UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARAN Maria Fernanda de Lima e Oliveira Jabbur

O ENFERMEIRO E A GESTO DOS SERVIOS DE ENFERMAGEM

CURITIBA 2011

Maria Fernanda de Lima e Oliveira Jabbur

O ENFERMEIRO E A GESTO DOS SERVIOS DE ENFERMAGEM

Trabalho de Concluso de Curso de PsGraduao em Auditoria e Gesto em Sade apresentado como requisito parcial para a obteno do grau de especialista. Orientador(a): Prof. MSc. Sandra Regina Jacopetti.

CURITIBA 2011

O ENFERMEIRO E A GESTO DOS SERVIOS DE ENFERMAGEM

CURITIBA 2011

TERMO DE APROVAO Maria Fernanda de Lima e Oliveira Jabbur

O ENFERMEIRO E A GESTO DOS SERVIOS DE ENFERMAGEM

Esta monografia foi julgada e aprovada para a obteno do grau de especialista em Auditoria e Gesto em Sade do Curso de Ps Graduao da Universidade Tuiuti do Paran.

Curitiba, ___ de maro de 2011.

_______________________________________________

Auditoria e Gesto em Sade Universidade Tuiuti do Paran

Orientador(a):

Prof. MSc. Sandra Regina Jacopetti

Prof.

Prof.

SUMRIO

1. 2. 3. 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5. 6.

INTRODUO ........................................................................................6 OBJETIVOS ............................................................................................8 METODOLOGIA DA PESQUISA ...........................................................9 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................10 As Teorias Administrativas ....................................................................10 O surgimento da Administrao em Enfermagem ................................14 O enfermeiro como gestor contemporneo dos servios de sade ......18 O amparo legal para o exerccio da gerncia .......................................28 O papel da universidade na formao do enfermeiro gestor ................29 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................33 REFERNCIAS .....................................................................................34

RESUMO

Este trabalho consiste em uma pesquisa bibliogrfica acerca do papel do enfermeiro gestor. So abordadas as principais Teorias Administrativas, que embasaram os primeiros estudos sobre a gesto dos servios de sade, bem como as tendncias atuais para o exerccio da gerncia de enfermagem. Tratase de um estudo relevante que pretende subsidiar as aes para os profissionais da rea. Palavras-chave: gesto em enfermagem; enfermeiro gestor; gesto em sade.

1 INTRODUO

No atual contexto, a figura de um lder torna-se indispensvel em qualquer instituio, seja ela pblica ou privada. Nos estabelecimentos de sade, onde o contingente de trabalhadores cada vez maior e mais complexo, as relaes interpessoais devem ser administradas da melhor forma possvel, evitando conflitos e priorizando a qualidade do servio oferecido populao. O servio de enfermagem, dentre as profisses da rea da sade, destacase como a rea que apresenta ntida hierarquizao das esferas de trabalho e maior quantitativo de trabalhadores. Segundo Montenegro (2010), a enfermagem no s abrange o maior contingente de fora de trabalho em sade, mas tambm corresponde ao grupo profissional que possui os mais diversos papis, funes e responsabilidades. Os profissionais graduados em enfermagem tornam-se chefes de equipe, sendo estas compostas por trabalhadores com vrios anos de experincia na rea. Os conflitos so propensos a surgir, uma vez que o ser humano naturalmente apresenta resistncia a mudanas de rotina (MOTTA, 2004). Costa (2009) afirma que crenas e valores fazem parte da vida pessoal e profissional, porm, podem dificultar a aceitao de novas ideias. De forma a gerenciar os conflitos que naturalmente surgem, o enfermeiro precisa estar preparado para assumir a posio de lder e no apenas de chefe. Ele deve possuir embasamento terico e saber aplic-lo na prtica, mantendo sua equipe motivada e consciente da importncia do trabalho executado. O enfermeiro deve conquistar a confiana do seu colaborador, fazendo com que este se sinta

apoiado pelo seu superior e, dessa forma, tenha segurana para integrar um grupo de pessoas com o mesmo objetivo: a qualidade do servio prestado (RUTHES, FELDMAN e CUNHA, 2010). A graduao tende a priorizar a parte assistencial da profisso, preparando o enfermeiro para desempenhar com destreza os procedimentos que surgiro no dia a dia. Porm, a realidade que o enfermeiro encontra, aps concluir o curso superior, de um trabalho voltado para a rea administrativa (WEHBE e GALVO, 2005; JORGE et al, 2007). Diante da necessidade imposta pelo mercado de trabalho, este estudo prope a anlise das tendncias apontadas pela literatura no que concerne a gesto dos servios de enfermagem, visando subsidiar as aes do enfermeiro nesta rea.

2 OBJETIVOS

Caracterizar o surgimento da administrao nos servios de enfermagem. Realizar um levantamento luz da teoria sobre o papel gerencial do profissional enfermeiro. Mapear as competncias necessrias a um gestor de servios de enfermagem.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Foi realizada uma pesquisa bibliogrfica constituda por artigos cientficos que abordaram a temtica administrao e gerncia de enfermagem nos servios de sade, publicados entre 2004 e 2010 na base de dados do SciELO. Optou-se por utilizar apenas artigos cientficos devido acessibilidade deste tipo de publicao. Os descritores pesquisados foram: administrao, gerncia, gesto, perfil do enfermeiro gestor/gerente e liderana. Procedeu-se, ento, anlise de todo o material, seguindo-se as etapas: leitura exploratria de todos os artigos; leitura seletiva para selecionar aqueles pertinentes ao tema desta pesquisa; e leitura analtica para apreciao e julgamento das informaes, destacando-se os principais aspectos abordados sobre o tema.

10

4 FUNDAMENTAO TERICA

4.1 AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

A administrao uma cincia cujos princpios bsicos visam execuo racional das funes de um nico indivduo ou grupo, de modo que os objetivos propostos pela instituio sejam alcanados com qualidade e reduo de custos (MARTINS e SANNA, 2005). Algumas teorias administrativas serviram como base para a Administrao em Enfermagem; estas foram, resumidamente, descritas a seguir de acordo com Bertalanffy (1973); Motta (1995); Laranjeira (1999); Chiavenato (2002); e Matos e Pires (2006): A Teoria da Administrao Cientfica, proposta por Frederick W. Taylor, visa ao alcance da mxima produtividade, utilizando mtodos da cincia positiva, racionalista e metdica para lidar com problemas administrativos. Para aumentar a produtividade, foram propostos mtodos de racionalizao das aes e de disciplina do conhecimento operrio. Os mais aptos para a realizao das tarefas eram selecionados rigorosamente e havia fragmentao e hierarquizao do trabalho. Taylor realizou estudos de tempos e movimentos, visando aprimorar a eficincia do trabalhador, e props que as atividades complexas fossem divididas em etapas mais simples de modo a racionalizar e padronizar o processo de produo. Taylor ainda props incentivos salariais e prmios, partindo do pressuposto que os trabalhadores so motivados unicamente por interesses salariais e materiais.

