UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO










MODELO DE GESTO NO-LINEAR:
A TEORIA DO CAOS E COMPLEXIDADE APLICADA GESTO DE EMPRESAS
DE ALTO CRESCIMENTO EM AMBIENTES DINMICOS E IMPREVISVEIS


Estevo Anselmo

Orientador: Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos










SO PAULO
2005








































Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi
Reitor da Universidade de So Paulo

Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury
Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos
Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

ESTEVO ANSELMO













MODELO DE GESTO NO-LINEAR:
A TEORIA DO CAOS E COMPLEXIDADE APLICADA GESTO DE EMPRESAS
DE ALTO CRESCIMENTO EM AMBIENTES DINMICOS E IMPREVISVEIS

Tese apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo como requisito
para a obteno do ttulo de Doutor em
Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos








SO PAULO
2005





















FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP





Anselmo, Estevo
Modelo de gesto no-linear: a teoria do caos e complexidade
aplicada gesto de empresas de alto crescimento em ambientes
dinmicos e imprevisveis / Estevo Anselmo. -- So Paulo, 2005.
143 p.

Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2005
Bibliografia

1. Administrao (Modelos) 2. Desempenho organizacional
3. Caos (Sistemas dinmicos) I. Universidade de So Paulo.
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade.
III. Ttulo.

CDD 658.40352




iii























A meus pais, pela vida e presena constante.
minha tia Vitria, pelo amor eterno.












iv
AGRADECIMENTOS

Agradeo a todas as pessoas que, direta ou indiretamente, me apoiaram na realizao
deste trabalho.
Ao professor e orientador Silvio Aparecido dos Santos, pela orientao, confiana e
estmulo constante.
Aos demais professores da casa, pelos conhecimentos transmitidos e pelas trocas de
idias que deram origem a este trabalho.
FEA USP, pelo apoio institucional, facilidades oferecidas e pela oportunidade de
acesso ao conhecimento.
A todos os colegas com quem convivi ao longo do curso, pelas crticas e sugestes que
muito contriburam para o aprimoramento do trabalho.
Aos executivos das empresas pesquisadas, pelo tempo dedicado e apoio na coleta de
dados.
Aos meus familiares e amigos, pelo apoio emocional e compreenso pelas ausncias
foradas.
Marisa Mazza pelo apoio inestimvel na consolidao dos dados de pesquisa e auxlio
redao dos casos.
minha querida esposa, Solange Mazza, pelo amor, alegria, carinho, encorajamento e
compreenso nos momentos de meu isolamento.
A todos minha eterna gratido.
















v
























Deus no joga dados.
Albert Einstein











vi
RESUMO

Este estudo aborda a aplicao da teoria do caos e complexidade na gesto de empresas que
operam em ambientes dinmicos e imprevisveis. O objetivo geral do estudo consiste no
desenvolvimento conceitual de um modelo de gesto no-linear, tendo como base os
conceitos da teoria do caos e complexidade. Os objetivos especficos consistem em avaliar o
grau de ajustamento dos princpios e das tcnicas de gesto utilizados pelas empresas que
operam em ambientes dinmicos e imprevisveis ao modelo de gesto no-linear proposto, e
como esse grau de ajustamento se relaciona com o desempenho dessas empresas a longo
prazo. O mtodo de pesquisa utilizado o do estudo de casos mltiplos com replicao
terica. O estudo analisa trs pares de empresas pertencentes aos setores de construo
pesada, softwares de gesto empresarial e cosmticos sendo que, em cada par, compara os
modelos de gesto e os desempenhos da empresa nacional lder e de uma empresa nacional
comparvel. A anlise dos casos evidenciou que em cada setor estudado as empresas
apresentam graus diferenciados de ajustamento ao modelo de gesto no-linear proposto, e
que aquelas com maiores graus de ajustamento ao modelo apresentam melhores desempenhos
em termos de crescimento das vendas. O estudo conclui que, para os casos estudados, h
evidncias de que o grau de ajustamento dos princpios e das tcnicas de gesto utilizados
pelas empresas ao modelo de gesto no-linear proposto guarda uma relao direta com suas
taxas de crescimento das vendas de longo prazo. Os resultados observados validaram as
proposies tericas iniciais do estudo, e indicam a possibilidade da utilizao dos conceitos
da teoria do caos e complexidade na gesto e melhoria do desempenho de empresas que
operam em ambientes dinmicos e imprevisveis.





























vii
ABSTRACT

This study is about the use of the chaos and complexity theory on the managing of companies
operating in dynamic and unforeseeable environments. The general purpose of this study is
the conceptual development of a nonlinear management model, based on the chaos and
complexity theory. The specifics purposes of this study are to evaluate the adjustment degree
of managerial principles and techniques used by those companies operating in dynamic and
unforeseeable environments to the nonlinear management model proposed and how this
adjustment degree relates to the long term performance of such companies. The research
design used is a multiple-case study with theoretical replication. The study analyses three
pairs of companies in the heavy construction, corporate management software and cosmetics
industries. For each pair of companies, the leading and a following national company are
compared as regards their management models and performances. The results showed that
for each industry, the companies have different adjustment degrees to the nonlinear
management model proposed, and those companies showing a higher adjustment to the model
present better performance level, as regard sales growth. The study concludes that for cases
studied there are evidences that the adjustment degree of managerial principles and
techniques applied by companies to the nonlinear management model are directly related to
the long term sales growth. The observed results validate the initial theoretical propositions
of the study, and indicate the possibility to use the chaos and complexity theorys concepts
for management and performance improvement of companies operating in dynamic and
unforeseeable environments.



SUMRIO

SUMRIO .................................................................................................................................. I
LISTA DE QUADROS.............................................................................................................. 3
LISTA DE ILUSTRAES...................................................................................................... 4
1 INTRODUO ................................................................................................................ 5
1.1 Tema e definio da situao problema ...................................................................... 5
1.2 Objetivos e justificativas do estudo............................................................................. 7
1.3 Questes e proposies de estudo ............................................................................... 8
1.4 Definies dos termos conceituais relevantes............................................................. 8
1.5 Delimitao e estrutura do estudo ............................................................................. 10
2 FUNDAMENTAO TERICA.................................................................................. 11
2.1 Conceito de organizao e modelo de gesto............................................................ 11
2.2 Evoluo dos modelos de gesto............................................................................... 16
2.2.1 Modelo de gesto mecanicista............................................................................. 17
2.2.2 Modelo de gesto orgnico ................................................................................. 19
2.2.3 Modelo de gesto estratgica .............................................................................. 21
2.3 Desenvolvimento de um modelo de gesto no-linear.............................................. 31
2.3.1 Teoria do caos: histrico e principais conceitos.................................................. 31
2.3.1.1 Efeito de feedback e equao logstica....................................................... 32
2.3.1.2 Dependncia sensvel s condies iniciais ............................................... 33
2.3.1.3 Nveis crticos............................................................................................. 34
2.3.1.4 Espao de fase ............................................................................................ 34
2.3.1.5 Atratores ..................................................................................................... 35
2.3.1.6 Geometria fractal........................................................................................ 36
2.3.2 Complexidade: do caos ordem......................................................................... 36
2.3.2.1 Propriedades emergentes............................................................................ 37
2.3.2.2 Auto-organizao espontnea .................................................................... 38
2.3.2.3 Co-evoluo na direo do limite do caos ................................................. 40
2.3.3 Autopoiesis: a lgica da autoproduo................................................................ 41
2.3.4 As organizaes como sistemas no-lineares...................................................... 41
2.3.5 Modelo de gesto no-linear ............................................................................... 44
2.3.5.1 Ambiente, fronteiras, recursos e capacidades organizacionais .................. 44
2.3.5.2 Subsistema estratgico ............................................................................... 45
2.3.5.3 Subsistema tcnico inovativo..................................................................... 48
2.3.5.4 Subsistema tcnico produtivo..................................................................... 49
2.3.5.5 Subsistema estrutural.................................................................................. 50
2.3.5.6 Subsistema social ....................................................................................... 53
2.3.5.7 Subsistema gerencial .................................................................................. 55
2.4 Da ordem ao limite do caos nos modelos de gesto.................................................. 59
3 METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................................. 63
3.1 Aspectos conceituais e definio do tipo de pesquisa............................................... 63
3.2 Detalhamento do mtodo de pesquisa....................................................................... 66
3.2.1 Definio e planejamento do estudo ................................................................... 66
3.2.2 Preparao e metodologia de coleta de dados..................................................... 68
3.2.3 Estratgia de anlise dos dados ........................................................................... 69
3.3 Notas sobre a validade, confiabilidade e limitaes do estudo................................. 70
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS................................................ 73
4.1 Apresentao e anlise dos casos do setor de construo pesada ............................. 73



2
4.1.1 Caso Construtora Alpha ...................................................................................... 74
4.1.2 Caso Construtora Beta......................................................................................... 79
4.1.3 Anlise comparativa dos casos do setor de construo pesada........................... 86
4.2 Apresentao e anlise dos casos do setor de softwares de gesto empresarial ....... 89
4.2.1 Caso Softwares Gama.......................................................................................... 89
4.2.2 Caso Softwares Delta .......................................................................................... 97
4.2.3 Anlise comparativa dos casos do setor de softwares de gesto empresarial ... 105
4.3 Apresentao e anlise dos casos do setor de cosmticos....................................... 107
4.3.1 Caso Cosmticos psilon.................................................................................. 108
4.3.2 Caso Cosmticos Zeta ....................................................................................... 115
4.3.3 Anlise comparativa dos casos do setor de cosmticos .................................... 123
4.4 Anlise comparativa dos setores ............................................................................. 125
5 CONCLUSES............................................................................................................. 127
5.1 Sobre a metodologia de estudo de caso................................................................... 128
5.2 Sobre os resultados do estudo ................................................................................. 129
5.3 Consideraes finais, limitaes e recomendaes para estudos futuros................ 130
REFERNCIAS..................................................................................................................... 133
APNDICES.......................................................................................................................... 139




3
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Caractersticas do modelo de gesto mecanicista ................................................ 18
Quadro 2 - Caractersticas do modelo de gesto orgnico..................................................... 21
Quadro 3 - Caractersticas do modelo de gesto estratgica.................................................. 29
Quadro 4 - Trs abordagens para a estratgia ........................................................................ 47
Quadro 5 - Reorganizao versus patching........................................................................... 52
Quadro 6 - Modelo de gesto no-linear............................................................................... 58
Quadro 7 - Da ordem ao limite do caos nos modelos de gesto ........................................... 61
Quadro 8 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa.............................. 64
Quadro 9 - Setores e empresas analisadas............................................................................. 68
Quadro 10 - Perfil do modelo de gesto da Construtora Alpha .............................................. 78
Quadro 11 - Perfil do modelo de gesto da Construtora Beta................................................. 85
Quadro 12 - Comparao entre os modelos de gesto das construtoras Alpha e Beta ........... 86
Quadro 13 - Perfil do modelo de gesto da Softwares Gama.................................................. 96
Quadro 14 - Perfil do modelo de gesto da Softwares Delta ................................................ 104
Quadro 15- Comparao entre os modelos de gesto da Softwares Gama e Softwares
Delta .................................................................................................................. 105
Quadro 16 - Perfil do modelo de gesto da Cosmticos psilon.......................................... 114
Quadro 17 - Perfil do modelo de gesto da Cosmticos Zeta ............................................... 122
Quadro 18- Anlise comparativa dos modelos de gesto da Cosmticos psilon e
Cosmticos Zeta .................................................................................................. 123




4
LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1 - Modelo de organizao de Galbraith ............................................................... 12
Ilustrao 2 - Modelo dos cinco crculos ............................................................................... 12
Ilustrao 3 - Modelo de subsistemas integrados................................................................... 13
Ilustrao 4 - Processo de planejamento estratgico corporativo .......................................... 24
Ilustrao 5 - Modelo de administrao estratgica............................................................... 25
Ilustrao 6 - Equao logstica e caos................................................................................... 33
Ilustrao 7 - Espao de fase de um pndulo ......................................................................... 34
Ilustrao 8 - Atrator de Lorenz ............................................................................................. 35
Ilustrao 9 - Interao local e emergncia global ................................................................. 37
Ilustrao 10 - Tetragrama da complexidade ........................................................................... 39
Ilustrao 11 - Fenmeno da realimentao............................................................................. 42
Ilustrao 12 - Viso dinmica da empresa.............................................................................. 42
Ilustrao 13 - Espao de fase terico de ciclo limitado.......................................................... 43
Ilustrao 14 - Estados de equilbrio do sistema poltico......................................................... 53
Ilustrao 15 - Evoluo das filosofias gerenciais ................................................................... 54
Ilustrao 16 - Valores como atrator catico ........................................................................... 55
Ilustrao 17 - Padres de atrao e mudana organizacional ................................................. 56
Ilustrao 18 - Mtodo de estudo de caso ................................................................................ 66
Ilustrao 19 - Modelo geral de pesquisa................................................................................. 70




5
1 INTRODUO


1.1 Tema e definio da situao problema

As teorias da administrao evoluram, em resposta aos desafios do ambiente, incorporando
os conhecimentos e modelos das cincias mais antigas, principalmente da fsica, da biologia e
da sociologia e, mais recentemente, da ciberntica e da cincia da informao, dentre outras.
Assim, segundo Morgan (2002), as teorias da burocracia e da administrao cientfica e
clssica incorporaram os conhecimentos da fsica newtoniana, originando modelos de
organizao vistos como mquinas, adequados ao ambiente estvel das primeiras dcadas do
Sculo XX. Posteriormente, entre as dcadas de 1930 e 1960, as teorias comportamentais, de
sistemas, da contingncia e da ecologia populacional incorporaram conhecimentos da
sociologia e biologia, originando os chamados modelos orgnicos, que consideram a
influncia do ambiente e a necessidade de flexibilidade interna da organizao para se adaptar
e evoluir em ambientes mutveis. A partir das dcadas de 1960 e 1970, o arrefecimento do
crescimento dos mercados aumentou a competio entre as empresas. A nfase na produo
observada na primeira metade do Sculo XX foi alterada para o marketing (HAX; MAJLUF,
1984, p. 14). A estratgia passa a ser considerada determinante na definio da estrutura
organizacional (CHANDLER, 1962), movimento que se intensificou nas dcadas de 1980, a
partir dos conceitos de unidades estratgicas de negcio (HAX; MAJLUF, 1984) e estratgia
competitiva (PORTER, 1986). Os modelos de gesto estratgica partem da estratgia
deliberadamente formulada para planejar o modelo organizacional mais adequado sua
operacionalizao e introduzem medidas de desempenho em diferentes perspectivas para
monitorar a estratgia (KAPLAN; NORTON, 1997).

Uma premissa comum aos modelos anteriormente citados consiste em assumir as
organizaes como sistemas lineares, os quais, segundo Parker e Stacey (1995, p. 12), so
caracterizados por relaes simples de causa e efeito, nos quais uma causa tem somente um
efeito, e por propriedades aditivas simples, pela qual o sistema pode ser descrito pela soma de
suas partes. Em tais sistemas possvel planejar e manter as condies futuras atuando no
sentido de corrigir os desvios e manter o sistema dentro dos limites planejados (o chamado
feedback negativo).



6
A realidade organizacional, entretanto, mais complexa. As organizaes apresentam
relaes mltiplas, internas e externas, sendo que uma causa pode implicar em diferentes
efeitos, que podem se realimentar positivamente (o chamado efeito de feedback positivo),
tornando o sistema no-linear, instvel e imprevisvel. Alm disso, o ambiente externo das
organizaes tem se tornado cada vez mais dinmico e imprevisvel, tornando difcil
identificar, com segurana, os resultados futuros das decises atuais (PARKER; STACEY,
1995, p. 24).

A viso simplificada e linear das organizaes resultou em diversas limitaes dos modelos
mecanicistas e orgnicos, conforme discutido por diversos autores (FERREIRA et al, 2002;
MORGAN, 2002; MAXIMIANO, 2002). Quanto ao modelo de gesto estratgica, Mintzberg
et al (2000) apontam as limitaes das diferentes escolas de administrao estratgica.

Morgan (2002, p. 250), em sua metfora da organizao como fluxo de transformao,
procura romper com o determinismo linear de causa e efeito, considerando as organizaes
como sistemas dinmicos complexos que operam em ambientes imprevisveis e respondem a
eles tambm de forma imprevisvel. Tal metfora incorpora os conceitos e princpios da teoria
do caos e complexidade, alm dos conceitos de autopoiesis, e de idias relacionadas com a
ciberntica e a dialtica.

A teoria do caos e complexidade, oriunda da fsica e da biologia, compreende o estudo dos
comportamentos instveis e no-peridicos dos chamados sistemas dinmicos determinsticos
no-lineares. Tais sistemas apresentam determinadas caractersticas de retroalimentao
positiva, que os tornam instveis e muito sensveis s condies iniciais de seus parmetros,
tornando impossvel a previso de seus estados futuros. Um exemplo clssico a
impossibilidade de prever-se o clima alm de um curto perodo de tempo. Alm disso, tais
sistemas apresentam certas caractersticas de auto-organizao espontnea, gerando arranjos e
padres regulares, mesmo sem a aparente necessidade de ordem e controle externo. Os
exemplos clssicos so os da auto-organizao espontnea de insetos sociais, de cidades e,
mais recentemente, dos jogos em rede na Internet (JOHNSON, 2003). A ocorrncia dessa
auto-organizao deve-se existncia dos chamados atratores, que consistem em fatores
inerentes ao sistema que lhe garantem certa coeso e determinam limites de estados possveis,
embora imprevisveis.




7
Segundo Gleiser (2002, p. 211), que analisou a aplicao da teoria do caos e complexidade na
economia e finanas, h evidncias de que os mercados de capitais comportam-se de forma
dinmica e no-linear. Tal fato explica por que os modelos tradicionais de previso de preos
de aes, baseados em equaes lineares, no so eficazes e apresentam falhas em seu poder
preditivo de longo prazo.

No caso das organizaes, Giovannini e Kruglianskas (2004), ao analisaram os sistemas de
qualidade em um conjunto de empresas, demonstraram que h evidncias da relao entre a
eficcia organizacional e a adoo de caractersticas tpicas dos sistemas complexos no-
lineares. Brown e Eisenhardt (1998), por sua vez, desenvolveram um estudo comparativo de
seis pares de empresas da indstria de computao, cujo ambiente dinmico e com baixo
grau de previsibilidade, demonstrando que as empresas de cada par que adotaram estratgias
na fronteira do caos apresentaram melhores resultados, em termos de rentabilidade,
crescimento, market share e reputao geral na indstria, do que suas seguidoras na indstria
que adotaram estratgias mais estveis. Segundo as autoras, a competio na fronteira do
caos baseia-se em uma viso dinmica da estratgia que repousa em trs grandes blocos: a)
na improvisao e na busca de co-adaptao dos negcios atuais da empresa; b) na busca de
vantagens do passado e na experimentao e aprendizado atual tendo em vista o futuro; e c)
no estabelecimento de um ritmo de mudanas.

Dentro desse contexto, o problema que o presente estudo busca analisar refere-se
identificao de um modelo de gesto mais adequado para empresas que operam em
ambientes dinmicos e imprevisveis.


1.2 Objetivos e justificativas do estudo

Como objetivo geral busca-se, a partir de conceitos incorporados da teoria do caos e
complexidade, identificar princpios e tcnicas de gesto que permitam formular,
conceitualmente, um modelo de gesto que se denominar de no-linear. Como objetivos
especficos busca-se avaliar o grau de ajustamento dos princpios e tcnicas de gesto
utilizadas por empresas que operam em ambientes dinmicos e imprevisveis ao modelo de
gesto no-linear proposto, e como esse grau de ajustamento se relaciona com o desempenho
dessas empresas no longo prazo.



8
O estudo tem sua justificativa devido relevncia que o tema assume no contexto atual dos
negcios. Na medida em que as organizaes tm se tornado cada vez mais complexas e os
negcios enfrentado ambientes cada vez mais imprevisveis, a definio de um modelo de
gesto comprovadamente mais eficaz ao lidar com essa complexidade e imprevisibilidade
pode representar uma contribuio significativa para a melhoria do desempenho dos negcios
e, por conseqncia, da economia como um todo.


1.3 Questes e proposies de estudo

O presente estudo busca responder duas questes bsicas:
a) Como os princpios e tcnicas de gesto utilizadas pelas empresas que operam em
ambientes dinmicos e imprevisveis se ajustam ao modelo de gesto no-linear proposto?
b) Como o grau de ajustamento dos princpios e tcnicas de gesto dessas empresas ao
modelo de gesto no-linear proposto se relaciona com seu desempenho de longo prazo?

Conforme proposto por Yin (2001, p. 42), a fim de contextualizar e orientar o esforo de
pesquisa, parte-se, inicialmente, das seguintes proposies de estudo:
a) Os princpios e tcnicas de gesto utilizadas por empresas concorrentes diretas, que
operam em ambientes dinmicos e imprevisveis, apresentam graus diferenciados de
ajustamento ao modelo de gesto no-linear proposto;
b) Nesses ambientes, as empresas cujos princpios e tcnicas utilizadas apresentam maior
grau de ajustamento ao modelo de gesto no-linear proposto apresentam melhores
desempenhos do que as empresas cujos princpios e tcnicas utilizadas apresentam menor
grau de ajustamento ao modelo proposto.


1.4 Definies dos termos conceituais relevantes

Para efeito deste estudo, parte-se das seguintes definies dos termos conceituais relevantes,
os quais esto detalhados no Captulo 2.






9
a) Organizao
Um sistema aberto ao ambiente, constitudo por: (1) pessoas orientadas por objetivos e
propsitos; (2) um subsistema tcnico - pessoas utilizando conhecimentos, tcnicas,
equipamentos e instalaes; (3) um subsistema estrutural pessoas trabalhando juntas em
atividades integradas; (4) um sistema psicossocial pessoas em relaes sociais; e (5) um
subsistema gerencial que coordena os subsistemas e planeja e controla os esforos gerais
(KAST; ROSENZWEIG, 1979).

b) Ambientes dinmicos e imprevisveis
Ambiente empresarial caracterizado por relaes dinmicas complexas entre os agentes do
macroambiente e do ambiente da indstria, tornando difcil a identificao de causas e efeitos.
Tais dinmicas originam comportamentos instveis e com baixo grau de previsibilidade das
diversas variveis ambientais no longo prazo.

c) Modelo de gesto
[...] corpo de conhecimento, compreendido como o conjunto de princpios, tcnicas e
explicaes, que orientam a concepo e o modo de funcionamento de todos os elementos
constituintes de uma organizao. (PEREIRA; SANTOS, 2001, p. 47). As variveis do
modelo de gesto (variveis independentes da pesquisa) so constitudas pelos princpios e
tcnicas caractersticos de cada modelo discutido no Captulo 2. Tais variveis sero medidas
pelo grau de ajustamento das prticas de cada empresa aos diversos modelos analisados, com
base nas fontes de evidncias discutidas no Captulo 3 e no roteiro de entrevista indicado no
Apndice 1.

d) Modelo de gesto no-linear
Conjunto de princpios e tcnicas que orientam a concepo e o modelo de funcionamento de
uma organizao com base nos princpios da teoria do caos e complexidade. Tal modelo est
explicitado no Captulo 2.

e) Princpios e tcnicas de gesto
Princpios de gesto so os conjuntos de pressupostos considerados vlidos por determinada
teoria para explicar os fenmenos organizacionais. Tcnicas so orientaes prticas, com
base nos princpios, que orientam o funcionamento e a administrao de uma organizao.




10
f) Desempenho da organizao (varivel dependente da pesquisa)
Para efeito deste estudo o desempenho ser analisado comparando-se as taxas de crescimento
das vendas (receita bruta) das empresas ao longo de um perodo de sete anos. A escolha da
taxa de crescimento das vendas como varivel dependente de pesquisa deve-se sua
relevncia terica e prtica como medida de desempenho das empresas (CHARAN; TICHY,
1998, p. 3; HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 10), bem como confiabilidade desses dados. O
perodo escolhido deveu-se limitao dos dados disponveis das empresas pesquisadas.


1.5 Delimitao e estrutura do estudo

Este estudo se limita a analisar a relao entre os modelos de gesto adotados pelas empresas
que operam em ambientes dinmicos e imprevisveis e o seu desempenho de longo prazo,
medido pela taxa de crescimento das vendas. O estudo se limita, tambm, a analisar trs
setores construo pesada, softwares de gesto empresarial e cosmticos e, dentro de cada
setor, busca comparar os modelos de gesto e o desempenho da empresa nacional lder e de
outra empresa nacional concorrente direta. O estudo parte de pesquisas anteriores sobre os
modelos de gesto mecanicista e orgnico (KAST; ROSENZWEIG, 1979) e busca consolidar
as diversas abordagens da estratgia no chamado modelo de gesto estratgica. A contribuio
buscada pelo estudo consiste na formulao de um modelo de gesto chamado de no-linear,
que busca incorporar os conceitos e as observaes da teoria do caos e complexidade.

Este estudo est estruturado em cinco captulos. No Captulo 1 apresentam-se o tema e a
situao problema que se busca estudar, os objetivos e as justificativas do estudo, as questes
e proposies de estudo, as definies dos termos conceituais relevantes e a delimitao e
estrutura do trabalho. No Captulo 2 apresenta-se a fundamentao terica e prope-se um
modelo conceitual de gesto no-linear, desenvolvido a partir dos conceitos da teoria do caos
e complexidade. A seguir, no Captulo 3, apresenta-se a metodologia de estudo utilizada para
responder as questes de estudo. O Captulo 4 contm a apresentao e anlise dos resultados
obtidos do levantamento de dados junto s empresas pesquisadas. Finalmente, no Captulo 5,
apresentam-se as concluses, as consideraes finais, as limitaes do estudo e sugestes para
estudos futuros. Ao final do trabalho so apresentadas as referncias bibliogrficas e, no
apndice, o roteiro de pesquisa utilizado nas entrevistas com os representantes das empresas.



11
2 FUNDAMENTAO TERICA


Na busca de um arcabouo conceitual que fundamente e oriente o esforo de pesquisa
analisam-se, inicialmente, os principais conceitos de organizao e modelos de gesto,
procurando-se identificar seus componentes, princpios e tcnicas, bem como suas principais
limitaes. Apresentam-se, a seguir, o histrico e os principais conceitos da teoria do caos e
complexidade e sua aplicao na administrao. Na seqncia, prope-se um modelo de
gesto no-linear baseado nos princpios e tcnicas administrativas derivadas da teoria do
caos e complexidade. Finalmente, apresenta-se um quadro comparativo entre os modelos de
gesto analisados e o modelo proposto, tendo como base o grau de ordem e desordem
associado a cada modelo.


2.1 Conceito de organizao e modelo de gesto

O conceito de organizao utilizado, em diversas cincias, para distinguir conjuntos
aleatrios e no relacionados de elementos daqueles conjuntos cujos elementos se inter-
relacionam e formam uma unidade bem definida. Nas cincias sociais, e na administrao em
particular, as organizaes so definidas como grupos sociais deliberadamente formados e
orientados para a realizao de objetivos ou finalidades comuns (MAXIMIANO, 2002, p.
130).

Segundo Galbraith (1977, p. 3), uma organizao pode ser definida como sendo: (a)
constituda por pessoas e grupos de pessoas; (b) com a finalidade de alcanar objetivos
comuns; (c) atravs da diviso do trabalho; (d) integradas por processos de informao e
deciso; (e) continuamente atravs do tempo.

O projeto, ou modelo organizacional, o resultado de escolhas em cinco reas: tarefas,
estrutura, sistemas de informao e deciso, sistemas de recompensa, e pessoas (Ibid., p. 31).
Tais escolhas visam manter a coerncia recproca entre as reas e a melhor performance
organizacional (Ilustrao 1).



12

Ilustrao 1 - Modelo de organizao de Galbraith
FONTE: GALBRAITH, 1977, p. 31

Outra maneira de visualizar as organizaes consiste em sobrepor as diversas dimenses que a
constituem. Hatch (1997, p. 15), por exemplo, prope um modelo de organizao como a
sobreposio das dimenses tecnologia, estrutura social, cultura e estrutura fsica, envolvidas
pelo ambiente, o qual a autora denominou modelo dos cinco crculos (Ilustrao 2). Um
aspecto a se destacar nesse modelo a distino entre as dimenses sociais e tcnicas da
organizao.


Ilustrao 2 - Modelo dos cinco crculos
FONTE: HATCH (1997, p. 15)
ESTRUTURA
TAREFAS
PROCESSOS DE
INFORMAO
E DECISO
PESSOAS
SISTEMA DE
RECOMPENSA
ESCOLHA
ESTRATGICA DE:
-ESCOPO
-OBJETIVOS
METAS
ESTRUTURA
TAREFAS
PROCESSOS DE
INFORMAO
E DECISO
PESSOAS
SISTEMA DE
RECOMPENSA
ESCOLHA
ESTRATGICA DE:
-ESCOPO
-OBJETIVOS
METAS
Estrutura
fsica
Estrutura
social
Cultura
Tecnologia
AMBIENTE
ORG
Estrutura
fsica
Estrutura
social
Cultura
Tecnologia
AMBIENTE
ORG



13
Morgan (2002, p. 61), por sua vez, ampliando e atualizando a viso sociotcnica proposta por
Kast e Rosenzweig (1979, p. 19), prope um modelo de organizao como um conjunto de
subsistemas inter-relacionados que incluem: o subsistema estratgico; o subsistema tcnico; o
subsistema estrutural; o subsistema humano-cultural; e o subsistema gerencial, ou
administrativo. Diferentemente dos demais, tal modelo inclui o subsistema gerencial, que se
espalha pela organizao como um todo, sendo responsvel pela gesto do relacionamento da
organizao com o ambiente, e pelo estabelecimento do processo de planejamento,
organizao e controle nos demais subsistemas, e de suas mtuas inter-relaes. Essa viso
pode ser ampliada, subdividindo-se as funes inovativas e operacionais do subsistema
tcnico, conforme indicado na Ilustrao 3.


Ilustrao 3 - Modelo de subsistemas integrados
FONTE: ADAPTADO DE MORGAN, 2002, p. 63

Para efeito deste estudo, adota-se essa viso ampliada do modelo sociotcnico proposto por
Kast e Rosenzweig (1979, p. 18), e adaptado por Morgan (2002, p. 63), que define as
organizaes como sistemas abertos, criados pelos homens para atender objetivos econmicos
e/ou sociais (de eficincia e eficcia) por tempo indeterminado, que apresentam fronteiras
com o ambiente externo, com o qual trocam insumos, informaes, produtos e servios. A
seguir apresentam-se as definies tericas dos componentes e subsistemas do modelo.
Subsistema
gerencial
Subsistema
estratgico
Subsistema
tcnico:
inovativo e
operacional
Subsistema
estrutural
Subsistema
social
Supra-sistema
ambiental
Recursos
Capacidades
Fronteira
Estmulos que
energizam a
organizao
Respostas
organizacionais
Recursos humanos,
financeiros, materiais
e informaes
Produo de bens e servios,
em nvel de eficincia e eficcia
que influenciar a futura
disponibilidade de recursos e a
operao do sistema
Fluxos de estmulo-resposta
em termos de materiais,
energia e informaes
Subsistema
gerencial
Subsistema
estratgico
Subsistema
tcnico:
inovativo e
operacional
Subsistema
estrutural
Subsistema
social
Supra-sistema
ambiental
Recursos
Capacidades
Fronteira
Estmulos que
energizam a
organizao
Respostas
organizacionais
Recursos humanos,
financeiros, materiais
e informaes
Produo de bens e servios,
em nvel de eficincia e eficcia
que influenciar a futura
disponibilidade de recursos e a
operao do sistema
Fluxos de estmulo-resposta
em termos de materiais,
energia e informaes



14
1. Supra-sistema ambiental, constitudo pelos elementos do ambiente geral (econmico,
sociocultural, global, tecnolgico, poltico/legal, e demogrfico), pelo ambiente da
indstria (ameaa de novos entrantes, poder dos fornecedores e compradores, produtos
substitutos e intensidade da rivalidade entre os concorrentes) e pelo ambiente
concorrencial, que engloba as aes e reaes dos competidores na indstria.

2. Fronteira, definida pelos limites da organizao com o supra-sistema ambiental, e
caracterizada pela preservao de sua individualidade nos relacionamentos com os
clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes, e demais agentes do supra-sistema
ambiental.

3. Recursos (tangveis e intangveis), constitudos pelos ativos utilizados pela organizao
em seus processos produtivos e de apoio. Os recursos tangveis so os ativos que podem
ser fisicamente avaliados e armazenados, tais como os recursos fsicos, financeiros e as
tecnologias registradas. Os recursos intangveis so os ativos de natureza no-material
desenvolvidos pela organizao ao longo do tempo tais como conhecimentos tcitos (no
registrados), confiana, reputao de mercado e imagem de marca.

4. Capacidades, que correspondem ao resultado da integrao dos recursos com os demais
subsistemas da organizao, e que lhe permite alcanar uma condio final desejada.

5. Subsistema estratgico, cujo objetivo a eficcia na aplicao dos recursos nos negcios,
produtos e mercados atuais e futuros da organizao. Os principais elementos que
caracterizam esse subsistema so: entradas (informaes e previses sobre o ambiente
externo e interno da organizao); processos (formulao e implementao das estratgias
corporativa, de negcios e funcionais); sadas (estratgias corporativa, de negcios e
funcionais).

