COM-538 Sistemas de Informao Gerenciais

Estudo de Caso Captulo 1

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CISCO SYSTEMS: GAROTA-PROPAGANDA DA EMPRESA DIGITAL?

A Cisco Systems autodenomina-se a empresa da qual a Internet gira e esta empresa de San Jose, Califrnia,
de fato domina a venda de roteadores de rede e equipamentos de comutao usados na infra-estrutura da
Internet. Sob a liderana de John Chambers, seu diretor-presidente, ela alcanou um sucesso to grande
que, mesmo que por pouco tempo, tornou-se a empresa mais valiosa da terra no incio de 2000, alcanando o
valor de 555 bilhes de dlares, o que resultava em 80 dlares por ao. Uma das chaves de sucesso da
Cisco que a empresa utiliza sistemas de informao e a Internet de todas as maneiras possveis. No
entanto, em abril de 2001 as aes fecharam em 14 dlares e o valor da empresa caiu para 100 bilhes de
dlares. Quem foi o culpado por essa queda vertiginosa? Que papel desempenhou o sistema de informao
da Cisco?
A Cisco foi fundada em 1984 por cientistas em computador da Stanford University que estavam procurando
um modo melhor e mais fcil de conectar diferentes tipos de sistemas de computadores. Em 1990, a empresa
estava crescendo a uma velocidade de dois dgitos que manteve por dez anos, chegando mesmo a
ultrapassar 50 por cento de crescimento durante alguns anos. A empresa declara que, atualmente, detm 85
por cento do mercado de equipamentos de comutao da Internet.
O crescimento da Cisco baseou-se em duas estratgias principais. Primeiro, a empresa terceiriza grande
parte de sua produo; segundo, uma parcela significativa de seu crescimento aconteceu por meio de
aquisies estratgicas e investimentos em outras empresas que chegaram a 30 bilhes de dlares entre
1993 e 2000. Os investimentos da Cisco foram cuidadosamente selecionados como um meio de desenvolver
competncias internas em reas em que o mercado estava evoluindo. Em setembro de 2000, seis meses
aps o incio do declnio no mercado de aes, a Cisco anunciou que suas vendas estavam crescendo a uma
taxa anual de 66 por cento.
A empresa tinha muito orgulho do uso que fazia da Internet para dar impulso a seu negcio e promovia-se
ativamente como um modelo para outras empresas. A crena geral era de que a Cisco usa a Web mais
efetivamente do que qualquer outra grande empresa do mundo. Ponto final, como declarou a revista Fortune.
Se j existiu alguma empresa que era modelo da empresa digital, essa era e ainda a Cisco.
A Cisco comeou a vender seus produtos pela Internet em 1995. Em 2000, estava vendendo cerca de 50
milhes de dlares em produtos por dia, via Web. Clientes podem usar o site Web da empresa, denominado
Cisco Connection Online ou CCO, para configurar, verificar o preo, encaminhar e fazer pedidos
eletronicamente. Mais da metade dos pedidos feitos pelo CCO so enviados diretamente ao fornecedor e, to
logo o produto tenha sido fabricado, despachado diretamente ao fornecedor e, to logo o produto tenha sido
fabricado, despachado diretamente para o cliente. Esses pedidos nunca passam pela mo da Cisco. O
resultado que a empresa reduziu seu ciclo pedido-entrega de seis a oito semanas para menos de trs
semanas. E, mais, isso possibilitou Cisco e seus fornecedores fabricar equipamentos com base em pedidos
fechados e no em projees, o que reduziu os custos de estoque tanto da empresa quanto de seus
fornecedores e, ao mesmo tempo, deixou os clientes satisfeitos com a velocidade do atendimento. Alm
disso, 85 por cento dos pedidos de assistncia feitos pelos clientes so encaminhados pelo site Web da
Cisco, o que, segundo Chambers, resultou uma economia de 600 milhes de dlares para a empresa apenas
em 2000. A Cisco declara que observou uma aumento de 25 por cento no ndice de satisfao dos clientes
desde que inaugurou estes portais em 1995.