11

Em 1913, Henry Ford iniciou a tecnologia da linha de montagem na fabricao de automveis, conhecida como Fordismo, utilizando os mesmos princpios desenvolvidos por Taylor. A diferena que Ford utilizou mquinas e ferramentas especializadas numa linha de montagem em esteira, com crescente diviso do trabalho. A fuso dos modelos taylorista e fordista propagou-se pelo mundo, influenciando praticamente todos os ramos de produo. Alguns pontos negativos desses modelos so: fragmentao do trabalho (separando-se a concepo da execuo, o que causa desmotivao e alienao dos trabalhadores quando associada rgida hierarquia) e cargas de trabalho excessivas e extenuantes. A Teoria Clssica de Fayol complementou o trabalho de Taylor, substituindo a abordagem analtica e concreta por uma sinttica, global e universal, propondo a racionalizao da estrutura administrativa. A empresa passou a ser percebida como uma sntese dos diversos rgos que a compunham. Fayol tambm deu nfase s operaes internas, alm de ter estabelecido os princpios das funes do administrador: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar. A Teoria Burocrtica de Max Weber identificou certas caractersticas da organizao voltadas exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia. Muitos dos aspectos do modelo burocrtico so encontrados tambm nas teorias de Taylor e Fayol, como exemplo: a diviso especializada do trabalho; hierarquia e autoridade; regras e regulamentos para os direitos e deveres dos trabalhadores; sistema de normas e rotinas; impessoalidade nas relaes interpessoais e promoes/selees baseadas em competncia tcnica. O Movimento das Relaes Humanas surgiu da crtica Teoria da Administrao Cientfica e Teoria Clssica. Esse modelo transferiu o foco da

12

administrao para as relaes dos grupos informais, havendo, ainda, incentivos psicossociais por entender que o ser humano no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas de trabalho. A expectativa era motivar o indivduo a trabalhar para atingir os objetivos da organizao, defendendo tambm a participao do trabalhador nas decises relacionadas tarefa. Porm, essa participao deve estar de acordo com o padro de liderana adotado pela organizao. A Teoria Estruturalista aproximou-se conceitualmente da Teoria das Relaes Humanas, partindo do declnio desta e da anlise do modelo burocrtico. Demonstra um avano em relao s demais teorias por reconhecer a existncia do conflito nas organizaes, assumindo que este inerente aos grupos e s relaes de produo. A Teoria Comportamentalista enfatiza as cincias do comportamento e procura por solues flexveis e democrticas para os problemas organizacionais. H uma maior preocupao com os processos e com a dinmica da organizao do que com a estrutura da mesma. Nessa teoria, h uma intensa discusso sobre a motivao humana com base nas teorias de Maslow (motivao) e de Herzberg (fatores que orientam o comportamento das pessoas). Ganhou impulso no incio da dcada de 80 com os princpios provenientes da administrao japonesa (conhecida como Teoria Z da administrao): estabilidade no emprego; baixo nvel de especializao; avaliao permanente do desempenho; valorizao dos indivduos; democracia e participao nas decises. A Teoria dos Sistemas foi proposta pelo bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffly em textos publicados entre 1950 e 1968. Para Bertalanffly, um sistema um complexo de elementos relacionados que interagem entre si, sendo que o comportamento desses elementos modificado se houver uma alterao na relao.

13

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de um conjunto de ideias a respeito da trade ser humano, organizao e ambiente, visando propiciar o crescimento e desenvolvimento da instituio. So adotadas estratgias de ao atravs de modelos de diagnstico, interveno e de mudanas, que envolvem modificaes estruturais e comportamentais para a melhoria tanto da eficincia quanto da eficcia das organizaes. A Abordagem Contingencial surgiu da busca por modelos de estruturas organizacionais eficazes que se relacionassem tambm com o ambiente. Este modelo caracterizou-se pela grande flexibilidade, descentralizao e

desburocratizao, sendo colocado como opo para ambientes em constante mudana e condies instveis. Alm disso, esta abordagem privilegia a anlise tecnolgica e engloba a participao do trabalhador, reconhecendo os fatores contingenciais que interferem nas organizaes e nas relaes funcionais. Da combinao de teorias e tcnicas das cincias comportamentais surgiu a Abordagem Sociotcnica, com nfase nas relaes entre os indivduos, no tcnico (mquinas, equipamentos, procedimentos etc) e na preocupao com evoluo e aprendizado contnuo. Tais caractersticas demonstram a oposio dessa

abordagem ao modelo taylorista-fordista. Nota-se que, a partir dos anos 80, vrias teorias e abordagens de gesto comearam a buscar a superao dos modelos tradicionais de Taylor e Ford. Era ntido o interesse em promover a participao dos trabalhadores nos processos de tomada de deciso, a acessibilidade dos nveis hierrquicos superiores, o autogerenciamento por setores e reas, a delegao de tarefas e a responsabilidade compartilhada (MATOS e PIRES, 2006).

14

Entretanto, muitas teorias acerca da organizao do trabalho ainda esto bastante centradas no aumento da produtividade e eficincia da organizao, sendo o trabalhador deixado em segundo plano, embora, nem sempre de forma explcita. A discusso acerca dos modelos tidos como participativos busca justamente aliar a produtividade da instituio participao dos indivduos (MATOS e PIRES, 2006; MEDEIROS et al, 2010).

4.2 O SURGIMENTO DA ADMINISTRAO EM ENFERMAGEM

As enfermeiras brasileiras formadas nos anos 40 demonstravam bastante dificuldade em lidar com as situaes administrativas que surgiam no mbito da enfermagem. Diante dessa dificuldade, elas foram se conscientizando da importncia da administrao e de como os princpios dessa cincia poderiam auxili-las no dia a dia (MARTINS e SANNA, 2005). Assim, a Administrao em Enfermagem surgiu a partir das teorias administrativas (SANNA, 2007) e reproduzia no seu cotidiano toda a fundamentao tecnicista e positivista, percebendo o trabalhador como um objeto e no como pessoa que tem inteligncia, criatividade, intuio e necessidade de ser reconhecido pelo seu desempenho (JORGE et al, 2007). A literatura de interesse para a enfermagem, nos anos 40, resumia-se a artigos em ingls traduzidos para o portugus. Com o passar do tempo, os enfermeiros brasileiros comearam a produzir seus prprios artigos cientficos, gerando um aumento na quantidade de publicaes sobre o tema na Revista

