquinas que recebem matérias primas e as transformam em produtos acabados, dentro de padrões previsíveis, em conseqüência o seu planejamento e controle é mais consistente. Já a produção de serviços envolve uma maior participação das pessoas, por natureza mais difíceis de serem padronizadas, e a necessidade da presença dos clientes no momento da produção, tornando a colocação de estoques amortecedores entre os processos uma tarefa complicada e de difícil administração.

Mesmo considerando essa diversidade de sistemas produtivos, a seguir será feita uma tentativa de desenvolver um modelo genérico de sistema produtivo no sentido de abrir a possibilidade para discutir as diversas técnicas de produção dos sistemas JIT que formalizam uma estratégia de produção dentro da visão da filosofia JIT/TQC.

1.5 UM MODELO GENÉRICO PARA OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Logicamente, conforme foi colocado no tópico anterior, existe uma gama muito grande de alternativas para compor um sistema de produção, tornando impossível montar e descrever um sistema genérico que abranja todas essas composições de "produtos-processos" diferentes. Nesse sentido, será escolhido como sistema de produção genérico, aproveitando-se a classificação dos sistemas por tipo de operação, um sistema que produza de forma repetitiva itens padronizados em lotes para posterior montagem em uma linha contínua.

Esse tipo de sistema de produção é o mais encontrado na prática. Apresenta características de processo intermitente na fabricação de itens, e características de processo contínuo na montagem dos produtos acabados, o que permite expandir suas soluções para as demais variedades de sistemas

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Os Sistemas de Produção

16

produtivos. Nas situações limites com sistemas de produção puramente contínuo ou totalmente sobre encomenda, geram-se simplificações no modelo, no caso do contínuo, ou impossibilidade de aplicação de determinadas técnicas, no caso do sistema sob encomenda, que serão discutidas no decorrer do livro.

A Figura 1.5 ilustra de forma simplificada a operação de um sistema de produção convencional. Essa figura será usada para apoiar a descrição das principais características que em geral compõem um sistema convencional de produção.

que em geral compõem um sistema convencional de produção. Figura 1.5 O sistema de produção convencional.

Figura 1.5 O sistema de produção convencional.

Inicialmente, pode-se ver que o layout na fabricação dos itens é do tipo departamental. As máquinas são agrupadas segundo suas funções específicas (tornos, prensas, fresas etc.). Os diversos itens fabricados, geralmente em grandes lotes, seguem seus roteiros de fabricação indo de encontro

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Capítulo 1

17

às máquinas nesses departamentos, exigindo equipamentos de movimentação. Devido a falta de balanceamento das capacidades produtivas dos recursos e a grande variedade de itens processados, há muita formação de estoques entre as operações, os chamados work-in-process (WIP). Os trabalhadores são especializados em determinadas funções, podendo, eventualmente, acionar várias máquinas idênticas. A ênfase no trabalho, e na avaliação do mesmo, é individual, existindo pouca cooperação entre eles.

A linha de montagem é projetada de forma a garantir um fluxo linear de trabalho nos

produtos. Para evitar eventuais paradas na linha, colocam-se estoques protetores (buffers) entre os postos de trabalho. Esses postos retiram os produtos da linha para executar suas funções, recolocando-os na linha após concluídas. A capacidade de produção da linha é controlada pela adição, ou subtração, de pessoas em cada posto de trabalho.

Notam-se grandes áreas de armazenagem tanto no início, para matérias-primas e peças componentes, como no fim do processo produtivo para produtos acabados. Esses estoques são decorrentes da falta de confiabilidade nas funções internas de produção e nas funções externas de relacionamento com clientes e fornecedores da cadeia produtiva. Há necessidade de se montar uma estrutura formal de administração de materiais, com vários níveis de segurança, para administrar essas funções.

O fluxo de informações e de materiais para a produção é do tipo "empurrado". O setor de

Planejamento e Controle da Produção (PCP) periodicamente, a partir de uma previsão de vendas pouco precisa devido ao baixo nível do relacionamento com os clientes, monta um plano-mestre de produção (PMP) para os produtos acabados considerando a existência de estoques em mãos. Esse PMP é a base para o cálculo das ordens de montagem (OM), ordens de fabricação (OF), requisições de materiais (RM) e ordens de compra (OC) que irão acionar o sistema produtivo da empresa. Geralmente empregam-se softwares sofisticados para executar essas funções, quando então são avaliadas as ordens em andamento, emitidas no período anterior, e os diversos estoques do sistema. Uma vez emitidas, essas novas ordens são "empurradas" para os vários elos da cadeia produtiva que passam a trabalhar em cima das mesmas. No próximo período de planejamento o processo se repete.

Além desses pontos citados, outros fatores caracterizam os sistemas convencionais de produção. A ênfase na qualidade é dada à inspeção final dos produtos. A manutenção dos equipamentos e instalações é basicamente corretiva. Os lotes de fabricação e movimentação são grandes devido ao alto tempo de setup das máquinas. O sistema de custos emprega o conceito de "valor adicionado" fazendo com que recursos parados sejam vistos como perda de oportunidade para agregar valor aos itens. Existe alta rotatividade da mão-de-obra como forma de adaptar a capacidade produtiva a demanda, gerando baixo envolvimento dos funcionários no atendimento dos objetivos globais da organização. Também é baixa a sinergia entre os diversos departamentos de apoio à produção, entre outros fatores. No decorrer do livro mais alguns pontos relevantes serão apresentados.

Olhando agora para a Figura 1.6, pode-se ver um modelo genérico de um sistema de produção montado segundo os princípios da filosofia JIT/TQC. Algumas diferenças fundamentais em relação ao sistema convencional já descrito podem ser salientadas.

A primeira grande diferença encontra-se na forma como estão dispostos os recursos

produtivos. No sistema de produção JIT os recursos produtivos estão focalizados para a produção de

uma gama limitada de produtos. A fábrica é dividida em "mini-fábricas" responsáveis por famílias

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de produtos. A Figura 1.6 representa uma delas. O layout dentro da mini-fábrica é do tipo celular, onde as máquinas são dispostas segundo o roteiro de fabricação dos itens, buscando-se o fluxo contínuo de produção. O objetivo é de que o processo de produção dentro das células de fabricação e montagem obtenham as vantagens da produção contínua em lotes unitários, acelerando a conversão de insumos em produtos acabados e eliminando a necessidade dos estoques em processo (WIP).

PMP Demanda ? PCP No K. TC. TC TC TC TC Kanban TC TC TC
PMP
Demanda ?
PCP
No K. TC.
TC
TC
TC
TC
Kanban
TC
TC
TC
Kanban
Kanban
TC
TC
Kanban
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
Kanban
TC
!

Figura 1.6 O sistema de produção JIT.

Para operar as células de fabricação há necessidade de empregar operadores "polivalentes" que possam, dentro de um determinado tempo de ciclo (TC), executar um conjunto de operações em sincronia com os demais companheiros, de forma que ao final de cada tempo de ciclo uma unidade de produto acabado seja completada. A capacidade de produção é administrada pela inclusão, ou exclusão, desses operadores polivalentes dentro das células de fabricação e montagem. Nesse

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Capítulo 1

19

sistema produtivo a ênfase é do trabalho em grupo, onde cada operador é cliente do operador anterior e fornecedor do operador subseqüente. Qualquer problema que surja, como não se projetam estoques protetores internos, leva a interrupção do fluxo produtivo e a necessidade de imediata solução, com a participação de todos os envolvidos no processo.

Com a focalização da produção, os estoques, antes centralizados em grandes almoxarifados, são distribuídos em "supermercados" colocados estrategicamente entre dois pontos (geralmente células) que compõem o fluxo produtivo. O fluxo de informações e de materiais para a produção é do tipo "puxado", ou seja, só se produz ou movimenta-se materiais quando houver efetivo consumo dos mesmos. O sistema kanban é o mais empregado para gerenciar esta lógica de funcionamento. Quando cliente e fornecedor estiverem fisicamente próximos, apenas um supermercado de kanban é necessário, porém quando a distância física entre eles for grande há necessidade de se colocar um supermercado junto ao cliente e outro junto ao fornecedor. Nesse caso, um movimentador (interno ou externo) faz a conexão entre os dois supermercados.

Outra grande diferença entre os dois sistemas de produção está na forma de atuação do setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP). No sistema convencional o PCP, a partir da montagem do programa-mestre de produção (PMP), empurra um conjunto de ordens para o sistema produtivo. Nesse caso, a diferença de tempo entre a programação do sistema produtivo e o real consumo dos clientes é grande, com alto potencial de erro entre o planejado e o executado. No sistema JIT, dentro do conceito de produção puxada, o PCP elabora o PMP com o objetivo de dimensionar os estoques, em termos de número de kanbans, e os ritmos de trabalho, traduzidos em termos de tempo de ciclo (TC), de forma que o sistema produtivo no curto prazo, ou seja, quando os clientes forem confirmando seus pedidos, tenha condições de responder a essa demanda real sem a necessidade de contar com grandes estoques de produtos. O único ponto do sistema que necessita de informações prévias para a produção é a linha de montagem.

Para que o sistema de puxar se torne uma ferramenta efetiva no atendimento das necessidades dos clientes externos e internos, é imperativo que o PCP ao montar o PMP utilize o conceito de nivelamento da produção. Nivelar a produção significa programar para a montagem final pequenos lotes em sincronia com o mix de produtos demandados pelos clientes. Isso garante a rápida resposta às variações de curto prazo nas necessidades dos clientes, e, internamente, um ritmo ordenado ao sistema kanban. Como pré-requisito ao nivelamento da produção dois pontos são fundamentais no sistema JIT: a produção econômica de pequenos lotes e a estabilidade na demanda.

A produção econômica de pequenos lotes é viável dentro do sistema JIT, por um lado,

através da busca contínua pela redução dos tempos de setup dos equipamentos com a aplicação das técnicas de troca rápida de ferramentas (TRF), e por outro, pela própria focalização da produção com a montagem de células balanceadas à demanda de poucos itens.

A estabilidade na demanda é obtida pela revisão dos antigos paradigmas que norteiam as

relações entre empresas. Dentro da filosofia JIT/TQC busca-se estabilizar a base de clientes e fornecedores, compondo uma cadeia logística de produção e distribuição que privilegie a confiança e o relacionamento de longo prazo em detrimento da convencional concorrência entre os atores dessa cadeia. A concorrência, dentro dessa nova ótica, dar-se-á entre cadeias produtivas e não mais dentro das mesmas. Dessa forma, os planejamentos de longo e médio prazos podem ser repassados aos fornecedores, reduzindo-se as atividades especulativas.

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Os Sistemas de Produção

20

Além desses pontos divergentes, que serão explorados no decorrer do livro, outros fatores diferenciam o sistema de produção convencional do sistema JIT. Na busca pela qualidade total, todas as atividades da fábrica devem ser padronizadas e operadas dentro desse padrão. Os padrões de trabalho devem ser os mais simples possíveis, evitando-se erros de regulagens e operação. Investimentos em treinamento da mão-de-obra para identificação, análise e correção dos problemas devem ser prioritários. A ênfase na qualidade deve ser dada a prevenção dos potenciais problemas. Logo, a manutenção dos equipamentos e instalações deve ser preventiva e a qualidade deve ser garantida para todos os itens. Com a focalização da produção os custos passam a ser diretos e o sistema de custos por atividades pode ser implementado. A visão de cadeia produtiva, direcionando os relacionamentos entre clientes e fornecedores, permitirá o uso efetivo de técnicas como análise de valor e engenharia simultânea.

Como forma de aprofundar os diferentes conceitos e técnicas que caracterizam os sistemas de produção JIT, os próximos capítulos propõem-se a tratar desses temas. No capítulo 2 será discutida a focalização da produção com células de fabricação, no capítulo 3 será apresentado planejamento e controle da produção JIT, para em seguida, no capítulo 4, detalhar-se o sistema kanban de programação e controle de estoques. Para o capítulo 5 está reservada a discussão da redução dos tempos que compõem os lead times de produção, incluindo-se as questões relativas a troca rápida de ferramentas e o conceito de “autonomação”. No capítulo 6 a padronização dos trabalhos e a distribuição dos operadores polivalentes dentro do tempo de ciclo é tratado. Finalmente, no capítulo 7 as questões referentes a montagem de um sistema logístico JIT, com a inclusão de fornecedores e transportadores ao sistema de produção, é proposto.

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2 PRODUÇÃO FOCALIZADA

O capítulo 2 pretende apresentar os principais conceitos associados à focalização dos sistemas produtivos em unidades de negócios. Inicialmente questionam-se as formas convencionais de organização da produção, apresentando suas desvantagens perante à produção focalizada. Uma estrutura organizacional focalizada é então proposta. Como forma de desenvolver a apresentação do tema, divide-se o processo de focalização em três tópicos interrelacionados: a focalização nos processos de fabricação repetitiva em lotes e a configuração das células de fabricação, a focalização nos processos de montagem, e a focalização na armazenagem e movimentação de materiais.

2.1 INTRODUÇÃO

Projetar e produzir bens não tem se mostrado uma tarefa muito difícil para as empresas. A dificuldade está em projetar e produzir bens de forma organizada e eficiente, atendendo as necessidades dos clientes. Veja-se o exemplo da indústria automobilística. Até a década de 80, para se obter um carro de aceitação popular a baixo custo, como o famoso Fusca, as empresas projetavam seus produtos e processos, e administravam suas fábricas, de maneira a obter uma produção em grande escala desses bens. A ênfase era na redução dos custos fixos pelo aumento cada vez maior dos lotes produtivos. Por outro lado, se o objetivo estratégico da empresa era atingir um mercado automobilístico mais sofisticado para carros de luxo, procurava-se projetar e instalar fábricas quase artezanais onde, com mão-de-obra super qualificada e inspeção 100%, buscava-se produtos de qualidade em pequena escala.

Essas duas alternativas são pontos extremos para uma gama de soluções de projeto e fabricação de automóveis. Tanto a busca pela redução dos custos fixos aumentando a capacidade instalada, como a ênfase na qualidade pela produção artezanal, são soluções que se mostraram ineficientes frente a concorrência globalizada desse final de século. Capitaneadas pela Toyota Motors, as montadoras de automóveis reprojetaram suas fábricas, reduzindo a complexidade dos processos e dando ênfase a prevenção da qualidade, de forma a redirecionar seu foco para o atendimento simultâneo dos critérios competitivos atuais (qualidade, custo, flexibilidade e desempenho de entrega) conforme proposto pela filosofia JIT/TQC.

