1.

Concepto de presupuesto:

El presupuesto es una relacion de ingresos y gastos previstos para un determinado periodo, generalmente de un ano. Por lo tanto, presupuesto significa antes de lo hecho. Para Cristbal del Ro, el presupuesto es !a estimacin programada, en forma sistem"tica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo, en un perodo determinado. Para #eyer, $ean en su libro %estin Presupuestaria, Presupuesto es, un con&unto coordinado de previsiones 'ue permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados b"sicos por el &efe de la empresa. (n plan integrado y coordinado, e)presado en t*rminos fsicos y financieros, el cual incluye la estimacin de los ingresos y gastos para un periodo determinado y tiene como fin el logro de uno o varios ob&etivos en una organi+acin. El presupuesto es un plan ,ntegrado por'ue re-ne todas las actividades de una organi+acin, regin pas, etc. Coordinado re'uiere la interrelacin entre todas estas, y no depende e)clusivamente de una persona, pues su *)ito esta en la participacin del recurso humano de la organi+acin 'ue lo adopte. .iene como principal ob&eto el logro de ob&etivos por'ue no puede concebirse como una simple estimacin de ingresos y gastos, pues forma parte del proceso de planificacin y es producto de *l

2.

Importancia

El presupuesto es un instrumento para cumplir el Plan de la /acin, por lo tanto, debe formularse, sancionarse y e&ecutarse en forma tal 'ue asegure el logro de los ob&etivos previstos en el Plan 0%on+"le+1. 21 Como se e)plic, es una herramienta de 3dministracin, planificacin, control, gestin gubernamental y &urdica. 41 5frece un espacio para la coordinacin de las acciones relativas a asuntos polticos, econmicos y sociales. 61 7irve de soporte para la asignacin de recursos y provee la base legal para la reali+acin del gasto p-blico. Es una herramienta moderna para la planeacin y control de actividades 'ue refle&an el comportamiento de indicadores econmicos como las fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y tasas de inter*s, 'ue permite a la entidad mantenerse en el mercado competitivo, puesto 'ue disminuye la incertidumbre en los riesgos asumidos y por tanto otorga una mayor e)actitud en los resultados finales del negocio. 3s mismo, &uega un papel importante en aspectos administrativos, contables y financieros. !a implantacin de un sistema efica+ de presupuestos constituye hoy en da una de las claves del *)ito de una empresa. 8esde una perspectiva financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administracin tendr" solo una idea muy vaga respecto a dnde dirigirse o a donde se dirige la empresa. Por lo tanto, la importancia radica precisamente en contar con un sistema presupuestal como un instrumento de gestin para obtener el m"s productivo uso de los recursos. !os presupuestos ayudan a determinar cu"les son las "reas fuertes y d*biles de la empresa. El Control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuer+os. Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo. 3l reali+ar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcan+aron las metas de utilidades deseadas. El plan financiero de una empresa comien+a con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el programa presupuestal, ya 'ue las ventas constituyen la principal fuente de fondos de una empresa. 8eben soportar los Costos y %astos. 7e deben desarrollar presupuestos de ventas a corto y largo pla+o, detallado y especfico el primero y en forma general el segundo

3.