6. Subsistema tcnico, responsvel pelos processos no rotineiros de desenvolvimento de
tecnologia (subsistema tcnico inovativo), e pelos processos rotineiros de produo de
bens e servios da organizao (subsistema tcnico operacional). No subsistema tcnico
inovativo, as entradas correspondem s novas idias e/ou necessidades de melhorias de
produtos, servios e/ou processos da organizao, e as sadas correspondem aos produtos,
servios e/ou processos novos ou melhorados. No subsistema tcnico operacional, as



15
entradas correspondem aos insumos e recursos, e as sadas correspondem aos bens e
servios da organizao enviados ao mercado.

7. Subsistema estrutural, que corresponde s definies formais relativas diviso das
atividades (diferenciao) e sua coordenao (integrao), contemplando: estrutura
organizacional (organograma); regras e polticas organizacionais; e processos de trabalho.

8. Subsistema social, constitudo pelos indivduos e grupos que interagem dentro da
organizao. Corresponde dimenso psicossocial da organizao, incluindo:
comunicao; sistema de poder; estilo de liderana; sistema de recompensa e motivao; e
sistema de crenas e valores (cultura).

9. Subsistema gerencial, que engloba as atividades de planejamento, organizao, liderana e
controle dos demais subsistemas, bem como sua integrao interna e com o suprasistema
ambiental. Assim, pode-se distinguir os subsistemas de gesto estratgica, tcnica,
estrutural e social. Outro papel fundamental do subsistema gerencial consiste na gesto de
mudanas (change management). Na medida em que ocorrem mudanas do ambiente, ou
que os resultados da organizao no atendem s expectativas das partes interessadas, uma
ou vrias das dimenses dos subsistemas anteriormente discutidos necessitam mudar. O
processo de mudana, dependendo da magnitude e da urgncia, torna-se complexo,
necessitando de aes coordenadas em vrias das dimenses organizacionais.

A eficcia e a eficincia da organizao correspondem s medidas globais de desempenho
externo e interno, respectivamente, e ligadas aos seus objetivos. As medidas de desempenho
externo referem-se aos resultados da atuao da empresa no ambiente externo, incluindo a
satisfao do cliente, o crescimento das vendas e da participao de mercado, a reputao, a
imagem de marca e o valor de mercado, dentre outras. As medidas de desempenho interno
esto relacionadas eficincia do uso dos recursos da organizao, incluindo a rentabilidade
das vendas, o retorno sobre os investimentos e a rentabilidade do patrimnio, dentre outras.

O objetivo primordial do processo de gesto (ou de administrao) de uma organizao ,
segundo Maximiano (2002, p. 26), [...] garantir a realizao de objetivos [de eficcia e
eficincia] por meio da aplicao de recursos. O processo de gesto , por outro lado,



16
influenciado pelas demandas do ambiente externo e interno e pelos conhecimentos
disponveis no momento, conforme se discute no tpico seguinte.

O modelo de gesto, segundo Pereira e Santos (2001, p. 47), [...] consiste no corpo de
conhecimento, compreendido como o conjunto de princpios, tcnicas e explicaes, que
orientam a concepo e o modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de uma
organizao. Os princpios e as tcnicas, portanto, formam a base dos modelos de gesto.
Assim, ao se mudar os princpios e tcnicas, muda-se o modelo de gesto da organizao.
Ora, os princpios, tcnicas e explicaes formam a base das teorias de administrao, que
foram sofrendo alteraes ao longo do tempo, incorporando novos conhecimentos das demais
cincias. Assim, as diversas teorias de administrao deram origem aos diversos modelos de
gesto que evoluram, desde o incio do Sculo XX, de uma viso simples e mecanicista das
organizaes, vlida para o contexto econmico e social daquela poca, para modelos mais
complexos e dinmicos, que consideram os diferentes componentes e processos
organizacionais e a dinmica ambiental. O tpico seguinte apresenta essa evoluo.


2.2 Evoluo dos modelos de gesto

Tendo como eixo de anlise o modelo de organizao como subsistemas integrados
anteriormente proposto (Ilustrao 3) apresenta-se, a seguir, uma sntese dos principais
modelos de gesto com base nos princpios e tcnicas das principais teorias de administrao.
Adotou-se uma perspectiva histrica de anlise, classificando-se os modelos de gesto em trs
grandes blocos modelos mecanicistas, orgnicos e estratgicos - que agrupam as teorias de
administrao com base no enfoque dado ao lidar com as dinmicas do ambiente externo e
interno das organizaes.

Os dois primeiros grupos, os modelos mecanicista e orgnico, seguem a classificao
proposta por Burns (1963), Kast e Rosenzweig (1979) e Morgan (2002). Quanto ao modelo de
gesto estratgica, buscou-se agrupar os modelos mais recentes, que tm a estratgia como a
base de seus princpios e tcnicas de gesto.





17
2.2.1 Modelo de gesto mecanicista
Tal modelo baseado na viso das organizaes como mquinas, constitudas de conjuntos
lgicos de partes que se relacionam para a produo de bens e servios. Segundo Burns (1963,
p. 17), seu desenvolvimento se consolidou nas primeiras dcadas do Sculo XX, no bojo da
segunda fase da industrializao. Nessa fase, o desenvolvimento tecnolgico foi relativamente
estvel e a demanda dos consumidores tendia padronizao via publicidade e reduo de
preos, o que permitiu a adoo de alto grau de padronizao dos processos produtivos e a
adoo de modelos administrativos baseados na alta especializao das tarefas e na rotina.

Os principais representantes dessa corrente administrativa so os modelos da administrao
cientfica de Taylor e o burocrtico de Weber, surgidos nas primeiras dcadas do Sculo XX.
Tais modelos so baseados na racionalidade das decises e na definio rgida de objetivos,
papis, normas e procedimentos. Os seres humanos so vistos principalmente sob a tica
econmica, e as empresas como mquinas, regidas por leis simples de causa e efeito,
operando em um ambiente estvel e previsvel. A escola clssica, ou do processo
administrativo, cujo principal representante o engenheiro francs Henri Fayol, surgiu,
tambm, nesse mesmo perodo, e fundamentou a prtica da administrao nas atividades
lgicas e racionais de planejamento, organizao, liderana e controle. Segundo Fayol (1971),
a administrao um atributo da direo, sendo separada da operao.

Segundo Burns (1963, p. 17), esse modelo apropriado para ambientes estveis, sendo
caracterizado, dentre outros, pelos seguintes princpios e prticas de gesto: (1) diferenciao
especializada das tarefas funcionais; (2) definio precisa dos direitos, obrigaes e mtodos
atribudos a cada funo; (3) estrutura hierrquica de controle, autoridade e comunicao; (4)
reforo da hierarquia pela alocao do conhecimento no topo; (5) tendncia verticalizao
das relaes; (6) insistncia na lealdade e obedincia aos superiores; e (7) cultura fechada,
valorizando os conhecimentos, experincias e habilidades internas.

Muitos aspectos dos modelos mecanicistas de gesto so ainda observados em determinadas
organizaes nos dias de hoje. Os negcios que exigem atividades padronizadas e repetitivas,
e onde a automao ainda no foi possvel, apresentam essas caractersticas. Exemplos
clssicos so as linhas de montagem, o atendimento bancrio e as redes de fast food.




18
O pressuposto desse modelo de gesto o de que as organizaes funcionam como sistemas
fechados, que no so afetados pelo ambiente, no necessitando, portanto, de mudanas.
Eventualmente, o sistema necessita de ajustes ou troca de seus componentes para
melhorar seu desempenho. O Quadro 1 resume as principais caractersticas, princpios e
tcnicas do modelo de gesto mecanicista.

Quadro 1 - Caractersticas do modelo de gesto mecanicista

Componentes e subsistemas Caractersticas, princpios e tcnicas
Ambiente Estvel e previsvel
Fronteiras (limites da organizao) Fechadas e bem definidas
Recursos nfase nos recursos tangveis
Capacidades centrais Foco na capacidade de produo e eficincia
Inputs ao processo estratgico nfase nas informaes internas de desempenho
Processo estratgico Centralizado na alta direo: top down
Subsistema
estratgico
Output:tipos de estratgias Padronizao de produtos e eficincia operacional
Inputs ao processo inovativo Raros e relacionados perda de eficincia
Processo de inovao Raros e ocasionais; aprendizagem por repetio
Subsistema
tcnico-
inovativo Output do processo Pequenas melhorias de produtos e processos
Inputs ao processo produtivo Insumos homogneos
Mtodos e processos produtivos Programados, rotineiros e fixos
Subsistema
tcnico-
produtivo Outputs do processo produtivo Produtos padronizados
Estrutura organizacional Hierrquica (vertical)
Regras/polticas organizacionais Muitas e especficas: formais e escritas
Subsistema
estrutural
Cargos, tarefas e processos Especializados, detalhados e fixos
Processo de comunicao Formal e vertical
Sistema de poder Concentrado e baseado no cargo
Estilo de liderana Autocrtico, orientado para as tarefas
Motivao e recompensa Recompensas extrnsecas, salrio e segurana
Subsistema
social
Crenas e valores (cultura) Cultura fechada e com valores rgidos
Natureza geral Centralizado, com separao clara das funes de
planejamento e execuo
Indicadores de desempenho Internos, quantitativos, focados na eficincia e no curto
prazo
Processo de controle Centralizado, quantitativo e rgido
Resoluo de conflitos Resolvido pelo superior, por apaziguamento
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas Mudanas raras, planejadas e incrementais
FONTE: Adaptado e ampliado de KAST e ROSENZWEIG, 1979, p. 488; e BURNS, 1963, p. 17.

A abordagem mecanicista de gesto apresentou limitaes e sofreu criticas de diversas
naturezas. Ferreira et al (2002) destacam, dentre outras, as seguintes consideraes: viso
puramente econmica da motivao humana; abordagem fechada da organizao,
desvinculada do mercado; limitao da espontaneidade; e substituio dos objetivos pelas
normas. Maximiano (2002), por sua vez, analisando as crticas de diversos autores, destaca,
dentre outras, as seguintes disfunes: excesso de regras e exigncias para a realizao de
atividades; hierarquia e individualismo, dificultando o processo decisrio e estimulando a luta



19
pelo poder. Morgan (2002, p. 51), por outro lado, destaca as limitaes ligadas criao de
organizaes que tm dificuldade de se adaptar mudana, e criao de um tipo de
burocracia insensvel e desprovida de bom senso.

Tais limitaes levaram ao surgimento do modelo orgnico, onde as dimenses humanas, do
ambiente e a necessidade de flexibilidade organizacional passaram a ser consideradas.


2.2.2 Modelo de gesto orgnico
O modelo de gesto orgnico busca romper com a rigidez do modelo mecanicista, dotando a
organizao de maior agilidade e flexibilidade ao lidar com as dinmicas complexas do
ambiente externo e interno. Segundo Morgan (2002, p. 53), a metfora da organizao como
um organismo, que busca sobreviver e se adaptar ao ambiente, proporciona uma perspectiva
valiosa aos administradores no processo de gesto das mudanas organizacionais. Tal
metfora v as organizaes como um conjunto inter-relacionado de pessoas, negcios e
necessidades tcnicas. Ao mesmo tempo enfatiza a arte da sobrevivncia corporativa e
permite o desenvolvimento de organizaes abertas a novas mudanas.

As principais teorias e escolas representativas desse modelo foram desenvolvidas entre as
dcadas de 1930 e 1970, podendo destacar-se a teoria comportamental, a teoria de sistemas, a
teoria da contingncia e a abordagem da ecologia populacional (MORGAN, 2002, p. 55).

A teoria comportamental, a partir das pesquisas lideradas por Elton Mayo na Western Electric
Company e do estudo das motivaes de Abraham Maslow, passou a demonstrar a
importncia das necessidades sociais e individuais dentro das organizaes. As organizaes
passam a ser vistas como sistemas sociotcnicos, que necessitam equilibrar as dimenses
tcnicas (tpicas da viso mecanicista) e humanas da organizao.

A abordagem da ecologia populacional baseou-se na teoria da evoluo de Darwin. Segundo
essa abordagem, as organizaes sofrem um processo de seleo natural atravs da
competio por recursos limitados, gerando um processo de eliminao das espcies mais
fracas. Essa abordagem busca entender a evoluo das espcies de organizaes,
procurando explicar os diferentes tipos de organizaes.



20
A teoria de sistemas aplicada s organizaes passa a enfatizar a influncia do ambiente e as
dinmicas internas que sustentam o equilbrio da organizao. Com essa viso sistmica, a
teoria da contingncia prope que no existe a melhor maneira de organizar, que ser
condicionada pela tecnologia e pelas dinmicas ambientais. Os estudos de Burns e Stalker
(1961) e de Lawrence e Lorsch (1967) demonstraram que quanto maior o grau de turbulncia
do ambiente, maior deve ser o grau de diferenciao e coeso interna da organizao. Com
base nessas pesquisas, os autores identificaram vrias formas de organizao, variando do
extremo mecanicista, observado em empresas que operavam em ambientes estveis, a um
orgnico, observado em empresas que operavam em ambientes incertos e turbulentos.

Segundo Burns (1963, p. 105), o modelo orgnico mais apropriado para organizaes que
operam em ambientes mutveis, sendo caracterizado, dentre outros, pelos seguintes princpios
e prticas de gesto: (1) uso dos conhecimentos e experincias, com menor diferenciao das
tarefas; (2) ampliao dos direitos, obrigaes e mtodos dentro de determinados limites; (3)
estrutura menos hierarquizada, com redes de controle, autoridade e comunicao; (4) alocao
mais descentralizada do conhecimento no topo; (5) relaes mais horizontalizadas; (6)
liderana baseada em valores e tica, e menos na lealdade; e (7) cultura mais aberta,
valorizando as relaes externas. Kast e Rosenzweig (1979, p. 488) acrescentam outras
caractersticas, com base no modelo de subsistemas integrados. O Quadro 2 resume as
principais caractersticas do modelo de gesto orgnico.

As principais limitaes do modelo orgnico, segundo Morgan (2002, p. 86), esto associadas
com a maneira bsica de ver as organizaes, ou seja: (a) as organizaes no so organismos
e seus ambientes so muito menos concretos do que a metfora presume; (b) as organizaes
so vistas como totalmente dependentes das foras que operam no ambiente, e no considera a
possibilidade coletiva das organizaes construrem seus ambientes; e (c) a metfora
exagera o grau de unidade funcional e coeso interna encontrado na maioria das organizaes.










21
Quadro 2 - Caractersticas do modelo de gesto orgnico

Componentes e subsistemas Caractersticas, princpios e tcnicas
Ambiente Instvel, mas previsvel
Fronteiras (limites da organizao) Relativamente abertas e adaptveis
Recursos nfase nos recursos tangveis, mas j se preocupando
com os intangveis
Capacidades centrais Foco nas capacidades de inovao e adaptao
Inputs ao processo estratgico Predominantemente informaes do ambiente externo
Processo estratgico Descentralizado e reativo
Subsistema
estratgico
Output:Tipos de estratgias Adaptadas ao contexto (sem estratgia clara)
Inputs ao processo inovativo Mudanas no ambiente externo
Processo de inovao Processo incremental e coletivo
Subsistema
tcnico-
inovativo Output do processo Novos produtos e processos, mais adaptados ao contexto
Inputs ao processo produtivo Insumos relativamente heterogneos
Mtodos e processos produtivos No programados, heursticos
Subsistema
tcnico-
produtivo Outputs do processo produtivo Produtos variveis (no padronizados)
Estrutura organizacional Funcional, com poucos nveis hierrquicos
Regras/polticas organizacionais Regras gerais, geralmente no escritas
Subsistema
estrutural
Cargos, tarefas e processos Amplos e flexveis
Processo de comunicao Informal, lateral e vertical
Sistema de poder Poder distribudo
Estilo de liderana Democrtico, orientado para as relaes
Motivao e recompensa Recompensas intrnsecas, foco na pessoa
Subsistema
social
Crenas e valores (cultura) Cultura aberta e adaptada ao meio
Natureza geral Descentralizado, com integrao das funes de
planejamento e execuo
Indicadores de desempenho Internos e externos, quantitativos e qualitativos, focados
na eficincia e eficcia de curto prazo
Processo de controle Descentralizado, quantitativo e qualitativo, flexvel
Resoluo de conflitos Resolvido pelo grupo, aberto e por confrontao
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas Mudanas freqentes, planejadas e adaptativas
FONTE: Adaptado e ampliado de KAST e ROSENZWEIG (1979, p. 488); e BURNS(1963, p. 17)

As limitaes do modelo orgnico de gesto, associadas s rpidas mudanas do ambiente e o
acirramento da competio, levaram ao surgimento dos modelos de gesto estratgica a partir
da dcada de 1960.


2.2.3 Modelo de gesto estratgica
Apesar de o termo estratgia carecer de uma definio universalmente aceita (GHEMAWAT,
2000, p. 15), sua utilizao na gesto das organizaes visa, em ltima anlise, responder de
forma ativa ou proativa s influncias ambientais a fim de alcanar objetivos definidos e
manter vantagens competitivas sustentveis. Nesse sentido, os modelos de gesto estratgica
visam romper com o carter reativo e adaptativo dos modelos orgnicos, propiciando ao
gestor da organizao fazer escolhas e implementar aes tendo em vista o futuro.



22
De acordo com Hax e Majluf (1984, p. 2), a administrao estratgica resultou da evoluo do
processo de planejamento em cinco grandes estgios: (1) oramento e controle financeiro; (2)
planejamento de longo prazo; (3) planejamento estratgico de negcio; (4) planejamento
estratgico corporativo; e (5) administrao estratgica. De maneira anloga, Ghemawat
(2000, p. 27) comenta que as estratgias de empresas bem sucedidas evoluem ao longo de
quatro fases, sendo as duas primeiras de carter mais esttico, e as duas ltimas de carter
mais dinmico: (1) planejamento financeiro, que visa cumprir o oramento anual; (2)
planejamento com base em previses, que visa prever o futuro; (3) planejamento orientado
para o futuro, focado no pensamento estratgico; e (4) administrao estratgica, que visa
criar o futuro.

Ainda, segundo Ghemawat (2000, p. 17), a necessidade do pensamento estratgico j se
encontrava presente nas empresas desde as primeiras dcadas do sculo XX. A Segunda
Guerra Mundial, por sua vez, estimulou o pensamento estratgico militar e propiciou o
desenvolvimento desses conceitos no mbito empresarial. Entretanto, as dinmicas do
ambiente e o excesso de demanda de mercado nos anos 50 no incentivaram a sua utilizao
imediata pelas empresas.

A partir da dcada de 1960, entretanto, os processos de oramento e controle financeiro e de
planejamento de longo prazo, surgidos na dcada de 1930, passaram a apresentar limitaes
em funo das mudanas no mercado americano. O crescimento observado na dcada
precedente foi interrompido, levando a um aumento da concorrncia entre as empresas. Como
resultado, o foco da ateno dos gerentes passou da produo e finanas para o marketing. Ao
mesmo tempo, observou-se uma crescente diversificao de negcios, levando a uma nova
onda de conglomerados nos Estados Unidos (HAX; MAJLUF, 1984, p. 14). Nesse contexto,
o planejamento estratgico de negcios passa a ser utilizado como uma nova tcnica
gerencial.

Em termos acadmicos e gerenciais, o conceito de planejamento estratgico ganhou corpo na
dcada de 1960 com a utilizao do modelo que combina as foras e fraquezas da empresa
com as oportunidades e ameaas do ambiente, conhecido como modelo SWOT (strenghts,
weaknesses, opportunities and threats). Posteriormente, Andrews (1971) combinou esses
elementos em um processo lgico de planejamento que orientava as escolhas estratgicas de
produtos e mercados.



23
Na dcada de 1970, o desenvolvimento dos conceitos de unidades estratgicas de negcios e
de estratgias genricas propiciou um grande impulso no uso do planejamento estratgico
como tcnica de gesto. Segundo Hax e Majluf (1984, p. 15), o conceito de unidades
estratgicas de negcios foi originalmente utilizado pela General Electric em 1970, seguindo
recomendao feita pela McKinsey. A idia consistiu em dividir os diversos negcios da GE
em unidades autnomas, que podiam ser gerenciadas de forma independente. Na mesma
poca, o desenvolvimento do conceito de portiflio de negcios pelo Boston Consulting
Group traduziu-se em orientaes prticas para os gerentes em relao a cada um dos
negcios. A idia consiste em posicionar cada negcio da empresa em uma matriz de duas
dimenses taxa de crescimento e participao relativa de mercado extraindo de cada
posio uma estratgia genrica de ao: crescer, manter, selecionar ou sair (McNAMEE,
1985, p. 106). A evoluo posterior desse conceito para a matriz de atratividade da indstria e
posio competitiva da empresa, pela GE e McKinsey, ampliou o espectro de anlise para a
tomada de decises de negcios. A atratividade surge da anlise conjunta de diferentes fatores
ambientais, e a posio competitiva da anlise comparativa de diversos recursos e capacidades
da empresa em relao aos concorrentes. Finalmente, em 1980, o desenvolvimento do
conceito de estratgias competitivas genricas (PORTER, 1986) veio consolidar um conjunto
de ferramentas que impulsionou o uso do planejamento estratgico como modelo gerencial
nas dcadas de 1980 e 1990.

A diversificao de negcios observada nas dcadas de 1960 e 1970, que levou ao
desenvolvimento posterior do conceito de unidades estratgicas de negcios, implicou em
novos arranjos organizacionais, que buscaram equacionar a questo do compartilhamento de
recursos e atividades entre os diferentes negcios da empresa. Tais fatos levaram ao
desenvolvimento do conceito de nveis de planejamento, ou de estratgia. Hax e Majluf
(1984, p. 41) identificam trs nveis de planejamento: o corporativo; o de negcio; e o
funcional. Alm disso, os autores propem um processo formal de planejamento estratgico
corporativo que integra os trs nveis de planejamento aos processos de formulao
estratgica, programao estratgica e oramento estratgico e operacional (Ilustrao 4).



24

Ilustrao 4 - Processo de planejamento estratgico corporativo
FONTE: HAX; MAJLUF, 1984, p. 42

Apesar dos avanos que o planejamento estratgico corporativo representou, Hax e Majluf
(1984, p.67) identificam diversas limitaes do processo, a saber: o risco de excessiva
burocracia que o processo formal pode introduzir; a falta de integrao com outros sistemas
gerenciais; o risco de perda de criatividade que um grande processo pode introduzir; o
conflito entre o planejamento formal e o oportunista; e a rigidez de um processo definido pelo
calendrio. Muitas dessas limitaes foram tambm apontadas por Mintzberg (1994, p. 107),
segundo o qual o planejamento estratgico no pensamento estratgico, mas sim uma
programao. Alm disso, a formalizao do processo no leva ao comprometimento mas,
segundo Mintzberg, [...] objetiva a reduo do poder dos gerentes no processo de
formulao (sem grifo no original).

Outro foco de crticas ao modelo de planejamento estratgico, excessivamente focado nas
anlises de mercado e no gerenciamento do portiflio, foi o desenvolvimento do conceito de
competncias essenciais por Prahalad e Hamel (1990, p. 79). Segundo esses autores,

[...] as fontes reais de vantagem [competitivas] so encontradas na habilidade gerencial de
consolidar as capacidades tecnolgicas e de produo espalhadas pela organizao em
competncias que fortaleam os negcios individuais para se adaptar rapidamente a oportunidades
mutveis (traduo do autor).

As competncias, e no os produtos finais, so, portanto, as razes da competitividade.
Nveis de
Planejamento
Corporativo
Negcio
Funcional
Condies
Estruturais
1
3
Formulao
Estratgica
Ciclo de Planejamento
Programao
Estratgica
Oramento
Estratgico e
Operacional
2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
Viso da Empresa, Cultura, Gesto
Postura Estratgica e Diretrizes
Misso do Negcio
Estratgia do Negcio e Plano Geral de Ao
Estratgia Funcional
Consolidao e Prioridades de Recursos
7
8
9
10
11
12
Definio de Aes Especficas no Negcio
Definio de Aes Funcionais Especficas
Alocao de Recursos e Ind. de Desempenho
Oramento do Negcio
Oramentos Funcionais
Oramento Consolidado e Aprovao



25
As crticas e limitaes do planejamento estratgico levaram ao desenvolvimento dos modelos
de administrao (ou gesto) estratgica, os quais, entretanto, carecem de uma definio
consensual. Certo e Peter (1993, p. 6), por exemplo, definem administrao estratgica como
[...] um processo contnuo e iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente. Wright et al (2000, p. 24), por outro lado,
enfatizam as etapas seqenciais do processo de formulao e implementao das estratgias.
Hitt et al (2001, p. 6), por sua vez, definem a administrao estratgica como um processo
estruturado que consiste no [...] conjunto completo de compromissos, decises e aes
necessrias para a empresa alcanar vantagem competitiva e retornos acima da mdia. Como
se pode observar, tais autores definem a administrao estratgica ora pelo seu objetivo, ora
pelo seu processo, porm focalizando o aspecto analtico-racional do modelo de planejamento
estratgico. Hax e Majluf (1991, p. 205), entretanto, buscam ampliar esse conceito ao
definirem a administrao estratgica como um processo que busca integrar a abordagem
formal e analtica do planejamento estratgico com uma abordagem poltico-comportamental,
voltada para explorar a intuio, objetivando, em ltima anlise, imprimir a viso da
organizao (Ilustrao 5).


Ilustrao 5 - Modelo de administrao estratgica
FONTE: ADAPTADO DE HAX & MAJLUF, 1991, p. 206

Sistema de
Planejamento
Estrutura
Organizacional
Sistema de
Informao e
Comunicao
Sistema de
Controle
Gerencial
Sistema de
Gesto de Rec.
Humanos
Abordagem Formal-Analtica de Gesto
Apelo ao lado racional, para gerar aes calculadas
Abordagem Poltico-comportamental de Gesto
Gesto do lado informal e das lideranas naturais
Gesto poltica: exerccio e transferncia de poder
Mecanismos psicolgicos e comportamentais
Apelo ao lado afetivo, para gerar reaes intuitivas
Cultura da Empresa
Desempenho da Empresa
Alcance dos objetivos
Satisfao no trabalho
Comportamento dos
Indivduos e Grupos
Viso da Empresa
Estratgia da empresa
Filosofia empresarial
Postura estratgica



26
Como se pode observar, tal modelo busca integrar os diversos subsistemas de um modelo de
gesto, distinguindo as dimenses formais e analticas, das dimenses poltico-
comportamentais. Os princpios e tcnicas do modelo de gesto estratgica, embora tenham
incorporado alguns elementos do modelo de gesto orgnico, assumem caractersticas
prprias como se discute a seguir.

Na dimenso formal e analtica, o modelo de gesto estratgica tem como um dos elementos
centrais o processo de planejamento estratgico, conforme proposto por Hax e Majluf (1984,
p. 42). Os inputs do processo correspondem s informaes e anlises do ambiente externo
(macroambiente e ambiente da indstria) e do ambiente interno (desempenho interno,
recursos e competncias da empresa). O ambiente externo caracterizado como turbulento,
porm o processo de anlise busca limitar o espectro de variao atravs de tcnicas analticas
de cenrios (GOODWIN; WRIGHT, 2001; VERITY, 2003). No ambiente interno, o foco de
anlise refere-se aos recursos, capacidades, competncias e cadeia de valor da empresa (HITT
et al, 2001, p. 102). O processo estratgico formal, utilizando-se de tcnicas analticas e
separando a etapa de formulao da implementao estratgica. As estratgias resultantes,
dependendo do grau de diversificao da empresa, consistem em decises interligadas sobre o
nvel de diversificao e as estratgias gerais de negcios (estratgia de nvel corporativo), os
produtos e mercados e as vantagens competitivas em cada negcio (estratgia de nvel de
negcio), e orientaes estratgicas funcionais.

No modelo de gesto estratgica a estrutura e os controles organizacionais so vistos como
parte do esforo para implementar as estratgias formuladas (HITT et al, 2001, p. 442). Nesse
sentido, o modelo segue o princpio proposto por Chandler (1962, p. 14) de que a estrutura
segue a estratgia. Assim, empresas com estratgias de negcio nico ou dominante tendem a
assumir estruturas do tipo funcional, empresas com estratgia de diversificao relacionada
tendem a assumir a estrutura divisional (ou multidivisional forma M), e empresas com
estratgia de diversificao no relacionada tendem a assumir a estrutura do tipo holding. Os
dados e os tipos de controle tambm variam com o tipo de estratgia. Assim, a empresa com
estratgia de negcio nico ou dominante foca-se em dados de custo e controle operacional, a
empresa com estratgia de diversificao relacionada foca-se em dados de lucros e controle
estratgico, ao passo que empresas com estratgia de diversificao no relacionada focam-se
em dados de investimentos e controle financeiro (GALBRAIGHT et al, 1995, p. 5). Modelos
mais recentes levam em conta as estratgias de internacionalizao e de cooperao. Assim,



27
empresas com estratgia de atuao multidomstica, ou seja, que buscam se adaptar s
condies locais dos mercados em que atuam, tendem a adotar estruturas com base em reas
geogrficas. J as empresas com estratgias globais, ou seja, que buscam adotar um padro
mundial de produtos, tendem a utilizar a estrutura divisional internacional de produtos. No
caso de estratgias cooperativas, onde um grupo de empresas compete com base em um
conjunto de arranjos cooperativos ou alianas, a empresa lder tende a adotar uma estrutura de
rede estratgica (HITT et al, 2001, p. 466).

O subsistema tcnico inovativo e operacional representa a fonte bsica da vantagem
competitiva buscada na estratgia de negcio. O tipo de estratgia competitiva - liderana de
custo, diferenciao e foco vai determinar as caractersticas desse sistema. Assim, na
estratgia de liderana de custo, o foco do processo inovativo encontra-se nos processos de
produo, objetivando aumentar a eficincia e reduzir os custos finais dos produtos. No
subsistema produtivo, a busca por eficincia traduz-se em produtos padronizados e busca de
escala e aprendizagem. J no caso da estratgia de diferenciao, o processo inovativo volta-
se para as inovaes de produtos e servios, procurando agregar caractersticas nicas em
relao aos concorrentes. O subsistema produtivo assume caracterstica de flexibilidade, para
adequar-se s diferentes exigncias de mercado. O uso de modernas tecnologias de
informao tem permitido, mais recentemente, o desenvolvimento de sistemas flexveis de
manufatura (FMS flexible manufacturing system), que permitem empresa maior
flexibilidade estratgica para responder s mudanas freqentes de mercado (HITT et al,
2001, p. 173).

No subsistema social, a nfase do modelo de gesto estratgica tem se focado na busca das
competncias individuais e coletivas associadas estratgia, na recompensa baseada em
resultados estratgicos, em uma liderana estratgica e em uma cultura aberta e competitiva.
Fleury e Leme Fleury (2000, p. 55) discutem como as diferentes estratgias empresariais se
relacionam com as competncias essenciais da organizao, e como essas so utilizadas nas
prticas de gesto de pessoas. No modelo de gesto estratgica o processo de recompensa tem
se traduzido, principalmente, em novas formas de remunerao atreladas s metas
estratgicas. No caso da remunerao executiva, tem se buscado alinhar os interesses dos
executivos com os dos proprietrios atravs de bonificaes e recompensas de longo prazo,
como, por exemplo, com as opes de compra de aes (HITT et al, 2001, p. 421). Quanto
liderana, o modelo de gesto estratgica enfatiza a liderana estratgica que tem a



28
capacidade de [...] antecipar, vislumbrar e manter flexibilidade e delegar poderes para criar
mudana estratgica quando necessrio. (Ibid., p. 489). Quanto cultura organizacional, o
modelo de gesto estratgica enfatiza a orientao empreendedora que pressupe cinco
dimenses: autonomia, capacidade de inovao, disposio de assumir riscos, pr-atividade e
agressividade competitiva (Ibid, p. 506).

O subsistema gerencial assume um carter centralizado na dimenso estratgica, porm
descentralizado nas operaes. Para tanto, a organizao adota sistemas de indicadores de
desempenho e controle em diversas dimenses e nveis. Um exemplo recente de um sistema
gerencial estratgico o do Balanced Scorecard, que consiste em definir um conjunto de
objetivos e medidas da empresa, derivados de sua viso e estratgia, em quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. A idia central
a de que, sem descuidar da viso financeira de curto prazo, a empresa deve definir trs outros
conjuntos de objetivos e medidas, que so os vetores de valor para um desempenho financeiro
e competitivo superior de longo prazo da empresa (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 10).

Finalmente, quanto ao gerenciamento de mudanas, o modelo de gesto estratgica tem
privilegiado as mudanas planejadas, freqentemente de carter radical e de grande alcance
organizacional. Nesse sentido, so comuns os exemplos de programas de reengenharia de
negcios e mudanas culturais (HITT et al, 2001, p. 507). O Quadro 3 apresenta as principais
caractersticas, os princpios e as tcnicas do modelo de gesto estratgica.

Apesar dos avanos que o modelo de gesto estratgica representou, suas limitaes tm sido
amplamente discutidas na literatura. Stacey (1991, p. 190), por exemplo, argumenta que
basear as decises estratgicas sobre um futuro imprevisvel pode ser uma perigosa fantasia.
Nessa mesma direo, Brown e Eisenhardt (1998, p. 3) apontam o colapso das abordagens
tradicionais de estratgia, que superenfatizam o grau em que possvel prever que indstrias,
competncias e/ou posies estratgicas sero viveis, e subenfatizam a importncia e o
desafio da criao e implementao das estratgias em indstrias com intensa e alta
velocidade de mudana.