Nos processos de produção em massa, como o das montadoras de automóveis, talvez essa questão de perda de foco não fique bem clara, porém quando se desce um nível nessa cadeia produtiva, olhando para os fornecedores de autopeças, com processos intermitentes em lotes, a situação encontrada no final dos anos 80 era caótica. Fábricas de grande porte, centralizadas em determinada região, buscavam atender a todos os seus clientes simultaneamente, produzindo de forma antecipada as potenciais necessidades desses clientes. A medida em que novos clientes iam aparecendo, procurava-se adicionar ao sistema atual mais capacidade produtiva para atendê-los. Dessa forma, os administradores pensavam estar reduzindo seus custos fixos com o crescimento das fábricas, porém na realidade, problemas de várias ordens afloravam agindo no sentido contrário, como por exemplo:

excessivos níveis hierárquicos, com baixo entrosamento e motivação entre as equipes de trabalho, aumentando os custos de supervisão;

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 2

22

dificuldades em exercer o planejamento e controle do processo produtivo, mesmo empregando softwares complexos, aumentando os estoques e projetando operações múltiplas em paralelo como forma de proteger o sistema;

gerenciamento a distância com base em relatórios periódicos, aumentando a burocracia e dificultando a identificação e correção rápida dos problemas;

busca pelo incremento da produtividade individual dos funcionários retirando-lhes funções de apoio a produção (manutenção, inspeção da qualidade, movimentação etc.), delegadas à especialistas melhor remunerados e em pequeno número.

Em resumo, o crescimento desorganizado das empresas levou-as a perder o foco de seus negócios. A proposta de hierarquizar o planejamento estratégico em estratégia corporativa e estratégia competitiva, conforme apresentado no capítulo inicial, não fica claro em sistemas de produção muito complexos. A estratégia corporativa que deveria estar definindo as áreas de negócios nas quais a empresa pretende participar, organizando e distribuindo os recursos corporativos para cada uma destas áreas, se perde no gigantismo do sistema. E a estratégia competitiva que deveria estar focalizada em cada unidade de negócios, estabelecendo como cada negócio da empresa compete no mercado, direcionando as áreas produtivas para dar sustentação à posição escolhida, fica impraticável.

O que se pretende com a produção focalizada é reverter esse crescimento excessivo, fazendo com que cada produto, ou família de produtos, possa ser tratado como um negócio específico, com suas características produtivas e mercadológicas próprias, segundo a definição de uma estratégia competitiva adequada para cada produto. Desta forma, as empresas dividiriam fisicamente seus recursos, montando fábricas focalizadas em produtos, ou famílias, específicos. O crescimento não se daria mais pelo aumento dos antigos departamentos e linhas de montagem, mas sim pela criação de novas unidades de negócios focalizadas.

Seguindo o exemplo dos fornecedores de autopeças, o que se vê hoje em dia com a globalização da economia é a montagem de pequenas fábricas focalizadas para uma determinada montadora, instaladas fisicamente próximas da mesma, de maneira a tirar vantagens tanto em termos organizacionais internos, como em ternos de logística de fornecimento externo para o cliente. Segundo Harmon e Peterson (HARMON, 1991 : 16-17) uma fábrica focalizada possui as seguintes vantagens na busca pelos princípios da filosofia JIT/TQC:

domínio do processo produtivo: por ser uma fábrica pequena as comunicações fluem mais facilmente, permitindo que cada gerente, supervisor e funcionário conheça todos os aspectos importantes da fabricação dos produtos. Dessa forma, aumenta-se a identificação e solução de problemas;

gerência junto à produção: com o enxugamento dos níveis hierárquicos pela redução da complexidade dos processos, a gerência pode ficar localizada próxima ao chão-de- fábrica, aumentando a velocidade de resposta na tomada de decisões. O gerenciamento pode ser mais centrado nos aspectos visuais do que em cima de relatórios periódicos;

staff reduzido e exclusivo: o pessoal de apoio pode ficar junto ao local onde presta o serviço, especializando-se em suas tarefas. A focalização do staff facilita a programação dos serviços de apoio aos clientes internos, reduzindo as paradas de produção e acelerando a solução dos problemas;

estímulo à polivalência de funções: em fábricas pequenas tanto as funções produtivas como as de apoio são executadas por um número menor de pessoas, induzindo ao conceito de funcionário polivalente. As responsabilidades pela produção, qualidade, manutenção, movimentação etc. são compartilhadas por todos e podem ser melhor

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Produção Focalizada

23

distribuídas. Permite o uso efetivo do conceito de Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) e de remuneração variável pelo desempenho do grupo;

uso limitado dos recursos: em fábricas pequenas os recursos colocados a disposição da produção são limitados, o que facilita a identificação e eliminação de atividades que não agregam valor aos produtos e estimula a disseminação do princípio do melhoramento contínuo. Estoques excessivos e equipamentos ociosos prontamente aparecem.

Ao transformar a grande fábrica convencional em uma série de estruturas mais ágeis focalizadas em cada unidade de negócios da empresa, há necessidade de se repensar a sua estrutura organizacional no sentido de suportar esta nova forma de fabricação. A Figura 2.1 apresenta um modelo genérico de estrutura organizacional dentro desse conceito de produção focalizada. Nessa figura pode-se ver uma estrutura onde cada unidade de negócios está focalizada em um gerente específico, capitaneadas por um gerente geral da fábrica que mantêm centralizadas as funções de finanças, marketing e pessoal a nível corporativo. De acordo com Harmon e Peterson (HARMON, 1991 : 19-20) cada unidade de negócio, chamada por eles de subfábrica, pode comportar de 30 a 300 pessoas, sendo que acima desse número seria mais interessante dividir a estrutura organizacional em unidades menores, como, por exemplo, uma subfábrica para a produção das peças componentes e outra para a montagem do produto acabado.

Gerente Geral da Fábrica

Finanças

Marketing

Recursos Humanos

Gerente da Subfábrica 1

Marketing Recursos Humanos Gerente da Subfábrica 1 Engenharia Supervisor da Subfábrica 1 Manutenção
Marketing Recursos Humanos Gerente da Subfábrica 1 Engenharia Supervisor da Subfábrica 1 Manutenção
Marketing Recursos Humanos Gerente da Subfábrica 1 Engenharia Supervisor da Subfábrica 1 Manutenção

Engenharia

Recursos Humanos Gerente da Subfábrica 1 Engenharia Supervisor da Subfábrica 1 Manutenção PCP/Materiais
Supervisor da Subfábrica 1
Supervisor da
Subfábrica 1
da Subfábrica 1 Engenharia Supervisor da Subfábrica 1 Manutenção PCP/Materiais Células de Fabricação Linha de

Manutenção

PCP/Materiais

Células de Fabricação
Células de Fabricação
Linha de Montagem
Linha de Montagem
PCP/Materiais Células de Fabricação Linha de Montagem Gerente da Subfábrica 2 Gerente da Subfábrica 3 Gerente

Gerente da Subfábrica 2

Gerente da Subfábrica 3

Gerente da Subfábrica N

Ferramentaria

Figura 2.1 Organograma para a produção focalizada.

Atrelado ao gerente das diversas subfábricas, focalizam-se as funções de apoio a produção como o planejamento e controle da produção, engenharia, manutenção etc. Como coordenador dos grupos de trabalho na fabricação e montagem dos itens ter-se-ia tantos supervisores quantos fossem necessários. Geralmente, um supervisor pode se encarregar de até 30 pessoas sob sua responsabilidade. Desta forma com a focalização da produção, o número de níveis hierárquicos entre os funcionários do chão-de-fábrica e a direção da empresa se reduziria para apenas quatro, agilizando as decisões.

Um ponto importante na focalização da produção diz respeito a quanto do processo produtivo pode ser efetivamente organizado por produto dentro de uma estrutura verticalizada. Esta questão está ligada ao balanceamento entre a capacidade produtiva dos recursos e a demanda esperada pelos produtos que utilizam esses recursos. Em fábricas novas esse balanceamento pode ser alcançado com um projeto voltado para o equilíbrio dos recursos produtivos com a demanda negociada com clientes que busquem um relacionamento estável de longo prazo calcado na filosofia

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 2

24

JIT/TQC. Em fábricas já instaladas muitas vezes esse balanceamento é dificultado pela característica instável da demanda ou pelo superdimensionamento de determinados grupos de recursos, como por exemplo um forno de tratamento térmico, ou uma cabina de pintura, que tem condições de atender a todos os produtos da fábrica. Apesar destas limitações, a focalização da produção deve ser tentada.

Por exemplo, uma indústria metal-mecânica que tem sua produção centrada em compressores de grande porte, fabrica paralelamente outros produtos, como elevadores hidráulicos, morsas, pistolas manuais de pintura, entre mais de dez produtos diferentes. O roteiro de fabricação desses produtos tem início em um processo de fundição, que atende a fábrica como um todo. Uma vez fundido, cada lote de peças segue para um ponto específico da fábrica onde existe uma estrutura produtiva focalizada que se encarrega de completar a fabricação e montagem de cada produto. Ao visitar suas instalações, tem-se uma visão global de todas as subfábricas ali instaladas (sem paredes entre elas), ficando bastante evidente o senso de organização e controle que se obtêm ao optar por essa forma avançada de organização industrial.

Muitas vezes soluções não convencionais devem ser tentadas no sentido de balancear a capacidade com a demanda. Shingo (SHINGO, 1996 : 171) apresenta o exemplo de uma indústria metalúrgica que, no sentido de buscar um balanceamento em fluxo unitário de produção para as peças, substituiu as convencionais cabinas de pintura de grande porte, por pequenas caixas de um metro cúbico de volume com dispositivos de pintura em spray, posicionadas dentro da linha imediatamente após a furação e o rosqueamento das peças. Ganhos significativos foram alcançados não só em termos de eliminação do transporte e armazenagem intermediária das peças como, principalmente, pela eliminação da insalubridade existente dentro da antiga cabina de pintura.

Conforme tratado no capítulo inicial, existe uma gama grande de tipos de sistemas de produção. Várias formas de classificação foram propostas. Geralmente as empresas apresentam sistemas de produção com uma composição de processos repetitivos em lotes na fabricação de peças e processos repetitivos em massa na montagem de produtos acabados. Nos dois extremos tem-se por um lado os processos contínuos, por princípio totalmente focalizados, e, por outro os processos sob encomenda, impossíveis de serem focalizados a priori. No sentido de buscar um modelo teórico para as alternativas viáveis de focalização, serão abordadas soluções para a focalização nos processos de fabricação repetitiva em lotes, a focalização nos processos de montagem e a focalização na armazenagem e movimentação dos materiais. Assim, espera-se simplificar a apresentação do tema e, ao mesmo tempo, abranger um número maior de alternativas de sistemas produtivos.

2.2 FOCALIZAÇÃO NOS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO REPETITIVA EM LOTES

O crescimento desorganizado (desfocado) das empresas que trabalham com processos de fabricação repetitiva em lotes, produzindo peças para as linhas de montagem ou vendendo-as como produtos acabados, fez com que as mesmas desenvolvessem seus layouts produtivos de forma departamental ou por processo. O layout por processo consiste em centralizar em um mesmo local todas as máquinas destinadas a um tipo específico de operação, criando os conhecidos departamentos: usinagem, extrusão, corte, pintura, tornearia etc. Na medida em que o roteiro de fabricação de determinado lote de peças exige uma operação de usinagem, o mesmo é movimentado até o respectivo departamento para ser processado. Após a operação de usinagem, o lote segue para o próximo departamento estabelecido no roteiro, até sua total conclusão. A Figura 2.2 ilustra esse

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Produção Focalizada

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tipo de arranjo físico. Nessa figura pode-se ver quatro departamentos distintos, com funções específicas de extrusar, serrar, tornear e soldar.

Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  

Serras

 

Tornos

 
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
 
 
 
 
 
 
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  
Serras   Tornos     Extrusoras   Soldas  

Extrusoras

 

Soldas

 

Figura 2.2 Layout departamental.

Esse tipo de arranjo físico foi a solução encontrada pelas empresas para permitir um crescimento de produção pelo emprego do tempo ocioso das máquinas. A capacidade de produção de determinado departamento seria a soma das capacidades individuais das máquinas, não se admitindo que qualquer uma delas possa ficar parada. Pode-se dizer que o maior incentivador dos layouts departamentais foi o conceito contábil, amplamente aceito pelas empresas convencionais, de valor agregado. Segundo esse conceito, cada vez que uma máquina é acionada para beneficiar uma matéria-prima ou uma peça em processo, está se adicionando valor a essa matéria-prima ou peça, mesmo que elas fiquem durante um longo tempo em estoques intermediários (WIP) ou de produtos acabados a espera de clientes para consumi-las. A ênfase é de aumentar a produtividade individual dos recursos, e não em acelerar o fluxo de conversão de matérias-primas em produtos acabados segundo as necessidades dos clientes.

Além desse forte motivo de ordem contábil, outros fatores ajudaram a justificar a escolha por layouts departamentais, como:

facilidade em elaborar o layout: máquinas do mesmo tipo possuem tamanhos e formatos semelhantes, o que facilita a disposição das mesmas em áreas padronizadas (geralmente retangulares), simplificando as decisões quanto ao dimensionamento dos espaços e equipamentos necessários à movimentação e armazenagem dos materiais em processo;

instabilidade na demanda: o baixo relacionamento com clientes leva a instabilidade na demanda, difundindo o falso conceito de que o layout departamental é a melhor alternativa para se obter flexibilidade para aceitar qualquer tipo de pedido no curto prazo;

facilidade no trato com os funcionários: o treinamento, a forma de remuneração e a busca pela eficiência individual das operações ficam mais fáceis de serem administradas quando o layout é departamental;

equipamentos de difícil integração: equipamentos de grande porte como fornos, cabinas de pintura, prensas pesadas etc., ou então máquinas que já transformam matérias-primas

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 2

26

em produtos acabados, como extrusoras para produtos plásticos, são mais fáceis de serem dispostas em departamentos do que deslocadas para células.