Tipos de Presupuesto

8e acuerdo con 9urbano 0:;;<1, los presupuestos se clasifican 7eg-n la =le)ibilidad a1 Rgidos o fi&os se elaboran para un solo nivel de actividad 0ventas1 o volumen de produccin y una ve+ alcan+ado este no permite hacer los a&ustes necesarios por las variaciones 'ue suceden realmente. Este presupuesto es sencillo de elaborar pero no permite un eficiente control de costos. b1 =le)ible o variables 7e elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias 'ue sur&an en cual'uier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa muestra como debe variar su importe de acuerdo a los cambios en volumen ya sea de ventas o de produccin. 5frece mayores venta&as para el control de la e&ecucin, pero son complicados y costosos. 7eg-n el periodo de tiempo 'ue cubran a1 Corto pla+o 7i la planificacin se hace para cumplir el ciclo de operaciones de una a>o. b1 !argo pla+o En este campo podramos ubicar los planes de desarrollo 'ue adopta el Estado y las grandes empresas. El presupuesto a largo pla+o es una e)presin cuantificada del planeamiento estrat*gico. Este ultimo ofrece una clara y amplia definicin de lo 'ue es el negocio, es una macroplanificacion. El presupuesto estrat*gico, a largo pla+o, y el presupuesto maestro deben estar ntimamente relacionados si en la empresa e)iste una adecuada coordinacin entre funciones y actividades. En el sector publico, esta coordinacin se debe hacer entre el Plan de 8esarrollo Econmico y 7ocial de la /acin, el #arco Plurianual del Presupuesto, el Plan 5perativo 3nual y la !ey de Presupuesto de cada a>o. 7eg-n la aplicabilidad en la empresa a18e operacin Resume las metas de las "reas operativas de la empresa y su contenido se resume en un estado de ganancias y perdidas proyectado. Podemos incluir a'u ? presupuesto de ventas, de compras, de gastos operacionales, ingresos y egresos e)traordinarios, etc. b1 =inancieros incluye el calculo de partidas 'ue inciden fundamentalmente en el balance general e&emplo ? presupuesto de ca&a, de cobran+as, etc. El presupuesto maestro o integral esta formado por estos dos grupos. 7eg-n la periodicidad de los ingresos y gastos @ Presupuestos ordinarios incluye los ingresos normales y recurrentes, como los impuestos, as como los gastos peridicos y reiterados, necesarios para el mantenimiento de la infraestructura y los servicios. @ Presupuestos e)traordinarios contiene los gastos espor"dicos y los ingresos 'ue se estimen percibir por el mismo concepto, tales como los provenientes de operaciones de cr*dito p-blico. 7eg-n el sector en el cual se utilicen a1 7ector publico cuando en ellos est"n contenidos los programas de funcionamiento o de inversin del estado o de organismos oficiales b1 7ector privado (sado por las empresas particulares.

4. Ciclo de los presupuestos

Preparacin y solicitud !a primera fase del ciclo presupuestario consiste en preparar y solicitar un presupuesto. /ormalmente, un comit* de personas presenta la propuesta. Este comit* puede ser nombrado por el Poder E&ecutivo o puede ser un subcon&unto 'ue proveniente de la ramalegislativa. (na ve+ 'ue el comit* haya evaluado los presupuestos anteriores, considerar" los gastos previstos, confirmar" los recursos disponibles, elaborar" una propuesta de presupuesto y la presentar" a la legislatura para su aprobacin. 3probacin legislativa Por lo general, la legislatura tiene la facultad de aprobar o recha+ar un presupuesto. (na ve+ 'ue el proyecto lo ha recibido el poder legislativo, es tarea de los legisladores revisarlo y

votarlo. 7i el presupuesto es aprobado, pasa a la fase de e&ecucin. 7i es recha+ado, se enviar" al comit* de presupuestos para 'ue se revise y vuelva a enviarse. 3plicacin y e&ecucin (na ve+ 'ue el presupuesto haya sido aprobado, corresponde al Poder E&ecutivo implementar y e&ecutar el presupuesto. Esto consiste, primordialmente, en distribuir los recursos presupuestarios a los destinatarios 'ue se encuentran dentro del gobierno. 3uditora y revisin Por -ltimo, un presupuesto se audita y revisa seg-n criterios preestablecidos. 7e eval-a la eficacia del presupuesto y su uso eficiente para orientar las futuras decisiones presupuestar

5.