15

Brasileira de Enfermagem, que, na poca, era conhecida como Anais de Enfermagem (CARVALHO, 1947). Um dos marcos iniciais do processo de desenvolvimento da administrao em enfermagem foi a adoo de um sistema de anotaes e relatrios dirios. Tais documentos permitiam um controle das atividades j executadas e possibilitavam a criao de um banco de dados para posterior consulta. As informaes registradas auxiliariam no desenvolvimento de aes estratgicas a serem aplicadas futuramente (MARTINS e SANNA, 2005). A Administrao em Enfermagem apresentou avanos e o cargo de supervisora foi criado, baseado nos modelos americanos. A funo, que inicialmente no era bem definida, com o tempo aprimorou-se e possua como objetivos: aumentar a produtividade e eficincia das organizaes; melhorar os cuidados e o bem estar do paciente; agir, reagir e liderar para obter melhores resultados; e aperfeioar o trabalho executado (MARTINS e SANNA, 2005). Com a evoluo na rea, surgiu tambm a funo de auditor que, na poca, no exigia vasta experincia ou conhecimentos especializados. O enfermeiro

auditor deveria saber liderar, de forma a criar condies para avaliar continuamente as aes de enfermagem. Assim, a auditoria promoveu a descentralizao dos servios de enfermagem, permitindo que houvesse planejamento, implementao, coordenao e controle mais eficaz do trabalho. O servio de enfermagem obteve timos resultados, comprovados pelos relatrios de qualidade das instituies, cujos dados estatsticos possibilitavam a avaliao das aes executadas (MARTINS e SANNA, 2005; FERNANDES et al, 2010). Com relao aplicao das teorias administrativas enfermagem, as teorias clssicas (como as de Taylor e Fayol) no atendem s expectativas do

16

cenrio atual. Os modelos voltados ao tecnicismo e viso do trabalhador apenas como instrumento esto ultrapassados (ROSSI e LIMA, 2005; JORGE et al, 2007). Estudos recentes demonstram que, uma vez satisfeitos com a empresa, os trabalhadores produzem mais e melhor. Consequentemente, so obtidos resultados muito mais eficazes e eficientes (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004). Entretanto, no simples adotar os modelos mais modernos. Mesmo aps a evoluo das teorias administrativas aplicadas sade, alguns enfermeiros demonstram impregnadas que as correntes em administrativas suas tradicionais Algumas encontram-se aes so

negativamente

formaes.

desempenhadas por esses profissionais de forma mecnica, em decorrncia do costume ao modelo tradicionalista. Assim, o enfermeiro demonstra, por vezes, uma postura submissa para atender s exigncias impostas pelos seus superiores (JORGE et al, 2007). Em 1968, investigando a distribuio do trabalho de enfermagem em um dado hospital, percebeu-se que as enfermeiras dedicavam aproximadamente 20% de seu tempo em atividades secundrias (no relacionadas profisso), ficando a assistncia em segundo plano. Esse fato contrariava os anseios de muitas profissionais, pois o trabalho, na prtica, diferia muito do preconizado durante a formao (FERREIRA-SANTOS, 1973). Em 1978, as funes dos enfermeiros no referido hospital foram novamente analisadas, atravs de observao da prtica e entrevistas. Foi constatado o seguinte: das 853 atividades realizadas por enfermeiros, 575 eram atividades administrativo-burocrticas, 164 eram atividades que deveriam ter sido delegadas aos auxiliares ou a outras pessoas, 83 correspondiam assistncia direta ao paciente e 31 estavam vinculadas ao ensino e pesquisa. Notou-se, assim, que a

17

maioria das funes desempenhadas no estava relacionada s competncias adquiridas durante a formao em enfermagem. No mesmo estudo, 70% dos enfermeiros relataram que a falta de tempo para realizarem atividades assistenciais gerava frustrao e insatisfao (TREVIZAN et al, 2006). Uma dcada depois, constatou-se que 74% das funes administrativas eram de carter burocrtico. importante que o enfermeiro assuma e exera funes gerenciais, porm, essas funes devem focalizar a assistncia ao cliente. Assim, conciliando gerncia e assistncia, o profissional manter-se-ia motivado para exercer suas atividades (TREVIZAN et al, 2006). Em 1995, os enfermeiros continuavam realizando suas funes gerenciais predominantemente orientados para a burocracia hospitalar. Segundo Trevizan et al (2006), era angustiante ver o profissional enfermeiro envolto a atividades vazias de contedos de enfermagem, sendo necessrias mudanas no papel desse profissional. O que se percebe, nesses casos, que a assistncia ao paciente fica delegada aos demais membros da enfermagem e, a partir do momento em que o enfermeiro assume somente as funes relacionadas gerncia, conflitos internos ficam propensos a surgir na equipe (JORGE et al, 2007). Alguns autores relatam a dificuldade que o enfermeiro tem em conciliar as atividades burocrticas prestao direta do cuidado ao cliente; assim, ele desviado de sua funo principal para ocupar-se com atividades originalmente destinadas a outros profissionais. Muitos veem o enfermeiro como aquele profissional que apaga incndios, o que ocasiona uma diminuio do tempo dedicado assistncia, ao planejamento do cuidado e superviso direta da equipe. Como consequncia desse afastamento do enfermeiro, tem-se a falta de

18

reconhecimento de seus esforos e desvalorizao de seu trabalho por parte dos pacientes e da prpria equipe de enfermagem (BECCARIA e FVERO, 2000). Assim, perceptvel que o enfermeiro, no exerccio de altos cargos administrativos, afasta-se cada vez mais da assistncia direta ao paciente e do convvio com os demais membros da equipe de enfermagem. A fim de se evitar isso, foram feitas reflexes acerca da possibilidade de surgir um novo profissional: o Administrador em Sade, que teria, como formao bsica, a graduao em enfermagem (CHRISTOVAM e SANTOS, 2005).

4.3

ENFERMEIRO

COMO

GESTOR

CONTEMPORNEO

DOS

SERVIOS DE SADE

Atualmente, percebe-se que a evoluo tecnolgica e as mudanas nas relaes socioeconmicas tem determinado, significativamente, alteraes nos padres da assistncia prestada pelo servio de enfermagem. Essas alteraes vem sendo objeto de interesse para a realizao de estudos sobre a administrao em enfermagem, contribuindo para o aprimoramento dos profissionais da rea (SOUZA e SOARES, 2006). A produo cientfica, no que concerne o Gerenciamento em Enfermagem, tem se mostrado bastante significativa, principalmente quando os cursos de PsGraduao so considerados. Ressalta-se que as pesquisas complementam e integram o processo gerencial, consistindo em ferramentas para consulta e aprimoramento do gestor (KURCGANT e CIAMPONE, 2005).