Infelizmente, a escolha indiscriminada pelo layout departamental levou a uma série de desperdícios que durante muitos anos ajudaram a deteriorar o desempenho dos sistemas produtivos com fabricação em lotes, fazendo com que os lead times e os custos dos produtos se ampliassem, quais sejam:

desperdício de superprodução: quando as máquinas estão agrupadas em departamentos há dificuldade em sincronizar os setups das máquinas, não se dando ênfase as técnicas de troca rápida de ferramentas, levando o PCP a programar grandes lotes de fabricação para diluir esses custos. Com isso gera-se descompasso de quantidade e tempo entre a produção e a demanda dos itens fabricados;

desperdício de espera: com a produção de grandes lotes e o baixo sincronismo entre os vários pontos de trabalho, ocorre a formação de filas de esperas antes de cada máquina, aumentando os lead times dos itens e os estoques do sistema. O gerenciamento dessas filas pelo PCP, conhecido como seqüenciamento, faz parte das atividades que não agregam valor aos produtos;

desperdício de movimentação e transporte: no layout departamental as distâncias a serem percorridas entre cada operação do roteiro de fabricação de um lote de itens é grande, gerando a necessidade de carregamento, transporte e descarregamento dos itens de máquina para máquina. Essas funções aumentam de complexidade e custos proporcionalmente ao tamanho dos lotes;

desperdício de processamento: como no layout departamental a ênfase está na utilização das máquinas, é comum ocorrer desperdício de tempo por parte dos operadores que ficam ociosos aguardando que o processamento do lote se complete. O trabalho especializado repetitivo e de baixa mobilidade (monofuncional) diminui a satisfação dos operadores e dificulta a implantação de técnicas associadas ao TQC;

desperdício de estoques: a formação de estoques nos próprios departamentos ou em almoxarifados centralizadores é uma característica marcante do projeto de layouts departamentais para conviver com os grandes lotes de fabricação e filas de espera nas máquinas. A ênfase é em atender aos clientes (internos ou externos) com os itens já existentes nos estoques;

desperdícios de produtos defeituosos: quando um problema ocorre na fabricação de um lote de itens em uma máquina de um departamento, só é identificado após a inspeção do lote, geralmente na última etapa do processo. Isso faz com que dentro do sistema produtivo, potencialmente, todas os itens trabalhados a partir da máquina geradora do problema estejam defeituosos e devam ser corrigidos. Além disso, com a baixa comunicação entre os departamentos, é bem provável que apesar de um item componente não estar sendo produzido em um departamento por problemas quaisquer, os outros itens componentes continuam seguindo suas prioridades e sendo produzidos nos demais setores.

Como forma de eliminar, ou pelo menos reduzir, esses desperdícios precisa-se repensar a disposição das máquinas no layout fabril. Ao invés de agrupá-las por função, deve-se agrupá-las por produto, focalizando-as a um produto ou família de produtos. A ênfase agora é de acelerar o fluxo de conversão das matérias-primas em produtos acabados, buscando-se a formação de células que disponham as máquinas na seqüência necessária a fabricação desses itens. A Figura 2.3 exemplifica esse tipo de layout celular.

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Produção Focalizada

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Família 1 Família 3 e 4
Família 1
Família 3 e 4
Família 2
Família 2
Família 5
Família 5

Figura 2.3 Layout celular.

Conforme pode-se ver nessa figura, as máquinas antes agrupadas por departamentos com funções afins agora são distribuídas em células encarregadas de processar completamente uma família de produtos. Por exemplo, para produzir os itens da família 2 uma serra, dois tornos e uma máquina de solda são colocadas em seqüência para atender ao roteiro de fabricação dessa família. Com isso, o fluxo de produção (lead time) dessa família é acelerado. Pode-se empregar o conceito de produção em fluxo unitário, utilizado originalmente em linhas de montagem contínuas, fazendo com que os tempos de fabricação sejam reduzidos a praticamente a soma dos tempos das operações individuais das máquinas. Todos os desperdícios de tempo associados à superprodução, espera, movimentação e transporte, processamento, estoques e fabricação de produtos defeituosos podem ser eliminados.

Os tempos que compõem o lead time de um item fabricado de forma intermitente em lotes podem ser divididos em: tempo de tramitação da ordem de fabricação, tempo de espera na fila do recurso, tempo de setup, tempo de processamento e tempo de movimentação. Com exceção do tempo de tramitação da ordem de fabricação, reduzido pela aplicação de um sistema JIT de puxar a produção, os demais tempos são drasticamente reduzidos, ou até eliminados, com a implantação do layout celular (a redução dos lead times produtivos será tratada em detalhe no capítulo 5). Ou seja:

tempo de espera na fila: é eliminado pela disposição adequada das máquinas segundo o roteiro de fabricação do item e pela produção em fluxo unitário. Dessa forma evita-se a formação de estoques internos à célula, eliminam-se as filas de espera nas máquinas e o conseqüente seqüenciamento das ordens nas filas, que acarretam tempos e custos indesejáveis;

tempo de setup: o simples fato de organizar o fluxo de produção por item, ou famílias de itens, já faz com que as máquinas fiquem alocadas prioritariamente ao item, evitando-se os setups para o processamento de itens diferentes. Contudo, a própria mudança de filosofia e a adoção do layout celular estimula e facilita a implantação de técnicas de redução de setups, que serão discutidas mais adiante no capítulo 5;

tempo de processamento: com a redução dos tempos de setups estimulada pelo layout celular, pode-se diminuir economicamente o tamanho dos lotes de fabricação, fazendo com que o tempo médio de processamento dos itens em cada máquina necessária a sua seqüência de fabricação se reduza, acelerando seu fluxo de conversão em produto

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 2

28

acabado. O ideal é implantar o conceito de produção em fluxo unitário, onde a cada tempo de ciclo um item acabado é retirado da célula;

tempo de movimentação: a aproximação das máquinas com o layout celular faz com que

as distâncias entre elas sejam mínimas, reduzindo a necessidade de movimentação dos

itens. Por outro lado, a produção em fluxo unitário ou em pequenos lotes permite que a movimentação dos itens possa ser feita pelo próprio operador manualmente, evitando-se

o uso de equipamentos dispendiosos e espaços físicos para a movimentação e posicionamento desses equipamentos.

Como conseqüência direta da redução dos lead times de fabricação dos itens, a adoção do layout celular aumenta a flexibilidade do sistema produtivo e diminui a necessidade de estoques em processo (WIP) entre células, pois há uma conversão mais rápida dos itens em produtos acabados, podendo-se atender diretamente a demanda com a produção. Por outro lado internamente nas células, empregando-se a produção em fluxo unitário, o item trabalhado em uma máquina é imediatamente transferido para a próxima máquina da célula após o tempo de ciclo, não permitindo a formação de WIP interno, a não ser em casos onde haja necessidade de conectar operadores ou introduzir um tempo para inspeção ou cura dos itens.

Um bom exemplo desse potencial de ganhos é a fábrica da Azaléia em Parobé (RS) que produz tênis esportivos da marca Olympikus (CAETANO, 1997 : 44). Após a implantação de células de produção baseada nos conceitos da filosofia JIT/TQC, a Azaléia reduziu o lead time de fabricação dos seus tênis de cinco dias para três horas e meia, fazendo com que os pedidos dos clientes que antes eram atendidos dentro de um prazo médio de três meses caíssem para apenas dez dias. A partir dessa melhora na velocidade e flexibilidade da produção, os lojistas ganharam a liberdade de fazerem seus pedidos em grades abertas, só repondo os tamanhos que tenham mais saída. Em virtude do tênis ser um produto com ciclo de vida curto (alguns não ultrapassam três semanas no mercado, e os melhores ficam por seis messes), esse aumento de flexibilidade permitiu que a Azaleia obtivesse uma grande vantagem competitiva em relação à concorrência ao atender sua demanda (12.000 varejistas) de forma diferenciada, adaptando-se às variações da demanda a baixo custo (seus tênis, com o mesmo desempenho e nível de qualidade, são oferecidos a preços 25% inferiores dos importados).

Outra questão importante, com a possibilidade de empregar o conceito de produção em fluxo unitário, eliminando-se os estoques em processo entre máquinas, é que as células contribuem para a inspeção imediata da qualidade pelo próprio operador que, ao manusear a peça, pode pegar imediatamente o defeito, evitando sua multiplicação. A auto inspeção, as inspeções sucessivas e a inspeção na fonte fazem parte das técnicas de inspeção 100% dentro do conceito de “autonomação” (MONDEN, 1984 : 81-91), ou controle autônomo dos defeitos. A autonomação procura incorporar ao processo produtivo dispositivos à prova de erros para permitir a liberação do operador da atenção constante à máquina, possibilitando a polivalência de forma mais ampla. Esses assuntos serão ampliados nos capítulos cinco e seis.

2.2.1 Configuração das células de fabricação

Um ponto fundamental para implantar o layout celular em processos de fabricação repetitiva em lotes consiste na escolha das máquinas que irão compor as células. Dentro desse aspecto dois pontos devem ser levantados. O primeiro diz respeito a definição de grupos de itens passíveis de

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Produção Focalizada

29

serem trabalhados em uma célula. O segundo refere-se ao balanceamento da capacidade produtiva das máquinas com a demanda dos itens nela processados.

Como forma de resolver a primeira questão, desde a década de 50 quando o engenheiro russo Mitrofanov desenvolveu a idéia de agrupar peças com similaridade geométrica em famílias para serem processadas em uma única máquina, o termo “Tecnologia de Grupo” tem sido empregado como referencial nessa área. Segundo a visão de especialistas na área de projeto (LORINI, 1993 : 17) a Tecnologia de Grupo é considerada como “uma filosofia que define a solução de problemas explorando semelhanças para se obter vantagens operacionais e econômicas mediante um tratamento de grupo”. A Tecnologia de Grupo pode empregar diferentes metodologias para agrupar famílias de itens passíveis de serem fabricados em células de manufatura através da exploração de características comuns de projeto ou de processo desses itens.

Segundo Lorini (LORINI, 1993 : 20-28), os métodos empregados pela Tecnologia de Grupo para a definição das famílias de itens a serem processados em uma célula podem ser divididos em quatro grupos básicos:

inspeção visual: busca identificar famílias de itens pela análise visual de suas características. É um método simples e rápido recomendado para soluções iniciais de focalização, ficando limitado à experiência do analista e ao número de itens que fisicamente podem ser manuseados;

análise do fluxo de produção (PFA): procura agrupar os itens levando em consideração

os seus roteiros de fabricação, ou fluxos de produção, através das máquinas. Os itens são agrupados pela similaridade de roteiros, independente de suas características dimensionais. Nesse método emprega-se uma matriz de incidência peça/máquina

preenchida com os índices 0 ou 1 (1 se a peça passa pela máquina da respectiva linha e 0

se a peça não passa pela máquina) onde são permutadas linhas e colunas, pelo emprego

de algoritmos de formação de grupos (clustering), com o objetivo de diagonalizar a matriz e encontrar os itens que podem ser processados em grupos de máquinas. A Figura 2.4 apresenta um exemplo de matriz de incidência onde a partir de uma situação inicial (a) se obtêm, através de trocas de posições nas linhas e colunas, uma situação idealizada (b) que deixa claro a formação de duas células para os grupos de itens;

classificação por código: tem por objetivo desenvolver um sistema de código que permita codificar os itens por atributos de projeto, processo ou ambos de maneira que, ao

se analisar os códigos dos itens, possa-se formar famílias com semelhanças de atributos.

A classificação por código é fundamental quando se busca uma visão integrada de

manufatura por computador (CIM) no sentido de permitir um fluxo rápido e lógico das informações entre as etapas de engenharia (CAE), projeto (CAD), planejamento do processo (CAPP) e manufatura (CAM);

reconhecimento de padrões: busca estabelecer algumas características geométricas ou tecnológicas padrões para serem comparadas com as características dos itens que se pretende agrupar de forma a obter certa similaridade entre esses itens. Empregam-se funções analíticas para quantificar o grau de semelhança entre a característica do item e o respectivo padrão, podendo inclusive ser utilizada ponderações diferentes conforme se queira dar maior importância a determinada característica no agrupamento.

Dos métodos disponíveis para compor células dentro da Tecnologia de Grupo, o mais adequado segundo os princípios de focalização da produção aqui tratados é o da análise do fluxo de produção, pois pode ser empregado de forma rápida sem a necessidade de compor códigos complexos que demandam tempo e retardam a implantação do JIT. Segundo Harmon e Peterson

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 2

30

a experiência da Andersen Consulting em mais de 400 fábricas em

todo o mundo mostrou não ser preciso codificar peças de modo a identificar possíveis células”. Schonberger (SCHONBERGER, 1988 : 120) coloca que só o processo de codificação das características dos itens pode levar alguns anos e que isso tende a atrapalhar o ritmo do progresso em focalizar a produção.

(HARMON, 1991 : 157) “

 

Peça1

Peça2

Peça3

  Peça1 Peça2 Peça3 Peça4 Peça5

Peça4

  Peça1 Peça2 Peça3 Peça4 Peça5

Peça5

Máquina1

0

1

0

1

0

Máquina2

1

0

1

0

0

Máquina3

1

0

0

0

0

Máquina4

0

1

0

1

1

Máquina5

0

0

0

1

1

Máquina6

1

0

1

0

0

a - matriz de incidência inicial

Célula 1

Célula 2

0 0 a - matriz de incidência inicial Célula 1 Célula 2 Máquina2 Máquina3 Máquina6 Máquina1
Máquina2 Máquina3 Máquina6 Máquina1 Máquina4 Máquina5 Peça1 Peça3 Peça2 Peça4 Peça5 1 1

Máquina2

Máquina3

Máquina6

Máquina1

Máquina4

Máquina5

Peça1

Peça3

Peça2

Peça4

Peça5

1

1

0

0

0

1

0

0

0

0

1

1

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

1

1

1

0

0

0

1

1

b - matriz de incidência final

Figura 2.4 Matriz de incidência peça/máquina.

Dentro dessa ótica, não se deve confundir a informatização das informações visando a automação industrial com o conceito gerencial de produção focalizada. A produção focalizada pode ser implementada com máquinas convencionais de operação manual ou com robôs e modernos centros de usinagem CNC. O importante é que ao se focalizar a produção com os equipamentos disponíveis no momento, os desperdícios serão potencializados e poderão ser mais facilmente identificados e eliminados, fazendo com que a futura implantação de novas tecnologias de produção possa ser feita de forma racional e produtiva. Um estudo desenvolvido pelo Massachusetts Institute of Tecnology durante cinco anos dentro da cadeia produtiva automobilística (WOMACK, 1992 : 85) concluiu que fábricas de alta tecnologia mal organizadas acabam adicionando tantos técnicos indiretos e pessoal de manutenção extra que suplantam os ganhos obtidos pela remoção via automação dos trabalhadores diretos.