29
Quadro 3- Caractersticas do modelo de gesto estratgica

Componentes e subsistemas Caractersticas, princpios e tcnicas
Ambiente Turbulento, mas delineado por cenrios
Fronteiras (limites da organizao) Abertas, com mltiplas relaes verticais, horizontais e
de cooperao
Recursos Equilbrio entre os recursos tangveis e intangveis
Capacidades centrais Estveis, focadas na busca de vantagens competitivas
sustentveis
Inputs ao processo estratgico Cenrios do ambiente e recursos/capacidades
Processo estratgico Formal e racional: centralizado no nvel corporativo e
descentralizado no nvel dos negcios (UENs)
Subsistema
estratgico
Tipos de estratgias Estratgias de diversificao no nvel corporativo e de
posicionamento competitivo no nvel dos negcios
Inputs ao processo inovativo Benchmarking dos concorrentes e necessidades dos
clientes
Processo de inovao Formal, por equipes multifuncionais de projeto
Subsistema
tcnico-
inovativo
Output do processo Novos produtos e processos, buscando menor custo ou
diferenciao da concorrncia
Inputs ao processo produtivo Insumos dependem da estratgia competitiva
Mtodos e processos produtivos Produo padronizada ou modular (flexvel)
Subsistema
tcnico-
produtivo Outputs do processo produtivo Produtos padronizados ou diferenciados
Estrutura organizacional Adequada estratgia: holding, UEN por negcio, por
mercado/produto, ou rede estratgica
Regras/polticas organizacionais Bem definidas e sistematizadas
Subsistema
estrutural

Cargos, tarefas e processos Escopo amplo e multifuncional
Processo de comunicao Distribudo, por redes de informao
Sistema de poder Centralizado no executivo chefe e na equipe executiva,
com delegao para equipes de projeto
Estilo de liderana Liderana estratgica, com delegao parcial
Motivao e recompensa Recompensas por resultados atrelados a metas
estratgicas
Subsistema
social
Crenas e valores (cultura) Cultura aberta e competitiva
Natureza geral Centralizado nas decises de investimento e
descentralizado nos negcios
Indicadores de desempenho Equilibrados entre indicadores internos e externos
Processo de controle Com base em indicadores previamente definidos
Resoluo de conflitos Atravs de persuaso, negociaes e alianas
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas Mudanas planejadas, de cima para baixo e radicais.


Ainda em relao s limitaes do modelo de gesto estratgica, Mintzberg et al (2000)
discutem as limitaes das chamadas escolas de administrao estratgica. Segundo a
classificao proposta por esses autores, as chamadas escolas prescritivas do design, do
planejamento e do posicionamento - que vem a estratgia como um processo racional de
formulao e implementao, apresentam as limitaes j discutidas em relao ao
planejamento estratgico formal. J as escolas descritivas empreendedora, cognitiva, de
aprendizado, do poder, cultural e ambiental que se preocupam em descrever como as
estratgias so realmente formuladas, apresentam limitaes de naturezas distintas. Segundo
esses autores, a escola empreendedora, baseada na capacidade de viso e intuio do



30
empreendedor, tem suas limitaes ligadas ao desconhecimento do processo de viso e
intuio, dependncia excessiva da empresa da figura do empreendedor e ao risco de uma
viso distorcida sobre um futuro imprevisvel. A escola cognitiva, por outro lado, que define a
estratgia como um processo de cognio, ou seja, do modo como os executivos decodificam
as informaes e tomam decises, tem suas limitaes derivadas das prprias limitaes da
psicologia cognitiva, o que dificulta a aplicao prtica desse conceito. A escola do
aprendizado, que define a estratgia como formao, e no formulao, derivada de processos
incrementais lgicos, empreendimentos estratgicos e/ou de aprendizado, tem suas limitaes
derivadas da possibilidade da organizao ficar sem estratgia, perder uma boa estratgia, ou
mesmo vir a implementar uma estratgia errada. A escola do poder, que v a formao da
estratgia como um processo interno de negociao poltica, ou de arranjos externos, tem suas
limitaes derivadas da possibilidade das lutas polticas levarem desintegrao de uma boa
estratgia. A escola cultural, que v a estratgia como um processo de interao social,
baseado em crenas e valores comuns, pode limitar as mudanas estratgicas necessrias. Por
fim, a escola ambiental, associada teoria da contingncia, que v a estratgia como um
processo reativo e adaptativo, tem sua limitao principal ligada ao fato de a empresa no ter
escolha.

As limitaes anteriormente discutidas tm levado diversos autores contemporneos a propor
novas abordagens para a gesto da estratgia. Ghemawat (2000, p. 122), por exemplo, discute
uma abordagem dinmica da estratgica que leva em conta o fluxo de transformao da
empresa, ou seja, que estabelece a ligao entre o que ela fez bem no passado, o que ela pode
fazer bem no presente, e o que ela poder fazer bem no futuro. Tal abordagem est ligada ao
processo de gesto de mudanas, que deve buscar um equilbrio entre os perodos de
estabilidade e mudanas por que passam as empresas, e que exige um modelo de organizao
mais flexvel. Minzberg et al (2000, p. 222), de forma semelhante, propem uma viso da
estratgia como um processo de transformao. Segundo essa viso, as organizaes passam
por perodos sucessivos de estabilidade e mudana. Nos perodos de estabilidade a
organizao assume configuraes estveis, ou arqutipos, de sua estratgia, estrutura,
processos e sistemas sociais. J nos perodos de mudana, tal estabilidade interrompida e a
organizao assume outros estados de equilbrio atravs de um processo quntico de
mudana. Os autores discutem a questo da mudana, questionando, entretanto, a pertinncia
do termo gesto de mudana, argumentando que os vrios modelos de mudana planejada
e/ou conduzida tm se mostrado ineficazes. Morgan (2002, p. 251) tambm vai nessa direo



31
ao propor que as organizaes podem ser vistas como um fluxo de transformao, baseado em
quatro lgicas de mudana: na autopoiesis, que enfatiza a capacidade de autoproduo dos
sistemas vivos; na lgica do caos e complexidade, que sustenta a capacidade de auto-
organizao espontnea de sistemas complexos a partir de fatores de atrao; na lgica da
causalidade mtua e dos processos de feedback negativo e positivo; e na lgica da dialtica.

As limitaes do modelo de gesto estratgica, principalmente em ambientes dinmicos e
indstrias de alta intensidade e velocidade de mudanas, evidenciam a necessidade de um
novo modelo de gesto. Conforme apontado por Ghemawat (2000), Minzberg et al (2000) e
Morgan (2002), tal modelo caminha na direo de modelos dinmicos, associados aos
processos de transformao das organizaes. Na prxima subseo apresenta-se o
desenvolvimento de um modelo de gesto no-linear que, de um lado, busca reduzir as
limitaes do modelo de gesto estratgica e, de outro lado, prope princpios e tcnicas que
permitam s organizaes lidar com a crescente complexidade e imprevisibilidade do
ambiente e com os processos de transformao.


2.3 Desenvolvimento de um modelo de gesto no-linear

A partir dos conceitos de organizao e estratgia como fluxos de transformao
(GHEMAWAT, 2000; MINTZBERG et al, 2000; MORGAN, 2002) apresenta-se, a seguir, o
desenvolvimento de um modelo de gesto no-linear. Inicialmente apresentam-se o histrico e
os principais conceitos da teoria do caos e complexidade, cujas bases assentam-se nas
propriedades no-lineares de sistemas complexos. Na seqncia, discute-se a aplicao desses
conceitos nas organizaes e sua incorporao ao modelo de gesto no-linear.


2.3.1 Teoria do caos: histrico e principais conceitos
De acordo com Gleiser (2002, p. 23), a teoria do caos [...] o estudo de comportamentos
instveis e aperidicos em sistemas dinmicos determinsticos no-lineares. Tais sistemas
podem ser estudados a partir de equaes matemticas simples, que apresentam resultados
aparentemente aleatrios mas que, tambm, podem indicar ordem onde aparentemente s h
aleatoriedade. O conceito central o de que mesmo sistemas dinmicos altamente complexos



32
apresentam certo grau de ordem. A aparente desordem e caos so, na realidade, fruto da
ignorncia humana sobre o efeito do conjunto de variveis agindo sobre o sistema, desde que
no haja a ocorrncia de aleatoriedade e do inusitado.

O desenvolvimento da teoria do caos iniciou-se na dcada de 1960 a partir das pesquisas
pioneiras de Edward Lorenz sobre meteorologia (GLEICK, 1989, p. 9). Trabalhando com um
sistema de equaes matemticas no-lineares, que procurava representar as condies
meteorolgicas, Lorenz verificou que pequenas variaes nos parmetros iniciais do sistema
provocavam grandes e imprevisveis variaes nas suas condies futuras, ou seja, que o
sistema muito sensvel s condies iniciais (o chamado efeito borboleta). Esse fato
demonstrou a impossibilidade de previses meteorolgicas alm de um curto espao de
tempo, pois no se podiam prever todas as pequenas variaes climticas que ocorrem na
atmosfera e seu impacto nas condies futuras.


2.3.1.1 Efeito de feedback e equao logstica
Feedback o fenmeno de realimentao do sistema, ou seja, as sadas do sistema em
determinado instante condicionam suas entradas no momento subseqente. O feedback
chamado negativo quando, em funo das sadas ou resultados do sistema, as entradas buscam
estabilizar o sistema em determinado valor de referncia. o que ocorre, por exemplo, nos
sistemas centrais de aquecimento de gua nos quais o reostato liga e desliga, mantendo a
temperatura estvel em um valor de referncia. O feedback positivo, por outro lado, ocorre
quando o resultado do sistema em determinado momento realimentado diretamente como a
entrada do sistema no momento subseqente. Em termos matemticos, o que ocorre na
iterao, quando o resultado de uma equao serve de parmetro de entrada na rodada
seguinte. Tal processo leva o sistema a um comportamento no-linear e imprevisvel medida
que as interaes se sucedem. Esse tipo de comportamento foi observado pelo matemtico e
bilogo Robert May, citado por Gleick (1989, p. 65), nos estudos dos fenmenos de
crescimento e decadncia de populaes de animais. Em tais estudos, May utilizou a equao
logstica Xprox = r.X(1-X), onde X representa a populao em um dado perodo, Xprox a
populao no perodo seguinte e r a taxa de crescimento populacional. Fazendo crescer
lentamente o valor do parmetro r, May observou que para valores baixos a populao
decrescia e se estabilizava em um determinado valor. Para r=2,7, por exemplo, a populao



33
apresentava uma oscilao inicial e se estabilizava em 0,6296. Entretanto, para valores acima
de 3, a linha se bifurcava em duas, resultando em uma populao que oscilava entre dois
valores em anos alternados. Para valores acima de um valor crtico, o sistema passava a ser
catico, sem repetio de valores (Ilustrao 6).

Ilustrao 6 - Equao logstica e caos
FONTE: Adaptado de GLEICK, 1989, p.66

2.3.1.2 Dependncia sensvel s condies iniciais
O efeito catico observado na Ilustrao 6 foi devido unicamente variao do parmetro (a
taxa de crescimento). Entretanto uma das caractersticas fundamentais dos sistemas dinmicos
determinsticos no-lineares refere-se sua sensibilidade s condies iniciais das variveis
do sistema, no caso o valor inicial da populao. Esse efeito foi inicialmente percebido por
Edward Lorenz, ao demonstrar o efeito de pequenas variaes nas condies iniciais do
sistema, o chamado efeito borboleta. A conseqncia prtica dessa caracterstica que
pequenas, e muitas vezes no percebidas, diferenas nas condies iniciais de um sistema vo
originar grandes efeitos no futuro, tornando impossvel a previso de longo prazo. Outra
questo relevante a da irreversibilidade dos fenmenos caticos, pois, na medida em que
no se pode reproduzir a totalidade das condies do universo, no se pode garantir a
reversibilidade s condies iniciais.


r=2,7 r=3,5
r=4 r=4,001
0,5900
0,6000
0,6100
0,6200
0,6300
0,6400
0,6500
0,6600
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43
0,0000
0,1000
0,2000
0,3000
0,4000
0,5000
0,6000
0,7000
0,8000
0,9000
1,0000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49
-0,2000
0,0000
0,2000
0,4000
0,6000
0,8000
1,0000
1,2000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49
-0,2000
0,0000
0,2000
0,4000
0,6000
0,8000
1,0000
1,2000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49



34
2.3.1.3 Nveis crticos
Uma das caractersticas comuns aos sistemas dinmicos no-lineares a existncia de nveis
crticos em uma ou mais de suas variveis, acima dos quais um pequeno aumento nessas
variveis torna o sistema instvel. o exemplo da ltima gota que provoca o transbordamento
da gua de um copo, ou da carta que provoca o desmoronamento de uma pilha de baralho.
Essa propriedade dos sistemas dinmicos no-lineares delimita o ponto entre a estabilidade e a
instabilidade, tendo profundos reflexos sobre a aplicao nas organizaes, conforme se
discute mais frente. No caso da experincia de May, o nvel crtico ocorre quando o sistema
se torna catico, sem repetio dos valores.


2.3.1.4 Espao de fase
Para Gleiser (2002, p. 32), o conceito de espao de fase constitui-se na forma mais importante
de estudar os sistemas complexos. O espao de fase consiste na representao matemtica do
sistema e na sua traduo em uma imagem que contm todas as informaes em dado
instante. No caso simples de um sistema que pode ser descrito por duas variveis (X e Y), o
espao de fase consiste na representao dessas variveis em um grfico cartesiano. Cada
ponto representa a situao do sistema em dado instante. Se imaginarmos um pndulo sem
qualquer tipo de atrito, o espao de fase seria representado por um crculo cujas coordenadas
seriam a sua posio e sua velocidade em cada instante (Ilustrao 7).


Ilustrao 7 - Espao de fase de um pndulo
FONTE: GLEISER, 2002, p. 35

POSIO
V
E
L
O
C
I
D
A
D
E
POSIO
V
E
L
O
C
I
D
A
D
E



35
2.3.1.5 Atratores
A descrio do sistema a partir do espao de fase permite a definio do conceito de atrator.
De acordo com Ruelle (1993, p. 87),

[...] o atrator o conjunto sobre o qual se move o ponto P que representa o estado de um sistema
dinmico determinista quando aguardamos bastante tempo (o atrator descreve a situao de regime,
depois do desaparecimento dos fenmenos transitrios). (parnteses no original).

Um exemplo o de uma bolinha de gude, que jogada no interior de uma bacia esfrica oscila
at parar no centro inferior da mesma. Gleiser (2002, p. 33) discute os principais tipos de
atratores estudados na teoria do caos. O mais simples o chamado atrator pontual. Um
exemplo seria o da bolinha de gude anteriormente citada, ou do pndulo que, sob influncia
do atrito, tende a parar no ponto de equilbrio. Nesse ltimo caso, o espao de fase tomaria a
forma de uma espiral, com centro na velocidade zero e na posio zero de equilbrio do
pndulo. Um segundo tipo o chamado atrator de ciclo limitado, que apresenta uma
periodicidade regular. Um exemplo desse tipo de atrator seria o do pndulo sem atrito
anteriormente discutido, apresentando um espao como o da Ilustrao 7. O ltimo tipo o
chamado atrator catico ou estranho, no qual o espao de fase parece aleatrio ou catico. Um
exemplo seria o do pndulo que, a cada volta, sofre um empurro com intensidade aleatria.
Nesse caso, a velocidade e a posio do pndulo sero diferentes a cada vez, resultando num
espao de fase aparentemente aleatrio e catico, porm limitado a um certo intervalo, que a
amplitude mxima possvel do pndulo. Em suas pesquisas sobre o clima, Edward Lorenz
obteve um atrator do tipo catico de dupla espiral, ocupando uma regio bem definida no
espao de fase, porm nunca se repetindo. (Ilustrao 8).


Ilustrao 8 - Atrator de Lorenz
FONTE: http://www.geocities.com/inthechaos/histo.htm




36
2.3.1.6 Geometria fractal
A palavra fractal foi cunhada por Benoit Mandelbrot, citado por Gleick (1989, p. 79), tendo
como origem a palavra latina fractus e o verbo frangere, cujo significado o de quebrar
em fraes. Fractais so formas geomtricas encontradas em diversos sistemas naturais e cuja
caracterstica a de que a forma das partes se relaciona com o todo. Sua descoberta
demonstrou que a natureza auto-semelhante, ou seja, que as formas se reproduzem em
escalas diferentes. Assim, em diversas formas naturais - nuvens, rvores, linhas costeiras
observa-se semelhanas das partes menores com as partes maiores.

As descobertas de Mandelbrot ganharam destaque a partir do uso de ferramentas
computacionais na dcada de 1970. Equaes simples produziam formas complexas, como os
grficos de bifurcao das equaes logsticas utilizadas por May nos estudos de populaes.
Sua importncia foi a de demonstrar que existe ordem mesmo em sistemas aparentemente
caticos, como nuvens e litorais, e de que as formas da natureza e dos fenmenos sociais se
repetem.


2.3.2 Complexidade: do caos ordem
De acordo com Anderson (1999, p. 217), [...] a teoria do caos demonstra que leis simples
podem ter conseqncias complexas e imprevisveis; e a teoria da complexidade descreve
como causas complexas podem produzir efeitos simples. (traduo do autor). Nessa mesma
direo, segundo Gleiser (2002, p. 55), complexidade [...] o estudo de como um sistema de
equaes muito complicadas pode gerar padres de comportamento muito simples para certos
valores dos parmetros. Nesse sentido, o estudo da complexidade complementar ao estudo
do caos.

Segundo Anderson (1999, p. 218), o estudo da complexidade tem suas razes mais profundas
nas teorias de holismo e gestalt, surgidas logo aps a 1
a
. Guerra Mundial e, posteriormente,
nos estudos da ciberntica e teoria de sistemas. Johnson (2003, p. 9), por sua vez, localiza o
incio dos estudos de complexidade nas pesquisas no campo da biologia matemtica no final
da dcada de 1960 pelos cientistas americanos Evelyn Fox Keller e Lee Segel, que
evidenciaram a capacidade de auto-organizao dos organismos unicelulares em organismos
maiores, sem a necessidade de uma liderana central. A partir de meados da dcada de 1980



37
um grupo multidisciplinar de cientistas do Instituto Santa F, no Novo Mxico, tem liderado
as pesquisas no campo dos chamados sistemas adaptativos complexos (CSA). De acordo com
Anderson (1999, p. 219), Pascale (1999, p. 1) e Gleiser (2002, p. 55), os estudos no campo da
complexidade tm se alicerado nos seguintes princpios gerais: (1) sistemas adaptativos
complexos possuem propriedades emergentes derivadas das interaes entre os agentes; (2)
uma propriedade emergente especfica dos sistemas adaptativos complexos refere-se sua
capacidade de auto-organizao espontnea; e (3) quando em desajuste com o ambiente, em
face de alteraes deste, os sistemas adaptativos complexos assumem estados de equilbrio
dinmicos, na direo do limite do caos, onde os agentes buscam adaptar-se a novas situaes
do ambiente e co-evoluir para uma nova situao de ajuste.


2.3.2.1 Propriedades emergentes
Segundo Gleiser (2002, p. 59) e Anderson (1999, p. 219), propriedades emergentes so
aquelas atribudas ao sistema como um todo, no sendo encontradas em nenhum agente
individual do sistema. Assim, tais propriedades emergem a partir das interaes locais dos
agentes, de acordo com regras prprias desenvolvidas de forma autnoma pelos agentes
individuais. Dessa forma, o todo maior do que as partes, sendo necessria a aplicao de
mtodos de anlise no reducionistas para o pleno entendimento do comportamento desses
sistemas.

As propriedades emergentes dos sistemas adaptativos complexos pressupem um modelo de
mltiplos nveis, visto que as propriedades em determinado nvel dependem das interaes
dos agentes no nvel imediatamente inferior, conforme indica a Ilustrao 9.


Ilustrao 9 - Interao local e emergncia global
FONTE: ADAPTADO DE GLEISER, 2000, p. 59
Estrutura Emergente Global
Interaes Locais
Estrutura Emergente Global
Interaes Locais



38
Na linguagem de sistemas, a estrutura emergente global o output das interaes locais em
um nvel inferior do sistema. Ao mesmo tempo, pelo fenmeno de feedback, a estrutura
emergente global torna-se um input das interaes locais. Dessa forma os agentes individuais
afetam o sistema como um todo, mas, ao mesmo tempo, so afetados por ele (GLEISER,
2002, p. 60). Assim, os modelos conceituais e empricos tradicionais, que buscam utilizar um
conjunto de variveis independentes para explicar as variaes em uma ou mais variveis
dependentes do mesmo nvel, no so adequados para estudar as propriedades emergentes.


2.3.2.2 Auto-organizao espontnea
Um tipo especial de propriedade emergente de sistemas adaptativos complexos a de auto-
organizao, ou organizao espontnea, sem a interveno de um controle central. Exemplos
conhecidos so os da organizao dos insetos sociais e a auto-organizao dos pssaros em
vo aps um primeiro instante de confuso. No caso dos pssaros, essa auto-organizao
alcanada atravs de trs regras simples alinhamento, coeso e afastamento mas que so
suficientes para a criao de ordem (REYNOLDS, 2004).

De acordo com Anderson (1999, p. 222), a auto-organizao dos sistemas adaptativos
complexos decorre de regras de interao que explicam como as conexes entre os agentes
em um perodo t influenciam as conexes no perodo seguinte t+1. Segundo esse autor,
quando as interaes entre um grande nmero de agentes envolvem seqncias de feedbacks
positivos, algumas regras de comportamento se reforam, eliminando outras. Desse modo, os
agentes ficam presos em um ciclo de auto-reforo positivo, que origina um comportamento
coletivo previsvel.

O estudo da auto-organizao de sistemas complexos ganhou corpo a partir das pesquisas de
Prigogine (1996), Prmio Nobel de Qumica, sobre as chamadas estruturas dissipativas. Tais
estruturas so sistemas complexos que se auto-organizam trocando energia com o ambiente,
ou seja, diminuem sua entropia com o passar do tempo. Tal descoberta contraria a Segunda
Lei da Termodinmica, que postula que em sistemas fechados a entropia tende a crescer com
o passar do tempo, levando o sistema a uma desordem crescente. Apesar da troca de energia
com o ambiente, a estrutura e a dinmica dos sistemas complexos lhes conferem uma maior
capacidade de resistir s influncias do meio externo. Tal capacidade decorre de seu processo



39
de aprendizado, que lhe permite se auto-organizar a partir de mudanas no ambiente externo,
facilitando sua evoluo.

A capacidade de organizao espontnea em sistemas complexos foi demonstrada por
Kauffman (1995, p. 71), ao estudar a formao dos organismos vivos. Segundo esse autor,
sistemas complexos desenvolvem uma ordem global, que emerge das interaes locais, sem
que qualquer esforo externo seja necessrio, o que ele denominou de order for free. Essa
ordem emergente no acontece por meio do processo de seleo natural, no qual uma
configurao mais adaptada ao ambiente sobrevive em detrimento da menos adaptada, mas
sim atravs de um mecanismo espontneo de auto-organizao das partes do sistema que
encontra uma nova configurao estvel.

Morin (2002, p.180) discute a questo da complexidade no nvel da organizao. Segundo
esse autor, as organizaes biolgicas e sociais so complexas [...] porque so, a um s
tempo, acntricas (o que quer dizer que funcionam de maneira anrquica por interaes
espontneas), policntricas (que tm muitos centros de controle, ou organizaes) e cntricas
(que dispem, ao mesmo tempo, de um centro de deciso). Dessa forma, continua o autor,

[...] nossas sociedades histricas contemporneas se auto-organizam no s a partir de um centro de
comando-deciso (estado, governo), mas tambm de diversos centros de organizao (autoridades
estaduais, municipais, empresas, partidos polticos, etc.) e de interaes espontneas entre grupos
de indivduos. (MORIN, 2002, p. 180)

Um aspecto central da complexidade diz respeito conciliao dos conceitos de ordem e
desordem, ou do determinismo e caos. Segundo Morin (2002, p. 203), para se alcanar esse
dilogo necessrio concebermos o universo a partir de uma dialgica entre quatro termos:
ordem, desordem, interao e organizao (Ilustrao 10).


Ilustrao 10 - Tetragrama da complexidade
FONTE: MORIN (2002, p. 204)
ORDEM DESORDEM
ORGANIZAO INTERAO
ORDEM DESORDEM
ORGANIZAO INTERAO



40
Em ltima anlise, esse modelo permite entender que a ordem se autoproduz a partir da
desordem por meio das interaes que produzem a organizao.


2.3.2.3 Co-evoluo na direo do limite do caos
Segundo Anderson (1999, p. 223) e Pascale (1999, p. 3), os sistemas adaptativos complexos
assumem estados crticos de equilbrio dinmico (no limite do caos), que lhes permitem
ajustar-se s mudanas do ambiente. Segundo esses autores, o estado tradicional de equilbrio,
no qual um desvio corrigido e o sistema retorna ao seu estado original, no adequado para
a sobrevivncia de sistemas que operam em ambientes dinmicos. No estado de equilbrio
dinmico os agentes individuais buscam se ajustar s mudanas no ambiente, porm tais
ajustes individuais se inter-relacionam, originando um processo de co-evoluo.

O estado de equilbrio dinmico decorre dos processos de feedbacks positivos entre os agentes
do sistema. Em face de tais feedbacks, pequenas alteraes no comportamento desses agentes,
ou grupos locais de agentes, podem originar pequenos, mdios ou grandes impactos no
sistema como um todo. A freqncia e a amplitude desses impactos obedece chamada lei da
potncia, que estabelece que grandes mudanas no sistema ocorrem exponencialmente com
menos freqncia do que pequenas mudanas. Anderson (1999, p. 223) e Gleiser (2002, p. 74)
exemplificam a aplicao dessa lei a partir da experincia dos montinhos de areia. A adio
de um simples gro de areia freqentemente provoca pequenos deslizes ou cascatas, mas
tambm pode provocar avalanches de diferentes tamanhos, cuja freqncia inversamente
proporcional ao seu tamanho. Os pontos em que ocorrem os deslizamentos so os chamados
pontos crticos, no qual [...] o sistema se auto-organiza de forma a sempre se manter na
transio entre estabilidade e caos, ou margem do caos. (GLEISER, 2002, p. 75).

Segundo Kauffman (1995, p. 90), os sistemas adaptativos complexos se movem na direo do
limite do caos, pois essa situao lhes confere vantagens em relao aos sistemas que no as
possuem, conseguindo adaptar-se melhor s mudanas do ambiente e evoluir. O autor utiliza a
imagem de um cenrio adaptativo para explicar o processo evolutivo. Os sistemas adaptativos
complexos alcanam, quando no limite do caos, elevados picos de ajustamento ao cenrio,
entretanto no ficam nesse estado por muito tempo face s mudanas do ambiente e caem para



41
vales de baixo ajustamento, at que novas mudanas o forcem a se ajustar. Dessa forma o
processo evolutivo se d atravs de fases de estabilidade e mudana (Ibid., p. 165).


2.3.3 Autopoiesis: a lgica da autoproduo
O conceito de autopoiesis foi cunhado por Maturana e Varela (2003, p. 52) ao proporem uma
definio do que um ser vivo. Segundo os autores, os seres vivos so sistemas de interao
organizacionalmente fechados e que fazem referncia somente a eles mesmos, possuindo a
capacidade de se autoproduzirem continuamente, denominada autopoiesis. As principais
caractersticas que definem os seres vivos so: (1) uma rede contnua e dinmica de relaes
que, no plano celular, constitui o seu metabolismo; (2) a existncia de uma fronteira
(membrana), criada pela prpria dinmica; e (3) a autonomia, ou seja, a capacidade de existir
independentemente.

A autopoiesis desafia o entendimento clssico de que o meio externo determina as mudanas
do sistema. Segundo Maturana e Varela (2003, p. 87), a ontogenia, isto , a histria de
mudanas estruturais de uma unidade, decorre das relaes dinmicas com o meio e de sua
prpria dinmica interna. Na verdade, ocorre o chamado acoplamento estrutural entre o meio
e o sistema, no qual o meio apenas desencadeia a mudana, mas no a determina. Da mesma
forma, as mudanas estruturais do sistema afetam o meio, resultando em uma histria de
mudanas estruturais mtuas e concordantes.


2.3.4 As organizaes como sistemas no-lineares
A aplicao dos conceitos de caos e complexidade nas organizaes pressupe o
entendimento destas como sistemas no-lineares complexos, ou seja, sistemas onde ocorre o
fenmeno de realimentao (feedback) positiva, levando a uma dinmica onde os resultados
no so previsveis, porm onde existe uma ordem emergente.

O comportamento dinmico e no-linear das organizaes ilustrado por Parker e Stacey
(1995, p. 24), a partir das possibilidades de interao entre trs indivduos ou organizaes: X,
Y e Z. (Ilustrao 11).




42

Ilustrao 11 - Fenmeno da realimentao
FONTE: PARKER; STACEY, 1995, p. 25

X um indivduo ou uma organizao que interage com Y e Z, indivduos ou organizaes do
ambiente. Caso X descubra que Y e Z vo agir de alguma forma, vai escolher uma
determinada ao e agir. Esta ao, por sua vez, vai ser descoberta por Y e Z que escolhero
respostas que, por sua vez, vo ser descobertas por X, que escolher novas aes, e assim
sucessivamente. Dessa forma os indivduos ou organizaes se realimentam continuamente,
tornando o sistema dinmico e de difcil previsibilidade, pois cada elemento no sabe como o
outro vai reagir sua ao.

Ghemawat (2000, p. 122), ao discutir as teorias dinmicas da estratgia, prope uma viso
dinmica da empresa, na qual se observam laos de feedback positivo, conforme indica a
Ilustrao 12.


Ilustrao 12 - Viso dinmica da empresa
FONTE: ADAPTADO DE GHEMAWAT, 2000, p. 123
Ao Descoberta
Escolha
Descoberta Escolha
Ao
Escolha Ao
Descoberta
X
Y
Z
Ambiente
Indivduo ou
Organizao
Ao Descoberta
Escolha
Descoberta Escolha
Ao
Escolha Ao
Descoberta
X
Y
Z
Ambiente
Indivduo ou
Organizao
Futuras
Dotaes de
Recursos
Comprometimentos
de Recursos
Atividades
Futuras
Dotaes de
Recursos
Comprometimentos
de Recursos
Atividades



43
De acordo com esse modelo, os comprometimentos de recursos e as atividades de uma
empresa em um perodo vo afetar suas futuras dotaes de recursos, ou seu conjunto de
oportunidades que, por sua vez, vo realimentar o comprometimento de recursos e as
atividades. A presena desses laos de feedback positivo pode levar a organizao a um
comportamento no-linear imprevisvel. (concluso do autor).

Priesmeyer (1992, p. 25), por sua vez, utiliza o conceito de espao de fase para evidenciar a
ocorrncia de atratores estranhos nas empresas. O espao de fase pode ser construdo a partir
dos valores marginais das vendas e lucros, que correspondem s variaes absolutas dessas
variveis de um perodo para o seguinte (Y=valor marginal dos lucros e X=valor marginal das
vendas). A combinao das diferentes possibilidades de variao de Y e X pode levar a um
espao de fase de forma complexa como o mostrado na Ilustrao 13.


Ilustrao 13 - Espao de fase terico de ciclo limitado
FONTE: PRIESMEYER, 1992, p. 30

As variaes das vendas e lucros podem ser ambas positivas, resultando no ponto 1. O ponto
2 corresponde a uma situao em que as vendas continuam a crescer na mesma taxa, porm os
lucros caem. Caso as vendas declinem e os lucros aumentem, a trajetria alcana o ponto 3 e,
finalmente, o ponto 4 alcanado quando as vendas continuam a declinar e os lucros voltam a
cair. A Ilustrao 13 representa uma forma terica de um espao de fase de ciclo limitado de
perodo quatro. De acordo com Priesmeyer (1992, p. 35), as formas dos espaos de fase de
perodo quatro observadas nas empresas so mais complexas, sendo comum a existncia de
espaos de fase de perodo oito, indicando a presena de caos na empresa. Segundo o autor,
essa forma resulta da turbulncia do ambiente externo e de decises gerenciais tomadas sem o
conhecimento dos padres estruturais de mudana que afetam a organizao.
Y
X
1
2
3
4
Y
X
1
2
3
4



44
2.3.5 Modelo de gesto no-linear
A viso das empresas como sistemas no-lineares complexos traz inmeras conseqncias
para o modelo de gesto. Nos tpicos seguintes apresentam-se as principais implicaes dessa
viso sobre os componentes, princpios e tcnicas de gesto nos diversos subsistemas
organizacionais para, na seqncia, sintetiz-los no modelo de gesto no-linear.


