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Voc tem a organizao de TI certa para suportar sua estratgia de negcio?

Jean-Claude Ramirez
Vice-Presidente

A tecnologia da informao passou a permear todos os processos operacionais da empresa e, cada vez mais, est afetando a capacidade competitiva, influenciando a posio de custo, a qualidade do servio aos clientes e a capacidade de inovao. Por isso, a habilidade de uma empresa de alavancar o potencial da tecnologia est sendo reconhecida, pelo mercado e pela alta diretoria, como um fator crtico de sucesso. Desenvolver a organizao de TI e estruturar a sua relao com as reas de negcio o principal

centralizadas e a governana para investimentos em tecnologia.

Gabriele Zuccarelli
Manager

Alternativas de estrutura
A primeira questo a ser resolvida sobre a organizao de TI a definio da estrutura organizacional. Neste aspecto, tem sido observada recentemente uma tendncia centralizao das estruturas de TI, com o objetivo de reduzir custos e alavancar competncias crticas. Vrios grupos brasileiros que implementaram Centros de Servios Compartilhados1 para as funes de suporte, inclusive TI, esto seguindo esta tendncia. Apesar dos benefcios deste modelo, a definio da estrutura organizacional mais adequada deve ser baseada no entendimento dos ambientes de negcio e tecnolgico da empresa. Analisando as melhores prticas, podem ser identificadas trs alternativas bsicas (Figura 1) :
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A habilidade de uma empresa de alavancar o potencial da tecnologia reconhecida pelo mercado como um fator crtico de sucesso.

instrumento para construir esta competncia. Analisando os modelos organizacionais de empresas que se destacam na utilizao da tecnologia, este artigo aponta as melhores prticas em trs aspectos-chave para uma organizao de TI eficaz: a definio da estrutura organizacional mais adequada, as funes e as competncias crticas que devem ser

Vide recente brochura da Bain sobre o assunto...


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Figura 1: Alternativas de estrutura

Especializao por processo/tecnologia

Especializao por negcio

Especializao por tarefa

CIO Staff

CIO Staff

CIO Staff

Aplicativos de negcio

Aplicativos corporativos

Infra estrutura

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Projetos de TI

Operao de TI

Negcios relacionados Arquitetura de TI compartilhada (infra estrutura e aplicativos)

Negcios no relacionados Arquitetura de TI diferente

Setores dinmicos Elevada inovao de processo/negcio suportada por TI

A estrutura organizacional mais adequada depende dos ambientes de negcio e tecnolgico da empresa.

Especializao por processo ou tecnologia: neste modelo, a estrutura de TI normalmente subdividida numa rea de infraestrutura e em algumas reas de aplicativos, associadas s principais funes/processos da empresa. O modelo implica um grau de centralizao elevado, dado que as Unidades de Negcio (UNs) compartilham equipes especializadas funcionalmente. Ele mais adequado quando os negcios da empresa so fortemente relacionados e compartilham a mesma arquitetura de TI, especialmente no nvel de aplicativos. Uma empresa industrial, que opera no Brasil com trs UNs, mudou recentemente para este tipo de estrutura, centralizando mais de 70% dos recursos de TI. Neste caso, a mudana foi adequada, uma vez que os negcios utilizam a mesma plataforma de aplicativos e so integrados verticalmente.

Especializao por negcio: neste tipo de estrutura, as equipes de TI so dedicadas s UNs, levando a uma maior descentralizao. Este modelo adequado quando os negcios so pouco relacionados e utilizam arquiteturas de TI diferentes. o caso de uma empresa de servio brasileira, organizada em quatro UNs, cada uma com os prprios aplicativos. Nesta situao, a empresa especializou as equipes de aplicativos por negcio, enquanto a equipe de infra-estrutura, que compartilhada, ficou centralizada. Especializao por tarefa : neste tipo de estrutura existe uma separao clara entre a equipe responsvel pela operao de TI e a equipe responsvel pela implementao de novos projetos, reconhecendo as diferenas de competncias que as duas tarefas demandam. Este