Permite determinar si los recursos estar"n disponibles para e&ecutar las actividades y se procura la consecucin de los mismos A Permite escoger a'uellas decisiones 'ue aporten mayores beneficios a la entidad. A 8a una base para la toma de decisiones y fi&acin de polticas a seguir 0financiamiento, compras, inversiones, produccin, ventas, etc.1, las cuales pueden ser replanteadas si despu*s de evaluarlas no son las adecuadas para alcan+ar los ob&etivos propuestos. A 3yuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin. A Procura optimi+ar resultados mediante el mane&o adecuado de los recursos, A 3yuda a optimi+ar recursos. A =acilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. A 3dvierte sobre optimismo e)agerado o irreali+able, 'ue pudiera traer consecuencias negativas. A Conduce la fuer+a de traba&o en forma m"s productiva. A Con base en la medicin, se hace la evaluacin de lo efectuado contra lo presupuestado, mediante an"lisis, revisin, e interpretacin, para la formacin de un &uicio, as como proceder a lo conducente, lo 'ue servir" en las decisiones futuras, eficiencia, eficacia y desde luego en un costo ptimo. 3yuda a reducir la incertidumbre 'ue se encuentra en el medio econmico donde se desarrollan las organi+aciones 0estas deben planear sus actividades para sobrevivir, ya 'ue mientras mas incertidumbre e)ista en el futuro, mayores riesgos tendr"n 'ue correr1. 5bliga a los gerentes a pensar en el futuro. @ Permite establecer relacin entre los fines por cumplir 0ob&etivos y metas1 y los medios o recursos con 'ue alcan+arlos. @ #e&ora la administracin, por cuanto la informacin 'ue recaba relativa a ob&etivos, metas, unidades e&ecutoras, funciones, etc.. permite detectar la e)istencia de unidades administrativas 'ue en forma aislada estuvieran al mismo tiempo reali+ando funciones similares, al mismo tiempo 'ue facilita la vigilancia de cada una de las funciones o actividades de la empresa. @ Para evaluar la productividad y la eficiencia al comparar las metas logradas con las programadas, e)aminando en forma peridica la e&ecucin de actividades. @ ,dentifica y establece claramente la responsabilidad por el cumplimiento de las metas. @ Es un instrumento fle)ible capa+ de adaptarse a los cambios del entorno. @ ,mplica la participacin de todo el personal y por tanto la integracin de la institucin. @ %enera en los integrantes la necesidad de idear medidas para utili+ar efica+mente los limitados recursos de la empresa. @ Permite tener una visin clara sobre los ob&etivos a lograr, los recursos con 'ue se cuentan, los m*todos a aplicar y las polticas a seguir. @ Por todo lo e)puesto, agrega valor a la organi+acin. !imitaciones 7us datos son estimaciones y por lo tanto est"n su&etos al &uicio y la e)periencia de 'uienes fueron encargados de plantearlos. @ ,mplantacin y funcionamiento a largo pla+o, generalmente los beneficios se obtienen despu*s del 2 4er. Periodo cuando ya el personal 'ue colabor en su e&ecucin est* convencido de las necesidades del mismoB por lo 'ue es re'uiere cierta dosis de paciencia y optimismo. @ 7e re'uiere de un personal entrenado y motivado a colaborar.

Ventajas y limitaciones de los presupuestos

@ (n plan presupuestario esta dise>ado para servir de gua a la administracin y no para sustituir a esta. @ 8ebe ser fle)ible para no perder su sentido y aplicabilidad AEstar basado en estimaciones o pronsticos, 'ue son susceptibles de errores, y a imprevistos como disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuacin de la competencia, p*rdida en el poder ad'uisitivo de la moneda, etc. A !a precisin de sus datos depende del &uicio o la e)periencia de 'uienes los determinaron. A Es slo una herramienta de la administracin, un plan presupuestario se dise>a para 'ue sirva de gua a la administracin y no para 'ue la suplante. A Cuando se ha tenido por alg-n tiempo en e&ercicio del control presupuestal, se puede confiar demasiado en *l, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actuali+arlo. A 7u implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto los resultados pueden no ser inmediatos.

6.

Re uisitos para la instalacion

Para asegurar el *)ito en el dise>o, redefinicin o evaluacin de un sistema presupuestario, es necesario reali+ar de antemano la revisin, estudio y an"lisis de ciertos factores 'ue inciden en su funcionamiento. El Contador o 3dministrador a 'uien se le encomiende esta labor con seguridad se preguntar" ...Cpor dnde comen+arD. !os aspectos a ser anali+ados depender"n siempre de las caractersticas de cada organi+acin, por lo cual, esta lista no se considera e)haustiva. 7in embargo, con el "nimo de ofrecer una idea de los elementos a considerar, se puede asegurar 'ue el traba&o 'uedar" casi completo con una revisin de los siguientes aspectos En cuanto a los factores de origen e)ternos 0el "mbito donde la organi+acin act-a1 se podran citar @ !a competencia, nacional e internacionalB @ !a demanda del mercado, la reputacin de la organi+acin, la calidad del producto o servicioB @ !a inflacin, el tipo de cambio y las polticas econmicas. En relacin con los factores internos 0lo 'ue en el interior de la organi+acin se desenvuelve1 tenemos :. #anual de organi+acin y funciones constituye un documento gua en el cual se describen la misin, visin, ob&etivos y funciones de la organi+acin y de las unidades 'ue la conforman. 5frece informacin valiosa acerca de los niveles de autoridad, la responsabilidad 'ue corresponde a cada departamento o divisin y las lneas formales de comunicacin. .iene una gran importancia para la asignacin de responsabilidades en el cumplimiento de las metas, 0etapa de formulacin1, el alcance de las mismas 0etapa de e&ecucin1 y la determinacin de las &ustificaciones en las desviaciones. 0etapa de control1. 2. 7istema Contable (n sistema contable es un sistema de informacin 'ue agrupa un con&unto de procedimientos con el fin de registrar y presentar informacin contable para la toma de decisiones y el control. 8e acuerdo con 8u'ue 02EEE1, los sistemas de contabilidad general son una parte importante de los sistemas contables de cual'uier organi+acin, pues configuran un con&unto de cuentas, libros, asientos, formas y reportes contables 'ue conllevan a la obtencin de la informacin contable. En la medida en 'ue la informacin contable sea adecuada, confiable y acertada, el sistema presupuestario lo ser" tambi*n, por cuanto este -ltimo se nutre de la informacin del primero para a1 servir de base para la preparacin de estimaciones presupuestarias, y b1 efectuar acciones de control al comparar los resultados obtenidos 0registrados por la contabilidad1 con los programados. Para lograr esto es importante estructurar el presupuesto financiero en los mismos t*rminos 'ue el plan de cuentas de la organi+acin. 8e lo anterior se desprende 'ue un error en el sistema contable, acarrea fallas en el sistema de presupuesto. 4. 7istema de Control ,nterno el control interno, en un sentido amplio, incluye a1 !os controles contables, los cuales tienen efecto directo sobre los estados financieros y est"n dirigidos a salvaguardar los activos, verificar la confiabilidad y e)actitud de la informacin financiera y estimular el cumplimiento de las polticas. 3s, el establecimiento de adecuados controles contables constituye la base sobre la cual descansa la confiabilidad del sistema contable. E&emplos de controles contables son sistemas de autori+acin y aprobacin, segregacin de tareas, controles fsicos sobre los activos, etc.