2.3.5.1 Ambiente, fronteiras, recursos e capacidades organizacionais
A dinmica do ambiente dos negcios, principalmente a partir das dcadas de 1980 e 1990,
tem se alterado na direo de uma crescente imprevisibilidade, complexidade e rapidez das
mudanas. Tais fatos podem ser explicados pela maior amplitude e rapidez das interaes
entre os agentes do mercado, em funo da globalizao e das modernas tecnologias de
comunicao, e pelos laos de feedback existentes entre esses agentes (Ilustrao 11). Estudos
recentes que buscam explicar as razes da imprevisibilidade e complexidade dos mercados
tm utilizado os conceitos da teoria do caos (HIBBERT; WILKINSON, 1994; DOHERTY;
DELENER, 2001). Tais estudos evidenciaram a existncia de comportamentos no-lineares
nos processos de lanamento de produtos, desenvolvimento de mercados e competio entre
marcas, o que torna impossvel a previso de mercado no longo prazo. Alm disso, os
mercados, a exemplo dos sistemas biolgicos, tm apresentado o fenmeno da co-evoluo,
no qual as empresas interagem de forma complexa em uma rede de mtuas influncias. A
rapidez dos ciclos de mercado, por outro lado, tem tornado impossvel s empresas alcanar
uma vantagem competitiva sustentvel de longo prazo. Tal fato vem alterando o paradigma
tradicional da competio, baseado na construo de vantagens competitivas sustentveis, na
direo da chamada transformao competitiva, na qual a empresa toma a iniciativa de criar
novas vantagens por meio de lanamentos sucessivos de produtos, mesmo custa da
canibalizao de seus prprios produtos em fase de declnio (HITT et al, 2001, p. 216).

A nova dinmica dos negcios vem alterando a viso dos recursos e capacidades das
empresas como fontes de vantagens competitivas sustentveis. Segundo Eisenhardt e Martin
(2000, p. 1105), a busca de vantagens competitivas em ambientes altamente volteis tem se
traduzido na priorizao dos recursos intangveis e na construo de competncias dinmicas
que:




45
[...] consistem em processos estratgicos e organizacionais especficos, tais como
desenvolvimento de produtos, alianas e tomada de deciso estratgica, que criam valor para as
empresas em mercados dinmicos pela manipulao de recursos em uma nova estratgia de
criao de valor.

Na mesma direo, Ghemawat (2000, p. 129) argumenta que o desafio das mudanas tem
levado busca de sistemas de atividades (competncias) modulares em vez de rigidamente
acoplados. Tais fatos tm levado as empresas a buscarem arranjos competitivos e
cooperativos, ora competindo em um mercado, ora cooperando em outro, tornando as
fronteiras organizacionais cada vez mais difusas (NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996).


2.3.5.2 Subsistema estratgico
De acordo com Stacey (1991, p. 183), a dinmica catica do ambiente e das empresas traz
profundas implicaes sobre as tcnicas tradicionais de controle e planejamento do
desenvolvimento de negcios. Segundo esse autor, tais tcnicas so vlidas para as questes
fechadas e de curto prazo, tipicamente as questes operacionais ou quando no h mudanas
significativas de produtos e mercados, mas falham ao lidar com as questes abertas e de longo
prazo, tipicamente as ligadas s mudanas imprevisveis dos ambientes caticos. Em tais
contextos, segundo o autor,

[...] a alternativa mais realista compreender, e fazer de forma mais efetiva, o processo de
aprendizado poltico atravs do qual os gestores desenvolvem continuamente novos modelos
mentais, constroem agendas de questes estratgicas, e tomam aes para criar seus prprios
ambientes. (STACEY, 1991, p. 201).

Brown e Eisenhardt (1998, p. 3) vo nessa mesma direo ao colocarem que a abordagem
tradicional da estratgia (baseada na escolha de um mercado atrativo, na definio de um
posicionamento competitivo nico, e na definio das aes para alcanar essa posio)
geralmente falha frente a setores em rpidas e imprevisveis mudanas. Segundo essas
autoras, em face daquelas caractersticas do ambiente, o principal desafio da estratgia a
gesto das mudanas, e como faz-la. A resposta, segundo as autoras, consiste no que elas
denominam competir no limite (do caos), que define a estratgia como,

[...] a criao de um fluxo implacvel de vantagens competitivas que, em conjunto, formam uma
direo estratgica semicoerente. O indutor chave do desempenho superior a habilidade de
mudar. O sucesso medido pela habilidade de sobreviver, mudar e, acima de tudo, de reinventar
a empresa constantemente ao longo do tempo. (BROWN; EISENHARDT, 1998, p. 4)




46
Partindo do conceito de que a estratgia uma direo semicoerente, as autoras argumentam
que as organizaes devem assumir uma condio de mudana contnua baseada em trs
conceitos centrais: o limite do caos, o limite do tempo, e o ritmo. O limite do caos define um
estado intermedirio entre a ordem e o caos. No limite da ordem a empresa rgida, no tendo
a capacidade de se ajustar s mudanas. No limite oposto, o caos significa aleatoriedade e
confuso. O limite do caos representa um estado intermedirio de organizao no qual a
empresa assume um equilbrio dinmico que lhe permite um comportamento adaptativo
complexo, gerando a capacidade de auto-organizao. Nesse ponto, a estratgia baseia-se na
capacidade de improvisao e na co-adaptao. O limite do tempo representa um estado de
ateno equilibrada em relao ao tempo: estar focado no presente, mas com a ateno
voltada para o aprendizado do passado e as possibilidades do futuro. Nesse ponto, a estratgia
baseia-se na capacidade de obter vantagens da experincia passada (regenerao) e em ganhar
o futuro hoje (experimentao). O ritmo significa que a mudana disparada pela passagem
do tempo, e no dos eventos, o que exige a adoo de ritmos para as aes estratgicas. Nesse
ponto a estratgia baseia-se na capacidade de estabelecer o ritmo da mudana.

Brown e Eisenhardt (1998) estudaram a influncia dessas dimenses da estratgia, que foram
medidas dentro de um contnuo entre a rigidez e o limite do caos, em seis pares de empresas
da indstria de computadores, sendo que cada par enfrentava desafios estratgicos
semelhantes. O estudo evidenciou que as empresas, dentro de cada par, que se situavam mais
prximas do limite do caos apresentaram melhores desempenhos do que seus pares que se
situavam mais prximas do limite da rigidez.

Mais recentemente, Eisenhardt e Sull (2001, p. 107) analisaram as causas das vantagens
competitivas de diversas empresas em ambientes altamente dinmicos e competitivos, no
encontrando respostas nas abordagens tradicionais da estratgia baseadas na anlise da
atratividade de indstrias (PORTER, 1986) e nos recursos e competncia essenciais
(PRAHALAD; HAMEL, 1990; BARNEY, 1991). As autoras observaram que tais empresas
criam processos e regras simples, que lhes permitem aproveitar oportunidades passageiras que
surgem em mercados volteis, de forma flexvel e rpida. A partir dessas observaes, as
autoras propem o conceito de estratgia como regras simples (strategy as simple rules), que
consiste na definio de um conjunto nico de processos estrategicamente significativos e das
regras para sua utilizao. Tal abordagem contrasta em diversas dimenses com as



47
abordagens tradicionais baseadas no posicionamento competitivo e nos recursos, conforme
ilustra o Quadro 4.
Quadro 4 - Trs abordagens para a estratgia

Estratgia como Posio competitiva Recursos estratgicos Regras simples
Lgica estratgia Estabelecer uma posio Alavancar recursos Perseguir oportunidades
Passos estratgicos Identificar um mercado
atrativo
Localizar uma posio
defensvel
Fortificar e defender
Estabelecer uma viso

Construir recursos

Alavancar mercados
Saltar na confuso
Manter-se em movimento
Avaliar oportunidades
Realizar fortemente
Questo estratgica Onde devemos estar? Onde devemos estar? Como devemos fazer?
Fonte de vantagens Posio nica e de valor,
com atividades bem
integradas
Recursos nicos, de valor
e difceis de imitar
Processos chave e regras
simples nicas
Funciona melhor em Mercados bem
estruturados e de
mudana lenta
Mercados estruturados e
de mudanas moderadas
Mercados ambguos e de
rpidas mudanas
Durao da vantagem Sustentvel Sustentvel Imprevisvel
Risco Ser muito difcil mudar
a posio frente s
mudanas
Demora em construir
novos recursos frente s
mudanas
Gerentes sero tentados a
agir frente a
oportunidades
Objetivo de resultados Rentabilidade Domnio em longo prazo Crescimento
FONTE: EISENHARDT; SULL, 2001, p. 107

A partir da anlise de diversas empresas, as autoras propem um conjunto de cinco categorias
gerais de regras simples: (a) Regras dos comos, que explicam de forma simples como um
processo executado; (b) Regras dos limites, que focalizam os gerentes nas oportunidades
que devem ser perseguidas e quais esto fora do escopo aceitvel; (c) Regras das prioridades,
que ajudam os gerentes a priorizar as oportunidades aceitveis; (d) Regras de tempo, que
sincronizam os gerentes com o ritmo das oportunidades emergentes e as demais partes da
empresa; e (d) Regras de sada, que ajudam os gerentes a decidir quando sair fora das
oportunidades do passado.

Segundo Eisenhardt e Sull (2001, p. 113), as regras simples raramente surgem de processos
lgicos e deliberados, surgindo mais freqentemente a partir de erros e aprendizagem. Outra
forma a definio de regras simples a partir das experincias dos gerentes em outras
empresas. Em outros casos, as regras simples existem de forma implcita, cabendo ao
responsvel observ-las e torn-las explcitas. Observa-se, portanto, que a definio das regras
simples pode surgir a partir de um processo emergente e no estruturado, como resultado do
processo de aprendizagem individual ou coletivo da empresa.



48
2.3.5.3 Subsistema tcnico inovativo
Conforme se discutiu anteriormente, a dinmica dos mercados altamente volteis tem
obrigado as empresas a adaptar e/ou mudar seus recursos e competncias frente s novas
estratgias. Nesse sentido o subsistema tcnico inovativo desempenha papel fundamental na
busca de vantagens competitivas. Esse subsistema ocupa-se da criao do novo, estando
implcita a necessidade do aprendizado em tempo real (STACEY, 1991) e da criao de
conhecimento organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 5).

Stacey (1991, p. 225) discute o aprendizado em tempo real, levando em conta duas dimenses
do processo: a dimenso do indivduo e do grupo, e a dimenso das mudanas abertas e
fechadas/restritas. O indivduo frente a uma mudana fechada/restrita aprende pelos
resultados, ou seja, ele correlaciona as mudanas e os impactos nos resultados de curto prazo
e desenvolve um algoritmo que lhe permite prever os eventos, planejar e controlar os
resultados. Quando em grupo, os indivduos frente a uma mudana restrita/fechada aprendem
tanto pelos resultados quanto pelo processo de cooperao. J frente a mudanas abertas e
desconhecidas, o indivduo no pode utilizar um algoritmo que correlacione as mudanas com
os resultados, que so desconhecidos. Nesse caso o aprendizado no ocorre pelos resultados,
mas pelo processo no qual o indivduo utiliza metforas e intuio para identificar novas
perspectivas e significados. medida que o indivduo passa a atuar em grupo, em situaes
de mudanas desconhecidas, o aprendizado torna-se complexo, ocorrendo no apenas pelo
processo, mas pela descoberta de como agir em conjunto frente a uma situao desconhecida.
Nesse caso o aprendizado grupal pressupe um processo de negociao, nos quais o grupo
aprende como agir em conjunto.

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 83), por outro lado, discutem cinco condies que promovem o
conhecimento e a inovao organizacional: (1) Inteno, normalmente contida na estratgia e
viso da empresa, que orienta a definio dos conhecimentos necessrios e motiva os
funcionrios na busca desse conhecimento; (2) Autonomia, o que propicia a automotivao
dos indivduos a criar novos conhecimentos e a difundi-los dentro da equipe, aumentando a
chance de introduzir novidades inesperadas. A autonomia dos indivduos cria as condies
para a auto-organizao da empresa, que pode comportar-se como um sistema autopoitico;
(3) Flutuao e caos criativo, que estimulam a interao entre a organizao e o ambiente
externo. Freqentemente uma mudana inesperada no ambiente introduz um colapso na



49
organizao, o que obriga o gestor a questionar a validade dos pressupostos at ento seguidos
e a considerar novas abordagens para lidar com o ambiente e utilizar suas competncias
gerando, a partir desse fato, novos conhecimentos. O caos criativo pode surgir de maneira no
prevista, em funo de uma mudana ambiental repentina, ou pode ser intencionalmente
introduzido pela gerncia, a partir de um sentido de urgncia ou de ambigidades. Segundo os
autores, comum nas empresas japonesas a alta gerncia empregar vises ambguas (ou o
chamado erro estratgico) e criar intencionalmente uma flutuao dentro da organizao; (4)
Redundncia, que pressupe o compartilhamento do conhecimento entre os indivduos e os
grupos. Tal redundncia promove o compartilhamento dos conhecimentos tcitos, pois os
indivduos esforam-se no sentido de sentir o que os demais esto tentando expressar; e (5)
Variedade de requisitos, que significa a diversidade interna de conhecimentos que permite
organizao responder aos diversos desafios impostos pelo ambiente.

Brown e Eisenhardt (1998, p. 32) comparam o desafio da inovao nas empresas ao desafio
de improvisao de uma banda de jazz, ou seja, como criar novos produtos e mercados (novas
experincias musicais para audincias diferentes), com recursos limitados (repertrio, espao
e recursos limitados), ao longo do tempo (concerto aps concerto), e manter uma vantagem
competitiva sustentvel (sucesso e audincia ao longo do tempo).


2.3.5.4 Subsistema tcnico produtivo
O subsistema tcnico produtivo o responsvel pelo processo logstico integrado de criao e
entrega de valor aos clientes de uma organizao. Utilizando-se dos recursos, capacidades e
dos subsistemas estrutural e social, o subsistema tcnico produtivo traduz a estratgia da
empresa nos produtos e servios entregues ao mercado. Considerando-se a necessidade de
flexibilidade estratgica, derivada de ambientes de negcios cada vez mais dinmicos e
imprevisveis, o subsistema tcnico produtivo tem evoludo na direo de maior flexibilidade
(SANCHEZ, 1995, p. 135).

Segundo Sanchez (Ibid., p. 135), uma das alternativas para alcanar a flexibilidade estratgica
consiste na adoo de sistemas flexveis de manufatura, que permitem produzir uma variedade
de produtos em quantidades moderadas e flexveis, com mnima interveno manual. Tais
sistemas permitem resolver o dilema clssico dos sistemas tradicionais de manufatura, ou



50
seja, a escolha entre a padronizao e custo baixo versus a variedade de produtos e custo alto.
Dessa forma, tal sistema permite empresa adaptar-se s mudanas nas condies de mercado
e competio.

Outras formas de se alcanar a flexibilidade no sistema tcnico produtivo incluem a adoo de
redes de informaes ligando os fabricantes e fornecedores, e a adoo das prticas de
terceirizao e acordos cooperativos. Os sistemas de rede de informaes permitem s
empresas regular a cadeia de produo da indstria s variaes das demandas do mercado
ganhando flexibilidade, porm sem alterar a estratgia corrente. A terceirizao e os acordos
cooperativos, por outro lado, permitem empresa ganhar ou mudar a capacidade produtiva de
forma rpida, sem a necessidade de construo de capacidades.

Bauer (2004) ilustra a aplicao da teoria do caos no sistema de distribuio flexvel da
Cementos Mexicanos (CEMEX), na cidade de Guadalajara. Operando com 8000 graduaes
de concreto, 175 plantas de mistura e 1500 caminhes em todo o Mxico, o sistema no
conseguia atender os clientes no prazo e na qualidade desejada. O sistema consistia em
receber os pedidos, remet-los a uma planta de mistura mais prxima e programar a data de
entrega. Entretanto, fatores incontrolveis como o trnsito, as condies climticas e as
alteraes freqentes nos pedidos, muitas vezes prximas data de entrega, tornavam o
sistema altamente ineficaz. A soluo, baseada no sistema de atendimento de emergncia 911
de Houston, foi tornar cada caminho carregado com mistura pronta to independente quanto
possvel. Cada caminho foi equipado com transmissores e receptores conectados a um
sistema de satlite GPS (Global Positioning System). Os pedidos eram recebidos e o
caminho mais prximo, com a mistura adequada de cimento, era localizado e comunicado, e
o prazo de entrega informado ao cliente. Dessa forma o sistema se adaptava complexidade
do mercado, permitindo CEMEX, inclusive, se comprometer com o prazo, sob pena de
descontos expressivos por minuto de atraso.


2.3.5.5 Subsistema estrutural
Newmann Jr. (1997, p. 86) discute a aplicao da teoria do caos na organizao das empresas,
principalmente em face da crescente complexidade do ambiente e da proliferao das
modernas tecnologias de informao. Segundo esse autor, as organizaes podem ser vistas



51
como estruturas dissipativas (PRIGOGINE, 1996), ou seja, sistemas que se organizam e se
adaptam ao ambiente atravs da troca de energia. Nesse sentido, as organizaes que
assumem estruturas caractersticas dos sistemas no-lineares tornam-se mais aptas a lidar com
os ambientes altamente complexos e imprevisveis. Para tanto, o autor sugere alguns
princpios gerais para a estruturao das organizaes, a saber: (a) desenvolver uma
declarao de viso que considere e unifique a essncia da organizao e seus problemas com
o ambiente; (b) equilibrar as estruturas verticais existentes com novas estruturas horizontais;
(c) desenvolver mecanismos para mesclar processos de pensamento interdivisionais; (d)
incrementar canais de comunicao para o fluxo de informaes externas e laterais dentro da
organizao; (e) permitir uma margem de folga de recursos para fazer frente aos elementos
estocsticos.

A aplicao dos princpios da teoria do caos e complexidade no modelo de gesto da Shell
discutida por Pascale (1999). O autor comenta que o sucesso das iniciativas da Shell poderia
ser explicado por meio de modelos mais tradicionais, da mesma forma que as leis de Newton
poderiam ser usadas para explicar fenmenos mecnicos com suficiente acuracidade, sem a
utilizao da Teoria Geral da Relatividade. Entretanto, o uso de uma nova teoria significa
mais do que aumentar a acuracidade, pois revela novas realidades no percebidas com teorias
mais antigas, como a curvatura do espao-tempo no caso da teoria da relatividade. No caso da
Shell, os princpios da teoria do caos e complexidade utilizados para explicar as mudanas
organizacionais foram a do distrbio do equilbrio e o da auto-organizao espontnea. Em
1996, um diretor da unidade de produtos de leo, que enfrentava profundas mudanas de
mercado e uma feroz competio, percebeu que os problemas da unidade eram decorrentes da
centralizao das decises no escritrio central, que geravam impasses com as unidades
operacionais dos diversos pases. O distrbio consistiu em se envolver diretamente em um
programa focalizado de descentralizao da estrutura organizacional na Europa, que enfrentou
a cultura tradicional da Shell. As principais iniciativas consistiram em eliminar nveis e
barreiras organizacionais, alocar gerentes seniores em contato direto com o pessoal da linha
de frente, incentivar iniciativas estratgicas, criar um senso de urgncia e superar a velha
ordem. As primeiras iniciativas se espalharam em outras iniciativas, levando a empresa a um
novo patamar competitivo na Europa e no mundo. A aplicao do princpio da auto-
organizao espontnea consistiu em definir as linhas gerais dos negcios na alta direo, e
liberar os nveis regionais e locais para encontrar o melhor caminho para os seus mercados. O
processo consistiu em formar diversas equipes de campo que ouviam os clientes, debatiam



52
entre si e propunham atividades-chave ao diretor. Tal processo envolveu dezenas de grupos
em todos os pases, fazendo emergir as melhores solues para cada mercado.

Eisenhardt e Brown (1999) apresentam um processo que resulta em uma estrutura corporativa
adaptvel para enfrentar mercados turbulentos e imprevisveis. O processo, denominado
patching (remendar), consiste em rearranjar rotineiramente os negcios s mudanas e
oportunidades de mercado. As principais caractersticas do processo de patching, e suas
diferenas em relao ao processo de reorganizao tradicional esto indicadas no Quadro 5.

Quadro 5 - Reorganizao versus patching

Reorganizao Patching
Papel da mudana Reao defensiva Batalha proativa
Escala da mudana Amplas e gerais Pequenas e moderadas
Freqncia Raras Contnuas
Formalizao Cada mudana nica Processo rotineiro e seguindo
movimentos padronizados
Motivo da mudana Obter o foco certo para o negcio Obter o foco e o tamanho certo do
negcio
Preciso Reestruturao tima em um
determinado tempo
Realinhamento aproximado ao longo
do tempo
Medio Avaliao precisa em cada
reestruturao
Rastreamento extensivo e regular,
avaliao precisa nos mdulos de
negcio
Compensao No relevante Paridade em toda a empresa
FONTE: EISENHARDT; BROWN (1999, p. 74)

As mudanas decorrentes do processo so rotineiras e pequenas, geralmente assumindo as
formas tradicionais de unio e separao de negcios, mas tambm incluem combinaes,
transferncias e sadas. A questo do tamanho do negcio crtica, devendo-se equilibrar as
questes de agilidade e eficincia. O tamanho do negcio deve ser tal que lhe permita atender
de forma mais eficiente o mercado e explorar nichos de oportunidade. Por outro lado, o
tamanho no deve ser muito pequeno para no introduzir ineficincias de escala e poder de
mercado, alm dos custos de coordenao.

O processo de patching representa, de certa maneira, a dimenso fractal e o processo de
autopoiesis da teoria do caos e complexidade. A dimenso fractal significa a reproduo dos
padres da organizao em partes menores, ao passo que a autopoiesis significa a propriedade
de autocriao da organizao, segundo padres internos bem definidos.



53
2.3.5.6 Subsistema social
Segundo Dolan et al (2003, p. 27), em ambientes turbulentos a adaptao humana (e,
portanto, do subsistema social da organizao) deve ser orientada na direo de alguns
princpios, tais como: buscar o compartilhamento de finalidades e princpios; gerar confiana
para lidar com a incerteza; trabalhar com flexibilidade; explorar situaes caticas para
desenvolver a criatividade e a inovao; simplificar as estruturas e as regras; auto-organizar;
estimular a participao e a colaborao; criar responsabilidade social; criar alta qualidade de
relacionamentos; e buscar o bem-estar nos aspectos ticos e emocionais.

Com relao s dimenses de poder e cultura das organizaes, Stacey (1991, p. 243)
identifica quatro estados de equilbrio : (a) fora com submisso e rebelio, caracterizado por
uma clara hierarquia e grande concentrao de poder, mas onde no h compartilhamento de
valores, levando a baixo consentimento e rebelio dos liderados; (b) vcuo de poder,
caracterizado por uma estrutura complexa, na qual o poder disperso e fracamente exercido,
mas onde h forte compartilhamento de valores e alto grau de consentimento; (c) autoridade e
obedincia, caracterizado por clara hierarquia e concentrao e exerccio do poder, com forte
compartilhamento de valores, levando a uma forte integrao organizacional; e (d) impotncia
e rivalidade, caracterizado pela disperso do poder e fraca inteno de us-lo, com baixa
integrao cultural (Ilustrao 14).

Ilustrao 14 - Estados de equilbrio do sistema poltico
FONTE: STACEY (1991, p. 243)

Autoridade
Obedincia
Impotncia
Rivalidade
Fora
Submisso
Rebelio
Vcuo de
poder
Disperso
Forte compartilhamento
da cultura = alto grau de
consentimento
Poder concentrado +
clara hierarquia =
disposio para
aplicar o poder
Poder disperso +
estrutura complexa =
baixa disposio
para aplicar o poder
Sem compartilhamento
da cultura =
baixo grau de
consentimento



54
O sucesso do sistema de poder e cultura de uma empresa para lidar com ambientes incertos e
turbulentos situa-se em posies longe dos quatros estados de equilbrio descritos. A empresa
deve procurar um sistema onde o poder seja exercido de uma forma consentida e onde os
valores no sejam rigidamente estabelecidos, possibilitando a integrao de alguns poucos
princpios da organizao com os valores do contexto em que atua.

De acordo com Dolan et al (2003), as filosofias gerenciais evoluram ao longo do sculo XX
de um gerenciamento por instruo (MBI, managing by instruction), para o gerenciamento
por objetivos (MBO, managing by objectives) e, mais recentemente, para o gerenciamento por
valores (MBV, managing by value). Segundo os autores, a evoluo dessas filosofias
gerenciais deveu-se a quatro grandes tendncias associadas com a crescente complexidade e
incerteza nas empresas: a necessidade de qualidade e orientao ao cliente; a necessidade de
autonomia e responsabilidade profissional; a necessidade de lderes de transformao no lugar
de chefes; e a necessidade de estruturas organizacionais mais achatadas e geis. A Ilustrao
15 esquematiza essa evoluo.


Ilustrao 15 - Evoluo das filosofias gerenciais
FONTE: DOLAN et al, 2003, p. 23

De acordo com os autores, o gerenciamento baseado em valores o mais adaptado s
condies complexas do ambiente no incio do sculo XXI, pois permite s organizaes a
auto-organizao e adaptao. Tal filosofia caracterizada pelos seguintes princpios
gerenciais no subsistema social: alto nvel de profissionalismo; liderana transformacional;
alta autonomia e responsabilidade; autocontrole pelos indivduos; valores culturais baseados
na participao, mtuas confiana, compromisso e prazer no trabalho. Ainda, segundo os
MBI
MBO
MBV
1920
1960
Sculo XXI
Necessidade por autonomia e
responsabilidade profissional
Necessidade de lderes
e no chefes
Necessidade de
estruturas
organizacionais
mais achatadas
e geis
Necessidade de
abordagens
de qualidade
e orientao
ao cliente
Complexidade



55
autores, os valores podem ser classificados em dois grandes grupos: (a) valores finais,
relacionados com os objetivos existenciais da organizao, geralmente contidos na declarao
de misso; e (b) valores instrumentais, necessrios para alcanar os objetivos organizacionais,
e subdivididos em valores ticos (relacionados s condutas sociais e ao que considerado
vlido para atingir os objetivos) e de competncias (relacionados ao que necessrio para
atingir os fins). Estes ltimos, por sua vez, podem ser classificados em valores de controle
(voltados para a eficincia e disciplina) e valores de desenvolvimento (relacionados
criatividade e liberdade). A Ilustrao 16 representa esse modelo.


Ilustrao 16 - Valores como atrator catico
FONTE: DOLAN et al, 2003, p. 23

Tais valores, segundo os autores, agem como o atrator organizacional da teoria do caos e
complexidade, permitindo a auto-organizao em condies de desequilbrio.


2.3.5.7 Subsistema gerencial
Segundo Parker e Stacey (1995, p. 72), para sobreviver e crescer em ambientes caticos, as
organizaes devem buscar equilibrar seus processos gerenciais de realimentao negativa e
positiva. Isso significa, em outras palavras, que as organizaes devem buscar compatibilizar
a eficincia de curto prazo, atravs dos processos gerenciais formais de planejamento e
controle do dia-a-dia, e a eficcia de longo prazo, atravs da manuteno de um estado de
equilbrio dinmico, que permita organizao o ajustamento contnuo ao ambiente mutvel,
porm orientado por uma estratgia simples e um conjunto de princpios e valores comuns.
Como conseqncia desse desafio, o subsistema gerencial deve adotar alguns princpios e
Elementos organizadores do auto-governo
Atrator
do Caos
Valores de
Desenvolvimento
Valores de
Controle
Valores de
Competncia
Valores
Instrumentais
Valores ticos
Valores
Finais



56
tcnicas especficas, a saber: uma natureza mais descentralizada, que remeta as decises
operacionais de curto prazo para a linha de frente; um sistema decisrio estratgico que defina
linhas gerais de cima para baixo, mas que incentive as escolhas de baixo para cima, a fim de
propiciar o processo de emergncia, ou auto-organizao; indicadores de desempenho mais
flexveis, voltados para a criao de valor e desenvolvimento de longo prazo; controles mais
amplos e gerais, e que incentivem o autocontrole das pessoas e equipes nos objetivos de mais
curto prazo; conviver com a dialtica, sem inibir o conflito, mas propiciando condies para a
emergncia da criatividade e inovao.

A questo da mudana assume uma dimenso diferenciada no subsistema gerencial de
organizaes complexas e no-lineares. De acordo com Morgan (2002, p. 266), nas
perspectivas do caos e complexidade, [...] o papel fundamental dos administradores criar
contextos (aspas no original) em que formas apropriadas de auto-organizao possam
ocorrer. O mesmo autor prope que os administradores no devem impor demasiado controle
sobre o processo de mudana, mas devem ser capazes de definir especificaes mnimas que
permitam a auto-organizao do sistema. Tais especificaes mnimas configuram o que o
autor denomina padres de atrao, que agem como os atratores da teoria do caos. A
Ilustrao 17 esquematiza essa idia.


Ilustrao 17 - Padres de atrao e mudana organizacional
FONTE: MORGAN, 2002, p. 267

Quais so as foras
que prendem a
organizao em
seu atual padro
de atrao?
O fator de atrao
adequado? Ou
deveria ser
mudado?
Se a mudana for
necessria, como ser
feita a transio de um
fator de atrao para
outro?
Como pequenas
mudanas podem ser
usadas para criar
grandes efeitos?
Quais so as regras
bsicas do novo padro
de atrao?
Como podemos
gerenciar a situao da
beira do caos do
estgio 2 e ao mesmo
tempo estar aberto para
a auto-organizao?



57
Segundo Morgan (2002, p. 266), a chave para o processo de mudana reside na criao de
novos contextos que quebrem os padres de atrao em favor de novos padres.

Mintzberg e Westley (1992, p. 52) vo nessa mesma direo ao discutir os processos de
mudanas das instituies religiosas que [...] parecem evitar as custosas oscilaes entre o
caos da mudana e a rigidez da estabilidade, alcanando uma espcie de sntese entre essas
tendncias opostas. Os autores discutem trs modelos orgnicos de mudanas: (1) Formao
de enclaves, normalmente observado na Igreja Catlica, que consistia em lidar com
movimentos de base que contestavam a ordem vigente. O processo consistia em no resistir
ao esforo, mas toler-lo e isol-lo temporariamente e utiliz-lo quando a mudana se fazia
necessria, atravs da integrao cuidadosa do novo aprendizado estrutura existente. Os
autores comparam esse processo ao sofrido pela IBM em 1986, que resultou no modelo
descentralizado de Unidades de Negcio Independentes; (2) Clonagem, normalmente
observada na Igreja Protestante. O processo consiste em permitir o pluralismo religioso,
caracterizado por vrias seitas menores e igrejas nacionais, todas porm unidas por um
conjunto comum de crenas e prticas. Os autores comparam esse processo ao observado nas
empresas que tendem a crescer atravs da diversificao por desenvolvimento interno,
gerando pequenas e geis unidades semi-autnomas que, entretanto, se mantm unidas por um
conjunto de princpios e prticas comuns; (3) Erradicao, que foi observado no incio do
Budismo. O processo consiste em manter ao longo do tempo a intensidade carismtica dos
estgios iniciais da organizao, evitando a rotinizao dos estgios posteriores. No Budismo,
tal prtica consistia em evitar que os monges se fixassem por muito tempo em um mesmo
mosteiro, devendo migrar constantemente. No nvel organizacional tal prtica, entretanto,
dificulta o aprendizado organizacional, pois se foca no indivduo e fora a quebra constante de
padres que se formam.

As caractersticas, princpios e prticas de gesto derivadas da teoria do caos e complexidade,
e que foram discutidas nessa seo, esto sintetizadas no modelo de gesto no-linear
apresentado no Quadro 6.








58
Quadro 6 - Modelo de gesto no-linear

Componentes e subsistemas Caractersticas, princpios e tcnicas
Ambiente Dinmico e imprevisvel
Fronteiras (limites da organizao) Mal definidas e dinmicas, com mltiplas relaes
Recursos nfase nos recursos intangveis
Capacidades centrais Capacidades dinmicas, construdas para aproveitar
oportunidades de mercado
Inputs ao processo estratgico Mudanas/oportunidades inesperadas do ambiente
Processo estratgico Pouco estruturado, equilibrando a viso de cima para
baixo e de baixo para cima
Subsistema
estratgico
Tipos de estratgias Estratgias como regras simples
Inputs ao processo inovativo Mudanas inesperadas do ambiente ou tenso
deliberadamente introduzida pela gerncia
Processo de inovao Processo espontneo, por improvisao criativa
Subsistema
tcnico-
inovativo
Output do processo Novos produtos e processos, buscando aproveitar janelas
de oportunidades
Inputs ao processo produtivo Insumos variados
Mtodos e processos produtivos Modelos flexveis e de redes
Subsistema
tcnico-
produtivo Outputs do processo produtivo Produtos variados, associados a oportunidades
Estrutura organizacional Pequenas clulas dinmicas (patches) de negcios
Regras/polticas organizacionais Simples e gerais
Subsistema
estrutural

Cargos e tarefas Escopo amplo e por multicompetncias
Processo de comunicao Descentralizado e virtual
Sistema de poder Exercido de forma consentida, e baseado em valores de
cooperao e confiana
Estilo de liderana Liderana transformacional, baseada em valores
Motivao e recompensa Automotivao individual e das equipes
Subsistema
social
Crenas e valores (cultura) Cultura aberta e cooperativa
Natureza geral Descentralizado, participativo e com autonomia
Indicadores de desempenho Flexveis e voltados para a criao de valor
Processo de controle Autocontrole dos indivduos e equipes
Resoluo de conflitos Convvio com a dialtica e o conflito
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas Mudanas contnuas, por fatores de atrao


O principal desafio na implementao desse tipo de modelo de gesto reside na questo
fundamental do controle. Todos os modelos tradicionais de gesto fundamentam sua ao no
controle das tarefas e/ou dos resultados. Mesmo os modernos conceitos de governana
corporativa, nada mais so do que a implementao de mecanismos de controle sobre as
prticas de gesto dos executivos, visando defender os interesses dos acionistas. O mercado
de capitais e a concorrncia so, tambm, fatores de controle externos. O controle, na verdade,
age como defesa do sistema contra o desconhecido, mas, por outro lado, inibe o seu
desenvolvimento natural e potencial.