modelo, menos comum, adequado para empresas que atuam em setores dinmicos e apresentam uma demanda elevada de inovao de processo/ negcio suportada por TI. Um exemplo disso uma empresa brasileira que atua em bens de consumo, onde os recursos dedicados a novos projetos representam 40% da equipe interna de TI (na mdia das empresas representam 10%; 90% ainda so dedicados operao). Alm dos modelos descritos acima, existem exemplos de estruturas matriciais ou hbridas, que combinam mais de um critrio de especializao. Por exemplo, uma empresa do setor qumico, que adota uma estrutura especializada por processo ou tecnologia, utiliza key account managers especializados por UN para garantir o alinhamento com as necessidades dos negcios. Outros exemplos de estruturas hbridas incluem a criao de equipes de projeto centralizadas para implementao de iniciativas comuns s UNs (ex.: implantao de ERP) ou centros de competncias especializados em determinadas tecnologias (ex.: tecnologias web) prestando servios para diferentes UNs.

especialmente crtico no caso de estruturas especializadas por negcio, em que o grau de autonomia tende a ser maior. A primeira, e talvez mais importante, das funes a serem centralizadas o planejamento e controle da arquitetura de TI. O objetivo desta funo gerenciar a crescente complexidade dos ambientes de TI, buscando oportunidades de padronizao das tecnologias empregadas. Empresas que no centralizam as decises de tecnologia certamente esto perdendo oportunidades de otimizar investimentos e reduzir custos de suporte. No pior dos casos, podem at incorrer em srios problemas de integrao de sistemas, especialmente quando existem transaes significativas entre os diferentes negcios. Por outro lado, a centralizao das decises de tecnologia no deve levar a uma padronizao excessiva.
Figura 2: Funes desenvolvidas pela estrutura central

O papel do centro
Independentemente do tipo de estrutura mais adequado para os ambientes de negcio e tecnolgico da empresa, importante definir algumas funes-chave que devem ser centralizadas (Figura 2). Isto

Planejamento e controle da arquitetura

Controle da qualidade do servio

Divulgao de metodologias

Gesto de contratos

o caso de uma empresa multinacional, que impe a todas as suas subsidirias a utilizao da mesma plataforma de aplicativos para desenvolver qualquer funcionalidade; por causa disso, alguns dos negcios no Brasil podem incorrer em custos e tempos de desenvolvimento elevados ou perder oportunidades de implementar funcionalidades teis. O importante que a deciso de aquisio de uma tecnologia diferente seja suportada por uma avaliao cuidadosa das dificuldades de integrao com a arquitetura existente e dos custos de suporte adicionais. Esta avaliao, cuja responsabilidade deve ser atribuda a uma equipe de TI centralizada, ser confrontada com o grau de aderncia s funcionalidades crticas para o negcio, avaliado pelas reas usurias. Uma segunda funo que deve ser desempenhada pelo centro o controle da qualidade do servio. Com a recente tendncia centralizao das atividades de TI em Centros de Servios Compartilhados, o controle da qualidade do servio substitui o controle direto das UNs sobre os recursos de TI. O objetivo garantir s reas usurias que a centralizao no prejudique a qualidade e o tempo de atendimento. Esta responsabilidade pode ser atribuda a um pequeno staff central, que define os servios prestados, mede indicadores de qualidade e aloca o custo dos servios s UNs. Desta forma, garante-se uma total transparncia

sobre o custo-benefcio da estrutura central e torna-se tambm mais fcil a comparao com eventuais oportunidades de terceirizao, evitando o risco de burocratizao. Finalmente, est se tornando cada vez mais crtica a centralizao da gesto dos contratos com terceiros. Apesar de muitas empresas no Brasil estarem caminhando para nveis crescentes de terceirizao, a maioria delas ainda est despreparada para administrar a complexidade desses contratos. importante que as empresas reconheam que, para capturar os benefcios da terceirizao, indispensvel uma gesto contnua dos contratos ao longo da vida til. Esta gesto exige competncias diferentes daquelas do pessoal de operao e, por isso, requer a criao de estruturas dedicadas e de processos especficos para gerenciar a relao com os terceiros (ex:. controle do nvel de servio, gerenciamento de excees, condies para aplicao de multas, etc.). Alm destas trs funes-chave, o centro tambm responsvel pela definio e divulgao de metodologias para atividades crticas, como, por exemplo, gerenciamento de projeto, redesenho de processos de negcio, desenvolvimento e teste de sistemas. Isto significa que pessoas especficas do staff central de TI devem ser capacitadas e responsabilizadas por codificar, divulgar e auditar a adoo destas metodologias.