A Cisco utiliza a Internet de muitas outras maneiras. Montou para os seus fabricantes e fornecedores uma
cadeia de suprimentos empresa-empresa em extranet denominada Manufacturing Connection Online (MCO)
que usada para adquirir insumos, elaborar relatrios e apresentar previses e informaes de estoque.
Esse site Web ajudou a Cisco e seus parceiros fabricantes a reduzir seus estoques em 45 por cento.
A empresa compartilha grande parte de seu conhecimento pela sua intranet, enquanto muitas corporaes
acreditam que a maioria de seu conhecimento deve ser guardada. O objetivo declarado da empresa ao
permitir o acesso de muitos clientes, fornecedores e distribuidores a partes selecionadas de sua intranet ,
segundo Peter Slovik, seu executivo-chefe de informtica, criar um relacionamento em que clientes possam
ter acesso a todas as facetas de seu relacionamento com nossa empresa pela intranet ou Internet.
Embora o ndice de rotatividade da maioria das empresas de tecnologia seja muito alto, o da Cisco muito
baixo. Uma das razes pode ser a utilizao de uma intranet dedicada aos funcionrios denominada Cisco
Employee Connection. Eles usam esta intranet para se inscrever nos benefcios da empresa e apresentar
seus relatrios de despesa e geralmente so reembolsados em 48 horas. Quatro quintos do treinamento
tcnico de funcionrios realizado on-line, o que permite empresa economizar o tempo deles e o dinheiro
de viagens, habilitando-os, ao mesmo tempo, a receber mais treinamento. Gerentes supervisionam seus
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funcionrios, coletam informaes sobre concorrentes e monitoram vendas e outras funes de sua
responsabilidade, tudo on-line.
O banco de dados de vendas da empresa atualizado trs vezes por dia, habilitando os gerentes a
determinar quais vendedores e regies no esto cumprindo a quota de vendas. Gerentes de engenharia
recebem alertas por e-mail se acontecer algum grande problema que no seja resolvido em uma hora. O
gerente ento telefona para o cliente para oferecer ajuda. Quando os clientes telefonam para a Cisco
relatando problemas, os funcionrios usam seu site Web para resolv-los. Cerca de 85 por cento das 25 mil
solicitaes de emprego que a Cisco recebe por ms so enviadas pela Internet. Se a maioria viesse em
papel, a empresa no conseguiria classificar nem ler todos eles, muito menos selecionar e avaliar os mais
promissores.
A Cisco desenvolveu algo que chama de seu fechamento virtual. Larry Carter, diretor-financeiro da empresa,
declarou que ela demorava catorze dias para fechar sua contabilidade, o que era um verdadeiro
aborrecimento. Agora, o grupo de finanas consegue fechar a contabilidade em algumas horas apenas,
dando aos empregados acesso em tempo real a dados operacionais detalhados. Hoje, atualizamos nossas
reservas, receitas e margens de produtos minuto a minuto, disse Carter. Essas ferramentas e dados foram
inestimveis para ajudar a Cisco a administrar seu rpido crescimento. Os executivos podem analisar
constantemente o desempenho em todos os nveis da organizao, declara. Os sistemas da empresa
tambm so utilizados para fazer previses de vendas, baseadas primariamente no histrico de vendas e nos
pedidos correntes. Segundo Carter so includas informaes dirias sobre a nossa carteira de pedidos de
produtos, margens de produto e tempos de espera, e isso que dispara as decises por toda a cadeia de
fornecedores da Cisco. Essas previses tambm incluem informaes sobre reservas, falta de suprimentos e
entregas atrasadas.
Embora o mercado de aes tenha alcanado seu maior pico de todos os tempos em maro de 2000 e ento
tenha comeado a corrigir a tendncia para o alto, a Cisco continuou a prosperar por mais algum tempo e
seus administradores continuaram absolutamente otimistas. Durante os anos recentes de declnio do
mercado, quando as vendas de dispositivos de rede desaceleraram (1994 e 1997-1980), a Cisco continuou a
expandir-se agressivamente, embora seus concorrentes estivessem desacelerando suas atividades ou
fundindo-se com outras empresas. E, todas as vezes, a Cisco aumentou sua participao no mercado.