19

O propsito da gerncia o desenvolvimento e a eficincia organizacional (FERNANDES et al, 2010). Porm, uma atividade que exige mais do que habilidades tcnicas e analticas; exige a capacidade de enfrentar as cobranas, os riscos e as incertezas, alm de um comprometimento com os resultados a serem atingidos. Devido a mudanas nos mbitos social, poltico e econmico, surgiram novas abordagens e perfis diferentes de gerenciamento. A gerncia contempornea precisa ter uma viso multifocal: centrada nas pessoas, nas relaes interpessoais e nas equipes de trabalho (e em seus conflitos, prprios das relaes humanas). Um ambiente de trabalho saudvel contribui para a satisfao e a realizao das pessoas como profissionais (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004; ROSSI e LIMA, 2005). Um assunto bastante discutido na atualidade, quando se fala em gerncia, so as competncias necessrias a um gestor. Competncia pode ser definida como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (conhecido pela sigla CHA) necessrios para que determinada pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades, usando criatividade e inovao. Porm, o fato de as pessoas possurem conhecimentos, habilidades e atitudes no garantia de que elas tero um timo desempenho nas instituies em que trabalharem (FELDMAN, RUTHES e CUNHA, 2008). Quando se fala em competncia, os estudos atuais enfatizam bastante a competncia interpessoal. Os primeiros estudos abordando esse tema surgiram na dcada de 1960, quando se observou que esse conhecimento aprimorava o desempenho do grupo na execuo de tarefas, na capacidade de produo e na satisfao dos sujeitos envolvidos. Na dcada de 1970, a competncia interpessoal foi definida como um conjunto de atitudes e aptides adquiridas, relacionadas entre

20

si, importantes para o exerccio da liderana de um grupo de trabalho (MUNARI e BEZERRA, 2004). O desenvolvimento de habilidades no campo das relaes humanas extremamente importante para um profissional que assuma funes gerenciais. Quando consideramos a gesto dos servios de sade, especialmente a gesto dos servios de enfermagem, fica evidente a necessidade dessas habilidades (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004). Isso devido ao fato de que a rea da sade , provavelmente, uma das maiores empregadoras de trabalhadores especializados nas mais diversas reas. E, quando o percentual do capital humano de uma instituio de sade analisado, percebe-se que a maior parte est concentrada na enfermagem, uma vez que o cuidado ao paciente a atividade fim de tal instituio (RUTHES e CUNHA, 2009). importante que os enfermeiros gestores e supervisores aprimorem as competncias interpessoais, de modo a facilitar as relaes que ocorrem no cotidiano da organizao. Quando as aes adotadas possuem um maior cunho profissional, as dificuldades tornam-se mais fceis de serem resolvidas. Dessa maneira, h uma maior interao, cooperao e produtividade nas equipes de trabalho, culminando no respeito atuao do outro sem perder o foco na satisfao do cliente. A melhoria do atendimento consequncia dessa postura do gestor (MUNARI e BEZERRA, 2004). Torna-se ntido, portanto, que o desenvolvimento da competncia interpessoal pode ser uma poderosa ferramenta de transformao da prtica gerencial do enfermeiro. Assim, tem-se um lder que consegue avaliar e

dimensionar os problemas de modo universal, construindo relaes significativas

21

que permitem o exerccio de seu papel com segurana e transparncia (MUNARI e BEZERRA, 2004). Outra competncia com grande enfoque atual a liderana, sendo esta uma funo gerencial (CHRISTOVAM e SANTOS, 2005) constantemente valorizada por vrios estudiosos da rea (WEHBE e GALVO, 2005). O enfermeiro, no exerccio de suas atividades, deve saber assumir a postura de lder e saber administrar, sendo estas condies absolutamente necessrias para um eficiente desempenho profissional (SOUZA e SOARES, 2006). Quando o enfermeiro age inspirando sua equipe a alcanar as metas estabelecidas pela instituio, o resultado obtido a melhoria da assistncia. O lder promove o desenvolvimento da organizao e dos recursos humanos, refletindo diretamente na qualidade do cuidado oferecido ao cliente; ele tambm valoriza aspectos como motivao, criatividade, entusiasmo, participao, envolvimento e comprometimento da equipe. importante ressaltar que so os membros da equipe que fazem a qualidade acontecer, no bastando, somente, a atuao isolada do enfermeiro (WEHBE e GALVO, 2005; RUTHES, FELDMAN e CUNHA, 2010). Para atuar como lder, no apenas chefe, o enfermeiro deve procurar usar sua criatividade no desempenho de suas funes, alm de bom senso, tica e linguagem no verbal. A equipe de enfermagem precisa ser envolvida no processo de trabalho, sendo sensibilizada com relao s necessidades de cada paciente sob seus cuidados. importante que os membros da equipe enxerguem o enfermeiro como seu representante junto alta gerncia da instituio, e que se sintam valorizados como trabalhadores e como pessoas (RUTHES, FELDMAN e CUNHA, 2010).

22

A questo da liderana foi abordada em um modelo proposto por Hersey e Blanchard, denominado Liderana Situacional. A base desse modelo a relao entre os chamados comportamento tarefa, comportamento de relacionamento e maturidade. O primeiro item refere-se ao tempo utilizado pelo lder para explicar quais so os deveres e responsabilidades de cada membro do grupo. Nesse momento, determinada no somente a tarefa, mas tambm como, quando, onde e por quem ela ser realizada. O segundo item contempla o envolvimento do lder com a equipe, abrangendo o ato de ouvir, facilitar e apoiar o subordinado. J o ltimo item refere-se capacidade de uma pessoa em executar determinada tarefa, de forma motivada e segura (WEHBE e GALVO, 2005). De forma resumida, esse modelo de liderana em questo prope quatro tipos de liderana: E1 determinar; E2 persuadir; E3 compartilhar; e E4 delegar. J a maturidade dos subordinados, que definida como capacidade e disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, apresentada, tambm, em quatro nveis: M1 baixo; M2 baixo a moderado; M3 moderado a alto; e M4 alto. A estratgia identificar qual o nvel de maturidade do subordinado para, ento, saber a forma de se posicionar como lder (HERSEY e BLANCHARD, 1986). O estilo E1 compatvel com o nvel de maturidade M1. Para o trabalhador classificado nesse nvel, o lder deve definir como, quando e onde a tarefa deve ser realizada. Para o trabalhador M2, o lder deve adotar a postura E2, em que ele encoraja e refora a disposio do liderado. No caso do trabalhador M3, o estilo apropriado para o lder o E3, em que ambos participam do processo de tomada de deciso a respeito de uma determinada tarefa. E, por fim, o lder deve assumir uma postura E4 quando o nvel de maturidade do funcionrio corresponder ao M4; nesse