Empresas que no centralizam as decises de tecnologia certamente esto perdendo oportunidades de otimizar investimentos e reduzir custos de suporte.
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Governana para investimentos em tecnologia


O terceiro aspecto crtico em uma organizao de TI eficaz a governana para os investimentos em tecnologia, ou seja, o conjunto de polticas que definem o processo de aprovao dos investimentos, as responsabilidades pelos resultados, e os papis das reas envolvidas durante a implementao. O objetivo destas polticas ajudar a empresa a priorizar os investimentos que geram mais valor para o negcio e garantir o retorno dos investimentos efetuados. A realidade que, apesar da crescente importncia da tecnologia para o sucesso do negcio, a maioria das empresas ainda no consegue investir em tecnologia de forma efetiva. Analisando os casos de sucesso, possvel identificar algumas melhores prticas. A primeira delas o envolvimento da alta direo com a estratgia de TI. O principal elemento distintivo das empresas que melhor alavancam a tecnologia a constante preocupao dos principais executivos em alinhar os planos de negcio com os investimentos em tecnologia. No lugar de deixar as reas disputarem o budget de TI, nestas empresas a alta direo que define o foco dos investimentos, selecionando alguns processos-chave de acordo com as prioridades do negcio. Para trazer a discusso sobre investimentos ao nvel da alta direo, vrias empresas instituram Comits de TI, dos quais participam o CIO e os

principais executivos. Uma vez criado o Comit, para que ele seja efetivo, importante definir um processo para aprovao dos investimentos, acompanhamento dos projetos em andamento e medio dos resultados (Figura 3). Desta forma, possvel manter o envolvimento da alta direo durante todo o ciclo de vida do investimento, e no unicamente na fase de aprovao. Um segundo elemento distintivo das empresas que melhor alavancam a tecnologia a responsabilizao dos representantes do negcio pelo retorno dos investimentos. Esta poltica, aliada medio dos resultados, garante o comprometimento das reas de negcio, tanto na fase de aprovao do projeto quanto na fase de implementao. Neste sentido, uma empresa de telefonia no Brasil instituiu o papel do guardio do processo, ou seja, uma pessoa em cada rea usuria responsvel por garantir que as mudanas de processo que o negcio demanda sejam efetivamente suportadas por TI. Por outro lado, em muitas empresas, a responsabilidade pelos investimentos em tecnologia ainda recai sobre a rea de TI, simplesmente porque ela administra o budget, e os resultados dos investimentos no so sistematicamente medidos. Finalmente, um terceiro fator de sucesso a utilizao de um processo mais estruturado para implementao dos projetos de TI,

A captura dos benefcios da terceirizao requer uma gesto contnua dos contratos.

O principal elemento distintivo das empresas que melhor alavancam a tecnologia a constante preocupao dos principais executivos em alinhar os planos de negcio com os investimentos em tecnologia.
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Figura 3: Processo para aprovao e acompanhamento dos projetos de investimento

Aprovao do projeto (ou do piloto)

Incio da implementao (primeiro release )

Go live

Business Case e e planejamento


Aplicativos Projeto A

Desenho da soluo

Implementao

Operao

Projetos compartilhados entre UNs

Infra estrutura

Projeto C

Projetos especficos de UNs

Aplicativos

Projeto B

Infra estrutura

O portflio de projetos pode ser dividido de acordo com o tipo de tecnologia: projetos de infra-estrutura, patrocinados pela rea de TI, e projetos de aplicativos, sob a responsabilidade do negcio. Em ambos os casos, o projeto pode ser compartilhado entre Unidades de Negcio ou especfico. O tipo de projeto e o nvel do invenstimento determinam o processo de aprovao. Uma vez aprovados, os projetos devem ser acompanhados pelo Comit de TI, utilizando pontos de controle para as diversas fases de implementao.