Entretanto, dessa vez foi diferente. A Cisco defrontou-se com um declnio de dois teros no mercado de
aes de empresas de tecnologia da Nasdaq, incluindo um enorme recuo nas telecomunicaes, um campo
crucialmente importante para a Cisco. A projeo para o setor de telecomunicaes feita antes pela empresa
era de que as vendas dobrariam no perodo 2000-2001, mas o contrrio aconteceu, o que resultou em queda
acentuada das aes da Cisco. Entre julho e setembro de 2000, a empresa ainda achava que a situao era
muito positiva. Ela estava recebendo uma enxurrada de pedidos, e eram tantos que at houve falta de muitas
peas, o que causou grandes atrasos em mitos pedidos. Muitos clientes esperavam at quinze semanas pela
entrega. A Cisco lanou um estratgia em duas partes para voltar a atender pedidos rapidamente. Comeou a
comprar componentes muitos meses antes da entrada dos pedidos para que estivessem mo quando
necessrio. E a empresa tambm emprestou 600 milhes de dlares sem juros a seus produtores
contratados para que pudessem comprar as peas que estavam em falta. Embora alguns desses fabricantes
estivessem preocupados com a excessiva expanso da Cisco, o encerramento do seu ano fiscal em 29 de
julho mostrou um salto de 60 por cento nas receitas em relao ao ano anterior. Em setembro, a carteira de
produtos da empresa era de mais te sete semanas e valia 3,8 bilhes de dlares. Embora as aes de sua
rival Nortel Networks Corp. tivessem cado 33 por cento em dois dias, porque ela tinha anunciado que as
vendas estavam mais lentas do que o esperado, Michelangelo Volpi, estrategista-chefe da Cisco, declarou
que a Nortel tinha sido vtima de exuberncia na administrao. E isso no valia para a Cisco, disse ele,
porque ns tentamos calibrar nossas expectativas com muita preciso [usando nosso fechamento virtual].
Chambers afirmava que a Cisco podia cumprir as projees de Wall Street. Enquanto isso, dois fabricantes
informaram empresa que sua expedio estava desacelerando.
Em novembro de 2000, a Cisco acusou que os pedidos feitos com sua diviso de telecomunicaes
indicavam um declnio de 10 por cento nas vendas em relao ao trimestre anterior. Alm disso, o
crescimento das vendas da empresa para organizaes mais novas tinha sido nulo. Algumas delas, inclusive
vrias das que tinham tomado emprstimos da Cisco, declararam falncia. Mesmo assim, segundo
Chambers, os pedidos tinham crescido mais do que confortveis 70 por cento em relao ao ano anterior, e
Carter declarou que a Cisco esperava um crescimento de 60 por cento nas vendas para o trimestre corrente.
A empresa agiu agressivamente e contratou mais gente. Em 4 de dezembro, Chambers novamente
descreveu a desacelerao percebida como uma oportunidade para a empresa que estava de acordo com
sua anterior estratgia de desacelerao. Ser at melhor para a Cisco se o mercado acionrio endurecer
durante os prximos 12 a 18 meses, disse. Contudo, um pouco antes de 15 de dezembro, aps o louvado
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sistema de fechamento virtual de Chambers ter lhe indicado que os ndices de venda haviam ficado 10 por
cento abaixo do esperado durante duas semanas, ele convocou seus principais executivos, que confirmaram
esses nmeros inesperados. Em seguida, reuniu-se com seus executivos seniores para lhes comunicar sua
preocupao com a repentina queda nas vendas trimestrais. O grupo concordou em adiar tanto as
contrataes quanto a acumulao de estoque pelos prximos 45 a 60 dias.