Uma vez agrupados os itens por famílias com características afins, a questão seguinte na montagem de células visando a focalização da produção nos sistemas de produção em lotes refere- se ao balanceamento da capacidade produtiva das máquinas com a demanda dos itens nela processados. Inicialmente, o formato das células tem um fator determinante nesse balanceamento da demanda com a capacidade. O desenho ideal para a montagem de células é o com formato em “U”, podendo-se empregar também os formatos de “V” ou “L”, ou combinações desses formando uma serpentina. Existe algumas vantagens importantes em se empregar o layout celular com formato em “U” (MONDEN, 1984 : 57-59), quais sejam:

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Produção Focalizada

31

manutenção de um ritmo de produção: como os postos de entrada e de saída da célula estão dispostos próximos, pode-se delegar essas operações a um único operador, fazendo com que o mesmo ao colocar um item para operar na primeira máquina opere e retire, em seqüência, um item pronto da última máquina. Dessa forma, desde que não seja permitido formar estoques internamente, esse operador dará o ritmo de produção para a célula como um todo, garantindo um padrão para o tempo de ciclo da célula;

flexibilidade na capacidade de produção: as células em forma de “U” permitem que as tarefas sejam distribuídas por um número variável de operadores visando adequar sua capacidade produtiva à demanda. Conforme a demanda cresça, diminuindo o tempo de ciclo necessário para seu atendimento, pode-se alocar mais operadores na célula para redistribuir as atividades pelos mesmos dentro desse novo tempo de ciclo. A Figura 2.5 ajuda a ilustrar essa característica. Essa figura apresenta uma célula com sete máquinas onde, por exemplo, para uma demanda de 240 peças por turno de 8 horas (tempo de ciclo = 2,0 minutos/unidade), pode-se trabalhar com dois operadores: o primeiro executando as operações nas máquinas 1, 6 e 7, e o segundo nas máquinas 2, 3, 4, e 5 a intervalos de 2 minutos. Com a mudança da demanda, por exemplo, para 320 unidades por turno (tempo de ciclo = 1,5 minutos/unidade), adiciona-se mais um operador e se redistribui as funções de maneira que cada operador cumpra um ciclo de 1,5 minutos: o primeiro operador se encarrega das máquinas 1 e 7, o segundo das máquinas 2 e 6, e o terceiro das máquinas 3, 4 e 5;

Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0

Três operadores

Tempo de Ciclo

Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0 min./unidade
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0 min./unidade
de 1,5 min./unidade
de 1,5 min./unidade
Três operadores Tempo de Ciclo de 1,5 min./unidade Dois operadores Tempo de Ciclo de 2,0 min./unidade

Dois operadores

Tempo de Ciclo

de 2,0 min./unidade

Figura 2.5 Flexibilidade na capacidade de produção.

manutenção do padrão individual da operação: um dos pontos cruciais para se produzir produtos com qualidade assegurada dentro da visão estratégica do TQC é a manutenção de um padrão operacional e o constante monitoramento desse padrão. As células em forma de “U” permitem que se altere a capacidade de produção, pela adição ou redução do número de operadores, sem contudo alterar o padrão de trabalho individual em cada máquina, ou seja, a alteração na capacidade de produção se dará pela redução ou aumento do número de operações padrões que cada operador executará dentro de um dado tempo de ciclo, e não pela aceleração, ou redução, dos ritmos individuais de trabalho em cada máquina como no processo convencional de produção. Além disso, o

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Capítulo 2

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trabalho em grupo com tempos de ciclo predeterminados e o layout celular fazem com que cada operador seja obrigado a manter o padrão individual do trabalho para atender a demanda do seu “cliente” interno. Caso algum ponto do sistema tenha problemas e não consiga completar as operações padrões dentro do tempo de ciclo, isso se tornará evidente e prontamente poderá ser resolvido pela aplicação do conceito de “ajuda mútua” entre os operadores;

facilidade em adequar o layout as instalações: o formato em “U”, ou em serpentina, permite que as células possam ser comprimidas ou expandidas para se enquadrarem dentro das dimensões atuais das fábricas, evitando gastos com novas instalações. Levando-se em conta que novos produtos possam vir a ser fabricados, e que alguns dos atuais deixem de ser fabricados no futuro, o potencial de reorganização das células é um fator importante a ser considerado.

Essas vantagens advindas do balanceamento entre velocidade de produção (tempo de ciclo)

demanda a partir da polivalência dos operadores, está baseada no conceito de que não é uma tarefa fácil em processos de fabricação repetitiva em lotes balancear precisamente as capacidades das máquinas com a demanda esperada. A ênfase deve ser dada em cima da necessidade em se acelerar

e

o

fluxo produtivo, mesmo que para isso ocorra um certo nível de ociosidade nas máquinas. Harmon

e

Peterson (HARMON, 1991 : 167-171) consideram uma falácia certos mitos sobre utilização de

recursos e capacidade que tendem a postergar a decisão de transformar o layout convencional em celular, quais sejam: os tempos de processamento e as capacidades das máquinas nas células devem ser equilibrados; a capacidade das máquinas pode ser plenamente utilizada; e as demandas de longo prazo das máquinas podem ser precisamente previstas. A demora no reconhecimento de que esses fatores são de difícil obtenção em processos repetitivos em lotes acaba retardando a implantação da focalização da produção.

É comum nas fábricas com processos repetitivos em lotes a utilização das máquinas estar bem abaixo da sua capacidade plena pois sempre existirá um ponto gargalo interno ou externo que

limitará a necessidade de acionamento dos recursos. Quando o gargalo for o mercado, a produção plena estará apenas adicionando estoques ao almoxarifado. Esse desbalanceamento se deve a lógica convencional de repor equipamentos a medida em que a demanda cresce. Schonberger (SCHONBERGER, 1988 : 84) chama a isso de o “ciclo da supermáquina”, que é geralmente o

seguinte:

1. a demanda aumenta e é decidido adicionar capacidade produtiva;

2. a engenharia pesquisa os equipamentos disponíveis no mercado de máquinas-operatrizes e seleciona uma com capacidade para atender a demanda projetada para os próximos três a cinco anos;

3. a máquina escolhida é instalada, após algumas semanas ou meses de ajuste, e opera de forma subtilizada nos dois ou três anos seguintes;

4. finalmente, após alguns anos a demanda atinge a capacidade da máquina e ela é operada plenamente, o que permite pouco tempo para sua manutenção;

5. com a capacidade produtiva estourada e a baixa confiabilidade operacional, a empresa decide por substituir a máquina por outra nova e repete o ciclo da supermáquina.

Um ponto importante nessa discussão sobre o balanceamento da capacidade produtiva da célula é a questão contábil da absorção dos custos de depreciação dos equipamentos pelos itens produzidos. Convencionalmente, as empresas tentam tirar o máximo de produção das máquinas em um curto espaço de tempo, balanceando os processos pela capacidade máxima de operação das máquinas e não pela demanda dos clientes. Nesse aspecto a Toyota (SHINGO, 1996 : 107)

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Produção Focalizada

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considera que em situações onde a capacidade de produção dos recursos está acima da capacidade de absorção pela demanda, é preferível manter baixa a taxa de utilização das máquinas à manter ociosa a mão-de-obra. Esse raciocínio deriva de dois pontos de vista peculiares. Primeiro, o de que máquinas e equipamentos bem utilizados com manutenções eficientes, mesmo após serem contabilmente depreciados, continuarão a ser empregados gerando lucro. Segundo, o custo por hora do operador é geralmente maior do que o custo de depreciação da máquina e continuará a ocorrer mesmo que o operador fique parado, enquanto que uma máquina parada não está se depreciando “fisicamente”. O emprego de células com operadores polivalentes fez com que a Toyota obtivesse uma produtividade por trabalhador de 20 a 30% superior as outras empresas concorrentes.

Em decorrência dessa lógica de raciocínio, procura-se evitar o emprego das “supermáquinas” pois capacidade produtiva em excesso dificulta o nivelamento da produção com a demanda. Dessa forma, quando se têm muita variedade de itens com demandas médias ou baixas, característica comum nos processos repetitivos em lotes, é mais conveniente montar células com equipamentos de baixa velocidade, mais baratos e fáceis de comprar e manter em operação. Além disso, equipamentos simples podem ser mais facilmente adaptados na célula a um tipo específico de operação em uma família de itens, implantando o conceito de “sistemas de construção para colocações finitas”, que irá acelerar ainda mais a conversão dos itens em produtos acabados e eliminar os ajustes nas operações de setup.

Uma vantagem adicional com o emprego de máquinas mais simples é a possibilidade de planejar o crescimento da capacidade produtiva da fábrica através da montagem de células em duplicatas. Com isso, por um lado consegue-se manter uma certa segurança caso algum dos equipamentos da célula principal venha a quebrar, e, por outro, consegue-se manter o balanceamento das células mais próximo da demanda com a possibilidade de se acionar as diversas células em ritmos (tempos de ciclo) ou turnos diferentes.

Por exemplo, uma família de itens pode ser produzida em duas células semelhantes. Quando a demanda desses itens está alta, ambas as células operam em dois turnos produzindo os mesmos itens. Porém, quando a demanda baixa, uma célula pode continuar operando em dois turnos e a outra pode passar a operar um turno com essa família e o outro com outra família de itens. Caso a demanda venha efetivamente a se reduzir pela metade, pode-se deixar apenas uma célula trabalhando com esses itens e a outra, por ter máquinas mais simples, pode ser convertida para a produção de outros itens.

2.3 FOCALIZAÇÃO NOS PROCESSOS DE MONTAGEM

Os processos de montagem, diferentemente dos processos de fabricação repetitiva em lotes, são processos de fabricação com características de produção repetitiva em massa onde ficam mais fáceis as aplicações dos conceitos de focalizar a produção à linhas de produtos padronizados. Conforme foi caracterizado no capítulo inicial, os processos de produção repetitivos em massa são empregados na fabricação em grande escala de produtos altamente padronizados, onde a demanda pelos produtos são estáveis fazendo com que seus projetos tenham poucas alterações no curto prazo, possibilitando a estruturação de linhas cativas para a montagem dos mesmos. Quando há necessidade de grandes investimentos em tecnologia, pode-se amortizá-los durante um longo período de produção com altos volumes.

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Capítulo 2

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Aparentemente os processos, ou linhas, convencionais de montagem já estão de acordo com as questões tratadas nesse capítulo. Seu layout procura facilitar o fluxo, os produtos possuem linhas focalizadas, os operadores seguem tempos de ciclo padrões para garantir o ritmo, os estoques de itens são colocados próximos ao local de uso etc. No entanto, o projeto de processos de montagem com desempenho superior em qualidade e produtividade proposto pela filosofia JIT/TQC apresenta diferenças em relação ao convencional quanto ao seu formato, tamanho, número de produtos por linha, distribuição de tarefas e sinalizações de auxílio à produção. Essas questões serão discutidas a seguir.

Inicialmente cabe salientar duas características associadas aos processos de montagem que fazem com que os processos convencionais possam ser remodelados de forma simples e com ganhos significativos. Primeiro, a grande maioria dos processos de montagem fazem uso intensivo de mão-de-obra permitindo que técnicas motivacionais de trabalho em equipe possam ser implantadas. Os investimentos nesse caso são muito inferiores aos investimentos em tecnologia, e os ganhos potenciais de qualidade e produtividade dos montadores maiores. Segundo, os processos de montagem são na sua grande maioria os geradores dos estoques por toda a fábrica. O tamanho da linha está associado ao uso intensivo de estoques amortecedores (buffers) de componentes dentro da mesma. Uma melhora no desempenho da linha fará com que não só os estoques diretos na linha se reduzam, mas também que os estoques por toda a fábrica sejam solicitados de forma organizada e previsível. Reduzindo a necessidade de buffers haverá redução de espaços físicos, de tamanhos de lotes e contenedores, e aproximará os operadores simplificando a burocracia para administrá-los.

Nos processos convencionais de montagem costuma-se dedicar cada linha a um produto específico, bem como procura-se concentrar toda a montagem do produto em uma única linha. Essas decisões são tomadas com base em que uma linha cativa reduz o tempo de ciclo de conversão dos estoques em produtos acabados, permitindo que operações paralelas simples e menores possam ser projetadas e que a mão-de-obra alocada para essas operações possa ser treinada mais rapidamente. Dentro dessa visão, o baixo envolvimento dos operadores com os produtos montados é estimulado pela excessiva subdivisão das tarefas. O aumento de produção se dá pela adição de mais operadores na linha executando a mesma tarefa. Dessa forma o tamanho das linhas convencionais tende a ser grande, visto que o tamanho de uma linha é proporcional ao número de postos de trabalho e aos estoques de materiais dentro da mesma.

Contudo, em determinadas situações, pode ser vantajoso repensar esse paradigma, desenhando linhas para montar dois, três, ou até quatro produtos simultaneamente trazendo algumas vantagens significativas, quais sejam:

redução de espaço físico: quando dois ou mais produtos tiverem componentes comuns pode-se juntar as linhas individuais em uma linha mista com necessidade menor de espaço físico pois os buffers dos componentes comuns serão reduzidos;

ritmo regular de produção: a combinação das demandas dos produtos é mais estável do que as demandas individuais dos mesmos, tendendo a um valor médio que dará o ritmo da linha mista. Pode-se empregar mais facilmente o conceito de nivelamento do programa-mestre de produção com a composição da demanda, passando também para os processos fornecedores demandas niveladas, evitando-se a formação excessiva de estoques em processo;

redução de defeitos: o trabalho em uma linha mista exige um grau de atenção maior dos montadores, fazendo com que se erre menos devido a redução do tédio pela repetição exagerada de operações únicas. Os montadores se sentem mais motivados com o emprego da polivalência e da ajuda mútua;

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Produção Focalizada

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segurança e flexibilidade: com a montagem de linhas mistas a possibilidade de transferir produtos de uma linha para outra caso ocorra algum problema é maior. Nesse sentido, pode-se também projetar mais de uma linha para um mesmo produto, ao invés de linhas únicas com atividades em paralelo executadas por vários operadores. Dessa forma se tem mais flexibilidade para solucionar problemas de paradas de linha e alocações de demandas.

Assim como nos processos de fabricação repetitivos em lotes, o layout das linhas de montagem tem um significado próprio no atendimento das metas de redução dos desperdícios e aumento da qualidade da filosofia JIT/TQC. Convencionalmente, as linhas de montagem são modeladas de forma retilínea. Esse formato, quando as linhas são muito grandes, dificulta as comunicações entre os postos e a supervisão das tarefas, limitando a movimentação dos operadores e o potencial de ajuda mútua entre eles. Como as distâncias são grandes, tende-se a implementar equipamentos caros e automatizados para movimentação das plataformas onde serão montados os itens. Talvez o principal problema seja o baixo envolvimento dos operadores com o resultado global da linha, pois cada um deles ficará restrito a sua área de atuação sendo pressionado a manter um ritmo de produção acelerado.