de forma a garantir a captura de valor. O principal objetivo deste processo, que tipicamente deriva da experincia de implementaes bem-sucedidas, facilitar o dilogo entre a equipe de TI e a equipe de negcio nas questes crticas para o projeto: Qual a melhor escolha de aplicativo? At que ponto vale a pena customizar o sistema ou padronizar os processos? Quais funcionalidades devem ser includas no primeiro release? Como coordenar a implementao de TI com o plano de mudana organizacional? Todas estas questes requerem difceis trade-offs entre prioridades de negcio e restries de TI que, se mal resolvidos, podem determinar o
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fracasso do projeto. Um processo de implementao mais estruturado ajuda a reconhecer as questes crticas e fornece procedimentos para resolver os trade-offs envolvidos, facilitando o alinhamento entre TI e o negcio na conduo do projeto.

Concluindo ...
A habilidade de alavancar o potencial da tecnologia est se tornando cada vez mais crtica para o sucesso do negcio. O principal instrumento para adquirir esta habilidade desenvolver uma organizao de TI eficaz, focando trs aspectos fundamentais: a definio de uma estrutura

uma forte mudana cultural: a tecnologia da informao deve ambientes de negcio e tecnolgico passar a ser percebida como uma da empresa, o desenvolvimento de alvanca competitiva e os executivos processos e competncias para do negcio devem se sentir centralizar algumas funes crticas, responsveis, juntamente com os e um modelo de governana estruturado que facilite o alinhamento profissionais de TI, por incorporar a tecnologia na estratgia do dos responsveis pelo negcio com a negcio. O apoio da alta direo, equipe de TI (Figura 4). assim como a contratao de Para apoiar estas mudanas profissionais com o perfil organizacionais, na maioria das adequado, so elementos essenciais empresas, ser tambm necessria para realizar a mudana. organizacional adequada aos

Figura 4: Voc tem a organizao de TI certa?

Alternativas de estrutura 1. O(s) critrio(s) de especializao da estrutura de TI reflete(m) as caractersticas dos ambientes de negcio e tecnolgico da empresa? O papel do centro 2. Existe um planejamento centralizado da arquitetura de TI que defina padres tecnolgicos para cada elemento da arquitetura (Hardware e Software)? 3. As escolhas de tecnologia so efetuadas centralmente, ponderando a aderncia s funcionalidades crticas com os custos de aumentar a complexidade da arquitetura? 4. Existe uma alocao dos custos de TI por servio prestado e uma medio do nvel de servio interno que permita uma comparao com alternativas de terceirizao? 5. A gesto dos contratos com terceiros centralizada e existem processos para gerenciar a relao ao longo da vida til dos contratos? 6. Existem metodologias padro na empresa para redesenho de processos, gerenciamento de projetos, desenvolvimento e teste de sistemas? Governana para investimentos em tecnologia 7. A alta direo da empresa envolvida no processo de avaliao e priorizao dos investimentos de TI? 8. Existe um processo que permita alta direo acompanhar os projetos em fase de implementao e medir os resultados? 9. A responsabilidade pelos resultados dos investimentos em aplicativos atribuda s reas de negcio? Como definida a responsabilidade de TI? 10.Existe um processo estruturado para implementao de projetos de TI que facilite o alinhamento entre TI e as reas de negcio nas decises crticas para o projeto?

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Sobre a Prtica de TI da Bain & Company


A prtica de TI da Bain & Company est ancorada em 10 escritrios de liderana, incluindo So Paulo. Seu objetivo ajudar nossos clientes a extrair o mximo potencial da tecnologia, trabalhando em quatro reas principais: alinhamento com o negcio, gerenciamento da complexidade, terceirizao estratgica e captura de valor. O diferencial do nosso trabalho nestas reas a capacidade de combinar o entendimento da estratgia de negcio com o profundo conhecimento da tecnologia. Alm disso, nosso ponto de vista sobre as principais questes de TI totalmente imparcial, dado que a Bain, ao contrrio de outras empresas, no tem nenhum interesse em servios de integrao de sistemas ou terceirizao.

Al i m nha o me ne n g to ci o

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Racionalizao da arquitetura de TI

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