Anteriormente no final de maio de 2000, quando a Cisco estava planejando o ano fiscal de 2000 2001 que
comearia em outubro, Chambers tinha dito que as empresas ponto.com tinham dinheiro e estavam
comprando. De seu ponto de vista, no planejar para atender quele crescimento era o meio mais rpido de
perder clientes. Contudo, no final de janeiro de 2001, o segundo trimestre da Cisco terminou com uma queda
de 40 por cento nas vendas para as jovens empresas ponto.com. As vendas para essas empresas tinham
cado pela metade, em vez de crescerem nessa mesma proporo como tinham previsto os louvados
sistemas de computadores da Cisco. Entre novembro de 2000 e maro de 2001, a empresa tinha contratado
cerca de 5 mil novos funcionrios, mas em 9 de maro anunciou que dispensaria at 3 mil trabalhadores
temporrios enquanto reestruturava seus negcios. Em abril, a Cisco estava vendendo para apenas
aproximadamente 150 jovens empresas de telecomunicao, caindo das 3 mil empresas de apenas um ano
antes. Em 16 de abril de 2001, a Cisco anunciou que tinha dado baixa em 2,5 bilhes de dlares de seu
estoque inchado, ficando, mesmo assim, com um estoque de 1,6 bilhes de dlares, um tero a mais que no
vero anterior. Alm disso, com tantas falncias, equipamentos de rede que mal tinham sido usados haviam
entrado no mercado com grandes descontos de cerca de 15 centavos por dlar.
O que saiu de errado? Estava claro como gua que a empresa estava sofrendo de excesso de pedidos. A
Cisco focava apenas o que seus clientes estavam pedindo. Ningum deu ateno aos fatores
macroeconmicos que lanavam uma sombra sobre toda a indstria de telecomunicaes. Algum deveria
ter dito que esse nvel de pedidos no pode ter sustentao. Uma explicao foi que, para enfrentar os
atrasos de entrega da Cisco, muitos clientes tambm estava solicitando pedidos com dois ou trs outros
fornecedores, fazendo com que a carteira parecesse muito maior do que era na realidade. Quando um pedido
chegava, as empresas cancelavam os outros, resultando em sbito e rpido declnio na carteira. Os sistemas
de informao da Cisco no podiam acusar esta situao e, a empresa foi enganada por seus prprios
sistemas, dos quais tanto se orgulhava. Sabamos que havia pedidos mltiplos, disse Volpi. Mas no
conhecamos a magnitude. O software de previso da Cisco focava os dados de crescimento e ignorava
fatores macroeconmicos, como nveis de endividamento, gastos na economia, taxas de juro, mercado
bancrio e de aes. O software no tinha sido projetado para administrar bem a demanda em declnio. As
informaes enganadoras, embora precisas, resultaram em ms decises.
Alguns observadores expressaram sua crena de que as previses de venda da Cisco estavam
demasiadamente altas porque a empresa sofria excesso de confiana, aps anos de notvel crescimento nas
vendas. Tinha confiado naquele rseo passado de vendas e nunca considerou a possibilidade de que
poderiam realmente declinar. A administrao preocupava mais em no atender pedidos do que em saber se
eram reais. Alm disso, quando as pessoas percebem que h uma escassez, automaticamente fazem
previses mais altas, comentou Ajay Shah, diretor-presidente da Solectron Technology Solution Business
Unit, uma empresa que fabricava peas de rede para a Cisco. Continuou: Os vendedores no querem ser
pegos de surpresa, portanto garantem o suprimento fazendo uma previso mais alta do que esperam. Shah
observou tambm que sua empresa (e algumas outras) percebeu o declnio e comeou a recuar. Ele no
incentivou a Cisco a fazer o mesmo porque, como disse: Quem ousaria sentar-se com um cliente confronta-
lo e dizer-lhe que ele no sabe o que est fazendo com a sua empresa? Os nmeros podem sugerir que voc
deveria ter ousado. M. Eric Johnson, professor associado de administrao de empresas da Tuck School of
Business e especialista em cadeias de suprimento, disse que o modelo de terceirizao tinha feito coisas
maravilhosas. Mas a Solectron tem de se preocupar com seus prprios negcios. Para ela, o fato de que os
nmeros da Cisco parecem fora do normal de menor importncia.