Dentro dos conceitos do caos e complexidade, a resposta a esse desafio repousa na criao do
atrator organizacional. Tal atrator consiste, na verdade, de poucas normas e valores,



59
incorporados por todas as pessoas da organizao, e que lhe confira alto grau de liberdade e
criatividade.


2.4 Da ordem ao limite do caos nos modelos de gesto

De Crescenzo (2003) discute a questo da ordem e da desordem nas diversas manifestaes
individuais e sociais. A ordem pode se manifestar, por exemplo, em um indivduo preso a
padres e regras, em uma sociedade burocrtica, nas artes clssicas, onde a ordem era
sinnimo do belo, e na mitologia, onde Apolo significava a perfeio. Entretanto, em cada
uma dessas manifestaes pode se encontrar tambm a desordem. Num indivduo desregrado,
numa sociedade catica, na arte abstrata, e na mitologia, onde Dionsio se antepe a Apolo. O
que melhor, pergunta o autor: a ordem ou a desordem? A resposta vai depender do contexto.
Quando a preciso necessria, prefere-se a ordem. Quando a criatividade e a mudana so
desejadas, busca-se a desordem, mesmo que momentnea.

No caso das organizaes, a ordem manifesta-se atravs dos produtos e processos
padronizados e das estruturas e normas rgidas. A desordem, ou anarquia, por outro lado, pode
se manifestar pela ausncia de padres em vrias dessas dimenses. No contexto atual dos
negcios esses extremos podem significar a morte da organizao. No extremo da ordem, a
organizao pode no ser capaz de se adaptar s mudanas do ambiente. No extremo oposto, a
desordem pode significar o desmanche da organizao pela total falta de um elemento de
coeso.

Analisando-se os modelos de gesto anteriormente apresentados observa-se, metaforicamente,
que eles evoluram no sentido da ordem, representada pelo modelo de gesto mecanicista,
para o limite do caos, representado pelo modelo de gesto no-linear. O Quadro 7 sintetiza
essa evoluo.

Com base no quadro conceitual apresentado, observa-se que um dos principais desafios da
gesto moderna reside em escolhas equilibradas das diferentes dimenses e componentes da
organizao, tendo em vista os imprevistos do ambiente. Estudos recentes (BROWN;
EISENHARDT, 1998) demonstraram que as empresas que operam em ambientes turbulentos



60
e de rpidas mudanas, tal como o de tecnologia, apresentam melhores desempenhos na
medida em que adotam modelos que operam no limite do caos.

O presente estudo tem por objetivo avaliar essa proposio. Para tanto se prope uma
metodologia de pesquisa baseada em um estudo de casos mltiplos incorporados, com
replicao terica, conforme se discute no captulo seguinte.



6
1
Quadro 7 - Da ordem ao limite do caos nos modelos de gesto

Componentes e subsistemas Modelo de Gesto Mecanicista Modelo de Gesto Orgnico
Ambiente Estvel e previsvel Instvel, mas previsvel
Fronteiras (limites da organizao) Fechadas e bem definidas Relativamente abertas e adaptveis
Recursos nfase nos recursos tangveis nfase nos recursos tangveis, mas j se preocupando
com os intangveis
Capacidades centrais Foco na capacidade de produo e eficincia Foco nas capacidades de inovao e adaptao
Inputs ao processo estratgico nfase nas informaes internas de desempenho Predominantemente informaes do ambiente
Processo estratgico Centralizado na alta direo: top down Descentralizado nas equipes e reativo
Subsistema
estratgico
Output:tipos de estratgias Padronizao de produtos e eficincia operacional Estratgias mutveis, com foco na adaptao
Inputs ao processo inovativo Raros e relacionados perda de eficincia Mudanas no ambiente
Processo de inovao Raros e ocasionais, aprendizagem por repetio Processo incremental e coletivo
Subsistema
tcnico-
inovativo Output do processo Pequenas melhorias de produtos e processos Novos produtos e processos, mais adaptados ao contexto
Inputs ao processo produtivo Poucos insumos padronizados Poucos insumos, que se adaptam aos produtos
Mtodos e processos produtivos Programados, rotineiros e fixos Pouco programados, heursticos
Subsistema
tcnico-
produtivo Outputs do processo produtivo Poucos produtos padronizados Produtos variveis (no padronizados)
Estrutura organizacional Hierrquica, com muitos nveis e rgida Funcional e horizontal, com poucos nveis
Regras/polticas organizacionais Muitas e especficas: formais e escritas Regras gerais, geralmente no escritas
Subsistema
estrutural
Cargos, tarefas e processos Especializados, detalhados e fixos Amplos e flexveis
Processo de comunicao Formal e vertical Informal, lateral e vertical
Sistema de poder Centralizado e imposto pelo cargo Poder distribudo, sem clara figura de poder
Estilo de liderana Autocrtico, orientado para a tarefa Democrtico, orientado para as pessoas
Motivao e recompensa Recompensas extrnsecas, salrio e segurana Recompensas intrnsecas, foco na pessoa
Subsistema
social
Crenas e valores (cultura) Cultura fechada e com valores rgidos Cultura aberta e adaptada ao meio
Natureza geral Centralizado, com separao clara das funes de
planejamento e execuo
Participativo e flexvel, integrando o planejamento e
execuo
Indicadores de desempenho Internos, quantitativos, focados na eficincia de curto
prazo
Internos e externos, quantitativos e qualitativos focados
na eficincia e eficcia de curto prazo
Processo de controle Centralizado, quantitativo e rgido Descentralizado, quantitativo e qualitativo, flexvel
Resoluo de conflitos Resolvido pelo superior, por apaziguamento Resolvido pelo grupo, aberto e por confrontao
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas Mudanas raras, planejadas e incrementais Mudanas freqentes, planejadas e adaptativas







6
2


Quadro 7 Da ordem ao limite do caos nos modelos de gesto (continuao)

Componentes e subsistemas Modelo de Gesto Estratgica Modelo de Gesto No-Linear
Ambiente Turbulento, mas delineado por cenrios Dinmico e imprevisvel
Fronteiras (limites da organizao) Abertas, com mltiplos relacionamentos Mal definidas e dinmicas, com mltipla relaes
Recursos Equilbrio entre os recursos tangveis e intangveis nfase nos recursos intangveis
Capacidades centrais Estveis, focadas na busca de vantagens competitivas
sustentveis
Capacidades dinmicas, construdas rapidamente para
aproveitar oportunidades de mercado
Inputs ao processo estratgico Cenrios do ambiente e recursos/capacidades Mudanas/oportunidades inesperadas do mercado
Processo estratgico Estruturado e analtico: centralizado no corporativo e
descentralizado no nvel dos negcios
Pouco estruturado, equilibrando as iniciativas top down
e bottom up
Subsistema
estratgico
Output:tipos de estratgias Estratgias de diversificao e de posicionamento Estratgias como regras simples
Inputs ao processo inovativo Benchmarking competitivo e necessidades dos clientes Mudanas inesperadas do ambiente ou tenso
deliberadamente introduzida pela gerncia
Processo de inovao Formal, por equipes multifuncionais e por projeto De forma espontnea, por improvisao criativa
Subsistema
tcnico-
inovativo
Output do processo Novos produtos e processos, buscando menor custo e/ou
diferenciao da concorrncia
Novos produtos e processos, buscando aproveitar janelas
de oportunidades que se abrem
Inputs ao processo produtivo Muitos insumos estveis para manter vantagens Muitos, variando para aproveitar oportunidades
Mtodos e processos produtivos Produo padronizada ou modular (flexvel) Modelos flexveis e em redes
Subsistema
tcnico-
produtivo Outputs do processo produtivo Produtos padronizados ou diferenciados Produtos variados, ligados a oportunidades
Estrutura organizacional Por produto/UEN estveis, com funes de apoio
centralizadas no corporativo
Clulas dinmicas de negcios (patches), com alto grau
de independncia
Regras/polticas organizacionais Bem definidas e sistematizadas no corporativo Simples e gerais, permitindo liberdade de ao
Subsistema
estrutural

Cargos e tarefas Escopo amplo e multifuncional Escopo amplo e por multicompetncias
Processo de comunicao Distribudo, com certo grau de formalizao Distribudo, amplo e informal
Sistema de poder Centralizado na equipe executiva, com delegao para
equipes de projetos, baseados na competio
Exercido de forma consentida, e baseado em valores de
cooperao e confiana
Estilo de liderana Liderana estratgica, orientada para objetivos Liderana transformacional, baseada em valores
Motivao e recompensa Extrnsecas: salrio e metas estratgicas Automotivao individual e das equipes
Subsistema
social
Crenas e valores (cultura) Cultura aberta e competitiva Cultura aberta e cooperativa
Natureza geral Parcialmente descentralizado nos negcios Descentralizado, participativo e com autonomia
Indicadores de desempenho Equilibrados entre internos e externos, voltados para
manter vantagens competitivas
Equilibrados entre internos e externos, voltados para
aproveitar oportunidades de mercado
Processo de controle Baseados nos indicadores previamente definidos Autocontrole dos indivduos e das equipes
Resoluo de conflitos Por persuaso, negociao e alianas Convvio com a dialtica e o conflito criativo
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas Planejadas, radicais e top down Mudanas contnuas, por fatores de atrao


63
3 METODOLOGIA DE PESQUISA


No presente captulo apresentam-se, inicialmente, os aspectos conceituais que nortearam a
escolha da estratgia de pesquisa mais adequada para responder as questes formuladas no
incio do estudo. Na seqncia, apresenta o detalhamento do mtodo de pesquisa. Finalmente,
discutem-se as questes relativas validade, confiabilidade e limitaes do estudo.


3.1 Aspectos conceituais e definio do tipo de pesquisa

De acordo com Selltiz et al (1974, p. 5), "[...] o objetivo da pesquisa descobrir respostas
para perguntas, atravs do emprego de processos cientficos. Segundo os mesmos autores,
cada estudo tem seus objetivos especficos, os quais, entretanto, podem ser agrupados em
quatro categorias:

(1) Familiarizar-se com um fenmeno ou conseguir nova compreenso deste, para poder
formular um problema mais preciso de pesquisa ou criar novas hipteses; (2) Apresentar
precisamente as caractersticas de uma situao, um grupo ou um indivduo especfico (com ou
sem hipteses especficas iniciais a respeito da natureza de tais caractersticas); (3) Verificar a
freqncia com que algo ocorre ou com que est ligado a alguma outra coisa (geralmente, mas
no sempre, com uma hiptese inicial especfica); e (4) Verificar uma hiptese de relao causal
entre variveis. (SELLTIZ et al., 1974, p. 59).

Com base nesses objetivos, os mesmos autores classificam os estudos em: (a) exploratrios,
relativos ao primeiro objetivo, onde a principal questo refere-se descoberta de idias e
intuies; (b) descritivos, relativos ao segundo e terceiro objetivos, cuja questo fundamental
a exatido, sendo necessrio reduzir o vis e ampliar a preciso da prova; (c) experimentos,
relativos ao quarto objetivo, os quais exigem processos que permitam inferncias a respeito da
causalidade.

Segundo Yin (2001, p. 21), entretanto, no se deve associar as vrias estratgias de pesquisa -
estudos de caso, sondagens, levantamentos histricos e experimentos - hierarquia de estudos
- exploratrio, descritivo e experimento. Essa associao resultou na idia errnea de que os
estudos de caso eram apenas uma ferramenta exploratria e no poderiam ser utilizados para
descrever ou testar proposies. Ainda, segundo Yin (2001, p. 24), a estratgia de pesquisa
determinada por trs condies: (1) o tipo de questo de pesquisa proposto; (2) a extenso de


64
controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais atuais; e (3) o grau de
focalizao sobre eventos atuais em oposio aos histricos. Essas trs condies podem ser
associadas s cinco principais estratgias de pesquisa em cincias sociais experimentos,
levantamentos, anlise de arquivos, pesquisa histrica, e estudo de caso conforme ilustra o
Quadro 8.
Quadro 8 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa

Estratgia Forma da questo de
pesquisa
Exige controle sobre eventos
comportamentais?
Focaliza eventos
contemporneos?
Experimento Como, por que Sim Sim
Levantamento Quem, o que, onde,
quantos, quanto
No Sim
Anlise de arquivos Quem, o que, onde,
quantos, quanto
No sim / no
Pesquisa histrica Como, por que No No
Estudo de caso Como, por que No Sim
FONTE: YIN, 2001, p. 24

De forma mais tcnica Yin (2001, p. 32) define o estudo de caso como: (1) uma investigao
emprica que estuda um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real, no
qual os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos; (2) enfrenta
uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais pontos de interesse do que fontes
de dados, exigindo vrias fontes de evidncias; e (3) beneficia-se do desenvolvimento prvio
de proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise de dados.

Considerando as questes de pesquisa apresentadas no incio do presente estudo - como os
princpios e tcnicas de gesto utilizadas pelas empresas que operam em ambientes dinmicos
e imprevisveis se ajustam ao modelo de gesto no-linear proposto, e como o grau de
ajustamento dos princpios e tcnicas de gesto dessas empresas ao modelo de gesto no-
linear proposto se relaciona com seu desempenho -, a estratgia de estudo de caso mostra-se
adequada, pois focaliza eventos contemporneos sobre os quais no se tem nenhum controle.

As diferentes situaes e nmero de variveis de anlise possibilitam, segundo Yin (2001, p.
61), quatro tipos de projetos de estudos de caso: (1) projetos de caso nico holstico; (2)
projetos de caso nico incorporado; (3) projetos de casos mltiplos holsticos; e (4) projetos
de casos mltiplos incorporados.



65
O estudo de caso nico semelhante a um experimento nico, sendo apropriado nas seguintes
circunstncias: (a) quando ele decisivo para testar uma teoria; (b) quando ele raro ou
extremo; e (c) quando o caso revelador. Os estudos de caso nico holstico so aqueles que
consideram a natureza global do programa, sociedade ou organizao objeto de anlise. Os
estudos de caso nico incorporado, por outro lado, so aqueles em se analisam diversas
unidades ou variveis do mesmo programa, sociedade ou organizao. Assim, por exemplo, o
estudo de caso de uma organizao nica pode considerar diferentes unidades de processo
como reunies, funes ou locais determinados (YIN, 2001, p. 64).

Estudos de casos mltiplos so aqueles que contm mais de um caso nico, assemelhando-se
aos experimentos mltiplos. Segundo Yin (2001, p. 69),

A lgica subjacente ao uso de estudos de casos mltiplos igual (ao de experimentos mltiplos).
Cada caso deve ser cuidadosamente selecionado de forma a: (a) prever resultados semelhantes
(uma replicao literal); ou (b) produzir resultados contrastantes apenas por razes previsveis (uma
replicao terica).

A possibilidade de replicao, literal ou terica, d aos estudos de casos mltiplos um carter
mais convincente e uma robustez maior do que os estudos de caso nico. Esse fato tem feito
crescer o seu uso em pesquisas sociais.

Da mesma forma que os estudos de caso nico, os estudos de casos mltiplos podem ser de
natureza holstica, quando se analisam as organizaes como um todo, ou incorporada,
quando se analisam diversas subunidades das organizaes. Assim, por exemplo, um estudo
de caso de duas ou mais organizaes, das quais se busca estudar diferentes unidades ou
funes, considerado um estudo de casos mltiplos incorporados.

Um aspecto crtico nos estudos de casos mltiplos diz respeito ao nmero de casos a serem
analisados. Nessa definio o pesquisador individual deve considerar os objetivos do estudo e
o esforo necessrio para conduzir diversos casos. De acordo com Yin (2001, p. 69), [...]
poucos casos (dois ou trs) seriam replicaes literais, ao passo que outros poucos casos (de
quatro a seis) podem ser projetados para buscar padres diferentes de replicaes tericas.

Com base no anteriormente exposto, o presente estudo foi projetado como um estudo de casos
mltiplos incorporados, com replicaes tericas, conforme se discute a seguir.



66
3.2 Detalhamento do mtodo de pesquisa

Segundo Yin (2001, p. 73), o mtodo de estudo de caso envolve trs etapas, conforme
indicado na Ilustrao 18.


Ilustrao 18 - Mtodo de estudo de caso
FONTE: YIN, 2001, p. 73

A definio e planejamento incluem o desenvolvimento da teoria, a seleo dos casos e o
projeto do protocolo de coleta de dados. A preparao, coleta e anlise dos dados incluem a
conduo dos estudos de casos individuais e a preparao dos relatrios individuais. A anlise
e concluso incluem o exame dos resultados dos casos cruzados, a comparao com a teoria, o
desenvolvimento de implicaes e a preparao dos relatrios. Apresenta-se, a seguir, o
detalhamento dessas etapas para o presente estudo.


3.2.1 Definio e planejamento do estudo
Conforme discutido na seo anterior, o presente estudo consiste em um estudo de casos
mltiplos cruzados, onde se busca uma replicao terica que confirme, ou no, as
proposies do estudo indicadas no incio, ou seja: que os princpios e tcnicas de gesto
Desenvolve
a teoria
Seleciona os
casos
Projeta o
protocolo de
coleta de dados
Conduz
segundo estudo
de caso
Conduz
primeiro estudo
de caso
Conduz demais
estudos de
caso
Escreve um
relatrio de
caso individual
Escreve um
relatrio de
caso individual
Escreve um
relatrio de
caso individual
Chega a
concluses de
casos cruzados
Modifica a
teoria
Desenvolve
implicaes
polticas
Escreve um
relatrio de
casos cruzados
DEFINIO E PLANEJAMENTO PREPARAO, COLETA E ANLISE
ANLISE E
CONCLUSO


67
utilizadas por empresas concorrentes diretas, que operam em mercados dinmicos e
imprevisveis, apresentam graus diferenciados de ajustamento ao modelo de gesto no-linear
proposto, e que, nesses mercados, as empresas cujos princpios e tcnicas utilizadas
apresentam maior grau de ajustamento ao modelo de gesto no-linear proposto apresentam
melhor desempenho do que as empresas cujos princpios e tcnicas utilizadas apresentam
menor grau de ajustamento ao modelo.

O referencial terico em que se baseou a pesquisa est indicado no Captulo 2, em especial na
seo 2.4, que apresenta a sntese evolutiva dos modelos de gesto, e no resultado de estudos
anteriores semelhantes que evidenciaram o melhor desempenho das empresas que operam no
limite do caos (BROWN; EISENHARDT, 1998).

O presente estudo analisou trs pares de empresas nacionais pertencentes a setores (indstrias)
diferentes, sendo que em cada setor se escolheu a empresa nacional lder e uma empresa de
comparao, tambm com bom desempenho, porm inferior ao desempenho da lder. As
empresas lderes e as de comparao foram escolhidas com base em seus desempenhos, em
termos de crescimento das vendas no perodo de 1998 a 2004, cobrindo um perodo de sete
anos em funo da disponibilidade de dados nesse perodo. Para essa seleo utilizou-se a
publicao da revista Exame Melhores e Maiores e o Relatrio Anual da Gazeta Mercantil,
onde se buscou identificar as empresas que apresentaram as maiores taxas de crescimento das
vendas no perodo.

A varivel setor a varivel de controle, pois se sabe que este um dos determinantes do
desempenho de uma empresa (GHEMAWAT, 2000). Dessa forma, dentro de cada par de
empresas, essa varivel foi controlada escolhendo-se empresas que atuam no mesmo
segmento de mercado e com posicionamentos semelhantes, possibilitando a avaliao das
relaes entre as variveis dependentes e independentes, sem a interferncia de uma varivel
espria.

Os setores escolhidos, dois de servios e um de produto de consumo, apresentam ambientes
dinmicos e com baixo grau de previsibilidade. Os pares de empresas de cada setor foram
escolhidos em funo de semelhanas em termos de origem, capital e data de fundao, pois
tais variveis poderiam influenciar as taxas de crescimento observadas. O Quadro 9, a seguir,


68
indica os setores e as empresas selecionadas. Por questo de privacidade, e por exigncia das
empresas, os nomes reais foram substitudos por nomes fictcios.

Quadro 9 - Setores e empresas analisadas

SETORES EMPRESA LDER EMPRESA DE COMPARAO
Construo Pesada Construtora Alpha Construtora Beta
Softwares de Gesto Empresarial Softwares Gama Softwares Delta
Cosmticos Cosmticos psilon Cosmticos Zeta


As unidades de anlise, ou casos, correspondem s seis empresas investigadas. Sendo um
estudo de caso incorporado, as subunidades ou variveis de anlise correspondem s variveis
dependentes e independentes da pesquisa, de acordo com o referencial terico apresentado no
Captulo 2, a saber:
a) Variveis dependentes: Taxa de crescimento anual das vendas das empresas (receita bruta)
no perodo de 1998 a 2004;
b) Variveis independentes: Caractersticas, princpios e tcnicas de gesto definidos na
Seo 2.1, e sumarizados no Quadro 7 das pginas 61 e 62.


3.2.2 Preparao e metodologia de coleta de dados
De acordo com Yin (2001, p. 105), os dados e evidncias em um estudo de caso podem
originar-se de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao
direta, observao participante e artefatos fsicos.

Alm de se considerar as vrias fontes de dados, a qualidade de um estudo de caso pressupe
a adoo de alguns princpios, a saber: a utilizao de vrias fontes de evidncias, que
convergem para o mesmo conjunto de fatos; a criao de um banco de dados para o estudo de
caso, onde se renem as evidncias; e o encadeamento das evidncias, ou seja, a ligao
explcita entre as questes do estudo, os dados coletados e as concluses. (YIN, 2001, p. 105).

Com base nessas premissas, foram utilizadas as seguintes fontes de coleta de dados:
a) Documentao externa: Foram coletados dados em publicaes externas, tais como
revistas, jornais especializados e Internet;


69
b) Documentao interna: Foram coletados dados no stio da empresa na Internet, bem como
em relatrios internos;
c) Entrevistas: essa foi a principal fonte de dados e evidncias. Foram realizadas entrevistas
formais com os executivos das empresas utilizando-se um roteiro previamente elaborado.
Tais entrevistas foram gravadas e, posteriormente, redigidas na forma de casos.

O roteiro de entrevista, elaborado a partir do Quadro 7, est indicado no Apndice 1. Durante
a entrevista buscou-se colher a avaliao dos respondentes quanto ao grau de ajustamento dos
princpios e tcnicas de gesto adotados pelas empresas no perodo de anlise aos modelos de
gesto apresentados. Na maioria dos casos, procurou-se entrevistar mais de um executivo, de
forma a validar a anlise e os dados obtidos.


3.2.3 Estratgia de anlise dos dados
De acordo com Yin (2001, p. 131), [...] a anlise dos dados consiste em examinar,
categorizar, classificar em tabelas ou, do contrrio, recombinar as evidncias tendo em vista
as proposies iniciais do estudo. A fim de obter concluses irrefutveis e eliminar
interpretaes alternativas, o autor enfatiza a necessidade de se definir previamente uma
estratgia de anlise. O autor discute duas estratgias gerais para a anlise dos dados (Ibid., p.
133):
a) Basear-se nas proposies tericas. Essa a abordagem mais comum, na qual se busca
verificar se os dados obtidos confirmam, ou no, as proposies tericas definidas no
incio do estudo;
b) Desenvolver uma descrio do caso. Essa abordagem mais adequada nos estudos de
carter descrito, ou quando no h uma proposio terica inicial.

No presente estudo utilizou-se a estratgia baseada na verificao das proposies tericas
iniciais. O mtodo de anlise consistiu na verificao da adequao dos resultados empricos
obtidos nos casos cruzados com os padres tericos esperados (YIN, 2001, p. 136).

O modelo geral de pesquisa utilizado est indicado na Ilustrao 19.



70

Ilustrao 19 - Modelo geral de pesquisa


3.3 Notas sobre a validade, confiabilidade e limitaes do estudo

De acordo com Yin (2001, p. 55), os principais testes para se julgar a qualidade de qualquer
pesquisa social emprica so:
a) Validade do construto, que avalia a correo das variveis operacionais para medir os
conceitos que esto sendo estudados;
b) Validade interna, que verifica a observncia das relaes causais entre as variveis, e sua
independncia de relaes esprias;
c) Validade externa, que avalia a extenso, ou domnio, sobre a qual os resultados do estudo
podem ser generalizados; e
d) Confiabilidade, que avalia se as condies do estudo, tais como a coleta de dados, podem
ser repetidas, apresentando os mesmos resultados.

Para garantir a validade dos construtos definiu-se claramente como medir o desempenho das
vendas (variveis dependentes), e os componentes e variveis do modelo de gesto (variveis
independentes) a partir de um roteiro baseado no referencial terico do Quadro 7. Alm disso,
foram utilizadas mltiplas fontes de evidncia, buscando-se avaliar a convergncia dos dados.
Caso A1
Lder
Setor A
Construo
Pesada
Caso A2
Comparao
Caso B1
Lder
Setor B
Softwares
de Gesto
Caso B2
Comparao
Caso C1
Lder
Setor C
Cosmticos
Caso C2
Comparao
Desempenho
Variveis de
gesto
Desempenho
Variveis de
gesto
Anlise
comparativa
setor A
Anlise
comparativa
setor B
Anlise
comparativa
setor C
Anlise
comparativa
setores
Desempenho
Variveis de
gesto
Desempenho
Variveis de
gesto
Desempenho
Variveis de
gesto
Desempenho
Variveis de
gesto
Comparao
com a teoria
Concluses
Caso A1
Lder
Setor A
Construo
Pesada
Caso A2
Comparao
Caso B1
Lder
Setor B
Softwares
de Gesto
Caso B2
Comparao
Caso C1
Lder
Setor C
Cosmticos
Caso C2
Comparao
Desempenho
Variveis de
gesto
Desempenho
Variveis de
gesto
Anlise
comparativa
setor A
Anlise
comparativa
setor B
Anlise
comparativa
setor C
Anlise
comparativa
setores
Desempenho
Variveis de
gesto
Desempenho
Variveis de
gesto
Desempenho
Variveis de
gesto
Desempenho
Variveis de
gesto
Comparao
com a teoria
Concluses


71
Para garantir a validade interna, utilizou-se a tcnica analtica de verificao da adequao
dos resultados empricos obtidos nos casos cruzados com os padres tericos esperados.

Quanto validade externa, utilizou-se a lgica de replicao terica no estudo de casos
mltiplos, procurando-se avaliar a adequao dos resultados a trs pares de empresas de
setores distintos. Embora o objetivo de um estudo de caso no seja a generalizao estatstica,
a replicao terica, na qual se busca observar resultados contrastantes por razes previsveis,
se constitui em forte argumento para a generalizao analtica (YIN, 2001, p. 58).

Quanto confiabilidade da pesquisa, definiu-se previamente um roteiro de procedimentos
para a pesquisa de campo, bem como se documentou as concluses em relatrios substanciais
sobre cada caso. Dessa forma, outro pesquisador que venha a repetir esse procedimento
dever chegar aos mesmos resultados.

No Captulo 4, a seguir, so apresentados e analisados os resultados da pesquisa.


72


73
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS


Neste captulo so apresentados e analisados os resultados da pesquisa. A apresentao dos
resultados feita separadamente para cada setor analisado, seguindo uma estrutura comum:
breve apresentao do setor, seguida de breve caracterizao e histrico de cada empresa, suas
caractersticas do modelo de gesto e seus resultados das vendas. A anlise consiste,
inicialmente, na comparao dos modelos de gesto e dos resultados dos pares de empresas
dentro de cada setor e na verificao do ajustamento ou no dos resultados obtidos frente s
proposies tericas colocadas no incio do estudo. A seguir, comparam-se os resultados das
empresas dos diferentes setores buscando, tambm, comparar os resultados observados com
as proposies tericas iniciais do estudo.


4.1 Apresentao e anlise dos casos do setor de construo pesada

Segundo o IBGE (2004, p. 5), o setor de construo pesada engloba as seguintes classes de
obras: grandes movimentaes de terra; obras virias; grandes estruturas e obras de arte; obras
de urbanizao e paisagismo; obras de outros tipos; construo de represas e barragens para a
gerao de energia eltrica; e estaes e redes de distribuio de energia eltrica. Ainda,
segundo o mesmo rgo, o setor de construo pesada representou 39,2% do valor das
construes executadas no Brasil em 2002, ou o equivalente a R$ 28 bilhes de receita. No
mesmo ano, o setor englobava 42 entre as 100 maiores empresas de construo civil, e
empregava 389 mil trabalhadores, ou cerca de 30,0% de todo o efetivo no setor de construo
civil do Brasil.

No perodo de 1996 a 2002, o mercado de construo pesada se alterou significativamente.
Nesse perodo, observou-se uma reduo dos investimentos pblicos, que caracterizam esse
segmento, o que mudou o perfil do mercado e obrigou as empresas a buscarem receitas no
exterior. No ano de 2002 as receitas de obras no exterior somaram R$ 1,1 bilho, dos quais
70% se referiram a obras virias (IBGE, 2004, p. 4).

A seguir so apresentados os casos da Construtora Alpha e da Construtora Beta, que figuram
entre as maiores do pas.


74
4.1.1 Caso Construtora Alpha
A Construtora Alpha atua nas reas de engenharia, suprimento, construo, montagem e
gerenciamento de obras civis, industriais e de tecnologia especial. Desde a sua fundao tem
ajudado a desenvolver projetos de construo de edificaes, usinas termeltricas e
hidreltricas, centrais nucleares, usinas siderrgicas, refinarias, centrais petroqumicas,
complexos tursticos e imobilirios, sistemas de transporte de massa urbanos, rodovias,
ferrovias, portos e aeroportos, equipamentos para a indstria de petrleo e gs e de projetos de
minerao, saneamento bsico e irrigao. Com capital fechado, 100% nacional, a
Construtora Alpha est ampliando sua atuao principalmente em pases da Amrica do Sul e
da Amrica Central, mas tem projetos tambm na Amrica do Norte, frica, Europa e no
Oriente Mdio.

Histrico e desenvolvimento da empresa
A Construtora Alpha foi fundada em meados da dcada de 1940. Ao longo de seus 60 anos j
executou mais de 1.500 obras, em mais de 20 pases. Essa trajetria tem sido marcada pela
filosofia criada por seu fundador, cujos princpios fundamentais tm sido transmitidos de
gerao em gerao, num processo educativo permanente. Esses conceitos essenciais que
constituem at hoje os pilares da atuao da empresa so a descentralizao, a delegao
planejada, a parceria e a partilha de resultados.

Durante as dcadas de 40, 50 e 60, a empresa expandiu e consolidou sua presena no mercado
da Regio Norte e Nordeste do Pas. No final da dcada de 70, a empresa marca o incio de
sua carreira internacional. Atualmente, a empresa opera em dezoito pases de quatro
continentes, sendo que 78% da receita de vendas tem origem nos mercados internacionais.


Caractersticas do modelo de gesto
Com base nos documentos pesquisados e na entrevista com os representantes da empresa,
pode-se identificar as seguintes caractersticas de seu modelo de gesto.

O ambiente de negcios em que a empresa opera considerado dinmico e imprevisvel. Suas
operaes se estendem por vrios pases, onde as condies econmicas, polticas, sociais e


75
naturais no podem ser previstas e controladas. Em determinados perodos a empresa
enfrentou guerras, furaces e revolues polticas em vrios mercados simultaneamente.
Outra caracterstica do negcio sua sensibilidade s mudanas econmicas, sendo um dos
setores que primeiro reagem a essas mudanas, tanto nos perodos de recesso como de
retomada do crescimento.

A natureza do negcio tem exigido a operao em consrcio com outras empresas, ora
parceiras, ora concorrentes. Em muitos casos, a empresa lidera contratos formando parcerias
com outras empresas fornecedoras de equipamentos, bem como subcontrata fornecedores de
mo-de-obra, o que torna suas fronteiras dinmicas e difusas, com mltiplas relaes.

A principal fonte de vantagem competitiva da empresa se baseia em recursos intangveis. Os
equipamentos e suas tecnologias embutidas so abertos a todas as empresas concorrentes,
podendo ser contratados, porm as melhores solues de engenharia baseiam-se no
conhecimento e experincia acumulados e disseminados na organizao.

A empresa possui um ncleo estvel de capacidades bsicas que foram construdas ao longo
do tempo como, por exemplo, a capacidade de resolver a equao financeira do projeto.
Entretanto, a empresa busca construir rapidamente capacidades complementares para
aproveitar oportunidades de mercado que surgem. Nesse caso, busca se associar a algum
parceiro que possui a capacidade exigida para o negcio e internaliza essa capacidade.

No subsistema estratgico da empresa muitas decises so tomadas a partir de informaes ou
tendncias previamente identificadas no mercado. Entretanto, cada vez mais, a empresa tem
se aproveitado de oportunidades surgidas de forma inesperada. A entrada da empresa no
mercado africano, por exemplo, surgiu de uma misso para a Rssia, durante a qual se
identificou aquela oportunidade. O fato de os diretores de contratos, chamados internamente
de empresrios, operarem na ponta do mercado propicia a identificao de informaes
inesperadas e oportunas. Tal fato tambm se reflete no processo de tomada de decises
estratgicas, muito mais descentralizadas na atuao dos empresrios do que na orientao
corporativa, que passa a ter um papel mais de provocadora e indutora do pensamento
estratgico. Nesse contexto, a estratgia surge de forma dinmica a partir de um conjunto de
regras simples, tais como o foco e o limite de risco, que atuam como balizadores para orientar
a entrada nos negcios.