23

caso, delegar uma ao eficaz e o liderado decide quando, como e onde desenvolver uma determinada tarefa. O lder E4 colabora somente quando solicitado para apresentar novas orientaes ou esclarecer alguma dvida (HERSEY e BLANCHARD, 1986). O modelo de Liderana Situacional uma forma de contribuir para fundamentar o exerccio da gesto do enfermeiro, principalmente em unidades de emergncia. A eficcia vai depender da habilidade do enfermeiro em adaptar o seu estilo de liderana ao nvel de maturidade do membro da equipe. Ressalta-se que nem todas as aes do funcionrio sero classificadas como um nico tipo de maturidade; para determinadas tarefas, ele pode assumir uma postura M3, por exemplo, e, para outras, M1. O enfermeiro deve conhecer sua equipe a ponto de saber como agir frente s situaes que surgem no dia a dia (WEHBE e GALVO, 2005). Outro aspecto importante a ser observado pelo gestor a promoo de um bom ambiente de trabalho, no s entre ele prprio e a equipe de enfermagem, mas, tambm, entre os demais membros da organizao (servio administrativo, mdico etc). Alguns autores consideram que o ponto de equilbrio dentro da organizao feito pelo trip administrao, enfermagem e medicina. Quando os gestores dessas trs especialidades trabalham em conjunto e em harmonia, mais fcil atingir a excelncia do servio, a qualidade da assistncia e, consequentemente, a satisfao do usurio (RUTHES, FELDMAN e CUNHA, 2010). Neste contexto, principalmente nos setores onde o trabalho dinmico (UTI, pronto socorro etc), as equipes mdica e de enfermagem precisam atuar em sincronia, fornecendo um atendimento que deve ser ao mesmo tempo eficaz e eficiente (WEHBE e GALVO, 2005).

24

Como j foi mencionado, o exerccio da gesto em enfermagem envolve atividades burocrticas e assistenciais, porm, o foco agora tambm est no indivduo prestador de servios. O enfermeiro precisa conhecer e abraar a misso, a cultura e a poltica da instituio, incutindo-as sua equipe. Porm, necessrio manter o foco das aes sempre direcionado s necessidades e satisfao dos pacientes (FERRAZ, GOMES e MISHIMA, 2004; RUTHES, FELDMAN e CUNHA, 2010). Vrios estudos apontam a necessidade de mudana do paradigma gerencial adotado nos servios de Enfermagem. A viso burocrtica, individualista e hierrquica deve ser substituda por uma postura mais participativa, flexvel e centrada na dimenso coletiva, valorizando mais o potencial humano (JORGE et al, 2007; RUTHES e CUNHA, 2009; MEDEIROS et al, 2010). Assim, alm de manter o foco no paciente, o gestor precisa atender aos anseios dos trabalhadores a ele subordinados. Alguns autores denominaram endomarketing essa estratgia de abordar os funcionrios da instituio como clientes internos. E a satisfao do cliente deve sempre ser prioridade (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004). Segundo o endomarketing, se a equipe de enfermagem est motivada, isso refletir na produtividade e na qualidade da assistncia prestada ao paciente. Alm disso, um funcionrio que se sente valorizado pela instituio passa a atuar como um colaborador, abraando e defendendo os objetivos do local onde trabalha. Tudo isso contribui para diminuir a rotatividade e o absentesmo dos indivduos. Uma das maneiras de se valorizar o trabalhador investir em sua capacitao e atualizao. Assim, custear cursos, incentivar a participao em congressos e fornecer um

25

servio de educao continuada atuante so bons exemplos de como a instituio pode demonstrar que reconhece a importncia do profissional (BEKIN, 2004). Para que os princpios do endomarketing sejam atingidos, necessrio que o enfermeiro conhea a realidade na qual est inserido (misso e objetivos da empresa) e os anseios e potenciais de cada membro de sua equipe, de forma a direcionar as aes para atender o ser humano nas mais variadas situaes que requerem o cuidado (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004). H outra teoria que vem sendo abordada desde a dcada de 60: a Teoria do Capital Humano. Em funo das mudanas que ocorreram na forma de se conduzir o gerenciamento do trabalho, essa teoria alcanou grande prestgio nos ltimos 10 anos. Como o prprio nome indica, h uma nfase no trabalhador e em seus conhecimentos e capacidades. Os diferentes graus de especializao determinam quais os trabalhadores so mais indicados para o desempenho de cada tarefa proposta e muitas instituies j enxergam que o diferencial para obter uma vantagem competitiva a forma de gerenciar esse capital humano (RUTHES e CUNHA, 2009). Um ponto importante que tambm vem sendo abordado nos estudos recentes a criatividade do profissional. Criatividade definida como o ato de realizar, de forma mais eficaz e eficiente, aquilo que j vinha sendo realizado. Inovao difere-se de criatividade, pois o primeiro conceito assume o sentido de buscar caminhos ainda no percorridos, como, por exemplo, a criao de novas tecnologias, novos equipamentos, novos processos. De qualquer maneira, percebese que ambas as qualidades so imprescindveis para o gerenciamento dos servios de enfermagem, seja em organizaes pblicas, privadas ou mistas (FELDMAN, RUTHES e CUNHA, 2008).

26

A criatividade permite associar conceitos e transform-los. As descobertas e invocaes que ocorreram em todas as reas foram realizadas por aqueles com alta capacidade de observao e que, por isso, perceberam de uma maneira diferente alguns fatos tidos como inquestionveis (FELDMAN, RUTHES e CUNHA, 2008). Porm, no so todos os ambientes de trabalho que proporcionam oportunidade para que os funcionrios colaborem com suas ideias (FELDMAN, RUTHES e CUNHA, 2008). O enfermeiro encontra no cotidiano do exerccio da gesto vrios obstculos relacionados estrutura da instituio e sua prpria formao acadmica. A abordagem tradicionalista da Administrao, muitas vezes, insustentvel na prtica; porm, a alta gerncia permanece na ideia de manter uma estrutura formal, extremamente hierarquizada, com uma enorme lista de normas e tarefas a serem cumpridas; no entanto, o funcionrio tem pouca ou nenhuma acessibilidade ao chefe. Nesse contexto, diante da realidade encontrada, o enfermeiro tende a ficar insatisfeito e frustrado com o seu trabalho (WEHBE e GALVO, 2005; JORGE et al, 2007). A postura da alta gerncia que determina as facilidades e/ou dificuldades com que o enfermeiro gestor lidar. No so necessrios apenas conhecimentos e tecnologias de ponta para que haja mudanas nos processos: necessria, tambm, uma mudana profunda de valores e de culturas, de forma a se atingir uma assistncia mais humana, global e de qualidade. O enfermeiro deve se conscientizar do seu potencial para transformar a realidade, pois pelo seu trabalho possvel inovar tanto a forma de se fornecer o cuidado ao paciente quanto a de gerenciar uma equipe (JORGE et al, 2007; PIRES e GTTEMS, 2009). O desafio do enfermeiro gestor construir (se j no existir) um clima apropriado ao exerccio da criatividade da sua equipe. A organizao deve incentivar