Resumindo, possvel que a Cisco tenha confiado demais na tecnologia de previso, induzindo as pessoas a
subvalorizar ou ignorar o bom senso e a intuio humanos. Em novembro de 2000, quando as dificuldades
econmicas estavam claras para muitos, Volpi disse: No notamos nenhuma desacelerao e Chambers
anunciou: Nunca me senti to otimista sobre o futuro de nosso setor como um todo ou sobre o futuro da
Cisco. Foi somente quando o fechamento virtual demonstrou que a linha das vendas reais tinha cado abaixo
da linha da previso de vendas em meados de dezembro que a empresa notou, pela primeira vez, que havia
um problema, segundo declarou Peter Slovik, o responsvel pela funo de sistemas de informao da Cisco.
Chambers expressou um ponto de vista bem diferente. Segundo ele, a Cisco est sofrendo devido sbita e
inesperada deteriorao econmica. Ele nega que a empresa dependa exclusivamente de seu software.
Nossos sistemas funcionam muito bem para nos dizer como estamos hoje? Sim, mas no prevem o futuro.
Ele admitiu que, se a empresa tivesse paralisado as contrataes no outono de 2000, no ocorreriam
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demisses agora. Mas, acrescentou, isso nos teria custado vendas e participao de mercado. Vamos errar
sempre para o lado da satisfao das expectativas de nossos clientes, disse ele, notando tambm que, se
tivessem parado quando as vendas apresentaram pequeno declnio, isso teria impedido a empresa de
alcanar a marca de 19 bilhes em vendas no ano anterior.
No final de agosto de 2001, a Cisco passou por uma grande reorganizao, abandonando sua organizao
de linha de negcios que estava em vigor desde 1997. As antigas linhas de negcios, inclusive a comercial,
a de consumidores, a empresarial e a de prestao de servios, deixaram de ser to teis para a Cisco
porque os interesses de seus clientes passavam cada vez mais, por mltiplas linhas de produtos. A empresa
substituiu essa estrutura por uma organizao centralizada de engenharia e administrao com 11 grupos
tecnolgicos focando acesso, roteamento central, comutao e servios de Internet, servios de
administrao de redes e tecnologias pticas, de voz e sem fio. A reorganizao habilita a Cisco a rastrear
quais so os produtos e as tecnologias mais e menos lucrativos para poder concentrar-se neles. Com essa
reorganizao, a empresa descobriu que seu negcio como provedora de servios era o que apresentava o
pior desempenho e que a tecnologia de rede sem fio apresenta rpido crescimento de vendas. A questo :
com que rapidez e efetividade a Cisco poder dar a volta por cima? Ela conseguir manter seu papel de
liderana na tecnologia de rede? E sua estratgia de empresa digital uma receita para futuros sucessos ou
fracassos?

Fontes: Scott Berinato, What went wrong at Cisco, CIO Magazine, 1 ago. 2001; Larry Carter, Ciscos virtual
close, Harvard Business Review, abr. 2001; Dan Goodin, Cisco expects tornadoes to power growth, Wall
Street Journal, 20 jul. 2001; Lee Sherman, A matter of connections, Knowledge Management, jul. 2000; Bret
Swanson, For Cisco, its charge or perish, Wall Street Journal, 18 abr. 2001; Scott Thurm, Even as rivals
began to stmble, Cisco believed itself to be immune, Wall Street Journal, 18 abr. 2001; Joe Pallatto, Inside
Cisco, Internet World, out. 2001; e Scott Thurm, Eating their own dog food, Wall Street Journal, 19 abr.
2000.


PERGUNTAS DO ESTUDO DO CASO

1. Analise a relao entre sistemas de informao, tecnologia de Internet e a estratgia empresarial da
Cisco.
2. At que ponto a Cisco uma empresa digital?
3. Quo bem-sucedida foi a confiana da Cisco nos sistemas de informao e na Internet?
4. Por que a Cisco reagiu to lentamente deteriorao das condies econmicas e ao declnio das
vendas em 2000? Que fatores de administrao, organizao e tecnologia influenciaram a maneira como
reagiu? Apresente evidncias para apoiar sua anlise.
5. O que voc acha que Chambers e a Cisco poderiam e deveria ter feito diferente em 2000 e no incio de
2001? Voc concorda ou no com a concluso de Chambers de que a empresa tinha de tomar as
providncias que tomou? Justifique sua resposta.