b1 !os controles administrativos, los cuales no tienen, generalmente, relacin directa con las cifras de los estados financieros, pero 'ue comprenden el plan de la organi+acin, y todos los m*todos y procedimientos relacionados con la eficiencia de las operaciones. E&emplos programas de adiestramiento del personal, controles de calidad, informes, etc. 6. 8uracin del periodo contable y periodo de presupuesto Como se mencion en la seccin referente a los principios presupuestarios, convencionalmente se ha establecido el periodo de valide+ del presupuesto en un a>o, el cual se hace coincidir con el e&ercicio contable, y este a su ve+ con el a>o fiscal. 7in embargo, para efectos de retroalimentar el proceso, este tiempo se considera e)tenso, por lo cual el presupuesto se divide en periodos m"s cortos, generalmente mensuales para coincidir con los reportes contables. F. #anual del presupuestos El #anual de presupuestos es un con&unto de instrucciones escritas 'ue dictan las normas y procedimientos para elaborar, e&ecutar y controlar el presupuesto. .iene como fin documentar el proceso. 7irve de gua integral para la actividad presupuestaria. Es necesario determinar si este e)iste, si est" en uso y si su contenido es el adecuado. Este debe abarcar por lo menos @ 5b&etivos del plan presupuestario @ 5rgani+acin a trav*s de la cual funcionar" el presupuesto @ 8eberes y responsabilidades de los 'ue intervienen en el proceso, principalmente del comit*, del director y los &efes de departamento. @ 8uracin del periodo y sub?periodos del presupuesto. @ Pasos a seguir para la confeccin y aprobacin del presupuesto. @ =echas en 'ue deber"n estar listas las c*dulas presupuestarias y los informes relacionados con los presupuestos. @ Procedimientos 'ue se aplicar"n a las unidades para la preparacin de las c*dulas presupuestarias y reportes. G toda la informacin 'ue se &u+gue conveniente para la e)itosa elaboracin, e&ecucin y control del presupuesto. H. Comit* y 8irector de Presupuestos El comit* de presupuestos es un comit* e&ecutivo grupo de personas ?generalmente 'uienes tienen mayor autoridad en un departamento o seccin? donde se fi&an las polticas b"sicas 'ue regir"n para la programacin de las operaciones. Para establecer un comit* es determinante el tama>o y la capacidad econmica de una organi+acin. 7i estamos hablando de una empresa privada pe'ue>a el Contador es el 'ue tiene competencia en la labor de planificacin. 7i nos referimos a empresas de mayor tama>o se podr" establecer un comit* a los fines de coordinar las actividades. =unciones del comit* @ Recibir los presupuestos parciales de cada departamento 0de manos del director de presupuestos1 anali+arlos y hacer las observaciones necesarias. I@ Estudiar los cambios de los presupuestos parciales. @ 3probar el presupuesto general de la empresa. @ Considerar y aprobar los cambios 'ue se propongan al presupuesto general, una ve+ iniciado el periodo presupuestario. @ Recibir informes sobre la e&ecucin sobre el presupuesto @ Recomendar medidas cuando sean necesarias. !os beneficios 'ue se obtienen al establecer un comit* son m-ltiples 09urbano1 @ Coordinacin de ideas y compromiso en la e&ecucin de los ob&etivos. @ #ayor participacin al personal en la administracin de la empresa @ 8espierta el inter*s del personal para el logro de los ob&etivos propuestos. 8irector de Presupuestos Es una figura 'ue tiene a su cargo facilitar el ptimo desenvolvimiento del ciclo presupuestario. 7on funciones de el director @ Preparar el manual de presupuesto @ Recoger informacin de los departamentos y llevarla a consideracin del comit* @ =acilitar al Comit* la informacin pertinente para e)aminar y aprobar los presupuestos. @ ,nformar a los departamentos sobre los cambios propuestos por el comit* y tramitar ante estos el presupuesto por *l aprobado.