A proposta da produção JIT, conforme foi visto nos tópicos anteriores, é fazer com que o layout da fábrica favoreça as ações de trabalho em grupo voltadas para a garantia da qualidade. Nesse sentido as linhas de montagem devem dar prioridade ao formato em “L” ou “U” para as pequenas linhas (de dois a oito posições), e ao formato em serpentina para linhas maiores. A Figura 2.6 ilustra uma linha em serpentina.

Armazenagem Focalizada Armazenagem Focalizada Armazenagem Focalizada
Armazenagem Focalizada
Armazenagem Focalizada
Armazenagem Focalizada

Figura 2.6 Linha em serpentina.

As vantagens do formato em “U”, ou em serpentina (uma extensão do formato em “U”), já foram citadas anteriormente na análise dos processos intermitentes em lotes, e também se aplicam às linhas de montagem, quais sejam: manutenção de um ritmo de produção pelo sincronismo dos

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Capítulo 2

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tempos de ciclo dos operadores; flexibilidade na capacidade de produção pela adição/remoção de operadores; manutenção do padrão individual de operação independente dos tempos de ciclo; e facilidade em adequar o layout as instalações pela compressão ou expansão da linha. Além dessas vantagens já citadas, os layouts para linhas de montagem baseados no formato em “U” reduzem as distâncias e os custos de retorno dos contenedores e plataformas de montagem vazias para o início da linha, e favorecem a distribuição e movimentação dos estoques em processo, que podem ser focalizados ao redor da área de montagem, acelerando o fluxo e reduzindo os espaços físicos necessários.

Outra vantagem que pode ser obtida com as linhas de montagem em forma de “U” é a possibilidade de desenvolver um layout global focalizado, integrando linhas de submontagens e células de fabricação de peças componentes ao redor da linha de montagem final.

Um ponto importante relacionado com o layout das linhas de montagem diz respeito à forma de acionamento da linha entre os postos de trabalho. Pode-se empregar linhas de acionamento contínuo ou linhas com velocidade controlada pelo próprio montador, também chamadas de linhas stop-and-go”. A Figura 2.7 ilustra o funcionamento dessas duas alternativas.

Linha de velocidade controlada
Linha de velocidade controlada

Linha de acionamento contínuo

Figura 2.7 Forma de acionamento das linhas de montagem.

As linhas de montagem convencionais empregam o acionamento contínuo como forma de buscar um incremento de produtividade pelo isolamento e multiplicação da ação individual dos montadores. Ou seja, conforme pode ser visto na Figura 2.7, os montadores são dispostos “fora” da linha de montagem que, por sua vez, segue um ritmo contínuo de acordo com o tempo de ciclo necessário para atender a demanda do produto que está sendo montado. Cada montador possui um estoque amortecedor (buffer) junto ao seu posto de trabalho e exerce um conjunto fixo de operações de montagem. Sempre que ele completa suas operações, coloca o produto que está sendo montado na linha e busca novo produto junto ao seu buffer para executar suas operações. Os buffers são

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Produção Focalizada

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projetados para absorver diferenças de ritmos de trabalho e problemas de forma geral. Caso a demanda pelo produto montado se altere, acelera-se, ou reduz-se, a velocidade da linha para se adequar ao novo tempo de ciclo exigido, e colocam-se, ou retiram-se, postos de trabalho com funções idênticas de forma a manter a linha abastecida.

Nas linhas de acionamento contínuo é mais fácil fazer o balanceamento das atividades em função das mudanças de demanda pela adição, ou subtração, dos montadores. Também é mais fácil manter a linha operando pelo emprego dos buffers, mesmo que algum problema venha a acontecer com algum montador. Linhas convencionais de montagem desse tipo estão mais preocupadas em manter o nível de produção final de acordo com o previsto, do que buscar alternativas para uma montagem eficiente, não só em termos de quantidade, mas principalmente quanto à qualidade e custo do produto. Por outro lado, as linhas de montagem de sistemas de produção JIT procuram atingir um nível superior de eficiência global com o uso de velocidades controláveis pelos próprios montadores, dentro da lógica de puxar a produção.

A linha de velocidade controlada, como pode ser visto na Figura 2.7, posiciona os montadores dentro da linha, obrigando-os a trabalharem em sincronia com o tempo de ciclo da linha. Cada montador deve receber um número específico de tarefas que possa ser executado dentro do tempo de ciclo definido pela demanda dos produtos. Caso a demanda, e consequentemente o tempo de ciclo, pelo produto montado se altere, acelera-se, ou reduz-se, a velocidade da linha pela adição, ou redução, do número de montadores que passarão a executar um novo conjunto de tarefas dentro do novo tempo de ciclo estabelecido. A capacidade de produção da linha com velocidade controlada é administrada pela mudança no conjunto de operações distribuída entre os montadores, limitando dessa forma o tamanho viável que a linha pode atingir. Por outro lado, a linha convencional de acionamento contínuo pode crescer teoricamente de forma ilimitada pois sempre pode-se adicionar novos operadores e duplicar as tarefas para se obter tempos de ciclos mais rápidos.

O ideal em uma linha de velocidade controlada é não manter buffers entre os montadores, de forma que cada montador, ao completar seu conjunto de operações dentro do tempo de ciclo, passe o produto que está sendo montado diretamente ao próximo montador. Isso garante a produção puxada, fazendo com que só se exerçam atividades em cima de produtos que realmente estejam sendo solicitados pelos clientes. O funcionamento da linha dessa forma obriga a eliminação de desbalanceamento entre os postos, torna mais visível os problemas e garante taxas de produção mais altas. Contudo, essa forma ideal de trabalho em linhas de montagem não é fácil de ser atingida e necessita da aplicação conjunta de duas técnicas japonesas, características da filosofia JIT/TQC, que são a ajuda mútua e os painéis de aviso (andon).

Conforme coloca Taiichi Ohno (OHNO, 1997 : 44), criador do Sistema Toyota de Produção, os locais de trabalho dentro da empresa devem ser vistos como uma corrida de revezamento. Cada operador deve passar o produto de sua operação diretamente ao próximo posto de trabalho. Essa é a síntese da técnica de ajuda mútua. Caso ocorra algum problema com um dos postos adjacentes ao seu, o operador deverá ajudá-lo a resolver o problema e, só então, retornar ao seu trabalho. O objetivo do sistema produtivo deve ser sempre o de acelerar o fluxo de conversão dos produtos, e não o de acelerar o ritmo das atividades individuais dos operadores, principalmente em linhas de montagem onde o trabalho manual pode ser indiscriminadamente acelerado.

Com montadores polivalentes e a ajuda mútua entre eles, as linhas de montagem podem ser balanceadas sem a necessidade do levantamento de padrões teóricos de trabalho muito detalhados, pois deve-se buscar a velocidade natural de cada operador. A distribuição das tarefas passa a ser

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uma função do grupo de montadores, administrada pelo supervisor da linha. Indiretamente o trabalho em grupo faz com que os montadores sejam disciplinados pelo grupo a manter o tempo de ciclo preestabelecido, reduzindo a necessidade de ajudas mútuas.

A ajuda mútua é uma alternativa mais inteligente de manter a linha operando sem a necessidade de buffers. Contudo, em algumas situações os estoques protetores ainda são necessários. Por exemplo, se os tempos de ciclo forem muito curtos, ou se a atividade de montagem não permitir que mais de um montador participe simultaneamente do processo, os buffers ainda terão que ser usados. Uma alternativa para garantir inicialmente a segurança de uma linha pode ser a de colocar buffers apenas entre grupos, ou equipes, de montadores, de forma que dentro das equipes se empregue a ajuda mútua, evitando-se os estoques.

Em conjunto com a ajuda mútua há necessidade de se colocar dispositivos de sinalizações, conhecidos como andons, para indicar que um problema ocorreu e que necessita ser corrigido. Um exemplo clássico do emprego de andons na linha de montagem da Toyota, apresentado por Monden (MONDEN, 1984 : 87), consiste em equipar a linha com lâmpadas de chamada e quadros luminosos. As lâmpadas de chamada, em diferentes cores, são utilizadas pelo montador para solicitar a ajuda do supervisor, ferramenteiro, mecânico da manutenção ou outro montador que possa solucionar o problema. São afixadas suspensas no alto da linha, em conjunto com um quadro luminoso que acende uma de suas células para indicar em qual posto de trabalho está ocorrendo o problema. Com esse sistema o montador solicita ajuda e, caso o problema não seja solucionado a tempo, pode inclusive acionar um interruptor para parar toda a linha. Dessa forma, nenhum problema passa despercebido pelo grupo e o princípio de melhoramento contínuo pode ser colocado em prática.

Outra forma de aplicar o andon para manter o ritmo de linhas de montagem, consiste em estabelecer um tempo de movimentação para a esteira transportadora associado ao tempo de ciclo que se espera da linha. Ao final de cada tempo de ciclo, o montador que concluiu suas tarefas aciona um interruptor dando autorização individual para que a esteira se movimente. Simultaneamente sua luz de sinalização troca da cor amarela (operando) para verde (livre). Quando todos os montadores acionam seus interruptores, a esteira transporta os produtos para os postos seguinte. Caso algum montador não consiga terminar suas operações a tempo, a esteira não se movimenta e a luz amarela sinaliza quem está com problemas.

2.4 FOCALIZAÇÃO NA ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO

Para completar esse capítulo sobre as questões relativas à focalização da produção está faltando apresentar algumas considerações a respeito do que ocorre com a armazenagem e a movimentação dos materiais em uma fábrica focalizada, já que em fábricas convencionais a rotina em torno dos materiais é bem conhecida. Essa rotina tem sua origem na própria lógica de funcionamento dos sistemas convencionais que admitem como indispensáveis os estoques para resolver uma série de problemas (TUBINO, 1997 : 106-107) estruturais de funcionamento interno, ou externo, do sistema, quais sejam:

garantir a independência entre etapas produtivas: a colocação de estoques amortecedores entre etapas de produção ou distribuição da cadeia produtiva permite que essas etapas possam ser encaradas como independentes das demais. Qualquer problema que uma dessas etapas tenha não será transferido para as demais;

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Produção Focalizada

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permitir uma produção constante: sistemas produtivos que possuem variações sazonais na sua demanda ou nas suas matérias-primas, estocam produtos acabados ou matérias- primas para evitar que o ritmo de produção sofra grandes saltos nesses períodos;

possibilitar o uso de lotes econômicos: algumas etapas do sistema produtivo só permitem a produção ou a movimentação econômica de lotes maiores do que a necessidade de consumo imediata, gerando um excedente que precisa ser administrado;

reduzir os lead times produtivos: a manutenção de estoques intermediários dentro dos sistemas produtivos permitem que os prazos de entrega dos produtos possam ser reduzidos, pois ao invés de esperar-se pela produção ou compra de um item, pode-se retirá-lo do estoque e usá-lo imediatamente;

como fator de segurança: variações aleatórias na demanda são administradas pela colocação de estoques de segurança baseados no erro do modelo de previsão. Outros problemas como a quebra de máquinas, o absenteísmo, a má qualidade do que é produzido, uma programação da produção ineficiente, entregas de fornecedores fora do prazo etc. também são administrados com a colocação de estoques protetores;

para obter vantagens de preço: algumas empresas incrementam seus níveis de estoques para se prevenir de possíveis aumentos de preços, normalmente dos materiais comprados, ou ainda, compram em quantidades superiores as necessárias visando obter desconto no preço unitário. Por outro lado, as empresas também aumentam os níveis de estoques dos produtos acabados quando sentem que seus preços no mercado irão subir.

Em conseqüência desses fatores a armazenagem e movimentação dos materiais nos sistemas convencionais sempre foram vistas como funções operacionais indispensáveis, que deveriam ser administradas com as melhores e mais modernas técnicas de gestão de estoques. Nesse sentido, as empresas centralizaram a administração dos materiais em grandes almoxarifados que permitissem, e justificassem economicamente, investimentos em sistemas de armazenagem e acesso automatizados visando aumentar a produtividade dessas funções. Como os materiais representam algo em torno de 60% dos custos produtivos, facilmente se justificam investimentos nesses almoxarifados centrais que trouxessem reduções de estoques da ordem de 5% ou menos.

Com a focalização da produção em unidades bem definidas de negócios e a aplicação de técnicas de produção JIT que elevam os níveis de confiabilidade e produtividade dos sistemas produtivos, os estoques deixaram de ter essa importância estratégica e passaram a ser tratados como apenas mais um fator de produção que deve ser racionalizado. Dessa forma, na busca pela agilização do fluxo de materiais dentro do sistema produtivo, a produção focalizada se propôs a descentralizar os almoxarifados centrais e distribuir os estoques do sistema o mais perto possível do ponto de uso. Com isso, busca-se delegar mais autoridade e responsabilidade gerencial pelos estoques aos próprios operadores da produção, e reduzir todos os custos associados as funções de armazenagem e movimentação dos materiais. Os investimentos em automação para acelerar o fluxo de materiais acabam sendo desnecessários.

A Figura 2.8 ajuda a ilustrar a configuração descentralizada dos estoques em um sistema de produção focalizado. Nesse sistema cada subfábrica se encarrega de administrar suas próprias necessidades de materiais internas ou externas. No âmbito externo, os fornecedores de matérias- primas e peças componentes fazem suas entregas diretamente à subfábrica correspondente, sem passar por toda a burocracia convencional de recepção e inspeção de cargas e documentação. O ideal é que ao melhorar o relacionamento com os fornecedores e transportadores, as entregas sejam feitas em pequenos lotes, em contenedores padronizados, em um ritmo compassado com a demanda. Mais adiante no capítulo sete essas questões de relacionamento JIT dentro da cadeia produtiva serão tratadas em detalhe.