27

a proposio de novas ideias e sugestes daqueles que desempenham o trabalho. Dessa forma, ser possvel repensar e aprimorar as maneiras de atender aos anseios dos pacientes e da prpria instituio (MUNARI e BEZERRA, 2004; FELDMAN, RUTHES e CUNHA, 2008). interessante que o enfermeiro gestor encare as situaes como desafios e se sinta motivado a enfrent-los. O profissional s tem a ganhar se, constantemente, refletir sobre a melhor maneira de agir mais rpida e eficientemente. Isso buscar um comportamento criativo e inovador; so profissionais com esse perfil que as instituies esto procurando para terem como colaboradores. E as boas ideias podem surgir de qualquer nvel hierrquico (FELDMAN, RUTHES e CUNHA, 2008). Assim, percebe-se que talvez o maior foco da gesto esteja na rea de recursos humanos. E, nesse mbito, um aspecto a ser considerado a importncia do estabelecimento de pessoal em qualidade e quantidade ideais (GONALVES et al, 2004). Mas tambm importante ressaltar que, apesar de a maior parte da produo do gerenciamento em enfermagem estar voltada aos recursos humanos, h outras reas que tambm devem ser contempladas por esse profissional. Como exemplo, destacam-se as reas de custo, de regulao e de avaliao dos resultados (FERNANDES et al, 2010). O controle de atividades, de materiais e de pessoas caracteriza os saberes clssicos da Administrao e prtica vivenciada no cotidiano do gestor enfermeiro. Em alguns estudos, h declaraes dos enfermeiros demonstrando que o controle da unidade e da equipe importante e necessrio para que as aes sejam executadas com qualidade (JORGE et al, 2007). Grande parte dos materiais de consumo de uma instituio de sade utilizada pela equipe de enfermagem. A utilizao de sistemas de gerenciamento de

28

custos importante, pois a viso da instituio sempre voltada para a conteno de gastos sem a perda da qualidade do servio prestado. O lder dessa equipe, portanto, deve estar consciente do seu papel nesse processo, contribuindo para o conhecimento especfico na criao, implementao e controle desse sistema (LOURENO e CASTILHO, 2006). Atualmente, h diversos tipos de sistemas de informaes disponveis, que consistem em ferramentas teis ao gestor. O enfermeiro que possui essa funo deve saber selecionar essas ferramentas, extraindo delas o melhor para auxili-lo em sua rea de atuao (RUTHES e CUNHA, 2009). Assim, nota-se que vrias concepes surgiram e continuam a surgir acerca do gerenciamento. Espera-se que a transformao da prtica gerencial seja fundamentada por essas concepes, pois o sujeito deve ser visto no como objeto, mas como principal agente dessa ao (JORGE et al, 2007). Nos ltimos anos, o setor de sade apresentou grande taxa de crescimento no que concerne a oferta de trabalho, aumentando cerca de 80% no perodo de 1996 a 2006. A tendncia que esse crescimento se mantenha, porm, a posio ocupada pelo funcionrio na instituio depender, cada vez mais, da postura desta aliada ao conhecimento construdo pelo indivduo ao logo de sua trajetria (RUTHES e CUNHA, 2009).

4.4 O AMPARO LEGAL PARA O EXERCCIO DA GERNCIA

A palavra gerenciamento utilizada como definio para as aes de direo de um indivduo, de uma organizao ou de um grupo de pessoas. A

29

enfermagem vem utilizando o gerenciamento como ferramenta para desempenho do seu trabalho, buscando adequar modelos administrativos ao seu cotidiano para manter o foco de ateno no paciente. Gerenciamento um termo recente, que substitui a palavra "administrao", apesar de muitos autores utilizarem ambas com o mesmo significado. Administrao uma palavra que nos remete s teorias clssicas, cujo foco era no resultado do trabalho. Gerncia, no entanto, um termo que contempla, alm dos resultados, a utilizao e valorizao dos recursos humanos, fsicos e ambientais (JORGE et al, 2007). Portanto, pela sua amplitude, o termo gesto foi escolhido para ser utilizado no decorrer deste estudo. A atividade de gerncia conferida privativamente ao enfermeiro de acordo com o que determina a Lei n 7.498, de 25 de junho de 1986. No 11 artigo, sobre a regulamentao do exerccio da profisso no Brasil, est disposto que o enfermeiro exerce todas as atividades de enfermagem, porm, so privativas: a direo dos rgos de enfermagem da instituio de sade pblica e privada; a chefia de servio e de unidade de enfermagem; a organizao e a direo dos servios de enfermagem e de suas atividades tcnicas e auxiliares nas empresas prestadoras desses servios; e o planejamento, a organizao, a coordenao, a execuo e a avaliao dos servios de assistncia de enfermagem (JORGE et al, 2007).

4.5 O PAPEL DA UNIVERSIDADE NA FORMAO DO ENFERMEIRO GESTOR

Apesar de ser o gerenciamento uma atividade conferida por lei, nota-se que os conhecimentos adquiridos durante a graduao no atendem satisfatoriamente

30

necessidade apresentada pelo mercado de trabalho. Deve haver interao entre teoria e prtica, relacionando o conhecimento transmitido ao cotidiano do gerenciamento em enfermagem (JORGE et al, 2007). As instituies de ensino possuem o desafio e a responsabilidade de formar profissionais preparados para assumir as atividades gerenciais nas equipes de enfermagem. Alm disso, eles devem ser sensibilizados a promover o

desenvolvimento dos membros da equipe, visando a atingir produtividade e resolutividade (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004). Porm, no uma tarefa simples preparar o acadmico enfermeiro para o exerccio da gerncia. A maioria das escolas privilegia a formao tcnica da profisso (WEIRICH, MUNARI e BEZERRA, 2004). perceptvel nos profissionais recm-formados a dificuldade para aliar a teoria prtica. Muitas vezes a instituio de ensino se prende ao mundo ideolgico, filosfico e terico, no proporcionando ao acadmico experincias reais de aprendizagem. Principalmente na disciplina de gesto, o que se observa uma carga terica sucinta seguida por breves momentos de observao da prtica. Essa metodologia pode gerar desinteresse dos estudantes, que tendem a se voltar mais para a parte tcnica da profisso: execuo de procedimentos, manuseio de equipamentos etc. Assim, so formados enfermeiros que possuem domnio tcnico, porm, carecem de habilidades para gerenciar a equipe de enfermagem e o setor de trabalho. E importante ressaltar que saber dominar a tcnica no garante ao profissional um bom desempenho como gerente (JORGE et al, 2007). Na enfermagem, a atualizao da formao dos profissionais ocorre em ritmo mais lento do que a transformao das prticas. Isso ocorre porque as exigncias impostas pelo mercado mudam constantemente. H estudos que