@ Coordinar la interrelacin de los datos entre los diferente departamentos. @ Reali+ar comparaciones entre lo real y lo presupuestado. @ Presentar los estados financieros basados en las estimaciones y presentarlos al comit* con las correspondientes recomendaciones. @ 7upervisar el proceso presupuestario y me&orarlo constantemente. <. Est"ndares En el caso de empresas manufactureras, el est"ndar se refiere a una norma o medida 'ue permite predeterminar el volumen y composicin de futuras operaciones, con base a un escenario previsto. El est"ndar tambi*n es -til en la comparacin de lo e&ecutado con lo programado. %eneralmente se establecen est"ndares para cada elemento del costo de fabricacin de un producto, y en algunos casos tambi*n a las utilidades. J. #otivacin del personal hacia el proceso .odo el personal debe estar capacitado y entrenado para comprender el sistema presupuestario y motivado para contar con su apoyo en la elaboracin, e&ecucin y control. ;. /ormas y leyes 'ue rigen la organi+acin definir el r*gimen legal al cual est" su&eto la entidad las leyes, normas y reglamentos 'ue rigen la organi+acin, as como estatutos, acta constitutiva y actas de asamblea. ::. ,nformes. Constituyen el medio a trav*s del cual, se documentan las decisiones relativas al proceso y, se comunican. Estas decisiones se refieren b"sicamente a polticas y datos para la planificacin de las actividades, as como tambi*n a las medidas correctivas 'ue deben aplicarse como consecuencia de la desviacin en el cumplimiento de los ob&etivos. 8e acuerdo con #artne+ 0:;H;1 es imprescindible 'ue los informes cumplan con ciertas caractersticas @ Prontitud un informe atrasado pierde su valor. @ E)actitud deben ser ob&etivos para no causar confusiones ni ambigKedades. @ =i&acin de responsabilidad para 'ue sea -til como medio de control. @ ,mparcialidad bien sea en las actividades de planeacin o de la e&ecucin

!. Control de presupuesto
El control presupuestario es la manera de mantener el plan de operaciones dentro de los lmites preestablecidos. 3l comparar resultados reales con los presupuestados, determina variaciones y suministra a la administracin elementos de &uicio para la aplicacin de acciones correctivas. El control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuer+os. Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo. El control presupuestal es un instrumento elaborado con datos estimados y pronsticos 'ue deben ser utili+ados por las empresas para dirigir todas sus operaciones, cuyos contenidos se comparan contra los datos reales del mismo periodo. E.3P37 8E! C5/.R5! PRE7(P(E7.3! :. Planeacin. Consiste en la recopilacin de datos, estadsticas, variables, etc*tera, as como en su estudio, ordenamiento e integracin. 2. =ormulacin. En esta etapa se elaboran analticamente los presupuestos parciales de cada departamento o "rea de la empresa. 4. 3probacin. (na ve+ verificados los presupuestos por los &efes de "rea o de departamento, deben pasar a ser sancionados por el comit*, director o &efe de presupuestos. 6. E&ecucin y coordinacin. Esta etapa est" a cargo de todo el personal de la compa>a, ba&o las rdenes de un &efe y de acuerdo con los planes y metas tra+ados. F. Control. En esta fase se observa y vigila la e&ecucin del presupuesto. 7e comparan cifras reales con las cifras presupuestadas y se determinan las variaciones, locali+"ndose las "reas problema para determinar la forma de corregirlas.