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 2

40

No âmbito interno, cada célula de fabricação ou linha de montagem administra seus próprios estoques dentro da lógica de puxar a produção, ou seja, cada processo fornecedor só produz e repõem os estoques dos seus clientes na medida em que os mesmos são solicitados. Geralmente emprega-se para isso o sistema de programação e controle de estoques conhecido como kanban, que devido a sua importância para a produção JIT será detalhado em capítulo próprio. No sistema kanban os estoques são distribuídos pela fábrica em pequenos almoxarifados de acesso livre aos usuários, chamados de supermercados, devido a sua semelhança de operação com a lógica de reposição dos produtos nas prateleiras dos supermercados.

reposição dos produtos nas prateleiras dos supermercados.         Subfábrica 1 Subfábrica 2
reposição dos produtos nas prateleiras dos supermercados.         Subfábrica 1 Subfábrica 2
 
       
   
       
 
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Subfábrica 1 Subfábrica 2
Subfábrica 1

Subfábrica 1

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Subfábrica 1 Subfábrica 2
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Subfábrica 2

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Subfábrica 3 Subfábrica 4

Subfábrica 3

Subfábrica 3 Subfábrica 4
Subfábrica 3 Subfábrica 4

Subfábrica 4

Subfábrica 3 Subfábrica 4
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        Subfábrica 1 Subfábrica 2 Subfábrica 3 Subfábrica 4
        Subfábrica 1 Subfábrica 2 Subfábrica 3 Subfábrica 4
        Subfábrica 1 Subfábrica 2 Subfábrica 3 Subfábrica 4
        Subfábrica 1 Subfábrica 2 Subfábrica 3 Subfábrica 4
        Subfábrica 1 Subfábrica 2 Subfábrica 3 Subfábrica 4
        Subfábrica 1 Subfábrica 2 Subfábrica 3 Subfábrica 4
1 Subfábrica 2 Subfábrica 3 Subfábrica 4 Figura 2.8 Armazenagem focalizada. Dessa forma, com a
1 Subfábrica 2 Subfábrica 3 Subfábrica 4 Figura 2.8 Armazenagem focalizada. Dessa forma, com a

Figura 2.8 Armazenagem focalizada.

Dessa forma, com a focalização dos estoques junto aos seus pontos de fabricação e uso, a armazenagem e movimentação dos mesmos passa a ser mais uma função dos operadores polivalentes, simplificando toda a burocracia associada à grandes almoxarifados centrais e reduzindo drasticamente a mão-de-obra envolvida pela eliminação do pessoal de recepção, contagem, inspeção, apontamento, movimentação, etc. Como os estoques estão próximos ao local de uso os tempos de busca e acesso aos materiais se reduzem e as movimentações podem ser feitas manualmente em pequenos lotes padronizados, reduzindo ainda mais a necessidade de capital de giro e espaços físicos.

Concluindo esse capítulo, cabe ressaltar que os ganhos de produtividade oriundos da focalização da produção se refletem em reduções superiores a 50% dos investimentos e espaços físicos antes ocupados por estoques em processo e almoxarifados de matérias-primas, componentes e produtos acabados. Harmon (HARMON, 1993 : 445-458) apresenta ao final de seu livro Reinventando a Fábrica II uma lista com algumas das mais de 800 fábricas que implementaram essas técnicas com apoio da Andersen Consulting e obtiveram ganhos dessa ordem e até superiores.

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

3

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO JIT

O capítulo 3 detalha as funções de planejamento e controle da produção dentro da ótica dos

sistemas de produção JIT. Inicialmente, é apresentada a estrutura hierárquica das funções de planejamento e controle da produção no sentido de traçar um paralelo entre a forma como essas funções são desenvolvidas dentro dos sistemas convencionais de empurrar a produção,

e dentro dos sistemas JIT de puxar a produção. Questões referentes aos horizontes de

planejamento e a consistência hierárquica dos planos são discutidas. Na seqüência do capítulo, o plano-mestre de produção para os produtos acabados e seu emprego para o cálculo do tempo de ciclo e quantidade de cartões kanbans é apresentado em destaque. Ao final do capítulo 3, o nivelamento do plano-mestre à demanda média diária através da

programação mista de pequenos lotes é explicado, deixando-se para apresentar no capítulo 4

o sistema kanban de programação e controle da produção.

3.1

INTRODUÇÃO

No capítulo anterior foram discutidas as questões relacionadas à focalização da produção. A distribuição dos recursos produtivos em unidades de negócios focalizadas a uma gama restrita de produtos trás uma série de vantagens em termos de incremento da qualidade e produtividade, já discutidas, para o sistema produtivo. Nesse terceiro capítulo pretende-se explorar as funções de planejamento e controle da produção (PCP) dentro do contexto da filosofia JIT/TQC, mostrando quais as diferenças e quais as vantagens que um processo produtivo JIT apresenta quanto ao desenvolvimento dessas funções.

Inicialmente, cabe ressaltar os objetivos e funções do planejamento e controle da produção em um sistema produtivo genérico. Via de regra, as atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento de apoio a produção, dentro da gerência industrial, que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP está encarregado da coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional (TUBINO, 1997 : 23). A Figura 3.1 apresenta uma visão geral das funções do PCP em sistemas de produção.

No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do planejamento estratégico da produção, gerando um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de produção é o fator físico que restringe o processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros. No planejamento estratégico da produção o plano de produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalhando com famílias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos.

No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da produção, obtendo o plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado no médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 3

42

plano de produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famílias. Ao executar o planejamento-mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto as necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando da sua execução no curto prazo. Identificado os potenciais problemas, e tomadas as medidas preventivas necessárias, o PMP pode ser implementado. Apesar de ser um plano de médio prazo, já a partir do estabelecimento do PMP o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem dos produtos.

Planejamento Estratégico

da Produção

Plano de Produção

Avaliação de Desempenho Acompanhamento e Controle da Produção

Avaliação de Desempenho

Avaliação de Desempenho Acompanhamento e Controle da Produção

Acompanhamento e Controle da Produção

Acompanhamento e Controle da Produção
de Desempenho Acompanhamento e Controle da Produção Departamento de Marketing Planejamento-mestre da

Departamento

de Marketing

e Controle da Produção Departamento de Marketing Planejamento-mestre da Produção Plano-mestre de
e Controle da Produção Departamento de Marketing Planejamento-mestre da Produção Plano-mestre de
Planejamento-mestre da Produção Plano-mestre de Produção
Planejamento-mestre
da Produção
Plano-mestre de Produção

Previsão de Vendas

Produção Plano-mestre de Produção Previsão de Vendas Pedidos em Carteira Programação da Produção  

Pedidos em Carteira

Programação da Produção

 

Administração dos Estoques

Seqüenciamento

 

Emissão e Liberação de Ordens

Ordens

Ordens

 

Ordens

de

de

de

Compras

Fabricação

Montagem

de de de Compras Fabricação Montagem Estoques Fabricação e Montagem Clientes Departamento de
Estoques
Estoques

Fabricação e Montagem

Fabricação Montagem Estoques Fabricação e Montagem Clientes Departamento de Compras Pedido de Compras

Clientes

Montagem Estoques Fabricação e Montagem Clientes Departamento de Compras Pedido de Compras Fornecedores

Departamento

de Compras

Fabricação e Montagem Clientes Departamento de Compras Pedido de Compras Fornecedores Figura 3.1 Visão geral das

Pedido de Compras

Clientes Departamento de Compras Pedido de Compras Fornecedores Figura 3.1 Visão geral das atividades do PCP

Fornecedores

Departamento de Compras Pedido de Compras Fornecedores Figura 3.1 Visão geral das atividades do PCP (TUBINO,
Departamento de Compras Pedido de Compras Fornecedores Figura 3.1 Visão geral das atividades do PCP (TUBINO,

Figura 3.1 Visão geral das atividades do PCP (TUBINO, 1997 : 25).

No nível operacional são preparados os programas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos. O PCP desenvolve a programação da produção administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produção.

A programação da produção estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais com base no PMP e nos registros de controle de estoques. Para tanto, são dimensionadas e emitidas ordens de compra para os itens comprados, ordens de fabricação para os itens fabricados internamente, e ordens de montagem para as submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP. Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a programação da produção se encarrega de fazer o

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Planejamento e Controle da Produção JIT

43

seqüenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos. Se o plano de produção providenciou os recursos necessários, e o PMP equacionou os gargalos, não deverá ocorrer problemas na execução do programa de produção seqüenciado. Dependendo do sistema de produção empregado pela empresa, a programação da produção enviará as ordens a todos os setores responsáveis (sistema empurrado) ou apenas à linha de montagem final dos produtos (sistema puxado).

O acompanhamento e controle da produção, através da coleta e análise dos dados, busca

garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento. Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produção. Já estão disponíveis, tecnológica e economicamente falando, coletores de dados automatizados, que aceleram as comunicações entre a Produção e o PCP. Além das informações de produção úteis ao PCP, o acompanhamento e controle da produção normalmente está encarregado de coletar dados (índices de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, índices de quebras de máquinas, etc.) para outros setores do sistema

produtivo.

Um dos objetivos básicos do PCP consiste em estruturar e dar consistência as informações dentro destes três níveis, ou seja, o plano-mestre de produção gerado pelo planejamento-mestre da produção só será viável se estiver compatível com as decisões tomadas a longo prazo previstas no planejamento estratégico da produção, como a aquisição de equipamentos, negociação com fornecedores, etc. Da mesma forma, a programação de fabricação de determinado componente será efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsável pela mesma tiver sido equacionada no planejamento-mestre da produção, com a definição do número de turnos, recursos humanos e materiais alocados, etc.

Essa visão geral das atividades desenvolvidas no âmbito do PCP está contida dentro de qualquer sistema produtivo. Contudo, a forma como essas funções são implementadas e os resultados efetivos alcançados estão intimamente relacionados com a filosofia de produção. Nos sistemas convencionais, apesar do PCP desenvolver suas funções de planejamento, acompanhamento e controle da produção, os resultados alcançados pelos setores produtivos ficam

muito aquém dos planejados, gerando um ciclo de replanejamentos intensos e metas não atendidas.

O reflexo disso pode ser medido pela volume de estoques em processo e os elevados lead times

produtivos. Como alternativa, muitas empresas buscam através da informatização do fluxo de informações via softwares conhecidos como MRP II (Manufacturing Resource Planning), atualmente evoluindo para ERP (Enterprise Resource Planning), a solução para seus problemas. Infelizmente problemas estruturais dos sistemas de produção, como baixa confiabilidade dos padrões de trabalho, lead times excessivos, grandes lotes de fabricação, quebras de máquinas, atrasos de fornecedores etc., não podem ser solucionados pela simples aplicação de softwares.

Já os sistemas de produção JIT apresentam soluções particulares para resolver os problemas

de coordenação entre os vários pontos do processo produtivo e os planos e programas de produção.

Essas soluções inovadoras abrangem desde a forma de como planejar o uso dos recursos produtivos (homens, máquinas e materiais) dentro de um determinado tempo de ciclo (TC) atrelado à demanda, até a dinâmica de acionar esse sistema para efetivar a produção. A seguir essas características serão descritas.

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 3

44

3.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PCP NA PRODUÇÃO JIT

Inicialmente, uma questão importante no desenvolvimento das atividades do PCP diz

respeito aos horizontes de planejamento e programação da produção. Qual o período de abrangência do longo, médio e curto prazo? Não existe um padrão, porém pode-se afirmar que os horizontes dependerão da flexibilidade do sistema produtivo, ou seja, do tempo de resposta (lead time) aos pedidos de compra, fabricação e montagem. Para aquelas empresas que conseguirem resolver melhor seus problemas de coordenação entre demanda e produção, os períodos serão menores, já para as empresas com baixa flexibilidade de resposta às variações da demanda, os horizontes de planejamento serão mais longos e as decisões serão tomadas com maior antecedência, aumentando

a probabilidade de ocorrerem problemas entre os quantitativos planejados e os realmente executados e entregues aos clientes.

Os sistemas de produção JIT buscam continuamente o aumento de flexibilidade, seja pela forma estrutural de distribuição dos recursos em unidades de negócios focalizadas, com células de fabricação e montagem operadas por funcionários polivalentes, seja pela diminuição dos lotes de produção a partir da redução dos tempos de setups e eliminação das atividades que não agregam valor aos produtos, ou ainda, pela estabilização e sincronização das demandas dentro da cadeia produtiva em que a empresa está inserida. Esses pontos são os objetos de discussão desse livro.

A Toyota Motors, precursora da produção JIT, trabalha como qualquer empresa baseada nos

três horizontes de planejamento e programação já descritos. Faz um plano de produção estratégico

com períodos anuais, um plano-mestre de produção com periodicidade mensal, e uma programação

de montagem diária. Contudo, como ela possui alta flexibilidade em seu sistema produtivo, o plano-

mestre de produção é subdividido em três planos com períodos de dez dias, sendo que cada um

deles é passado à Toyota Motors pelos revendedores, com base em seus estoques, com antecedência

de sete dias. A Figura 3.2 ilustra essa seqüência de etapas.

Consolidação dos pedidos diários Dia 17 10 - 9 - 8 - 7 - 6
Consolidação
dos pedidos
diários
Dia
17
10 - 9 - 8 - 7 - 6 - 4 - 3 - 2 - 1
da
Montagem
Programa
Entrega dos
Entrega
de
pedidos de
dos
montagem
dez dias
pedidos
diários

Figura 3.2 Horizontes de planejamento e programação da Toyota Motors.

A Toyota Motors emprega as informações desse plano de dez dias para revisar seu plano-

mestre mensal. A cada dia, com antecedência de quatro dias da data de montagem dos carros, os revendedores enviam um pedido diário incluindo as especificações exigidas pelos clientes que não fizeram parte dos carros solicitados anteriormente no plano de dez dias. Três dias antes da montagem dos carros, o setor de vendas classifica e consolida os diversos pedidos dos revendedores

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Planejamento e Controle da Produção JIT

45

segundo os tipos de carroçarias, motores, transmissões e cores, passando essas informações à fábrica. Com dois dias de antecedência, a fábrica finalmente estabelece a seqüência do programa de montagem para a linha (MONDEN, 1984 : 34-35). O mais impressionante é que a Toyota Motors emprega esse escalonamento de planos desde o início dos anos oitenta, quando o padrão do setor automobilístico era o de produção em massa de um único modelo de automóvel.

O que se observa com esse exemplo é que quanto maiores forem os horizontes dos planos e programações de produção, maiores serão as chances de que a produção real não se nivele com a demanda efetiva dos produtos. A flexibilidade do sistema produtivos da Toyota Motors permite que apenas quatro dias antes da montagem final do produto, algumas modificações sejam feitas para adequar à produção com a demanda real. Contudo, quando se fala em flexibilidade de um sistema de produção JIT, ela deve ser entendida dentro de uma estrutura hierárquica de planejamento. Ou seja, como qualquer sistema produtivo, a medida em que o momento de se efetivar a produção for chegando, o nível de flexibilização do programa de produção vai se reduzindo. A Figura 3.3 procura apresentar esse escalonamento da flexibilidade dentro do sistema de produção JIT, relacionando-o com os diversos planos de planejamento e controle da produção.