31

comprovaram que as abordagens utilizadas nas disciplinas de Administrao em Enfermagem estavam fundamentadas, principalmente, nos modelos tradicionais, sendo que isso ocorria tanto na graduao quanto na especializao. A psgraduao strictu senso era a nica que contemplava as abordagens

contemporneas, o que refora a ideia de que, durante a graduao, a viso de gerenciamento passada aos acadmicos unidimensional e linear (JORGE et al, 2007). Talvez a maior dificuldade na formao do enfermeiro seja prepar-lo para assumir a posio de lder de equipe. E evidente que a formao acadmica de grande influncia para as futuras aes profissionais (CHRISTOVAM e SANTOS, 2005). A graduao tem buscado aprimorar a qualidade da assistncia prestada ao cliente, utilizando novas teorias como a Sistematizao da Assistncia de Enfermagem baseada em diagnsticos, porm, h lacunas relacionadas forma de se "administrar" essas mudanas, de supervisionar as aes desenvolvidas e de motivar a equipe (CHRISTOVAM e SANTOS, 2005; JORGE et al, 2007). O enfermeiro deve procurar atualizar-se e desenvolver as habilidades necessrias a um gestor. O profissional no pode ficar obsoleto, ou seu lugar ser ocupado por um profissional que possua domnio das competncias tcnicas e organizacionais (RUTHES e CUNHA, 2009). Na formao do enfermeiro para o exerccio da gesto, fundamental entender as atuais necessidades do mercado de trabalho para saber como direcion-lo. Saber desempenhar a parte tcnica fundamental, mas gerenciar um servio de sade exige o desenvolvimento de algumas habilidades especficas. O mercado de trabalho exige que o enfermeiro saiba tomar decises, liderar com

32

segurana,

planejar

aes

profissionais,

utilizar

ferramentas

desenvolvidas

especificamente para a gerncia e, acima de tudo, fazer do processo de gesto uma oportunidade constante de aprendizado para si e para todos os membros de sua equipe. Assim, para que o enfermeiro consiga desempenhar uma gesto de qualidade, a compreenso da importncia dessas caractersticas essencial, bem como a aplicao dessas habilidades na prtica profissional (MUNARI e BEZERRA, 2004).

33

CONSIDERAES FINAIS

As teorias administrativas clssicas embasaram a Administrao em Enfermagem, porm, atualmente h a necessidade de se considerar, alm do tecnicismo e dos resultados, os recursos humanos disponveis. Se o indivduo sentese valorizado e estimulado a demonstrar iniciativa e criatividade, ele tende a abraar os valores e a misso da instituio. Um ambiente de trabalho favorvel primordial para promover o rendimento e a satisfao dos trabalhadores. As instituies de ensino, durante a formao do enfermeiro, devem estar atualizadas com relao s novas teorias e tendncias de administrao e gesto, preparando-o para o desempenho dessas funes, uma vez que os conhecimentos adquiridos durante a graduao exercem grande influncia na vida profissional. Porm, o enfermeiro no deve assumir uma postura passiva com relao ao conhecimento, esperando que apenas a graduao seja suficiente para embas-lo em suas aes. O profissional deve buscar sempre atualizar-se, inteirando-se das novas tcnicas de gesto. Alm disso, ele deve conhecer sua equipe, identificando seus anseios, potenciais e dificuldades, de forma a intervir da melhor forma, promovendo um ambiente de trabalho agradvel a todos. Saber gerenciar to importante quanto conhecer as tcnicas relacionadas ao lado assistencial profisso. Assim, se o enfermeiro assume a postura de lder e

34

no apenas de chefe de equipe, ele saber conduzi-la em direo aos melhores resultados e a uma maior interao positiva entre os sujeitos.

6 REFERNCIAS

BECCARIA, Lcia Marinilza; FVERO, Neide. Expectativas de gerentes e assessores de enfermagem quanto ao estilo gerencial do diretor executivo de um hospital de ensino. Rev. bras. enferm. Ribeiro Preto, v. 8, n. 2., p. 83-90, abr. 2000. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/rlae/v8n2/12422.pdf. Acesso em: 5 mar. 2011.

BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas. Petrpolis: Vozes, 1973.

BEKIN, Saul Faigaus. Endomarketing: Como pratic-lo com sucesso. So Paulo: Pretenci Hall, 2004. p. 186.

CARVALHO, Zilda A. O valor da formao da enfermeira-chefe em relao a: o paciente, as alunas de enfermagem e administrao da enfermaria. Revista Anais de Enfermagem, So Paulo, v. 16, n. 22, p. 28-31, 1947.

35

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, v. 2, 2002. p. 537.

CHRISTOVAM, Barbara; SANTOS, Iraci. A instituio da liderana dos enfermeiros em questes de sade. Rev. bras. enferm. Ribeiro Preto, v. 58, n. 5., set./out. 2005. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v58n5/a10v58n5.pdf. Acesso em: 5 mar. 2011.

COSTA,

Flvio

Martins

da.

Resistncia

mudanas.

Disponvel

em:

http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5826/resistencia-a-mudancas.html. Acesso em: 5 fev. 2011.

FELDMAN, Liliane Bauer; RUTHES, Rosa Maria; CUNHA, Isabel Cristina Kowal Olm. Criatividade e inovao: competncias na gesto de enfermagem. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 61, n. 2, mar./abr. 2008. Disponvel em:

http://www.scielo.br/pdf/reben/v61n2/a15v61n2.pdf. Acesso em: 5 mar. 2011.

FERNANDES, Marcelo Costa; BARROS, Adriana Sousa; SILVA, Lucilane Maria Sales da; NBREGA; Maria de Ftima Bastos; SILVA, Maria Rocineide Ferreira da; TORRES, Raimundo Augusto Martins. Anlise da atuao do enfermeiro na gerncia de unidades bsicas de sade. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 63, n. 1, jan./fev. 2010.

36

Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v63n1/v63n1a02.pdf. Acesso em: 5 mar. 2011.