76
A evoluo da tecnologia no setor considerada lenta. Os principais tipos de equipamentos e
processos produtivos evoluem gradativamente com o tempo e so acessveis a todas as
empresas do setor. Entretanto, as solues de engenharia para um mesmo projeto podem ser
inovadoras, propiciando uma vantagem competitiva para a empresa que oferece uma soluo
melhor e mais barata. Tais inovaes ocorrem caso a caso em funo de oportunidades de
negcios que surgem no ambiente, sendo que cada projeto novo oferece uma oportunidade de
inovao. Essa inovao, normalmente, ocorre por meio de um processo coletivo, no qual um
grupo criado para preparar uma proposta identifica solues inovadoras que permitem
empresa se diferenciar e vencer a maioria das concorrncias de que participa.

No negcio de engenharia e construo cada produto nico, pois no existem duas obras
iguais, e as condies de clima, projeto, solo e demais condies variam de projeto para
projeto. J os insumos, apesar de muitos tipos diferentes utilizados em uma obra, variam
pouco, pois so normalmente produtos padronizados comprados em grandes quantidades
objetivando a vantagem de custo. Da mesma forma, os mtodos e processos produtivos so
relativamente padronizados no setor, havendo, neste caso, um conjunto comum de processos
tais como escavaes, concretagem, dentre outros.

No que se refere estrutura organizacional, cada contrato firmado para a consecuo de uma
obra considerado como uma clula independente, que criada e mantida ao longo da
execuo da obra, sendo encerrada ao final desta. Cada contrato estabelece uma razo social,
com um Cadastro Geral de Contribuinte (CGC) prprio ligado a um cadastro central. Todas as
funes operacionais de contratao e demisso, pagamentos, compras e subcontrataes so
executadas no contrato, de forma descentralizada em relao administrao central. Dessa
forma, a empresa possui uma estrutura organizacional estvel no nvel corporativo, porm no
centralizando as funes de linha, operando de forma totalmente descentralizada no nvel dos
negcios. Apesar desse alto grau de descentralizao das operaes, a empresa define
claramente polticas em relao ao que considerada cultura e tecnologia de gesto. Nas
palavras do diretor da empresa: Somos rgidos no conceito e flexveis na operao.

A empresa est organizada em cinco nveis hierrquicos nas reas de linha e apoio ao
negcio: jovem parceiro; responsvel por programa; responsvel por centro de resultado
(linha) e responsvel financeiro (apoio); diretor de contrato (linha) e responsvel
administrativo e financeiro (apoio); diretor superintendente (linha) e responsvel por rea


77
estratgica (apoio), que se reportam diretamente ao lder empresarial do negcio engenharia e
construes. Os cargos so definidos de forma ampla nas reas de especialidade comercial,
engenharia, administrativa e financeira, dentre outras.

A comunicao na organizao considerada informal e desbloqueada, sendo um dos
aspectos marcantes da cultura empresarial. As pessoas se comunicam livremente em todos os
nveis, utilizando-se muito pouco dos canais formais. Tal fato pode ser avaliado nas palavras
do diretor de planejamento: [...] quantas informaes internas eu fiz em 30 anos na empresa
at hoje? Eu fiz menos de 10. (entrevista gravada).

De acordo com o diretor de planejamento e desenvolvimento da empresa o poder
descentralizado e distribudo para quem est mais prximo do cliente. O modelo de
distribuio de poder baseia-se na delegao planejada e na confiana, no incentivando a
competio interna, pois os resultados so partilhados entre os membros da equipe. Nesse
sentido, o estilo de liderana baseia-se em valores de confiana, porm fortemente orientado
para os resultados. Tais resultados so negociados previamente e pactuados entre as
lideranas, consolidando o sistema de recompensa e motivao da empresa.

A cultura da empresa est alicerada em valores cooperativos e de confiana, sendo aberta s
condies locais em que opera. Entretanto, tais valores no mudam, originando um ncleo de
cultura estvel que mantm a organizao coesa.

O subsistema gerencial da empresa caracterizado como descentralizado, participativo e com
autonomia quase total no nvel dos negcios. Tal sistema est suportado pela estrutura
organizacional descentralizada e pela delegao de poder para os contratos, que operam com
alto grau de independncia com relao administrao central.

No nvel estratgico, os indicadores e medidas de desempenho so de natureza geral e
negociados junto com o diretor de contrato. A administrao central negocia dez indicadores
que visam o crescimento, a sobrevivncia e a perpetuao da empresa, incluindo: resultado
econmico, resultado financeiro, liquidez, produtividade, inovao, imagem, formao de
pessoas, responsabilidade social, meio ambiente e segurana do trabalho. Desse conjunto de
indicadores, a administrao central centraliza apenas o controle financeiro, descentralizando
os demais.


78
Um dos aspectos mais evidentes da cultura da empresa o foco na relao entre o lder e o
liderado em todos os nveis. nessa relao que se busca resolver os conflitos. A cultura da
empresa incentiva a discusso e troca aberta de opinies, porm, aps a deciso ser tomada
todos se alinham e no h mais discusso. Nesse sentido, a empresa no incentiva nem
convive bem com os conflitos.

Quanto freqncia e gesto das mudanas, a empresa muda constantemente em funo das
oportunidades de negcio. O conceito o de organizao dinmica, na qual as clulas de
negcio (contratos) so criadas para aproveitar oportunidades de negcio. A gesto da
mudana descentralizada, com autonomia da linha em definir suas equipes e a melhor
estrutura para operar o contrato.

O Quadro 10, indicado a seguir, resume as informaes anteriormente descritas no perfil do
modelo de gesto da Construtora Alpha de acordo com o Quadro 7 apresentado no Captulo 2.

Quadro 10 - Perfil do modelo de gesto da Construtora Alpha

Modelo de gesto
Componentes do modelo de gesto
Mecanicista Orgnico Estratgico No-linear
Ambiente
Fronteiras
Recursos
Capacidades
Inputs do processo estratgico
Processo estratgico
Subsistema
estratgico
Outputs: tipos de estratgias
Inputs ao processo inovativo
Processo de inovao
Subsistema
tcnico-
inovativo Output do processo inovativo
Inputs ao processo produtivo
Mtodos e processos produtivos
Subsistema
tcnico-
produtivo Outputs do processo produtivo
Estrutura organizacional
Regras e polticas organizacionais
Subsistema
estrutural
Cargos e tarefas
Processo de comunicao
Sistema de poder
Estilo de liderana
Motivao e recompensa
Subsistema
social
Cultura: crenas e valores
Natureza geral
Indicadores de desempenho
Processo de controle
Resoluo de conflitos
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas



79
Evoluo das vendas
A Tabela 1, a seguir, indica a evoluo das vendas da Construtora Alpha em milhes de
Reais no perodo de 1998 a 2004. Para no caracterizar a empresa, os valores foram ajustados
para representar R$ 100,0 milhes em 1998, mantendo-se a evoluo real nos demais anos.

Tabela 1 - Evoluo das vendas em milhes de Reais da Construtora Alpha

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 %
Vendas 100,0 100,9 127,2 145,5 222,3 192,7 250,8 150,8
FONTE: REVISTA EXAME MELHORES E MAIORES, 1999 a 2005 (dados ajustados para 100,0 em 1998)

Pode-se observar que a empresa apresentou uma taxa de crescimento total de 150,8% no
perodo de 1998 a 2004, o que equivale a uma taxa mdia ponderada de crescimento de 17%
ao ano.


4.1.2 Caso Construtora Beta
A Construtora Beta faz parte de um grupo empresarial que atua nas reas de engenharia,
construo e gesto ambiental, produo e comercializao de cimentos, calados, txteis e
silcio metlico e investimentos em concesses de servios pblicos nos setores de energia e
transporte rodovirio. O grupo conta hoje com 16 empresas e pouco mais de 31 mil
funcionrios. Tambm tem participao no capital de empresas siderrgicas e de um dos
maiores conglomerados financeiros do pas. Com capital 100% nacional, o grupo controlado
por uma empresa holding.

Desde 2000, o grupo intensifica a estratgia de integrao das empresas para aproveitar
competncias e conhecimentos em cada rea e oferecer solues abrangentes e
tecnologicamente inovadoras, alm de otimizar custos. Uma reviso no direcionamento
estratgico, em 2002, definiu como meta estar entre os primeiros grupos privados no
financeiros de capital nacional do pas at 2012. Decidiu ainda concentrar atuao em quatro a
seis negcios-chave, em segmentos com perfis de risco e retorno distintos para se proteger
contra as flutuaes da economia, e internacionalizar suas operaes, como forma de
promover o desenvolvimento sustentvel dos negcios.



80
Histrico e desenvolvimento da empresa
O grupo comeou com uma construtora no final da dcada de 30. A unidade de Engenharia e
Construo, da qual a construtora faz parte, composta de cinco empresas e atua nos setores
de energia, petrleo, transportes e industrial. lder no gerenciamento, projeto e construo
de usinas termeltricas e em execuo de obras civis e montagem eletromecnica de
hidreltricas. Recentemente passou a atuar tambm em edificaes leves.

Ao longo de seus 65 anos, a construtora abriu 11,5 mil quilmetros de estradas, ergueu 32,1
quilmetros de pontes e viadutos, construiu 18 hidreltricas com potncia total de 40 mil
megawatts. Tambm acumula um total de 2,7 milhes de metros quadrados de rea
construda. Em todos os trabalhos, a meta adotar o sistema integrado de gesto e estar em
conformidade com as normas ISO 9001:2000 (Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente) e
OHSAS 18001 (Sade e Segurana).

O processo de internacionalizao vem se expandindo, principalmente na Amrica Latina,
com a construo de rodovias. A companhia est implantando tambm unidades no Equador,
na Venezuela e no Mxico, para a construo de hidreltricas. Tambm est empreendendo
uma ao coordenada na frica para atender alguns de seus clientes. Alm disso, est
desenvolvendo aes para entrar no segmento de construo naval.


Caractersticas do modelo de gesto
Com base nos documentos pesquisados e no depoimento do representante da empresa, pode-
se identificar as seguintes caractersticas de seu modelo de gesto.

O ambiente do negcio considerado turbulento, mas com cenrios conhecidos. A empresa,
embora presente nos mercados internacionais, tm a maior parte de sua receita no mercado
nacional onde os cenrios econmicos, sociais e polticos, apesar de turbulentos, podem ser
analisados e projetados com base em alternativas otimistas, pessimistas e mais provveis. O
ambiente natural apresenta caractersticas mais bem conhecidas em comparao ao de outros
pases onde, muitas vezes, as variveis naturais apresentam maior grau de imprevisibilidade.



81
As fronteiras da organizao so consideradas relativamente abertas e adaptveis ao ambiente.
A empresa, sempre que possvel, procura operar de forma autnoma, limitando as parcerias e
as subcontrataes, o que reduz os relacionamentos. S recentemente passou a operar na
forma de consrcios com outras empresas do setor.

Com relao aos recursos, a companhia busca equilibrar a utilizao dos recursos tangveis e
intangveis. Mesmo considerando a importncia dos recursos intangveis, tais como
conhecimentos e tradio, a companhia investe nos recursos tangveis, procurando imobilizar
ao mximo os equipamentos e instalaes. Dessa forma, as capacidades da empresa,
representadas pela integrao entre seus conhecimentos e tecnologias, so estveis e buscam
alcanar e manter vantagens competitivas no mercado, principalmente no que se refere aos
custos.

As decises estratgicas da empresa so, predominantemente, tomadas com base em
mudanas e oportunidades inesperadas que surgem no ambiente. Apesar de possuir um
planejamento com cinco anos de viso futura, o mercado fora a empresa a estar atenta a
mudanas no previstas, tais como mudanas de carter institucional, mudanas nas polticas
de governos, mudanas econmicas, dentre outras.

O processo decisrio estruturado e analtico, centralizado na alta direo nas definies de
negcios, mas descentralizada nos produtos e mercados. Isso se explica pelo fato de que a
companhia atua em diversos mercados. Assim, os responsveis pelos segmentos do mercado
respondem por toda a cadeia de negcios, mas a viso centralizada. Segundo seu
representante, cada segmento tem sua diretoria que se encarrega desde a captao do negcio,
oferecendo uma soluo para o cliente, at a execuo do contrato e a ps-venda. Existe um
intercmbio entre as diretorias de forma que as equipes atuam em funes multidisciplinares,
isto , os profissionais mantm uma experincia generalista na rea.

A estratgia adotada de diversificao de negcios e de posicionamento competitivo,
baseadas nas competncias-chave da organizao. Seu representante justifica essa posio
pelo fato de os segmentos do mercado brasileiro de construo apresentarem caractersticas
diferentes, exigindo posicionamentos tambm diferentes. Por exemplo, no segmento de
rodovias e saneamento a competio por preo, ao passo que nas obras de grande porte o
posicionamento deve ser diferente.


82
As principais fontes de informaes e fatos que originam o processo de inovao na
companhia so obtidas atravs de benchmarking competitivo e pelas necessidades dos
clientes. Segundo seu representante, a empresa reconhecidamente forte no mercado de
construo pesada e uma de suas foras a preocupao com inovao tecnolgica, com
metodologias diferenciadas e equipamentos tecnologicamente modernos.

As polticas da empresa incentivam a participao dos funcionrios nos processos de
inovao. A organizao incentiva a criatividade entre os indivduos e grupos, em resposta a
oportunidades ou presses externas e internas. Atravs de uma central de memria tcnica, os
profissionais so incentivados a publicar seus trabalhos e uma vez por ano feita uma
premiao. So prmios de tecnologia internos. A empresa tem por tradio a qualidade na
prestao de servios e isso se reflete nos projetos desenvolvidos.

A inovao dentro da organizao voltada para os processos, pois os produtos oferecidos
so projetos e um projeto depende de conhecimento, tecnologia, equipamento e
fundamentalmente processos, visando alcanar e manter vantagens competitivas no mercado.
Cada projeto pode oferecer uma oportunidade diferente de inovao, em funo das
caractersticas locais da obra, da metodologia desenvolvida e do emprego dos materiais.
Como cada projeto nico e os processos de produo so muito flexveis, grande a
variao de insumos utilizados, de acordo com as oportunidades de negcios que surgem.
Como cada obra diferente da outra, a empresa tem de se adaptar ao mercado.

A estrutura organizacional da empresa est definida por departamentos, flexvel e com
poucos nveis. No seu topo, a empresa est organizada por reas de atuao. H uma diretoria
de engenharia e quatro diretorias de projetos, que so operacionais e por segmento. Abaixo da
diretoria, h as superintendncias, as gerncias de projetos, o nvel de superviso, de
encarregados e, por fim, o de oficiais. So sete nveis, contando com o presidente.

As regras e polticas da empresa so gerais, muitas vezes no escritas, e mudam em funo da
situao. As que so escritas contm alternativas para se adaptar s necessidades e dar
agilidade ao gestor. No entanto, a empresa muito ciosa no cumprimento da legislao
vigente, o que significa dizer que aquilo que for regulamentado em lei contempla o sistema
normativo da empresa e deve ser cumprido.



83
A definio de cargos e tarefas da organizao tem escopo amplo e bem definido, por funes
e projetos. No entanto, os profissionais so incentivados a ter capacitao para atuar em mais
de um tipo de obra, para ganhar maior amplitude de atuao. Assim, eles podem ser
realocados para outros projetos. A empresa est atualmente ajustando seu sistema de cargos e
salrios para passar a remunerar os profissionais por competncias e no apenas por cargos.

A comunicao na companhia considerada informal, lateral e vertical, porm restrita s
equipes. H um sistema de comunicao interna, que cuida das polticas internas, decises e
orientaes atravs da divulgao no sistema de intranet, acessvel boa parte da populao
interna. Para os profissionais do campo, h um esquema de clulas de trabalho em que a
comunicao chega por outros mecanismos. No entanto, em assuntos especficos, relativos a
determinados projetos, a comunicao fica restrita apenas ao grupo interessado. Paralelamente
existe uma comunicao informal, verbal, que tambm produtiva.

O sistema de poder na empresa est muito associado ao esquema de liderana, ou seja, o lder
inquestionvel. O poder centralizado na equipe executiva, com delegao parcial, baseado
em valores de competio interna. A empresa tem um controle sobre a forma como seus
profissionais representam a companhia nas diversas localidades em que atua. Esse controle
porm no pode engessar a operao. Assim, h diversos nveis de delegao. Segundo o
representante da empresa, as pessoas sabem at onde podem ir e quando tm dvidas sabem a
quem recorrer. muito mais o exerccio da liderana do que o do poder.

Um conjunto de valores muito forte permeia o estilo de liderana da organizao. Valores
estabelecidos pelo fundador e que ensinam a assumir a responsabilidade por aquilo que
fazem. Assim, a liderana estratgica, voltada para objetivos e resultados. Ento a
responsabilidade saber o que fazer para cumprir os projetos contratados, sempre com a
qualidade exigida pelos parmetros da empresa. A liderana, envolvida nesse conjunto de
valores, conduzida de forma a que esses valores sempre sejam respeitados.

Em relao s formas de recompensa e motivao, a companhia adota h muito tempo o
sistema de participao nos resultados, mesmo antes de surgir os mecanismos adotados pela
legislao brasileira. Hoje o sistema est totalmente adaptado legislao e, no caso da
empresa, est vinculado aos resultados de cada projeto. H indicadores, como segurana no
trabalho e qualidade dos produtos, que tambm determinam o pagamento da participao.


84
A cultura da empresa funciona de forma adaptada e centrada em valores bem definidos,
estveis ao longo do tempo, mas que ao mesmo tempo permite certa flexibilidade para que os
executivos se adaptem a vrias situaes. Segundo seu representante, essa uma empresa com
65 anos de vida, absolutamente tradicional, de nome reconhecido no mercado, slida e
responsvel. Esses valores que a formaram foram ensinados pelo prprio fundador, que foi
presidente da organizao por 50 anos. Tanto que a imensa maioria dos executivos que esto
na liderana foi treinada pelo prprio fundador. Isso est to internalizado na forma de agir,
que possvel flexibilizar a atuao, com base nesses valores, para enfrentar qualquer
demanda que surja. Uma das preocupaes atuais, em funo do processo de
internacionalizao da empresa, orientar os executivos na forma de respeitar o conjunto
bsico de princpios, mas permitindo a adaptao a certas culturas locais.

O sistema gerencial da empresa caracterizado por uma gesto centralizada nas decises
corporativas e parcialmente descentralizada nos negcios e projetos. Conforme afirma seu
representante, h um conjunto de decises corporativas preestabelecidas e a partir da o gestor
local vai fazer as adaptaes necessrias, as ligaes com os sistemas correlatos, orientar
rumos e tomar decises.

A companhia avalia o desempenho de seus executivos a partir de indicadores internos e
externos, qualitativos e quantitativos, mas sempre focado no desempenho com prazos
estabelecidos, uma vez que os projetos tm durao no mximo de dois anos. O processo de
controle estratgico centralizado, baseado em metas operacionais quantitativas e rgidas. H
um pequeno conjunto de indicadores, centralizado numa controladoria, mas eles so rgidos,
tais como faturamento, desempenho operacional, rentabilidade, que permeiam qualquer tipo
de projeto em que a empresa atue.

Na questo dos conflitos, a tendncia da companhia a de evit-los e apaziguar os nimos.
No entanto, a empresa tambm estimula o debate, o exerccio da individualidade. Os
questionamentos so bem-vindos at como forma de oxigenar o debate e assim a prpria
empresa vai questionar sua atuao. Por outro lado, isso vai formando o profissional na
cultura da empresa, de forma que mais tarde ela no corra riscos desnecessrios. Quanto
freqncia e gesto de mudanas, a organizao muda constantemente, mas so mudanas
planejadas e controladas pela liderana da empresa. As mudanas de grande porte, de gesto,
so pr-negociadas e com resultados previstos.


85
Com base nos resultados anteriormente apresentados, e tendo como referncia os modelos de
gesto propostos no Quadro 7, pode-se resumir as caractersticas do modelo de gesto da
empresa conforme indicado no Quadro 11 a seguir.

Quadro 11 - Perfil do modelo de gesto da Construtora Beta

Modelo de gesto
Componentes do modelo de gesto
Mecanicista Orgnico Estratgico No-linear
Ambiente
Fronteiras
Recursos
Capacidades
Inputs do processo estratgico
Processo estratgico
Subsistema
estratgico
Outputs: tipos de estratgias
Inputs ao processo inovativo
Processo de inovao
Subsistema
tcnico-
inovativo
Output do processo inovativo
Inputs ao processo produtivo
Mtodos e processos produtivos
Subsistema
tcnico-
produtivo
Outputs do processo produtivo
Estrutura organizacional
Regras e polticas organizacionais
Subsistema
estrutural
Cargos e tarefas
Processo de comunicao
Sistema de poder
Estilo de liderana
Motivao e recompensa
Subsistema
social
Cultura: crenas e valores
Natureza geral
Indicadores de desempenho
Processo de controle
Resoluo de conflitos
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas



Evoluo da receita da Construtora Beta
A Tabela 2, a seguir, indica a evoluo das vendas da Construtora Beta em milhes de Reais
no perodo de 1998 a 2004. A fim de no identificar a empresa, mas mantendo os valores
relativos, o valor das vendas em 1998 foi calculado tendo como base 100,0 o valor das vendas
da Construtora Alpha. Dessa forma manteve-se a relatividade dos valores entre as empresas e
as taxas de crescimento reais das vendas.



86
Tabela 2 - Evoluo das vendas em milhes de Reais da Construtora Beta

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 %
Vendas 80,7 62,8 89,2 98,9 106,3 81,1 87,4 8,2
FONTE: Dados ajustados a partir da REVISTA EXAME MELHORES E MAIORES, 1999 a 2005


Observa-se que a empresa apresentou crescimento de 8,2% no perodo, o que representa um
crescimento mdio ponderado anual de apenas 1%. Observa-se, tambm, crescimentos
negativos em alguns anos.


4.1.3 Anlise comparativa dos casos do setor de construo pesada
O Quadro 12 , a seguir, compara os modelos de gesto das construtoras Alpha e Beta.

Quadro 12 - Comparao entre os modelos de gesto das construtoras Alpha e Beta

Modelo de gesto
Componentes do modelo de gesto
Mecanicista Orgnico Estratgico No-linear
Ambiente
Fronteiras
Recursos
Capacidades
Inputs do processo estratgico
Processo estratgico
Subsistema
estratgico
Outputs: tipos de estratgias
Inputs ao processo inovativo
Processo de inovao
Subsistema
tcnico-
inovativo Output do processo inovativo
Inputs ao processo produtivo
Mtodos e processos produtivos
Subsistema
tcnico-
produtivo Outputs do processo produtivo
Estrutura organizacional
Regras e polticas organizacionais
Subsistema
estrutural
Cargos e tarefas
Processo de comunicao
Sistema de poder
Estilo de liderana
Motivao e recompensa
Subsistema
social
Cultura: crenas e valores
Natureza geral
Indicadores de desempenho
Processo de controle
Resoluo de conflitos
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas
= Construtora Alpha; = Construtora Beta




87
O quadro evidencia que a Construtora Alpha apresenta um maior grau de ajustamento ao
modelo de gesto no-linear do que a Construtora Beta. Dos 26 quesitos analisados, a
Construtora Alpha apresenta 19 relacionados ao modelo de gesto no-linear, contra apenas 4
da Construtora Beta. Essa diferena fica acentuada ao se analisar os 13 quesitos relativos aos
subsistemas estrutural, social e gerencial. Em relao a esses quesitos, a Construtora Alpha
apresentou 8 relacionados ao modelo de gesto no-linear, contra nenhum da Construtora
Beta.

A Construtora Alpha apresenta maior grau de abertura de suas fronteiras, o que traduzido
pela maior facilidade em formar parcerias e consrcios. Em relao aos recursos e
capacidades, observa-se que a Construtora Alpha ajusta-se ao modelo no-linear ao dar maior
nfase aos recursos intangveis e buscar construir capacidades de forma dinmica, o que a
torna mais gil na conquista de novos clientes. Conforme se discutiu no Captulo 2, a troca de
energia com o ambiente uma pr-condio dos sistemas adaptativos complexos para sua
adaptao e auto-organizao, o que observado em maior grau na Construtora Alpha.

Em relao ao subsistema estratgico, observa-se um total ajustamento da Construtora Alpha
ao modelo no-linear, traduzido em um processo decisrio estratgico mais prximo do
cliente e em estratgias que buscam aproveitar oportunidades inesperadas de mercado. Um
maior ajustamento ao modelo tambm observado no subsistema tcnico-inovativo, na
medida em que a Construtora Alpha socializa o processo de inovao, sendo mais criativa na
oferta de solues aos clientes. Conforme se discutiu no Captulo 2, a capacidade de
aprendizado e inovao dos sistemas complexos lhes confere maior habilidade de auto-
organizao e evoluo em ambientes turbulentos, o que observado em maior grau na
Construtora Alpha.

Quanto ao subsistema estrutural, observa-se que a Construtora Alpha apresenta uma estrutura
organizacional mais descentralizada, com maior autonomia das clulas de negcios
(contratos), o que agiliza o processo decisrio na soluo de problemas aos clientes. J no
subsistema social, observa-se um maior grau de delegao de poder e um processo de
comunicao mais descentralizado. Tais caractersticas permitem Construtora Alpha replicar
seu modelo central em pequenas empresas, de forma semelhante aos sistemas autopoiticos.



88
No subsistema gerencial observa-se uma grande diferena entre os modelos de gesto das
duas empresas. A Construtora Alpha est muito mais ajustada ao modelo no-linear, pois
apresenta maior grau de descentralizao das decises, indicadores de desempenho mais
gerais e um processo de controle mais descentralizado. Tais fatos traduzem-se em maior
agilidade e flexibilidade para aproveitar oportunidades e se auto-organizar, mudando
constantemente a organizao.

O Grfico 1, a seguir, compara a evoluo das vendas das duas empresas. O ano 1
corresponde a 1998, e o ano 7 a 2004.


Grfico 1 - Evoluo das vendas em R$ milhes da Construtora Alpha e da Construtora Beta


Analisando-se o Grfico 1 e as Tabelas 1 e 2, pode-se constatar que a Construtora Alpha
apresentou taxas de crescimento das vendas muito superiores ao da Construtora Beta. No
perodo de 1998 a 2004, a Construtora Alpha apresentou um crescimento total de 150,8%
contra um crescimento de apenas 8,2% da Construtora Beta.

Os resultados anteriormente apresentados validam as proposies tericas iniciais do estudo,
ou seja, a de que empresas concorrentes diretas, que operam em mercados dinmicos e
imprevisveis, apresentam graus diferenciados de ajustamento ao modelo de gesto no-linear
proposto, e que aquelas que utilizam princpios e prticas de gesto mais ajustados ao modelo
no-linear apresentam melhores resultados em termos de crescimento das vendas.
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
1 2 3 4 5 6 7
Anos
V
e
n
d
a
sAlpha
Beta


89
4.2 Apresentao e anlise dos casos do setor de softwares de gesto empresarial

Segundo Gutierrez e Alexandre (2004, p. 43), o mercado brasileiro de software auferiu
receitas da ordem de R$ 26 bilhes em 2002, sendo que desse total R$ 11 bilhes referem-se a
empresas nacionais. O mercado est segmentado num primeiro nvel nos segmentos de
softwares produto (21%) e servios (79%).

O mercado de software produto, disputado pelas empresas pesquisadas neste estudo, engloba
os segmentos de infra-estrutura, aplicativos corporativos de uso geral, aplicativos corporativos
verticais e ferramentas. Os segmentos de infra-estrutura e ferramentas so dominados pelas
empresas multinacionais, cuja maioria no realiza atividades de desenvolvimento no pas. As
empresas nacionais, por sua vez, atuam predominantemente no segmento de aplicativos,
principalmente aqueles voltados para mercados verticais e de gesto empresarial.

De acordo com pesquisa bienal elaborada pela Secretaria de Poltica de Informtica do
Ministrio da Cincia e Tecnologia (apud GUTIERREZ; ALEXANDRE, 2004, p. 43), no ano
2000 havia no Brasil cerca de 10,7 mil empresas ligadas a softwares, que empregavam cerca
de 158 mil pessoas, das quais 93 mil pertenciam a empresas nacionais. Dentro das empresas
nacionais, destacam-se os casos das empresas Softwares Gama e Softwares Delta que so
apresentados a seguir.


4.2.1 Caso Softwares Gama
A Softwares Gama atua na rea de software de gesto. Alm de fornecer solues ERP
(Enterprise Resource Planning) e CRM (Customer Relationship Management) para empresas
de diversos portes, atua em inmeros segmentos verticais, tais como educao, governo,
sade e varejo. a quarta maior softwarehouse do segmento na Amrica Latina. Com capital
fechado, 100% nacional, sob a marca Softwares Gama funcionam mais de 50 unidades
franqueadas de atendimento e relacionamento nas principais cidades do pas, alm de filiais
no Mxico e Argentina. Possui ainda franquias no Chile, Paraguai, Porto Rico e Uruguai.

Histrico e desenvolvimento da empresa
A empresa foi fundada no incio dos anos 80 e lder do mercado de sistemas de gesto
empresarial. uma das principais fornecedoras de sistemas para o segmento de mdio valor


90
de mercado, bem como em solues para Business Intelligence, Recursos Humanos e Supply
Chain.

O conceito da empresa com relao a seu produto oferecer alta disponibilidade de
informao. Seus produtos oferecem portabilidade, conectividade, integrao, escalabilidade,
flexibilidade, respeito ao legado e pensamento simples. Seu principal produto o ERP.
Concebido para realizar as operaes necessrias ao controle da situao administrativo-
financeira das empresas, ele auxilia nas principais atividades operacionais tais como gesto de
suprimentos, vendas, controladoria, gesto do patrimnio e gesto de pessoal (RH). Permite
uma integrao com ferramentas de dados gerenciais e automao de processos e rotinas
administrativas tais como Business Intelligence, Datawarehouse (banco de dados), Workflow,
integrao com Crystal Reports, com MS Word, MS Excel, MS Project, alm do Ltus 1-2-3.
A Softwares Gama possui 6.800 clientes corporativos ativos no Brasil e 185 no exterior. A
empresa possui mais de 3 mil funcionrios, e suas marcas apresentaram um crescimento de
40% em 2004, num mercado que cresceu 15%.


Caractersticas do modelo de gesto
Com base nos documentos pesquisados e na entrevista com os representantes da empresa,
pode-se identificar as seguintes caractersticas de seu modelo de gesto.

O ambiente de negcios em que a empresa opera considerado turbulento, mas com cenrios
conhecidos. At pouco tempo atrs, o mercado de tecnologia era impulsionado por bolhas de
crescimento localizadas como a bolha da Internet, de CRM, e de ERP. De dois anos para c
vem mostrando um pouco mais de amadurecimento, o que tem permitido empresa prever os
cenrios de investimento em tecnologia e elaborar um planejamento estratgico mais
condizente com as tendncias. At porque hoje o foco de ateno muito mais forte em
relao ao que esto fazendo os concorrentes, do que na tecnologia propriamente dita. As
pesquisas de institutos de tecnologia, principalmente o IDC (International Data Corporation),
do um panorama do que est acontecendo com o mercado em geral, assim como mostra
projees para os prximos anos. A companhia usa esses dados externos, aos quais acrescenta
seus prprios dados de vendas passadas, o que resulta na elaborao de um oramento anual
para o grupo inteiro, tanto na Amrica Latina, quanto no Brasil. Isso no impede, no entanto,
que a companhia seja afetada pela conjuntura econmica, principalmente para o prximo ano


91
em que haver eleio. A companhia trabalha seu planejamento com trs horizontes
temporais: um ano, trs anos e cinco anos. No perodo de um ano, seus executivos elaboram
um oramento onde projetam futuros investimentos e previso de faturamento para o ano
seguinte e em seguida validam isso no conselho de administrao da empresa. No cenrio de
trs anos, eles trabalham como seus produtos devem evoluir no mercado. E no de cinco anos
(at 2010) trabalham a estratgia para alcanarem seus objetivos de crescimento.

Pelas prprias caractersticas do mercado, as relaes (fronteiras) da empresa so abertas,
difusas e dinmicas, com mltiplos relacionamentos, uma vez que muitas vezes o concorrente
de mercado parceiro no cliente. Isso se explica pelo fato de o produto da empresa ter a
capacidade de se integrar ao sistema do concorrente, ou seja, ele tem compatibilidade com
produtos dos concorrentes. Segundo o representante da companhia muito comum a parceria.
Sua rea de marketing trabalha basicamente com essas parcerias, principalmente nas reas de
Supply Chain, ERP e CRM.