Plano

de

Produção

Plano de Produção Plano Mestre de Produção Sistema de Puxar Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo

Plano Mestre

de

Produção

Plano de Produção Plano Mestre de Produção Sistema de Puxar Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo

Sistema

de

Puxar

Longo Prazo
Longo
Prazo
Médio Prazo
Médio
Prazo
Curto Prazo
Curto
Prazo

Flexibilidade Total

Balanceamento entre

Capacidade e Demanda

Flexibilidade Total Balanceamento entre Capacidade e Demanda Flexibilidade de Volume e Mix Definição do Tempo de

Flexibilidade de Volume

e Mix

Definição do Tempo de

Ciclo e Kanbans

Flexibilidade de Volume e Mix Definição do Tempo de Ciclo e Kanbans Flexibilidade de Mix Produção

Flexibilidade de Mix

Produção via

Kanban

Figura 3.3 Flexibilidade e PCP no sistema de produção JIT.

No longo prazo, quando se elaboram os planos estratégicos de produção pode-se dizer que a flexibilidade é total, pois tem-se tempo suficiente para alterar a forma e a capacidade produtiva do sistema de maneira a atender à demanda agregada prevista. O sistema de produção JIT, conforme apresentado no capítulo anterior, procura através da produção focalizada desenvolver uma estrutura que permita de forma simples alterações em sua capacidade de produção, tanto em volume como em variedade (mix) de produtos. É evidente que a flexibilidade total, da qual está se falando, não significa a transformação de um sistema de produção de geladeiras em uma fábrica de fogões, por exemplo, mas sim em recompor essa fábrica de geladeiras para a uma nova previsão de demanda agregada por seus produtos.

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 3

46

No médio prazo, uma vez estabelecida sua estrutura produtiva, os sistemas de produção partem para a montagem de um plano-mestre de produção de produtos acabados baseado nas previsões de médio prazo da demanda. Convencionalmente, as informações contidas no PMP são usadas como ponto de partida para o início das atividades de montagem, fabricação e compras do sistema produtivo, limitando a partir daí a flexibilidade do sistema. Nesse caso, o sistema produtivo convencional está sendo acionado para atender as previsões de médio prazo, e a falsa flexibilidade atribuída a esses sistemas são obtidas com base em grandes estoques de segurança. Nos sistemas de produção JIT as informações do PMP não são empregadas para gerar um programa de produção, mas sim, para organizar as variáveis estruturais do sistema produtivo JIT, quais sejam, os tempos de ciclo e os níveis de estoques necessários para atender essa previsão de demanda. Dessa forma, preserva-se no médio prazo a flexibilidade de se alterar o volume e o mix do programa de produção, pois as ordens que autorizariam a montagem, fabricação e compras ainda não foram expedidas.

No curto prazo o sistema produtivo irá efetivar a produção a partir das ordens emitidas. Nesse ponto existe uma grande diferença entre como isso é feito nos sistemas convencionais (empurrando) e nos sistemas JIT (puxando), influenciando de forma direta a flexibilidade do sistema. A Figura 3.4 ilustra essa diferença. Conforme pode ser visto nessa figura, empurrar a produção significa elaborar periodicamente com base no PMP um programa de produção completo, com ordens de montagem, fabricação e compras, e transmiti-lo aos setores responsáveis para que iniciem suas funções. No próximo período de programação, em função dos estoques remanescentes, programam-se novas ordens para atender a um novo PMP.

Programação da Produção OC OF OF OM Processo Processo Processo MP PA Empurrar a produção
Programação da Produção
OC
OF
OF
OM
Processo
Processo
Processo
MP
PA
Empurrar a produção
Programação da Produção
OM
Processo
Processo
Processo
MP
PA
Puxar a produção
Figura 3.4 Empurrar e puxar a produção (TUBINO, 1997 : 105).

No sistema de produção puxado proposto pelo JIT, a programação da produção usa as informações contidas no PMP, preferencialmente tão próximo da data limite quanto possível, para emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, geralmente uma montagem. Os demais estágios do processo produtivo não estão autorizados a trabalhar, a não ser que os processos “clientes” venham até seus estoques (dimensionados no médio prazo em função do PMP) e consumam determinada quantidade de itens. A partir daí esse processo fornecedor estará autorizado

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Planejamento e Controle da Produção JIT

47

a repor especificamente os lotes consumidos. Esse forma de puxar a produção é operacionalizada pelo sistema de programação kanban que será detalhado no próximo capítulo.

Sendo assim, o sistema JIT de puxar a produção fornece de uma forma simples, no curto prazo, flexibilidade de mix ao processo produtivo, pois os recursos só serão acionados na medida em que a demanda por itens realmente se efetivar. Dessa forma, com o sistema produtivo balanceado com tempos de ciclo e estoques em processo adequados, seria indiferente a uma célula produzir uma peça do tipo “A” ou do tipo “B”, enquanto que nos sistemas convencionais estaria se produzindo peças tipo “A” mesmo que a demanda de curto prazo fosse por peças do tipo “B”, pois o programa foi elaborado no médio prazo quando a demanda prevista era por peças do tipo “A”. A Figura 3.5 dá uma visão geral das atividades de PCP quando inseridas no sistema de produção JIT.

Planejamento Estratégico

da Produção

Plano de Produção

Acompanhamento e Controle da Produção

Plano de Produção Acompanhamento e Controle da Produção Avaliação de Desempenho Departamento   de

Avaliação de Desempenho

Departamento

 

de Marketing

Previsão de Vendas

Pedidos em Carteira

de Marketing Previsão de Vendas Pedidos em Carteira Planejamento-mestre da Produção Plano-mestre de
de Marketing Previsão de Vendas Pedidos em Carteira Planejamento-mestre da Produção Plano-mestre de
de Marketing Previsão de Vendas Pedidos em Carteira Planejamento-mestre da Produção Plano-mestre de

Planejamento-mestre

da Produção

Pedidos em Carteira Planejamento-mestre da Produção Plano-mestre de Produção   Programação da

Plano-mestre de Produção

da Produção Plano-mestre de Produção   Programação da Produção     •
 

Programação da Produção

   

Programa de montagem final

Cálculo do número de kanbans

Emissão e Liberação de kanbans

 

Kanbans

 

Kanbans

 

Programa

de

de

de

Movimentação

Produção

Montagem

de de de Movimentação Produção Montagem Fabricação K Montagem Kanbans de Fornecedores
de de de Movimentação Produção Montagem Fabricação K Montagem Kanbans de Fornecedores

Fabricação

K
K

Montagem

Produção Montagem Fabricação K Montagem Kanbans de Fornecedores Fornecedores K Clientes Figura

Kanbans

de

Fornecedores

Montagem Fabricação K Montagem Kanbans de Fornecedores Fornecedores K Clientes Figura 3.5 Visão geral das

Fornecedores

K
K
K Montagem Kanbans de Fornecedores Fornecedores K Clientes Figura 3.5 Visão geral das atividades do PCP

Clientes

Figura 3.5 Visão geral das atividades do PCP no sistema JIT (TUBINO, 1997 : 196).

Alguns críticos do sistema de produção JIT, até por não entenderem o inter-relacionamento entre as diversas ferramentas operacionais do sistema, colocam que a flexibilidade do sistema de puxar a produção fica bastante limitada quando as demandas são variáveis, e que nesse caso sistemas de PCP baseados na lógica computacional do MRPII seriam mais eficientes. É obvio que nenhum sistema produtivo está preparado para atender de forma eficiente demandas muito variáveis, pois sempre haverá um período onde o programa de produção será emitido e “congelado” para autorizar a produção (no caso dos sistemas empurrados), ou onde os estoques em processo serão dimensionados para suportar a demanda futura (no caso dos sistemas puxados). O que os sistemas convencionais fazem para administrar demandas variáveis é trabalhar com estoques altos,

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 3

48

de forma a não necessitar produzir de imediato o que esta sendo consumido, fazendo com que seus clientes, internos ou externos, sejam abastecidos a partir dos estoques.

Já em sistemas onde o fluxo de informações da produção é totalmente automatizado, com coletores de dados on line ligados à um software de PCP, o sistema não é nem empurrado, pois o software tem condições de emitir ordens conforme as necessidades, nem é puxado, pois procura-se não formar estoques previamente. É um sistema ideal on line! O problema de sistemas de PCP baseados em automação é a complexidade e o custo dos softwares para esse gerenciamento instantâneo do processo produtivo, além do que as decisões são tomadas longe do chão-de-fábrica, prejudicando o comprometimento dos operadores com o programa de produção a ser atendido. Deve-se considerar ainda, como já foi falado, que ter informações rápidas de processos produtivos ineficientes não resolve o problema do fluxo de informações do PCP.

Outro ponto muito importante relacionado com a variabilidade da demanda consiste em analisar como se dá o relacionamento entre as empresas de uma cadeia produtiva. Na maioria das vezes os clientes são outras empresas que possuem seus próprios sistemas de PCP, e a demanda é o resultado das ordens de compra emitidas por seus sistemas. A Figura 3.6 ilustra essa inter-relação. Em uma cadeia produtiva convencional o relacionamento entre as empresas está baseado na concorrência, fazendo com que fornecedores e clientes se vejam como “ameaças” à suas posições no mercado. Nesse caso, há um baixo relacionamento entre as empresas, que escondem suas intenções de produção, fazendo com que as demandas sejam instáveis e conhecidas apenas no curto prazo, ou seja quando da programação da produção.

Plano de Produção ? Plano-mestre de Produção ? Plano de Produção ? Plano-mestre de Produção

Plano de Produção ?

Plano-mestre de Produção ?

Plano de Produção ?

Plano-mestre de Produção ?

Programação

Programação

?

Plano de Produção ? Plano-mestre de Produção ? Cadeia produtiva convencional Plano de Produção !
Plano de Produção ?
Plano-mestre de Produção ?
Cadeia produtiva convencional
Plano de Produção !
Plano de Produção !
Plano de Produção !
Plano-mestre de Produção!
Plano-mestre de Produção!
Plano-mestre de Produção!
?
Programação
Programação
Cadeia produtiva JIT

Figura 3.6 O PCP nas cadeias produtivas.

Já no relacionamento externo na cadeia produtiva JIT, as empresas buscam formar parcerias estratégicas com seus clientes e fornecedores no sentido de aumentar a competitividade final da cadeia. Conforme coloca Lubben (LUBBEN, 1989 : 35), a melhor forma de desenvolver esse relacionamento estratégico em uma cadeia produtiva consiste em operar sistemas e procedimentos operacionais em conjunto com os parceiros dessa cadeia. É a chamada política do “quimono aberto”. No âmbito das funções do PCP, conforme pode ser visto na Figura 3.6, o relacionamento entre as empresas de uma cadeia produtiva JIT se dá de forma intensa nos três níveis hierárquicos.

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Planejamento e Controle da Produção JIT

49

No longo prazo, dentro de um planejamento estratégico para a cadeia produtiva, cada empresa estrutura suas unidades de negócio para suprir a demanda agregada do plano de produção dos clientes dessas unidades. Assim, quando projeta-se um aumento, ou redução, da capacidade produtiva para atender ao mercado futuro, cada empresa participante dessa cadeia pode se reorganizar adequadamente dentro de um tempo hábil. No médio prazo cada empresa da cadeia produtiva compõem o seu plano-mestre de produção para suas unidades de negócio a partir das necessidades de itens previstas por seus clientes, não usando essa informação para autorizar a produção, mas sim para fazer seus ajustes de médio prazo no balanceamento da produção para um dado tempo de ciclo e nos níveis de estoques em processo (kanbans). No curto prazo o sistema de puxar a produção se encarrega de acionar toda a cadeia produtiva buscando nos fornecedores apenas os itens necessários, no momento e quantidade necessária (just-in-time) para atender ao cliente final dessa cadeia. Dessa forma, as incertezas quanto ao que esperar de demanda por seus produtos é reduzida apenas ao nível do cliente final. O relacionamento entre empresas na cadeia produtiva JIT será tratado em detalhe no capítulo 7.

Após essas considerações gerais sobre as funções de planejamento e controle da produção em sistemas JIT de manufatura, pretende-se complementar esse capítulo descrevendo algumas características associadas ao plano-mestre de produção que facilitam a implementação da produção puxada de curto prazo. O sistema kanban de programação e acompanhamento da produção será tratado no capítulo seguinte.

3.3 PLANO-MESTRE NA PRODUÇÃO JIT

O plano-mestre de produção (PMP) tem por função desmembrar o plano estratégico de longo prazo em planos específicos de produtos acabados no sentido de direcionar as etapas de programação da produção. A partir da montagem do PMP a empresa passa a assumir compromissos de montagem dos seus produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas internamente, e da compra dos itens e matérias primas produzidos pelos fornecedores externos. Como forma de escalonar seus compromissos, o PMP é dividido em dois níveis de horizontes de tempo com objetivos diferentes: um nível firme de curto prazo e um nível sujeito a alterações com horizonte mais longo. A Figura 3.7 ilustra essa dinâmica.

Demanda Prevista Demanda Real Tempo PMP Firme PMP Flexível Demanda
Demanda Prevista
Demanda Real
Tempo
PMP Firme
PMP Flexível
Demanda

Figura 3.7 Dinâmica do PMP (TUBINO, 1997 : 95).

No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção (puxada ou empurrada) e a ocupação dos recursos produtivos, direcionando as prioridades. No nível sujeito a

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 3

50

alterações, o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração do plano. Mudanças no nível firme são caras e indesejáveis, à medida que avança-se no tempo elas são permitidas. A parte firme do PMP está associada as certezas da demanda e ao lead time do produto, enquanto que ao entrar-se na faixa de previsões, mantêm-se um PMP flexível. Com o passar do tempo, e uma definição melhor da demanda, a dinâmica do planejamento-mestre da produção faz com que o PMP flexível vá assumindo compromissos e se transforme em PMP firme.

O princípio geral do sistema de produção JIT, como já foi colocado, é por um lado trabalhar junto aos clientes externos no sentido de reduzir as incertezas da demanda (aumentando a área correspondente à demanda real na Figura 3.7), e, por outro, aumentar a flexibilidade de seu sistema produtivo, reduzindo os lead times, de forma que o período usado para compor o PMP fixo seja o menor possível e sempre possa ser sobreposto à área firme da demanda. Agindo dessa maneira, o sistema de produção JIT só autoriza a montagem de produtos que realmente estejam sendo consumidos pelos clientes, evitando a formação de estoques excessivos de produtos acabados.