FERRAZ, Clarice Aparecida; GOMES, Elizabeth Laus Ribas; MISHIMA, Silvana Martins. O desafio terico-prtico da gesto dos servios de sade. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 57, n. 4, jul./ago. 2004. Disponvel em:

http://www.scielo.br/pdf/reben/v57n4/v57n4a02.pdf. Acesso em: 5 mar. 2011.

FERREIRA-SANTOS, Clia Almeida. A enfermagem como profisso. So Paulo: EDUSP, 1973.

GONALVES, Leonor; FERRAZ, Fabiane; KIRCHHOF, Ana Lcia Cardoso; BACKES, Vnia Marli Schubert. Abordagem metodolgica diferenciada em aulas prticas de administrao de enfermagem. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 57, n. 4, jul./ago. 2004. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v57n4/v57n4a23.pdf. Acesso em: 5 mar. 2011.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: Pedaggica e Universitria, 1986.

JORGE, Maria Salete Bessa; FREITAS, Consuelo Helena Aires de; NBREGA, Maria Ftima Bastos; QUEIROZ, Maria Veraci Oliveira Queiroz. Gerenciamento em

37

Enfermagem: um olhar crtico sobre o conhecimento produzido em peridicos brasileiros (2000-2004). Rev. bras. enferm. Braslia, v. 60, n. 1, jan./fev. 2007. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v60n1/a15v60n1.pdf. Acesso em: 5 mar. 2011.

KURCGANT, Paulina; CIAMPONE, Maria Helena Trench. A pesquisa na rea de Gerenciamento em Enfermagem no Brasil. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 58, n. 2, mar./abr. 2005. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v58n2/a06.pdf. Acesso em: 5 mar. 2011.

LARANJEIRA, Snia M. G. Fordismo e ps-fordismo. IN: CATTANI, Antnio David. Trabalho e tecnologia: dicionrio crtico. 2 ed. Petrpolis: Vozes Ed. UFRG, 1999. p. 292.

LOURENO, Karina Gomes; CASTILHO, Valria. Classificao ABC dos materiais: uma bras. ferramenta enferm. gerencial v. 59, de n. custos 1, em enfermagem. 2006. Disponvel Rev. em:

Braslia,

jan./fev.

http://www.scielo.br/pdf/reben/v59n1/a10v59n1.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

MARTINS, Elaine Guimares; SANNA, Maria Cristina. A produo cientfica sobre administrao em enfermagem no Brasil no perodo de 1947 a 1972.

38

Rev.

bras.

enferm.

Braslia,

v.

58,

n.

2,

mar./abr.

2005.

Disponvel:

http://www.scielo.br/pdf/reben/v58n2/a22.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

MATOS, Eliane; PIRES, Denise. Teorias Administrativas e Organizao do Trabalho: de Taylor aos dias atuais no setor sade e na enfermagem. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/tce/v15n3/v15n3a17.pdf. Acesso em: 14 fev. 2011.

MEDEIROS, Adriane Calvetti de; PEREIRA, Queli Lisiane Castro; SIQUEIRA, Hedi Crecencia Heckler de; CECAGNO, Diana; MORAES, Cristiane Lima. Gesto participativa na educao permanente em sade: olhar das enfermeiras. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 63, n. 1, jan./fev. 2010. Disponvel em:

http://www.scielo.br/pdf/reben/v63n1/v63n1a07.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

MONTENEGRO, Lvia Cozer. A formao profissional do enfermeiro: avanos e desafios para a sua atuao na ateno primria sade. Disponvel em: Acesso

http://www.enf.ufmg.br/mestrado/dissertacoes/L%EDviaCMontenegro.pdf. em: 8 jan. 2011.

MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administrao: uma introduo. 19. ed. So Paulo: Pioneira, 1995.

39

MOTTA, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: a teoria e prtica de inovar. 5. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

MUNARI, Denize Bouttelet; BEZERRA, Ana Lucia Queiroz. Incluso da competncia interpessoal na formao do enfermeiro como gestor. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 57, n. 4, jul./ago. 2004. Disponvel em:

http://www.scielo.br/pdf/reben/v57n4/v57n4a20.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

PIRES, Maria Raquel Gomes Maia; GTTEMS, Leila Bernardo Donato. Anlise da gesto do cuidado no Programa de Sade da Famlia: referencial tericometodolgico. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 62, n. 2, mar./abr. 2009. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v62n2/a20v62n2.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

ROSSI, Flvia Raquel; LIMA, Maria Alice Dias da Silva. Acolhimento: tecnologia leve nos processos gerenciais do enfermeiro. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 58, n. 3, maio/jun. 2005. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v58n3/a10v58n3.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

RUTHES, Rosa Maria; CUNHA, Isabel Cristina Kowal Olm. Competncias do enfermeiro na gesto do conhecimento e capital intelectual. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 62, n. 6, nov./dez. 2009. Disponvel em:

http://www.scielo.br/pdf/reben/v62n6/a16v62n6.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

40

RUTHES, Rosa Maria; CUNHA, Isabel Cristina Kowal Olm. Entendendo as competncias para aplicao na enfermagem. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 61, n. 1, jan./fev. 2008. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v61n1/17.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

RUTHES, Rosa Maria; FELDMAN, Liliane Bauer; CUNHA, Isabel Cristina Kowal Olm. Foco no cliente: ferramenta essencial na gesto por competncia em enfermagem. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 63, n. 2, mar./abr. 2010. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v63n2/23.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

SANNA, Maria Cristina. A estrutura do conhecimento sobre Administrao em Enfermagem. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 60, n. 3, maio/jun. 2007. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v60n3/a17.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

SOUZA; Fbia Maria; SOARES, Enedina. A viso administrativa do enfermeiro no macrossistema hospitalar: um estudo reflexivo. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 59, n. 5, set./out. 2006. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v59n5/v59n5a05.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

TREVIZAN, Maria Auxiliadora; MENDES, Isabel Amlia Costa; GODOY, Simone de; ALVES, Leila Maria Marchi; RODRIGUEZ, Eliana Llapa. Trajetria do enfermeiro em

41

um hospital universitrio em quatro dcadas: pressupostos de inovao de seu papel gerencial. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 58, n. 2, mar./abr. 2005. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v58n2/a14.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

WEIRICH, Claci Ftima; MUNARI, Denize Bouttelet; BEZERRA, Ana Lcia Queiroz. Endomarketing: ensaio sobre possibilidades de inovao na gesto em enfermagem. Rev. bras. enferm. Braslia, vol. 57, n. 6, nov./dez. 2004. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v57n6/a26.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.

WEHBE, Grasiela; GALVO, Maria Cristina. Aplicao da Liderana Situacional em enfermagem de emergncia. Rev. bras. enferm. Braslia, v. 58, n. 1, jan./fev. 2005. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/reben/v58n1/a06.pdf. Acesso em: 7 mar. 2011.