A principal fonte de vantagem competitiva da empresa se fundamenta em recursos intangveis
e subcontratao dos tangveis adicionais necessrios. O recurso mais importante da
organizao o conhecimento das pessoas que trabalham para ela. Tanto os que desenvolvem
a tecnologia, quanto quem implanta os sistemas nos clientes. A empresa alterou sua estratgia
de vendas, criando uma rea de atendimento e relacionamento com clulas em que vendedor e
implementador esto sob a mesma coordenao, para uma ao integrada. Isso exigiu uma
reestruturao de toda a rea comercial e tcnica e foi feita num curto espao de tempo. O
resultado foi um diferencial importante no relacionamento com os clientes. Essa mudana foi
feita em 2001, mas a partir de 2002 virou padro de mercado. Isso mostra que a empresa
possui capacidades dinmicas, construdas rapidamente para aproveitar oportunidades de
mercado. Exemplo disso, que trouxe vantagem competitiva, foi a implantao do Centro
Permanente de Resultado (CPR), local onde o cliente pode ver a soluo que ele est
comprando em funcionamento numa linha de produo. A empresa foi a primeira a lanar
esse conceito, justamente quando percebeu que o mercado, em funo de maior
amadurecimento na deciso de compra, questionava a necessidade real de adquirir, por
exemplo, um sistema de CRM. Conforme explica seu representante, [...] Isso tem um lado
bom e outro ruim. O bom estar frente do mercado e o ruim que no incio ocorrem muitos
erros. (informao verbal gravada). Por conta dessa estratgia, foi criada ento uma
metodologia que permite a adaptao rpida de toda a estrutura da cadeia de valor bsico da


92
empresa no caso de mudanas. Por conseqncia, tambm os funcionrios passam por uma
capacitao diante da mudana. Se um novo produto lanado, esse implantador tem que
saber como implement-lo, seja em So Paulo, seja em Manaus.

No subsistema estratgico da empresa, as decises so tomadas com base nas informaes
externas, do mercado, e nos recursos e capacidades centrais internas. Todas as informaes
reunidas durante o ano pelas pesquisas internas e externas das reas de marketing,
comunicao, de planejamento estratgico, dos clientes da rea de atendimento e
relacionamento alimentam as diretorias. Duas vezes por ano a companhia realiza uma
pesquisa com todos os funcionrios, que d oportunidade para eles falarem sobre o que
pensam da estratgia da empresa, alm das clulas multiplicadoras que j h quatro anos
constituem outro canal para ouvir o funcionrio. Todas essas informaes so apresentadas
presidncia e vice-presidncia em julho e setembro de cada ano pela rea de planejamento.
Em seguida, confrontam-se essas informaes com as metas definidas pelo conselho de
administrao e as necessidades dos diretores para identificar se possvel cumprir esses
objetivos ou se ser necessrio fazer correo. Tal orientao permite um processo rpido de
tomadas de decises estratgicas, centralizado na alta direo (top down), com a participao
dos nveis de vice-presidncia e diretoria. As decises sobre desenvolvimento de produto no
entanto so descentralizadas, passando pelo crivo das reas de novos negcios e marketing.
Ambas so formadas por comits que se renem freqentemente. Tambm h um comit de
tecnologia formado por pessoas de fora, empresas multinacionais, que trazem informaes de
mercado sobre produtos e as novas tendncias.

As estratgias formuladas pela empresa so baseadas nos processos-chave e em um conjunto
de regras simples que orientam as decises sobre oportunidades de negcios. Sua direo
estratgica para 2010 j est definida, bem como um conjunto de critrios simples para
analisar oportunidades de negcios que surgem, tornando rpido o processo decisrio.

As principais fontes de inovao na empresa so as oportunidades ou mudanas inesperadas
do ambiente, ou mesmo as mudanas que ela antev. Um exemplo foi o lanamento de um
produto para controles contbeis, em funo de uma lei norte-americana, promulgada depois
dos escndalos ocorridos nos EUA. O produto foi criado em parceria com a Fundao Getlio
Vargas e foi inovador no Brasil. Outro exemplo foi a criao de um sistema de relatrios para
estudos financeiros, em funo das mudanas na lei de falncias.


93
O processo de inovao criativo, por indivduos e grupos, no nvel das idias, mas tem uma
forma estruturada e planejada por equipes na medida em que essa idia se torna vivel. Os
principais tipos de inovao so em produtos e processos que buscam aproveitar rapidamente
janelas de oportunidades que se abrem no mercado.

Numa empresa de software de gesto muitos so os inputs do processo produtivo. Os insumos
variam conforme as oportunidades de negcios que surgem. No caso da Softwares Gama tais
inputs so constitudos principalmente pelas informaes sobre os problemas e erros que
podem ocorrer no sistema dos clientes. Essas informaes so cadastradas pela rea de help
desk e uma melhoria no produto gerada. Essas melhorias so chamadas Pets. A cada trs
meses a companhia lana uma verso melhorada do programa. Por exemplo, a melhoria numa
verso 8.0 ser lanada na verso 8.1, e assim sucessivamente. A mudana no segundo dgito
significa uma mudana de Pet ou de processo no sistema. Se houver uma mudana no
primeiro dgito significa que houve uma melhoria na tecnologia.

Embora a produo seja padronizada, com certificao ISO (International Organization for
Standardization) 9001 desde a dcada de 90, alm da certificao CMMI (Capability Maturity
Model Integrated) n 2 para produo de software, pela prpria filosofia de inovao que
adota a empresa cria aberturas para que novas oportunidades entrem. Assim, a companhia tem
flexibilidade para mudar a verso de um produto rapidamente. Da mesma forma que a
empresa precisa ter uma metodologia de desenvolvimento e processos bem definidos, tambm
precisa ter flexibilidade para permitir o aproveitamento de oportunidades, sob pena de perder
mercado.

O portiflio de produtos e servios da empresa variado, buscando aproveitar oportunidades
de mercado. Tanto que seu sistema composto de 64 mdulos diferentes, mas integrados.
Isso significa uma vantagem competitiva, na medida em que o cliente pode ir comprando os
mdulos de acordo com sua necessidade. A poltica da empresa com relao ao cliente a
seguinte, conforme explica seu representante, [...] nosso produto est pronto para crescer
junto com voc. (informao verbal gravada). O modelo de vendas da empresa diferente do
tradicional. Normalmente, as empresas vendem a licena de uso do software e os clientes
pagam uma manuteno mensal. A companhia criou o modelo corporativo, que permite ao
cliente utilizar todos os mdulos desenvolvidos e todos que venham a ser lanados, pagando
por isso um percentual do faturamento ou alguma outra mtrica. Por exemplo pelo nmero de


94
alunos no caso de uma escola, ou pelo nmero de leitos no caso de um hospital. Isso significa
que se o cliente crescer, a empresa cresce junto, se o cliente tiver alguma queda, o mesmo
prejuzo ter a companhia. A idia embutida nisso de que a empresa acredita tanto no seu
produto que com certeza o cliente vai crescer com ele.

A estrutura organizacional da empresa definida por funo (departamentos) com poucos
nveis: presidncia, vice-presidncia, diretoria, gerncia, coordenao e analista. A pirmide
administrativa mais achatada. Somente nas reas de atendimento e relacionamento as clulas
so divididas por regio. Mas a parte de apoio (back office) centraliza todas as atividades da
holding operacional. Segundo seu representante a empresa ainda no atua por unidades de
negcio em funo do seu nvel de maturidade. A empresa cresce a uma taxa anual de 30% a
40% e ele acredita que quando estiver mais madura ter unidades separadas.

As regras e polticas da empresa so simples e gerais, que permitem liberdade para criar e
aproveitar as oportunidades. Pela prpria caracterstica de ser uma empresa que est sempre
mudando processos e at de local fsico difcil estabelecer uma rotina fixa para seus
funcionrios. Assim, a definio de cargos e tarefas tm escopo amplo e bem definidos, por
funes e projetos.

O processo de comunicao distribudo e amplo, mas com um certo grau de formalidade.
Eles contam com as clulas multiplicadoras, que so os encontros de funcionrios com a
diretoria para discutir idias e expor crticas. H tambm um boletim semanal com as
principais notcias da empresa e canais formais para enviar sugestes ou crticas sobre o
trabalho, o que eles chamam de box vermelho e box amarelo. Mas tambm h canais
informais representados pelo caf da manh com o presidente e o caf matinal dirio para os
funcionrios.

O sistema de poder centralizado na equipe executiva, com delegao parcial, baseada em
valores de cooperao e confiana. Embora em algumas reas haja competio, a cultura da
empresa no incentiva isso. A companhia tem reas e pontos na estrutura na qual ela vai
buscar o mtodo de desenvolver a deciso tomada. H uma busca contnua por valores de
cooperao e confiana. O estilo de liderana o de propor mudana, transformar e melhorar
a empresa, baseado em valores e confiana.



95
As formas de recompensa e motivao da companhia so extrnsecas e intrnsecas, baseadas
em desafios e na automotivao individual e das equipes. Como a empresa muda muito, a
questo da mudana traz muito dinamismo, os funcionrios se sentem motivados a aprender
coisas novas e isso gera liberdade para o funcionrio mudar de rea. Alm disso, o pessoal
muito solidrio, um ajuda o outro a encontrar respostas para resolver problemas. A cultura
aberta e baseada em valores cooperativos e de confiana.

No subsistema gerencial, a gesto centralizada nas decises corporativas e parcialmente
descentralizada nos negcios e projetos. Como visto anteriormente, a estrutura decisria
estratgica top down, mas um gerente de projeto tem autonomia para tomar uma deciso
sobre algum problema de implantao de sistema num cliente.

Os indicadores e medidas de desempenho da companhia so detalhados equilibrando as
dimenses do mercado, dos processos internos, dos funcionrios e dos acionistas, visando
obteno de vantagens competitivas sustentveis. A empresa est implantando o sistema de
Balanced Scorecard. Cada diretor trabalha com indicadores na maioria financeiros, mais
voltados para a gesto interna da empresa. Mas o prximo passo ser reunir todos os dados e
montar com o auxlio do Balanced Scorecard uma metodologia para medir a estratgia da
empresa. Como diz o representante da empresa: [...] temos indicadores detalhados que esto
cada vez mais se voltando para funcionrios, para os acionistas e para entender o mercado,
mas ainda no esto focados para a estratgia da empresa. (informao verbal gravada). O
controle estratgico parcialmente centralizado, baseado nos indicadores e metas estratgicas
previamente definidas. Nas reunies mensais do conselho de administrao
profissionalizado e sem vnculo com a gesto - so apresentados o oramento e o realizado,
no s financeiro mas tambm os projetos realizados e os no-realizados. H tambm
reunies trimestrais de resultado com a diretoria da companhia. A empresa tem capital
fechado, mas adota o modelo de governana corporativa h cinco anos. Divulga
demonstraes auditadas pela Ernst & Young h sete anos na Gazeta Mercantil. a nica
empresa S/A de capital fechado na rea de tecnologia que adota esse tipo de prtica.

A empresa convive bem com os conflitos, que so vistos como fontes de criatividade e so
resolvidos entre as partes com base na confiana e nas crenas e valores da organizao. Todo
e qualquer conflito se evidencia atravs dos canais de comunicao. Na verdade a companhia
utiliza um sistema de caixas de sugestes ou crticas, por meio das quais o funcionrio pode


96
enviar qualquer reclamao sem se identificar. So o box amarelo, cuja correspondncia vai
para a vice-presidncia ou diretoria, escolha do remetente, ou o box vermelho, cuja
correspondncia vai diretamente ao presidente. As clulas multiplicadoras tambm so meios
de resolver todos os conflitos. No ano passado, a diretoria de Recursos Humanos lanou um
informativo com todas as reclamaes levantadas pelo corpo funcional e a respectiva soluo
que a empresa estava tomando. As mudanas estratgicas na empresa so contnuas,
dependendo das oportunidades de negcios, sendo a gesto feita pelos indivduos e grupos,
com base em valores e regras simples definidas pela organizao. Porm, as mudanas mais
organizacionais ou de gesto so, em geral, compilaes de todas as reclamaes feitas pelos
funcionrios. Isso quer dizer que, quando muda algo, as pessoas j estavam esperando, porque
as reclamaes eram gerais. Ela vem da presidncia, top down, mas isso s vem ao encontro
do anseio geral. E o pessoal se organiza para fazer acontecer a mudana esperada. O Quadro
13, a seguir, resume as caractersticas do modelo de gesto da Softwares Gama.

Quadro 13 - Perfil do modelo de gesto da Softwares Gama

Modelo de gesto
Componentes do modelo de gesto
Mecanicista Orgnico Estratgico No-linear
Ambiente
Fronteiras
Recursos
Capacidades
Inputs do processo estratgico
Processo estratgico
Subsistema
estratgico
Outputs: tipos de estratgias
Inputs ao processo inovativo
Processo de inovao
Subsistema
tcnico-
inovativo Output do processo inovativo
Inputs ao processo produtivo
Mtodos e processos produtivos
Subsistema
tcnico-
produtivo
Outputs do processo produtivo
Estrutura organizacional
Regras e polticas organizacionais
Subsistema
estrutural
Cargos e tarefas
Processo de comunicao
Sistema de poder
Estilo de liderana
Motivao e recompensa
Subsistema
social
Cultura: crenas e valores
Natureza geral
Indicadores de desempenho


Processo de controle


Resoluo de conflitos
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas



97
Evoluo da receita da Softwares Gama
A Tabela 3, a seguir, indica a evoluo das vendas da Softwares Gama em milhes de Reais
no perodo de 1998 a 2004. A fim de no se identificar a empresa, o valor das vendas foi
ajustado tendo como base 100,0 no ano de 1998.

Tabela 3 - Evoluo das vendas da Softwares Gama em milhes de Reais

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 %
Vendas 100,0 177,1 268,6 299,2 313,1 356,2 494,2 394,2
FONTE: EMPRESA, ajustado para base 100,0 em 1998

Observa-se que a empresa apresentou crescimento de 394,2% no perodo, o que representa um
crescimento mdio ponderado anual de 30,51%.


4.2.2 Caso Softwares Delta
A Softwares Delta opera na rea de sistemas empresariais de gesto h 27 anos, sendo de
capital 100% nacional. Conta com uma rede de 3 mil colaboradores, mais de 80 mil usurios
ativos, 1,9 mil clientes em mais de 2,4 mil sites e 52 mil mdulos comercializados. A empresa
est estruturada sobre uma rede de distribuio baseada no sistema de franquias, responsvel
pela prospeco de clientes e comercializao de softwares, alm de prestao de servios de
consultoria, implantao, treinamento e gerao de novas parcerias comerciais (revendas), nas
suas respectivas reas de atuao.

A companhia possui franquias no Mxico, Argentina e mais recentemente no Chile,
distribuidores no Canad e Estados Unidos, alm de clientes no Paraguai e Uruguai. A
operao na Argentina cresceu 28% em 2004 e j conta com trs franquias. A perspectiva
para este ano de 24% de crescimento. No total, a Softwares Gama j possui mais de 50
clientes no exterior.


Histrico e desenvolvimento da empresa
A Softwares Delta foi fundada no final dos anos 70 para assessorar empresas na implantao
de seus centros de processamento de dados. Logo depois, a empresa mudou seu foco para
desenvolvimento e comercializao de sistemas portveis para diferentes equipamentos


98
disponveis. Apostou nos microcomputadores e, em 1988, instalou o primeiro sistema ERP
(Enterprise Resource Planning) integrado. Em 1999, adotou o novo modelo de organizao e
gesto (sistema de franquias) com o aporte de capital estrangeiro. Em 2000, a empresa lanou
os sistemas de e-Solutions, ASP (Application Service Provider), CRM (Customer
Relationship Management), ECR (Efficient Consumer Response), BI (Business Intelligence) e
e-Collaboration.

A companhia mantm uma Universidade Corporativa, criada para preparar tanto os
profissionais da organizao quanto os clientes na utilizao de seus produtos. Tem
disponveis solues de aprendizagem em diferentes formatos, como treinamentos
presenciais, virtuais e gravados, treinamentos nos clientes e personalizados.


Caractersticas do modelo de gesto
Com base nos documentos pesquisados e na entrevista com o representante da empresa,
seguem as caractersticas do seu modelo de gesto.

O ambiente de negcios no qual a empresa opera considerado turbulento, mas com cenrios
tecnolgicos conhecidos. Embora seja possvel prever melhor as tecnologias demandadas pelo
mercado, em vista do seu amadurecimento, por outro lado, afirma o representante, difcil
saber o momento em que as empresas vo decidir adquirir tanto ERP seja porque elas
finalmente descobriram que esto desorganizadas quanto CRM produto que ainda no
decolou (sic) , ou o Business Intelligence (BI) que, lanado h dois anos pela empresa,
vendeu bem inicialmente mas depois estabilizou. Como a companhia no consegue antever
com preciso para onde est indo esse mercado, fica difcil planejar os recursos. Com exceo
de alguns clientes, mais ou menos 20%, que planejam seus investimentos em informtica, a
grande maioria no o faz.

A gama de servios prestados pela empresa vai alm da implementao de sistemas. A
companhia presta consultoria em negcios e acaba terceirizando operaes de clientes. Assim,
as fronteiras da empresa muitas vezes se confundem com as dos clientes, com mltiplas
relaes. Da mesma forma, h ocasies em que a empresa trabalha no cliente em parceria com
concorrentes.



99
A principal vantagem competitiva da companhia se baseia na utilizao de recursos
intangveis e na subcontratao dos tangveis adicionais necessrios. O mercado de tecnologia
totalmente intangvel. Mais que um produto, a companhia vende uma idia que nem sempre
totalmente apreendida pelo cliente. Segundo o representante da empresa, s vezes o cliente
compra um sistema pensando resolver todos os seus problemas. O que ocorre que num
determinado nvel executivo, o prprio cliente deve alimentar o sistema com informaes e
isso demanda organizao e estratgia. Por isso mesmo, as franquias prestam consultoria em
negcios e a companhia criou sua universidade corporativa para treinar seus consultores e
mesmo os clientes na operao dos sistemas.

A empresa possui um ncleo de capacidades dinmicas, construdas rapidamente para
aproveitar oportunidades de mercado. Se ela no tiver um produto vai para o mercado em
busca de quem tenha para integrar a seus sistemas. Por exemplo, a companhia tem dois
produtos desenvolvidos para uma grande fbrica de calados em parceria com outros
fornecedores. E muitas vezes no necessariamente a companhia que faz o desenvolvimento
do produto mas uma das franquias, que tm autonomia para isso. Outras vezes a prpria
companhia que se dispe a desenvolver algo especfico para o cliente se ela achar que vale a
pena. Da mesma forma, a empresa tambm pode se associar, como no caso da agroindstria, a
uma empresa lder de mercado e integrar o produto e vender integrado. Assim, alm da
construo prpria das capacidades, a empresa busca rapidamente parcerias e associaes
medida que as oportunidades de mercado surjam.

No subsistema estratgico da empresa, as decises so tomadas com base em mudanas e
oportunidades inesperadas que surgem no ambiente. A empresa trabalha com um
planejamento estratgico baseado em cenrios, planejamentos prospectivos, mas as franquias
no. Ou seja, a empresa tem um planejamento estratgico centralizado dela, mas na execuo
o que acaba acontecendo que o franqueado, como empreendedor, vai buscando
oportunidades prprias.

A forma predominante de tomada de decises estratgicas da empresa bastante centralizada
na alta direo (top down), sem a participao dos envolvidos na implementao. A direo
central da empresa que faz o planejamento para as franquias, incluindo cotas de vendas e
outros indicadores. O processo rgido, lento e resistente a mudanas. A mudana s ocorre
por meio das relaes pessoais, com oportunidades muito especficas. A empresa define como


100
quer ser lder, qual o posicionamento competitivo e como vai diversificar seu negcio com
base nas competncias-chave da organizao.

No subsistema tcnico, que envolve inovao e produo, as principais fontes de informaes
que do origem ao processo de inovao so oriundas de benchmarking competitivo e
necessidades dos clientes. A empresa observa o que o concorrente est fazendo, no s o
produto direto como os perifricos, pesquisa o mercado para verificar se h demanda e da
desenvolve produtos para cobrir eventuais brechas de mercado. Raramente a companhia est
frente no mercado. A empresa busca associaes quando surgem mudanas inesperadas no
ambiente, mas depois acaba desenvolvendo seus prprios produtos com benchmarks.

Os processos de inovao ocorrem predominantemente de forma criativa, por indivduos e
grupos em resposta a oportunidades e/ou presses externas e internas. Tanto que, muitas
vezes, o produto no se adapta ao cliente. Um exemplo foi um programa criado pela empresa
para a rea de comrcio exterior, que foi implantado num cliente grande, mas que no se
integrou ao sistema existente. Outro exemplo um sistema de gesto ambiental lanado h
seis meses e que no vendeu nenhuma cpia. Muitas vezes essas inovaes surgem porque
algum ouviu falar no mercado, achou que seria uma oportunidade de mercado e a empresa
compra a idia. O que no quer dizer que a segunda ou terceira verso do produto no seja um
sucesso.

Em relao aos tipos de inovao, h uma conjugao de interesses, pois algumas vezes a
companhia lana novos produtos para adaptar-se e reagir s mudanas no mercado e outras
para buscar alcanar e manter vantagens competitivas. No caso das franquias, a inovao se
d em funo da adaptao e reao s mudanas do mercado. O que a empresa faz muito
acrescentar todas as vantagens do produto dos concorrentes (benchmarking). Tanto que a
empresa considerada muito inovadora pelos clientes e a prpria empresa no se sente
inovadora, pois est sempre correndo atrs da adaptao e reao s mudanas do mercado.
Mas o cliente a v como inovadora.

Os insumos da companhia so pessoas com conhecimento especializado, assim so muitos
insumos, que variam conforme as oportunidades de negcios que surgem. Um exemplo foi
quando o franqueado comeou a vender CRM e teve de ir atrs de consultores especializados
com viso de negcio e mercado, e capacit-los para vender o produto da empresa.


101
A companhia tem um processo produtivo bastante programado. A rea de planejamento faz
um cronograma de implantao, razoavelmente rgido, tanto na implementao como no
desenvolvimento. A maioria desses projetos no por demanda, mas sim projetos fechados.
Os projetos so fechados dentro de um escopo, se o cliente quiser mudar algo tem que pagar
horas complementares de trabalho. Com alguns j est combinado que sero horas
complementares e eles vo emitindo propostas e cobrando parte. O mtodo produtivo da
empresa visa garantir a entrega no prazo e a ela tem de ser rgida. Seus produtos e servios
so bastante variados, customizados, buscando aproveitar oportunidades de mercado.

A estrutura organizacional da empresa composta de um escritrio central e franquias,
divididas entre franquias de desenvolvimento e de vendas. No conjunto estrutural, a empresa
composta por clulas dinmicas de negcio, formadas para explorar oportunidades e com alto
grau de independncia.

As relaes da empresa com suas franquias tm regras e polticas bem definidas e
sistematizadas no corporativo, com flexibilidade nos negcios. Um exemplo dessa
sistematizao que h regras sobre as relaes entre as franquias. H regras comerciais, os
franqueados so obrigados a registrar sistemas, trabalham com tabelas de preo, enviam
relatrios semanais para a empresa, fazem acompanhamento de projeto, enviam seu fluxo de
caixa. Por outro lado, o franqueado tem flexibilidade no modo de desenvolver seu negcio,
no h interferncia da empresa sobre como ele vai prestar sua consultoria, se com a tabela de
preos cheia ou com mximo de desconto. Somente o produto est dentro de uma tabela
fechada. No entanto, eles devem sempre operar seguindo as diretrizes corporativas.

A definio de cargos e tarefas tem escopo amplo e bem definido, por funes e projetos.
Todos os executivos da empresa so vendedores, mesmo os diretores de projeto e servios,
que fazem pr-vendas, s vezes coordenam suas prprias contas. Da mesma forma, os
gerentes de projeto tambm executam atividades comerciais nas contas de base. Os
consultores, por sua vez, tm outras atribuies alm da sua funo principal. Todos so
vendedores, ou de servio ou de produto. E todos tm de ter mltiplas competncias.

O processo de comunicao interpessoal distribudo e amplo, com um certo grau de
formalidade. A empresa tem vrios canais de divulgao oficial, mas tem tambm muita
comunicao informal. H boletins dirios, via intranet e Internet, com informaes sobre


102
mudanas na estrutura, alterao em produtos, eventos e matrias publicadas nos jornais.
Mesmo assim, h muitas informaes correndo na informalidade.

O sistema de poder da empresa centralizado na equipe executiva, com delegao parcial,
baseado em valores de competio interna. A companhia delega, mas incentiva a competio
entre as unidades franqueadas. Tanto que, no final de cada ano, ela promove um grande
evento, com durao de trs dias, com um processo de incentivo s vendas e no final distribui
prmios para as unidades franqueadas que obtiveram os melhores resultados no ano anterior.

O estilo de liderana da companhia tende para o autocrtico, orientado para a tarefa. Exemplo
disso a forma de remunerao dos franqueados. A tabela, atravs da qual todos sabiam
calcular suas comisses, teve sua base de clculo modificada pela empresa no ano passado
sem consulta prvia aos franqueados, o que gerou muita insatisfao. Sofreu outra alterao
esse ano, mas desta vez para melhor. Mesmo assim, novamente a empresa no consultou
nenhum franqueado.

As formas de recompensa so extrnsecas e intrnsecas, baseadas na conquista de metas
estratgicas previamente definidas e nas motivaes individuais das pessoas. Este ano, a
empresa props aos franqueados um novo contrato de remunerao, com mudana total na
poltica de remunerao e fazendo presso para que eles aceitassem a nova proposta. As
formas de remunerao se traduzem em prmios e bonificaes pela conquista das cotas de
vendas.

A empresa tem uma postura pouco flexvel em relao cultura, pois ela fechada e com
valores rgidos. O representante da empresa, que tambm possui uma grande franquia, est
reunindo mais dois colegas donos de franquias para formar uma coligao que possa negociar
com mais fora com a empresa. Os trs juntos representam 50% das vendas, o que aumentaria
o poder de barganha. Eles esto tentando trazer mais um que tem franquias em Manaus,
Pernambuco, Fortaleza e Salvador, que, somado aos demais, somam perto de 60% das vendas.
A empresa no conversa com seus franqueados, muda as regras sem discutir, impondo suas
diretrizes.

O modelo do sistema gerencial da empresa a gesto centralizada nas decises corporativas e
parcialmente descentralizada nos negcios e projetos. Os indicadores e medidas de


103
desempenho da empresa so detalhados, equilibrando as dimenses do mercado, dos
processos internos, dos funcionrios e dos acionistas, visando obteno de vantagens
competitivas sustentveis. Internamente so principalmente dois: aumento do nmero de
clientes e da manuteno mensal (rentabilidade e eficincia operacional). E os de mercado
focam-se na participao de mercado (market share). O processo de controle estratgico da
empresa parcialmente centralizado, baseado nos indicadores e metas estratgicas
previamente definidas.

Por seu prprio perfil autocrtico, a empresa no convive bem com os conflitos. Assim, eles
so evitados e, quando ocorrem, so resolvidos pelo superior imediato, por apaziguamento das
partes. Os conflitos geram muito estresse na empresa, pois muitos dos profissionais da
empresa levam para o lado pessoal, no sabendo separar o lado pessoal do profissional.

As mudanas na companhia so relativamente freqentes, em funo dos resultados da
empresa, sendo definidas pela alta direo e planejadas e executadas por equipes de projetos
criadas para esse fim. Este ano, a empresa deve proceder a uma mudana em sua tecnologia,
mas ainda no decidiu a linguagem a ser adotada. As discusses para a mudana j duram
dois anos. H uma equipe designada para executar a mudana, j foram desenvolvidas
algumas coisas em Java e outras em Dotnet para chegar a uma concluso do que fazer. Porm,
no final das contas, quem vai decidir, segundo o representante, mesmo o presidente. J no
quesito mudanas estruturais e de pessoal, elas no so to freqentes, h um baixo turnover
na empresa.

Com base nos resultados anteriormente apresentados, e tendo como referncia os modelos de
gesto propostos no Quadro 7, apresentam-se, a seguir, as caractersticas do modelo de gesto
da Softwares Delta (Quadro 14).









104
Quadro 14 - Perfil do modelo de gesto da Softwares Delta

Modelo de gesto
Componentes do modelo de gesto
Mecanicista Orgnico Estratgico No-linear
Ambiente
Fronteiras
Recursos
Capacidades
Inputs do processo estratgico
Processo estratgico
Subsistema
estratgico
Outputs: tipos de estratgias
Inputs ao processo inovativo
Processo de inovao
Subsistema
tcnico-
inovativo
Output do processo inovativo
Inputs ao processo produtivo
Mtodos e processos produtivos
Subsistema
tcnico-
produtivo
Outputs do processo produtivo
Estrutura organizacional
Regras e polticas organizacionais
Subsistema
estrutural
Cargos e tarefas
Processo de comunicao
Sistema de poder
Estilo de liderana
Motivao e recompensa
Subsistema
social
Cultura: crenas e valores
Natureza geral
Indicadores de desempenho


Processo de controle


Resoluo de conflitos
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas


Evoluo da receita da Softwares Delta
A Tabela 4, a seguir, indica a evoluo das vendas da Softwares Delta em milhes de Reais no
perodo de 1998 a 2004, tendo como base 100 o valor das vendas da Softwares Gama em
1998. Dessa forma, manteve-se a relatividade dos valores das vendas entre as duas empresas.

Tabela 4 - Evoluo das vendas da Softwares Delta em milhes de Reais

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 %
Vendas 221,0 249,4 243,7 274,9 291,9 368,4 422,2 91,0
FONTE: EMPRESA, ajustado para base 100,0 da Softwares Gama em 1998

Observa-se que a empresa apresentou um desempenho irregular entre 1998 e 2000, passando
a evoluir de forma mais agressiva a partir de ento. Tal crescimento foi o resultado da nova
forma de organizao da empresa adotada em 1999 e do incremento de novos lanamentos.


105
4.2.3 Anlise comparativa dos casos do setor de softwares de gesto empresarial
O Quadro 15 , a seguir, compara os modelos de gesto da Softwares Gama e Delta.

Quadro 15 - Comparao entre os modelos de gesto da Softwares Gama e Softwares Delta
Modelo de gesto
Componentes do modelo de gesto
Mecanicista Orgnico Estratgico No-linear
Ambiente
Fronteiras
Recursos
Capacidades
Inputs do processo estratgico
Processo estratgico
Subsistema
estratgico
Outputs: tipos de estratgias
Inputs ao processo inovativo
Processo de inovao
Subsistema
tcnico-
inovativo Output do processo inovativo
Inputs ao processo produtivo
Mtodos e processos produtivos
Subsistema
tcnico-
produtivo
Outputs do processo produtivo
Estrutura organizacional
Regras e polticas organizacionais
Subsistema
estrutural
Cargos e tarefas
Processo de comunicao
Sistema de poder
Estilo de liderana
Motivao e recompensa
Subsistema
social
Cultura: crenas e valores
Natureza geral
Indicadores de desempenho
Processo de controle
Resoluo de conflitos
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas
= Softwares Gama; = Softwares Delta


O quadro evidencia que a Softwares Gama apresenta um maior grau de ajustamento ao
modelo de gesto no-linear do que a Softwares Delta. Dos 26 quesitos analisados, a
Softwares Gama apresenta 16 relacionados ao modelo de gesto no-linear, contra apenas 8
da Softwares Delta. Essa diferena fica acentuada ao se analisar os 13 quesitos relativos aos
subsistemas estrutural, social e gerencial. Em relao a esses quesitos, a Softwares Gama
apresentou sete relacionados ao modelo de gesto no-linear, contra apenas um da Softwares
Delta.

No subsistema estratgico, a Softwares Gama define regras simples para a tomada de decises
sobre produtos e mercados, o que torna mais gil o processo decisrio. No subsistema tcnico


106
inovativo, por sua vez, a Softwares Gama leva mais em conta as oportunidades inesperadas do
ambiente, criando novos produtos para aproveitar tais oportunidades. Essa combinao torna a
Softwares Gama mais interativa com o ambiente, propiciando seu acoplamento estrutural mais
fcil do que a Softwares Delta. Conforme se discutiu anteriormente, essa uma propriedade
importante dos sistemas adaptativos complexos (no-lineares), que lhes permite mudar e
acompanhar as mudanas inesperadas do ambiente.

No subsistema estrutural, as regras e polticas mais flexveis da Softwares Gama tornam a
empresa mais gil e com mais liberdade para criar. No subsistema social as diferenas entre as
empresas so mais significativas. Na Softwares Gama o sistema de poder mais
descentralizado, bem como o estilo de liderana mais baseado em valores de cooperao e
confiana. Tais fatos, associados a uma cultura mais aberta e automotivao dos indivduos
e grupos, torna a Softwares Gama mais apta a se transformar. Somando-se a esses fatos sua
maior capacidade criativa, a empresa se assemelha a um sistema adaptativo complexo, que se
cria e autotransforma continuamente. Finalmente, tais fatos so corroborados pela maior
facilidade da Softwares Gama na resoluo de conflitos e na maior freqncia das mudanas
empresariais.

O Grfico 2, a seguir, compara a evoluo das vendas das duas empresas. O ano 1
corresponde a 1998, e o ano 7 a 2004.


Grfico 2 - Evoluo das vendas da Softwares Gama e Softwares Delta

0,0
100,0
200,0
300,0
400,0
500,0
600,0
1 2 3 4 5 6 7
Anos
V
e
n
d
a
s
Gama
Delta


107
A anlise do Grfico 2 e das Tabelas 3 e 4, permite observar que no perodo de 1998 a 2004 a
Softwares Gama apresentou uma taxa de crescimento das vendas muito superior da
Softwares Delta, 394% contra 91%, respectivamente. Tal fato permitiu Softwares Gama, que
tinha menos da metade da receitas da Softwares Delta em 1998, ultrapass-la no ano 2000 e se
consolidar na liderana do mercado no segmento.

Os resultados anteriormente apresentados validam as proposies tericas iniciais do estudo,
ou seja, a de que empresas concorrentes diretas, que operam em mercados turbulentos e
imprevisveis, apresentam graus diferenciados de ajustamento ao modelo de gesto no-linear
proposto, e que aquelas que utilizam princpios e prticas de gesto mais ajustados ao modelo
no-linear apresentam melhores resultados em termos de crescimento das vendas.