Por outro lado, nos sistemas convencionais de produção a parte firme do PMP precisa ser emitida com uma antecedência muito grande para suportar os altos lead times internos e externos do processo produtivo, fazendo com que a demanda usada para compor o PMP tenha forte influência da parte prevista. Com isso, o sistema acaba planejando e autorizando a montagem de produtos que não necessariamente serão consumidos pelos clientes. O excesso de produção causado pelo erro de previsão acaba indo compor os estoques de produtos acabados. A longo prazo essa dinâmica faz com que os responsáveis pelo PCP achem normal atender a demanda a partir dos estoques, direcionando a produção do período apenas para recompor os estoques do sistema.

Um exemplo de como são longos os períodos em sistemas convencionais ocorreu no início da década de noventa. Quando o governo Collor lançou seu plano de estabilização econômica, houve uma grande mudança na composição da demanda por automóveis. Com a redução do dinheiro em circulação na economia, os consumidores passaram a procurar carros populares, gerando a falta desses modelos no mercado e o aparecimento do ágio. A população acabou acusando as empresas automobilísticas aqui instaladas de estarem “escondendo” os modelos básicos de automóveis para aumentarem seus preços. Como forma de defesa, o presidente de uma dessas empresas foi a televisão dizer que estava fazendo todo o possível para alterar seus planos de produção, e que, em função da logística de sua cadeia produtiva, só teria efeito a partir de cinqüenta e dois dias à frente. Esse era o período fixo usado no seu PMP que estava acionando toda a cadeia produtiva, e qualquer mudança de plano exigiria essa carência. Comparando essa dinâmica convencional com a flexibilidade aplicada pela Toyota Motors nos seus planos de produção, exemplificada anteriormente, pode-se entender porque os japoneses dominaram a indústria automobilística na década de oitenta.

Tendo o PMP firme direcionado para atender a demanda real por seus produtos, o PCP nos sistemas de produção JIT aciona apenas a linha de montagem final, fazendo com que os demais processos produtivos do sistema de produção respondam em cadeia as solicitações de seus clientes, dentro da lógica de programação puxada, já explicada anteriormente. Dessa forma, o PCP nos sistemas de produção JIT emprega a parte variável do PMP apenas para organizar os recursos produtivos em termos de ritmos de trabalho (tempo de ciclo) e estoques entre processos (kanbans) que serão exigidos quando da implementação da parte fixa do PMP. Esses dois pontos serão explicados a seguir.

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Planejamento e Controle da Produção JIT

51

O tempo de ciclo (TC) é o ritmo que deve ser dado ao sistema de produção para a obtenção de determinada demanda dentro de um período de tempo, geralmente um dia. Para o cálculo do tempo de ciclo emprega-se a Fórmula (3.1). Conforme pode ser visto nessa fórmula, a demanda esperada por dia obtida do PMP entra no denominador dividindo o tempo disponível para a produção diária. Convencionalmente, o conceito de tempo de ciclo é usado apenas nas linhas de montagem, dado que nos processos repetitivos em lotes com layouts departamentais não há condições de se manter um ritmo de trabalho homogêneo em todos os recursos. Já nos sistemas de produção focalizada JIT, com o layout celular, é possível manter cada célula de fabricação balanceada com o tempo de ciclo da montagem final. Conforme foi explicado no capítulo anterior, a focalização da produção com células procura transformar processos intermitentes em um conjunto de pequenos processos de fluxo contínuo, ligados entre si por estoques reguladores (kanbans). Quanto melhor balanceados os processos entre si, menores os estoques reguladores do sistema.

TC = TP D

(3.1)

TX = D TP

(3.2)

Onde: TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade; TP = Tempo disponível para a produção por dia; D = Demanda esperada por dia; TX = Taxa de produção em unidades por dia.

Apesar do tempo de ciclo ser obtido de forma similar à taxa de produção (3.2), nos sistemas JIT dá-se preferência ao emprego do conceito de tempo de ciclo, visto que a taxa de produção, por ser expressa em unidades por dia, não limita o acionamento dos recursos produtivos, enquanto que o tempo de ciclo obriga os operadores a manter um ritmo de trabalho homogêneo preestabelecido pelo PMP. Por exemplo, uma taxa de produção de 15 peças por hora pode ser obtida produzindo-se um lote de 15 peças a cada hora ou um lote de 60 peças a cada 4 horas. Contudo, um tempo de ciclo equivalente de 2 minutos por unidade dá a medida do tempo preciso que cada operador dispõem para a produção. Além disso, o emprego de operadores polivalentes nas células requer sua distribuição com base no atendimento de determinado tempo de ciclo.

Com essa informação em mãos pode-se prever com tempo hábil qual serão os ritmos de trabalho esperados para os próximos períodos. Caso a distribuição atual das tarefas não suportem esse tempo de ciclo projetado algumas alternativas podem ser implementadas, por exemplo:

horas extras: em situações onde a previsão seja de um aumento de demanda durante um curto espaço de tempo o recurso de horas extras é o mais empregado. Nesse sentido pode-se deixar um intervalo de tempo entre os turnos de trabalho para ser usado como capacidade de produção adicional;

realocação da mão-de-obra: operadores polivalentes podem ser transferidos entre células, ou mesmo entre subfábricas, para rebalancear os tempos de ciclo;

atendimento antecipado da demanda: pode-se optar por produzir um pouco acima da demanda atual para garantir um atendimento futuro;

uso de mão-de-obra temporária: contratar operadores temporários para ajudar durante períodos de alta. Para minimizar o tempo gasto com o treinamento dos operadores temporários, essa solução exige que as tarefas sejam de simples entendimento e os equipamentos fáceis de operar.

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 3

52

Os estoques entre processos também são dimensionados com base na demanda esperada do PMP. Dessa forma, os sistemas de produção JIT buscam um balanceamento integrado entre ritmos de produção (tempo de ciclo) e estoques no sistema (número de kanbans). A Fórmula (3.3) é empregada para dimensionar o número de cartões kanbans necessários para cada item do sistema produtivo. No próximo capítulo o sistema kanban será detalhado. Nesse momento pretende-se discutir apenas a relação entre os estoques e o PMP.

N

D

Q

T

prod

1

S

D

Q

 

T

mov

1

S

(3.3)

Onde: N = número total de cartões kanban no sistema;

D

= demanda média diária do item;

Q

= tamanho do lote por contenedor ou cartão;

T prod = tempo total para um cartão kanban de produção completar um ciclo

produtivo, em percentual do dia, na estação de trabalho; T mov = tempo total para um cartão kanban de movimentação completar um circuito, em percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor;

S = fator de segurança, em percentual do dia.

Conforme pode ser visto na Fórmula (3.3), a demanda esperada por determinado item, obtida pela “explosão” da demanda do produto acabado constante do PMP, entra no numerador para o cálculo dos estoques totais necessários ao sistema de puxar a produção. Um dos erros mais comuns cometidos por empresas que estão implantando o sistema de produção JIT consiste em não redimensionar os seus níveis de estoques quando ocorrem mudanças nos patamares da demanda do PMP. Nesse caso, se a demanda diminuir estoques ficarão ociosos, enquanto que se a demanda aumentar, problemas de conexão entre os postos ocorrerão. Tendo em vista que a quebra de ritmos de trabalho aparece de forma mais imediata do que estoques em excesso, essas empresas tendem a superdimensionar seus níveis de estoques como forma de resolver o problema.

Um ponto muito importante dentro da elaboração do PMP em um ambiente JIT diz respeito a forma como os produtos acabados são distribuídos nesse programa-mestre para atender a demanda de produtos acabados. Isso é conhecido como produção nivelada (MONDEN, 1984 : 31) e será discutido em particular a seguir.

3.4 NIVELAMENTO DO PLANO-MESTRE À DEMANDA

Todo sistema de produção busca nivelar sua produção com a demanda de forma a acionar seus recursos apenas na medida em que os clientes forem solicitando os produtos. Nesse aspecto, o sistema de produção ideal é o processo contínuo, no qual consegue-se dar um ritmo de trabalho para todo o sistema regulando o fluxo de materiais de acordo com a demanda. Infelizmente, a montagem de processos contínuos tem seu campo de atuação restrito a produção em grande escala de produtos homogêneos (refinarias, produtos químicos, energia elétrica etc.).

Nos demais sistemas de produção convencionais a baixa flexibilidade dos recursos produtivos faz com que o nivelamento da produção à demanda seja visto dentro de um horizonte de planejamento de médio prazo, geralmente mensal. Dessa forma, ao elaborar o PMP de seus produtos acabados, o PCP dimensiona lotes mensais de montagem desses produtos. Essa decisão

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Planejamento e Controle da Produção JIT

53

está baseada em duas das premissas básicas dos sistemas convencionais: custa caro a mudança de modelos nas linhas de montagem convencionais, e os clientes são atendidos basicamente pelos estoques de produtos acabados.

Por exemplo, admitindo-se um sistema de produção que trabalha 20 dias por mês, oito horas por dia, com uma linha de montagem que produz três modelos de tamanhos diferentes (pequeno, médio e grande), cujas demandas esperadas são de 1000 unidades do modelo pequeno, 800 unidades do modelo médio e 200 unidades do modelo grande. Para atender a demanda, a linha necessita montar 100 produtos por dia (2000 unidades 20 dias) com um tempo de ciclo médio de 4,8 minutos por unidade (480 minutos 100 unidades). As ordens de montagem do PMP emitidas pelo PCP muito provavelmente seriam de 1000 unidades do modelo pequeno, 800 do médio e 200 do grande. Dessa forma a linha de montagem passaria os primeiros dez dias montando o modelo pequeno, os próximos oito dias montando o modelo médio e os últimos dois dias do mês montando o modelo grande. Essa programação nivelada pela demanda mensal trás, pelo menos, dois grandes problemas à eficiência do sistema.

O primeiro deles está relacionado com o efeito multiplicador que um PMP possui em um

sistema de empurrar a programação, visto ser ele o acionador dos demais processos internos e externos ao sistema. No exemplo acima, quando o PMP projeta lotes de montagem de 100 unidades dia do modelo pequeno durante dez dias, os demais processos ligados à montagem (submontagens, fabricação de componentes e fornecedores externos) são programados para atender a essa demanda em lotes iguais ao do produto acabado ou até maiores, levando-se em conta os altos custos de preparação. A Figura 3.8 ajuda a ilustrar essa situação. Nessa figura pode-se ver que a montagem de 100 unidades do modelo pequeno no dia três do mês obrigou a programação de um lote de 200 unidades do subconjunto pequeno no dia dois, que, por sua vez, gerou a programação de lotes econômicos de 500 unidades do componente X no dia um. E assim os estoques e os ritmos de trabalho acabam sendo totalmente desvinculados da real demanda dos produtos acabados, gerando muito estoque no sistema e baixa flexibilidade de resposta.

O segundo problema decorrente do nivelamento da produção à demanda dentro de um

horizonte de planejamento de médio prazo está na impossibilidade de atender as necessidades dos clientes com a produção programada quando a demanda prevista não se confirmar. Devido ao baixo relacionamento dos sistemas convencionais com seus clientes e à política de vendas agressiva de aceitar pedidos de curto prazo, mudanças na demanda prevista nesses sistemas é um fato comum. No exemplo acima, o que aconteceria se no décimo quinto dia útil do mês o cliente resolve-se mudar seu pedido para 500 unidades do modelo pequeno, 500 do médio e 1000 do grande. Apesar do volume total se manter em 2000 unidades, o sistema produtivo não teria como atendê-lo sem recorrer aos estoques, por duas razões: primeiro, não haveria tempo hábil para montar mais 800 modelos grandes nos últimos cinco dias úteis do mês, e segundo, os recursos produtivos (homens, máquinas e materiais) que já foram alocados aos modelos errados, não poderiam ser desalocados para atenderem as novas necessidades.

Para evitar a ocorrência desses problemas, os sistemas de produção JIT buscam nivelar a produção com a demanda média diária, elaborando um PMP com lotes diários mistos. Como pré- requisito é indispensável que a troca de modelos na linha de montagem e de ferramentas nas máquinas seja feita de forma rápida e econômica. Esse ponto dos sistemas de produção JIT será tratado em detalhe mais adiante. Logo, o PMP diário para o exemplo anterior seria de 50 unidades do modelo pequeno (1000 20), 40 unidades do modelo médio (800 20), e 10 unidades do modelo grande (200 20). A produção diária seria mantida em 100 unidades (50 + 40 + 10) como no caso anterior. Quanto maior a flexibilidade da linha de montagem, menores poderão ser os lotes

Sistemas de Produção A Produtividade no Chão de Fábrica

Capítulo 3

54

do PMP. Por exemplo, poderia ser planejado um ritmo de meio dia com lotes de 25/20/5 repetidos duas vezes, ou ainda, ritmos de 48 minutos com lotes de 5/4/1 repetidos dez vezes ao dia.

Montagem modelo pequeno

Período em dias úteis

Q: 100 unidades

1

2 3

100

100

em dias úteis Q: 100 unidades 1 2 3 100 100 Q s : 0 unid.

Q s : 0 unid.

4 5

Leadtime: 1 dia

6

7 8

100

100

100 100

Recebimentos Programados

100

0 0

0 0

0 0

0

Estoques Projetados 0 0 -100 Necessidades Brutas 100 100

Estoques Projetados

0

0 -100

Necessidades Brutas

100 100

Necessidades Brutas 100 100
Necessidades Brutas 100 100
-200 -300 -400

-200

-300

-400

-200 -300 -400
0 -100 Necessidades Brutas 100 100 -200 -300 -400   -500 -600 -700 Necessidades Líquidas 0
 

-500

-600

-700

Necessidades Líquidas

0

100

100

100

100

100

100

100

Liberação Planejada de Ordens

100

100

100

100

100

100

100

100

100 100 100 100 Liberação Planejada de Ordens 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100 100 100 100 100 Submontagem modelo pequeno Período em dias úteis Q
100 100 100 100 100 100 100 100 Submontagem modelo pequeno Período em dias úteis Q

Submontagem modelo pequeno

Período em dias úteis

Q: 200 unidades

1

2 3

Q s : 0 unid.

4 5

Leadtime: 1 dia

6

7 8

1 2 3 Q s : 0 unid. 4 5 Leadtime: 1 dia 6 7 8

Necessidades Brutas

100

100

100