4.3 Apresentao e anlise dos casos do setor de cosmticos

Segundo a ABIHPEC (2005) o Brasil ocupava a stima posio no mercado mundial de
higiene pessoal, perfumaria e cosmticos em 2003. Era o quarto mercado mundial em
produtos infantis, o quinto em perfumaria e desodorantes, o sexto em produtos para cabelo,
produtos masculinos e absorventes higinicos, o oitavo em fraldas descartveis, o nono em
produtos para o banho e higiene oral e o dcimo primeiro em maquilagem e cremes e loes
para a pele.

Nos ltimos cinco anos, o segmento apresentou crescimento mdio deflacionado de 8,2%. O
faturamento lquido de impostos sobre vendas passou de R$ 6,6 bilhes, em 1999, para R$
13,1 bilhes em 2004. O pequeno crescimento do faturamento em dlares, US$ 4,5 bilhes
em 2004 contra US$ 4,1 bilhes em 2000, reflete a maxidesvalorizao ocorrida em 1999, em
2001 (principalmente em setembro e outubro) e em 2002 (no segundo semestre), sendo
parcialmente compensada pela valorizao do real em 2004.

Existem no Brasil 1.258 companhias atuando no mercado de produtos de higiene pessoal,
perfumaria e cosmticos, 16 das quais so empresas de grande porte, com faturamento lquido
de impostos acima dos R$ 100 milhes, que representam 72,4% do faturamento total. As
empresas internacionais do setor atuam tanto com fabricao de produtos voltados aos
mercados domstico e regional, quanto com a comercializao de produtos fabricados em


108
suas matrizes. As companhias que atuam em ramos da indstria de produtos de uso mais
difundido, principalmente de higiene pessoal, geralmente possuem grandes unidades
produtoras no Brasil, onde se aproveitam das economias de escala e de escopo na manufatura
e nas suas respectivas estruturas de comercializao, distribuio e logstica. J as empresas
que atuam em segmentos de consumo mais sofisticados, abastecem o mercado domstico por
meio de importaes.

A estrutura produtiva do setor de cosmticos nacional segue o modelo da experincia
internacional, adotando uma multiplicidade de estratgias e de formas de atuao distintas, em
vista das elevadas possibilidades de segmentao do setor. Os produtos do setor so
distribudos por meio de trs canais bsicos: a distribuio tradicional, incluindo o atacado e
as lojas de varejo, a venda direta, evoluo do conceito de vendas domiciliares, e franquia,
lojas especializadas e personalizadas.

Dentro de sua cadeia produtiva, incluindo a produo e distribuio, o setor ocupava cerca de
2,6 milhes de empregados em 2004, tendo apresentado um crescimento de 140% em relao
a 1994.

Entre os exemplos mais importantes do setor est o par de casos analisados neste estudo, que
detm posies destacadas nos diversos ramos da indstria de cosmticos.


4.3.1 Caso Cosmticos psilon
A Cosmticos psilon atua no mercado de cosmticos, produtos de higiene e perfumaria, com
um portiflio composto por cerca de 600 produtos nas reas de maquiagem, perfumaria,
banho, cabelos, tratamento para rosto e corpo, higiene oral, proteo solar, entre outras. A
empresa concentra sua produo e atividades logsticas no territrio brasileiro e, alm de
possuir unidades produtivas, a empresa tambm realiza esforos no desenvolvimento de
produtos num laboratrio, responsvel por lanamentos anuais da ordem de 200 novos
produtos. Emprega no Brasil pouco mais de trs mil profissionais e 378 na Amrica Latina.
De capital 100% nacional, abriu seu capital no ano passado e est expandindo sua atuao no
exterior.




109
Histrico e desenvolvimento da empresa
Fundada no final da dcada de 70, primeiramente com um laboratrio e uma loja em So
Paulo, optou em 1974 pelo sistema de venda direta, apoiado no trabalho de revendedoras
independentes, que se tornaram a base para a expanso dos negcios no Brasil e na Amrica
Latina. Na Amrica do Sul, comeou pelo Chile, na dcada de 80 e expandiu sua atuao para
Argentina, Peru e Bolvia.

A companhia disputa a liderana do mercado brasileiro de venda direta de cosmticos. Como
suporte a essa capacidade tcnica e produtiva, a empresa tambm investe em ativos
comerciais, principalmente na marca e nos canais de comercializao.

Sua estratgia de inovao ancora-se em diversas dimenses: no uso sustentvel de ativos da
biodiversidade brasileira, em avanos tecnolgicos, na comunicao de seus conceitos e no
aprimoramento de suas relaes. Com a incorporao contnua dos princpios do
desenvolvimento sustentvel ao dia-a-dia da empresa, houve expressiva evoluo dos
sistemas de gesto ambiental e de responsabilidade corporativa.

A empresa define suas prioridades estratgicas com base em aspectos econmico-financeiros
e socioambientais, que alavacam a estruturao de planos de ao para toda a companhia.
Avanos importantes foram a certificao NBR ISO 14001 e a ampliao da anlise do ciclo
de vida dos produtos.


Caractersticas do modelo de gesto
Com base na entrevista com o representante da empresa e nas demais fontes consultadas,
podem-se identificar as seguintes caractersticas de seu modelo de gesto.

O ambiente de negcios em que a companhia opera considerado turbulento, mas no
totalmente imprevisvel. possvel prever cenrios, apesar dos fortes impactos polticos e
econmicos que influenciam os vrios ambientes em que a empresa atua.

As fronteiras da empresa extrapolaram o espao fsico que ocupa. Hoje suas relaes com as
comunidades cresceram, tanto com os fornecedores de ativos da biodiversidade, quanto com
as de entorno. So abertas e estveis, com mltiplos relacionamentos, caminhando para uma


110
empresa com relaes abertas, difusas e dinmicas, com mltiplas relaes. Essa tendncia se
acentua pelo fato de a empresa ter como filosofia o aperfeioamento de todas as relaes, um
caminho natural para a formao de redes, que vai desde o sistema de comercializao atravs
das consultoras de beleza at o relacionamento com colaboradores, fornecedores, investidores
e ONGs.

Os principais fatores de competitividade para a companhia esto nos recursos intangveis
marca, capacidade de desenvolvimento e inovao, e canais de comercializao e distribuio.
Na medida em que a companhia tem recursos intangveis, h maiores condies de flexibilizar
num ambiente turbulento. Quanto mais flexvel na busca das capacidades, maiores so as
vantagens competitivas.

Atualmente, a companhia tem capacidades estveis e busca alcanar vantagens competitivas
no mercado. A prpria capacidade na internacionalizao da empresa um desafio complexo,
pois, segundo seu presidente, buscar o conhecimento, a habilidade ou mesmo entrar numa
nova plataforma de negcios leva tempo. Exemplo disso a linha de cosmticos extrada da
biodiversidade brasileira, uma fronteira inexplorada, uma inovao na companhia, cuja
competncia ainda est sendo desenvolvida.

No subsistema estratgico da empresa, as decises so tomadas com base em cenrios futuros
do ambiente externo e em seus recursos e capacidades centrais. Os executivos fazem uma
anlise freqente das tendncias comportamentais do consumidor, das mudanas da
sociedade, muito centrada nos valores e crenas da empresa. Embora no seja totalmente
voltada para capturar oportunidades inesperadas no ambiente, seu processo de planejamento
estratgico permite uma certa ousadia em fazer opes que fogem um pouco do padro do
setor. Buscar a diversidade brasileira como plataforma de negcio no foi uma opo racional,
fundamentada em dados e fatos, mas baseada nas necessidades principais do consumidor, em
consonncia com os valores que norteiam a companhia. Assim, o processo de tomada de
decises tem uma base estruturada e analtica, baseada em cenrios internos e externos,
centralizado na alta direo na definio dos negcios, e descentralizado nos produtos e
mercados. Existem, no entanto, iniciativas estratgicas que surgem de processos no
estruturados, como percepo e capacidade criativa, iniciativas individuais, novos
conhecimentos que acabam sendo incorporados ao sistema de planejamento estratgico,
auxiliados pela filosofia e pelos valores da empresa. Segundo o presidente da empresa, o


111
equilbrio entre esses trs elementos que define o processo de tomada de decises. Assim,
suas estratgias so baseadas nos processos-chave da empresa e em um conjunto de regras
simples que orientam as decises sobre negcios.

Na questo de inovao, as principais fontes de informaes e fatos que do origem a esse
processo so as oportunidades ou mudanas observadas no ambiente, pois a companhia faz
leituras contnuas no ambiente, em funo das mudanas que ocorrem na sociedade, na
demografia, no consumidor. De posse dessas informaes, a empresa cria novos produtos ou
processos de forma planejada e estruturada, por equipes multifuncionais e por projetos.
Conforme explica o presidente, h um comit de produtos que se rene semanalmente para
definir processos de criao de inovaes, envolvendo grupos de trabalho: O processo de
inovao exige uma certa disciplina para que ocorra. Embora seja catico em si, exige um
certo comprometimento. (entrevista gravada).

Os principais tipos de inovao em produtos e processos desenvolvidos pela empresa so
aqueles que, mais que para aproveitar oportunidades e buscar vantagens competitivas, reflitam
novas tendncias e ambientes da sociedade. As capacidades tecnolgicas na fabricao de
produtos para a pele, principalmente nos produtos denominados cosmecuticos, que
incorporam princpios ativos, esto em constante evoluo. Assim, os mtodos produtivos da
companhia utilizam muitos insumos, com pouca variao para manter as vantagens
competitivas. Entretanto, as constantes inovaes baseadas em princpios da biodiversidade
brasileira tm se aproveitado de novas oportunidades do mercado. A produo padronizada
ou modular, dependendo das estratgias de diferenciao do produto. A empresa busca lanar
produtos diferenciados e inovadores, de acordo com a estratgia competitiva.

Quanto estrutura organizacional, a empresa aqui apresentada atua de forma diversificada.
Atua por unidades de negcio estveis, centralizando as funes de apoio corporativo, e
tambm por processos. No entanto, o canal de vendas menos rgido, atuando muito mais em
clulas dinmicas, que vo detectando as oportunidades de mercado e reagindo, com alto grau
de independncia.

Por ser uma companhia de capital aberto, o presidente explica que as polticas da empresa so
bem definidas e sistematizadas no corporativo, porm com flexibilidade nos negcios. A


112
organizao j vinha atuando com boas prticas de governana corporativa h bastante tempo,
assim no houve impacto negativo na agilidade e flexibilidade da empresa quando da abertura
do capital. As prticas de governana foram criadas de acordo com as necessidades de
flexibilizao, em funo da velocidade do negcio, ou seja, no foi uma coisa criada para
abrir o capital da empresa.

A definio de cargos e tarefas na organizao se estrutura entre duas variveis. No nvel
corporativo, tem escopo amplo e bem definido, por funes e projetos, porm no nvel do
canal de vendas, ela se estrutura por um escopo amplo e por mltiplas competncias, podendo
se auto-organizar para resolver questes, uma vez que cada promotora de vendas tem
independncia para trabalhar seu grupo de consultoras. So trs os ncleos de atuao da
companhia, com nfase diferente, segundo seu presidente. O canal de vendas, que propicia o
relacionamento com pblico; a procura pela inovao, no s em produtos, mas tambm em
gesto, polticas, posicionamentos e filosofias; e finalmente a infra-estrutura que o suporte
para a atuao da empresa. No entanto, apesar do sistema logstico sofisticado e da inovao
em produtos, o relacionamento que faz a diferena.

No quesito comunicao interpessoal, o sistema na companhia distribudo, amplo e, embora
estimule a informalidade, tem um certo grau de formalidade, com veculos de comunicao
que garantam o alinhamento e posicionamento correto da organizao. Ou seja, h uma
tecnologia de gesto da comunicao para garantir que a mensagem chegue a todos de forma
correta e com qualidade.

Em relao ao sistema de poder poltico, ele centralizado na equipe executiva, com
delegao parcial, mas no baseado em valores de competio interna e sim em valores de
cooperao e confiana. Segundo seu presidente, cada vez mais a empresa busca essa
cooperao interna, o consenso baseado em cooperao e confiana. As grandes lideranas
individualizadas perdem expresso na organizao. Alm do que a competio interna no
estimulada, porque os resultados so partilhados entre os membros da equipe. Nesse contexto,
o estilo de liderana baseia-se em valores e confiana, orientado para resultados.

O sistema de recompensas e motivao da empresa compe-se de formas extrnsecas e
intrnsecas, baseadas nas metas estratgicas previamente negociadas e nas motivaes
individuais das pessoas. No entanto, as metas so mais do que resultados dos negcios, no


113
sentido clssico. So tambm de carter scio-ambiental, como, por exemplo, reduo do
ciclo de vida dos produtos, reduo do impacto ambiental ou aperfeioamento da relao com
determinado pblico, o que estimula a automotivao das equipes.

A cultura da empresa est fundamentada em valores de cooperao e confiana, sendo aberta
em ouvir, em ter o diverso e compartilhar idias. Contudo, tais valores no so flexveis
mudana, pois, de acordo com seu presidente, faz parte do DNA da organizao ser aberta,
transparente, aceitar o diverso, a cooperao, a confiana.

O subsistema gerencial da companhia caracterizado como centralizado nas decises
corporativas e parcialmente descentralizado nos negcios e projetos. No nvel estratgico, os
indicadores e medidas de desempenho na organizao so detalhados, equilibrando as
dimenses do mercado, dos processos internos, dos funcionrios, acionistas, alm do impacto
social e ambiental da empresa. No so apenas de natureza geral visando sobrevivncia,
crescimento e perpetuao da empresa. O processo de controle estratgico parcialmente
centralizado, baseado nos indicadores e metas estratgicas previamente definidas

Existe na empresa um processo legtimo de busca de consenso, sempre levando em conta
crenas e valores. Assim so resolvidos os conflitos, pelos grupos onde ocorrem, por
confrontao das idias e busca do consenso, porm sempre subordinado filosofia da
companhia.

As mudanas na empresa so muito freqentes. At como reflexo dessas mudanas, de
abordagem, nfases e estratgias, gesto e alocao de pessoas, a companhia no consegue
estabilizar um desenho organizacional. Essas alteraes so definidas, planejadas e
coordenadas pela alta direo, e executadas pelas equipes de projetos.

O Quadro 16, a seguir, resume as caractersticas do modelo de gesto da Cosmticos psilon.








114
Quadro 16 - Perfil do modelo de gesto da Cosmticos psilon

Modelo de gesto
Componentes do modelo de gesto
Mecanicista Orgnico Estratgico No-linear
Ambiente
Fronteiras
Recursos
Capacidades
Inputs do processo estratgico
Processo estratgico
Subsistema
estratgico
Outputs: tipos de estratgias
Inputs ao processo inovativo
Processo de inovao
Subsistema
tcnico-
inovativo
Output do processo inovativo
Inputs ao processo produtivo
Mtodos e processos produtivos
Subsistema
tcnico-
produtivo
Outputs do processo produtivo
Estrutura organizacional
Regras e polticas organizacionais
Subsistema
estrutural
Cargos e tarefas
Processo de comunicao
Sistema de poder
Estilo de liderana
Motivao e recompensa
Subsistema
social
Cultura: crenas e valores
Natureza geral
Indicadores de desempenho
Processo de controle
Resoluo de conflitos
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas


A Tabela 5, a seguir, indica a evoluo da receita bruta da Cosmticos psilon em milhes de
Reais no perodo de 1998 a 2004. Para se evitar a identificao da empresa, adotou-se como
base 100,0 o ano de 1998, porm mantendo-se a taxa real de crescimento das vendas.

Tabela 5 - Evoluo das vendas da Cosmticos psilon em milhes de Reais

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 %
Vendas 100,0 109,1 128,4 146,5 192,2 233,3 317,6 217,6
FONTE: Adaptado da REVISTA EXAME MELHORES E MAIORES, 1998 a 2004

A Tabela 5 indica que a Cosmticos psilon apresentou um crescimento de 217,6% no
perodo de 1998 a 2004, o que corresponde a um crescimento mdio real ponderado anual de
21%.



115
4.3.2 Caso Cosmticos Zeta
A Cosmticos Zeta atua no mercado de cosmticos, perfumaria e higiene pessoal, com uma
linha de produtos de cerca de 550 itens divididos entre cuidados para o corpo, cuidados
faciais, protetores solares, maquiagem, desodorantes colnias, desodorantes, sabonetes e
shampoos. Entre empregos diretos e indiretos, a empresa gera cerca de 12 mil, dos quais cerca
de mil esto lotados em sua unidade fabril localizada em territrio brasileiro.

A empresa comercializa seus produtos atravs de uma rede de lojas prprias e franqueadas
distribudas pelas principais cidades do territrio brasileiro. No exterior, a empresa possui
lojas exclusivas em Portugal, em diversos pases da Amrica Latina, bem como no Japo,
Arbia Saudita, Emirados rabes Unidos, Angola e Moambique. Com capital fechado, 100%
nacional, em 2004 a empresa levou sua marca para Austrlia, Jordnia, Malsia, Taiwan, El
Salvador, Nicargua, Angola e foi responsvel pela abertura da primeira loja nos Estados
Unidos.

Histrico e desenvolvimento da empresa
Fundada na segunda metade da dcada de 70 como uma farmcia de manipulao, a empresa
inaugurou sua primeira loja em 1979. No ano seguinte foi a vez da inaugurao da primeira
loja franqueada. Hoje uma das grandes empresas de cosmticos do Brasil e a maior rede de
franquias do setor em todo mundo. Sua trajetria tem sido marcada pelo esprito
empreendedor de seu fundador, que transmitiu desde cedo a suas equipes a alma do negcio,
um conjunto de crenas que, aprimoradas, tornaram-se os valores da empresa e orientam os
cerca de 12 mil colaboradores em todo o Brasil. A empresa cresceu e conquistou o pblico
atravs de produtos inovadores, uma rede de lojas de alcance mundial, relaes ticas com
parceiros e a comunidade e a prtica constante da responsabilidade social. A empresa
desenvolve um programa de fidelizao de clientes, criado em 1999, que j conta com mais de
2,6 milhes de clientes cadastrados.


Caractersticas do modelo de gesto
Com base em entrevistas com os representantes da empresa e nos demais documentos
pesquisados apresentam-se, a seguir, as caractersticas de seu modelo de gesto.



116
O ambiente de negcios em que a empresa atua considerado turbulento, mas com cenrios
conhecidos. A companhia trabalha seu planejamento estratgico com uma amplitude de cinco
anos. Porm anualmente rev os cenrios diversos, desde ambiente de mercado e
concorrncia, passando pelos ambientes econmico, poltico, social, tecnolgico, at o
internacional, uma vez que est expandindo sua atuao para outros pases. A companhia
analisa tambm o movimento de consumo, ou seja, tenta identificar como ser o
comportamento do consumidor, quais sero suas expectativas daqui por diante, tentando
prever o que lhe reserva o futuro. Apesar disso, porm, h sempre condies imprevisveis,
principalmente no aspecto poltico-econmico do pas, que afetam a empresa assim como o
resto do mercado. O planejamento estratgico se inicia em maio/junho de cada ano,
envolvendo a anlise dos cenrios, a elaborao das estratgias e as metas propostas pelos
acionistas, e termina por volta de novembro, quando ento entra o planejamento operacional.

Trata-se de uma empresa com relaes abertas, difusas e dinmicas, com mltiplas relaes.
Essas relaes se traduzem pela rede de franquia, que o seu principal negcio, que j conta
com milhares de lojas, no s no Brasil mas tambm em outros pases. Os clientes, diretos ou
indiretos, tambm influenciam essas relaes, uma vez que a empresa possui um canal de
comunicao com eles atravs do Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC). Isso sem
contar as relaes com fornecedores e com a comunidade, j que a empresa assume sua
responsabilidade social com programas voltados tanto ao desenvolvimento da comunidade em
torno, quanto das comunidades onde suas lojas franqueadas esto instaladas. Sua preocupao
se estende ainda preservao do meio ambiente, com um trabalho desenvolvido por uma
fundao que leva seu nome.

A principal vantagem competitiva da companhia no est no tangvel, embora ele influencie
no diferencial da empresa. Um exemplo da importncia do tangvel a tecnologia utilizada
em equipamentos para a elaborao de produtos, como um perfume recm-lanado, cujo
mtodo de fabricao inclui tonis de carvalho, os mesmos usados para envelhecer o vinho.
Ou mesmo no investimento nas lojas, que, atravs de determinadas especificaes, criam um
ambiente propcio ao desejo do consumidor. A grande diferena, no entanto, est no
intangvel, na mensagem de beleza e bem-estar que vende, no sonho. E esse diferencial est
tambm nas pessoas dentro da empresa, que esto imbudas do desejo de fabricar um produto
diferenciado e, por conseguinte, aguar o desejo do consumidor em t-lo. Ento a nfase na
utilizao de recursos intangveis e subcontratao dos tangveis adicionais necessrios.


117
As capacidades da companhia so relativamente estveis e buscam alcanar vantagem
competitiva sustentvel no mercado. Considerando as capacidades como a integrao do
conhecimento, habilidades e tecnologia, a empresa tem uma grande preocupao em reter o
conhecimento de que dispe, que est na experincia das pessoas que compem seu corpo
funcional. Ao mesmo tempo, a empresa tenta aproveitar oportunidades de mercado,
investindo em outros negcios, como um shopping center, onde instalou um centro de
convenes e diversos museus para fortalecer a marca.

As decises estratgicas so tomadas com base em informaes levantadas pelos cenrios
atualizados, anualmente, do ambiente externo, mas tambm nos recursos e capacidades
centrais da empresa. Existe um estudo de viabilidade dos lanamentos, por meio do qual se
estabelecem as prioridades. At porque se trata de um mercado dinmico em algumas
categorias. um mercado em que sempre surge uma novidade e a percepo do consumidor
voltada para a inovao, conforme explica o representante da empresa. Esporadicamente, no
entanto, a companhia forada a decidir com base em mudanas e oportunidades inesperadas
que surgem no ambiente, como ocorreu quando a conjuntura econmica em 2003 a levou a
isso. Isso revela uma tendncia de que a empresa inicia um processo de migrao para decidir
com base em mudanas e oportunidades inesperadas que surgem no ambiente. Segundo o
representante da empresa, muitas vezes as decises saem do modelo, uma vez que seu
presidente um empreendedor e enxerga oportunidades frente dos demais.

O processo de tomada de decises estratgicas estruturado e analtico, sendo centralizado na
alta direo nas definies de negcios, mas descentralizado nos produtos e mercados.
Quando se trata de tendncias de mercado, por exemplo, as reas de produtos tm
independncia para indicar alguns rumos. Assim tambm acontece na rea de pesquisa e
tecnologia que alerta para as novidades que esto vindo, o que, para o representante da
empresa, fundamental para a tomada de deciso da alta direo, porque eles no tm como
captar essas informaes. As estratgias ento so formuladas com base na diversificao de
negcios e de posicionamento competitivo, baseadas nas competncias-chave da organizao.
A principal fonte de informaes que do origem ao processo de inovao na organizao o
benchmark competitivo e as necessidades dos clientes. Nos ltimos dois ou trs anos, a
empresa tem focado cada vez mais o cliente. Assim ela assumiu um novo posicionamento
mercadolgico enfatizando seu canal de vendas, a franquia, para criar um diferencial em
relao ao resto do mercado. Com um slogan que promete ao consumidor satisfazer todas suas


118
expectativas de vaidade e bem-estar dentro de suas lojas, a idia adaptar o mix de produtos e
a ambientao das lojas gradativamente para atrair mais clientes. Embora a empresa possa ser
considerada no to inovadora, o caso do perfume produzido em tonis de carvalho pode ser
considerado fruto do aproveitamento de uma oportunidade inesperada no ambiente. De acordo
com o representante da companhia, uma forma de estar no mesmo mercado mas de forma
diferente, com um conceito novo e com uma tecnologia e possibilidade de aplicao de
material que ningum fez at agora.

O processo de inovao ocorre de forma planejada e estruturada, por equipes multifuncionais
e por projetos. As equipes da rea de Marketing se renem durante uma semana, fora da
empresa, para desenvolver o planejamento estratgico de categorias (PEC). O trabalho visa
discutir idias e propostas para produtos, retirada de outros de linha, enfim, todas as mudanas
que se deseja fazer para os prximos dois anos. Esse planejamento de marketing vai
direcionar o prprio planejamento estratgico da empresa, alavancando as demais reas, como
produo, pesquisa, compras, comercial, culminando nos pontos-de-venda. No caso de
inovao em processos, a rea de produo trabalha com padres de melhoria contnua,
utilizando a ferramenta Kaisen. Na rea de pesquisa e desenvolvimento, segundo seu
representante, j assoma, por presso do mercado, um caminho voltado para a inovao por
processos criativos.

Os principais tipos de inovao ocorrem por meio de novos produtos e processos que buscam
alcanar e manter vantagens competitivas no mercado. No caso do planejamento de lojas, a
inovao se d mais gradativamente, j que um processo demorado e que deve levar em
conta a capacidade de investimento do franqueado. No caso dos produtos, a empresa rpida
no benchmarking, em ir buscar no mercado aquilo que ela ainda no tem. No caso dos
processos, o objetivo conseguir vantagem competitiva buscando produzir melhor ao menor
custo, embora nem sempre isso seja possvel porque nem todos os equipamentos so
automatizados.

Em seu processo produtivo, a empresa usa muitos insumos, que variam conforme as
oportunidades de negcios que surgem. A produo padronizada ou modular, dependendo
da estratgia do produto/mercado (custo ou diferenciao). A companhia busca a
flexibilidade, dependendo da estratgia do produto. Em alguns casos, o pessoal usa o mesmo
reator e em funo da caracterstica do produto fazem setups de segurana. A produo


119
procura trabalhar de uma maneira seqencial. Mas como o mercado dinmico, a empresa
tem que estar preparada para atender a demanda. Segundo seu representante, hoje em dia a
tendncia trabalhar com estoques baixos, mas para a empresa talvez no seja um bom
negcio. Se o ideal seria colocar uma mquina para fazer um produto de cada vez, at mesmo
para no desgast-la, hoje a empresa muitas vezes produz por campanha, numa seqncia,
mas nem sempre tem quantidades suficientes para suprir trs turnos. Assim ela tem que buscar
agilidade, flexibilidade, fazendo vrios setups para produtos diferentes.

Os produtos da companhia so diferenciados, de acordo com a estratgia competitiva. A
empresa utiliza roteiros padronizados de fabricao, envasamento e pesagem. O objetivo do
processo garantir no s o produto, mas tambm o custo que mantm uma vantagem
competitiva. Em relao produo, embora exista um padro para fabricar determinado
produto numa determinada mquina, se ela estiver ocupada, h roteiros alternativos na
programao, ou seja, h outras mquinas que podem absorver esse tipo de produto. Da
mesma forma, eles programam o equipamento de acordo com a demanda, aumentando a
fabricao de um produto que tem mais sada e diminuindo a daquele produto que vende
menos.

Recentemente a estrutura organizacional da companhia passou a ser definida por
negcio/produto (UENs) estveis, centralizando funes de apoio (corporativo). Foi criada, no
ano passado, uma holding, que congrega a fbrica, as lojas e o shopping center. Na diretoria
de marketing, h gerncias de grupo de produtos e rea de relao com clientes. Na diretoria
comercial, h gerentes gerais e consultores que cuidam da parte de treinamento e
desenvolvimento das franquias. Todas centralizam funes de apoio corporativo. Alm disso,
h um centro de convenes dentro do shopping que um negcio com outro grupo.

As regras e polticas internas da empresa so gerais, geralmente no escritas, que mudam em
funo da situao. Porm para as franquias e reas tcnicas h regras especficas, definidas,
formais e escritas. Para o negcio franquia, a empresa criou um manual especfico para
manter a identidade da marca nas lojas: metragem, ambientao da loja, iluminao,
sonorizao, treinamento de pessoal, uniformizao das vendedoras, entre outros itens.

As atividades na empresa so definidas por cargos e tarefas de escopo amplo e bem definidos,
por funes e projetos. A companhia tem vrias competncias que podem ser alocadas em


120
outros projetos. No ano passado, a empresa passou por um projeto de mapeamento de
processos que evidenciou outras habilidades em seu pessoal, o que permite que as pessoas
possam desenvolver projetos alm de suas atribuies funcionais.

O processo de comunicao interpessoal na empresa distribudo e amplo, com muita
informalidade. Segundo o representante da empresa, o mesmo mapeamento de processos pelo
qual a empresa passou revelou, porm, que a comunicao institucional estava toda
fragmentada, uma vez que no havia um departamento formal de comunicao. A
comunicao interna estava a cargo do departamento de RH, enquanto a comunicao com o
mercado franqueados e clientes estava sob a responsabilidade do departamento de
Marketing. A partir da, criou-se uma diretoria de comunicao social que acabou absorvendo
toda a comunicao da empresa, criando canais formais de divulgao para seus diversos
pblicos, interno e externo.

O sistema de poder na empresa exercido de forma consentida, baseado em valores de
cooperao e confiana. A palavra-chave para isso o alinhamento dos funcionrios, todos
so muito participativos. Alm disso, segundo o representante, de fundamental importncia
para a empresa o gestor saber dividir com sua equipe as responsabilidades e saber gerenciar o
trabalho. O estilo da liderana na companhia nunca impositivo, autocrtico, mas
transformacional, baseado em valores e confiana. J houve alguns casos de demisso na
empresa de profissionais que tinham estilo autocrtico. Esse estilo aberto e questionador, por
outro lado, torna o processo de trabalho mais lento, embora o comprometimento seja muito
maior. Apesar dessa flexibilidade, h uma preocupao estratgica voltada para a obteno de
resultados.

As formas de recompensa e motivao so extrnsecas e intrnsecas, baseadas em desafios
negociados e na automotivao individual e das equipes. H uma estratgia de pessoas,
previamente definida, com mtricas inclusive e, ao mesmo tempo, as pessoas fazem
benchmarking de processos e implantam coisas novas na empresa. Por todo esse
comprometimento das pessoas com a empresa, a cultura revela-se aberta e baseada em valores
cooperativos e de confiana. H valores muito fortes de desenvolvimento de equipes e a
cultura muito relacional e de confiana. Segundo o representante, isso se deve ao fato de a
companhia ser uma empresa familiar. Mesmo com a internacionalizao da marca, o processo
de transfuso cultural se d de forma harmoniosa nos pases onde a empresa tem lojas,


121
tentando integrar as culturas, passando a noo de brasilidade sem ofender a cultura local. Um
exemplo foi a entrada da marca no Mxico: a primeira pessoa no Mxico uma profissional
brasileira transferida para l para garantir essa integrao de culturas.

A gesto na empresa centralizada nas decises corporativas e parcialmente descentralizada
nos negcios e projetos. Os indicadores so detalhados, equilibrando as dimenses do
mercado, dos processos internos, dos funcionrios e dos acionistas, visando obteno de
vantagens competitivas sustentveis. A empresa trabalha com uma rvore de indicadores, que
representam as estratgias, e delas ramificam as aes e projetos que geram indicadores
acompanhados mensalmente. H uma reunio chamada Comunicao de Assuntos
Corporativos (CAC), com todos os diretores e gerentes para analisar cada rea e os
indicadores so fechados de baixo para cima, sempre relacionados com o resultado do
negcio. H outros indicadores relacionados especificamente a cada rea, que tambm so
trabalhados. O processo de controle estratgico parcialmente centralizado, baseado nos
indicadores e metas estratgicas previamente definidas.

Os conflitos na empresa so evitados, at por uma questo cultural. Embora a empresa tenha
como caracterstica ser aberta ao dilogo e negociao, quando os conflitos ocorrem, eles
so resolvidos pelo superior imediato, por apaziguamento das partes. Segundo o representante
da empresa, o no saber lidar com o conflito cria um impacto cultural nas pessoas que sabem
lidar com ele e muitas vezes significa postergar uma deciso at o limite do intolervel.

As mudanas so relativamente freqentes, mas no em funo do resultado, e sim porque h
uma necessidade de se implantar uma determinada coisa (sic), ou se enxergou uma outra
oportunidade de mercado. Ou ainda porque pode haver a necessidade, por exemplo, de criar
um novo departamento como aconteceu com a rea de comunicao. A empresa lida bem com
a mudana, afirma seu representante. As grandes mudanas so definidas pela alta direo
exatamente porque vo esbarrar no planejamento estratgico. As mudanas do dia-a-dia, no-
estratgicas, porm, so delegadas. Ou seja, elas no ocorrem somente em funo dos
resultados, mas a alta direo define e cria equipes de projetos para execut-las. O Quadro
17, a seguir, resume as caractersticas do modelo de gesto observadas na Cosmticos Zeta.





122
Quadro 17 - Perfil do modelo de gesto da Cosmticos Zeta

Modelo de gesto
Componentes do modelo de gesto
Mecanicista Orgnico Estratgico No-linear
Ambiente
Fronteiras
Recursos
Capacidades
Inputs do processo estratgico
Processo estratgico
Subsistema
estratgico
Outputs: tipos de estratgias
Inputs ao processo inovativo
Processo de inovao
Subsistema
tcnico-
inovativo
Output do processo inovativo
Inputs ao processo produtivo
Mtodos e processos produtivos
Subsistema
tcnico-
produtivo
Outputs do processo produtivo
Estrutura organizacional
Regras e polticas organizacionais
Subsistema
estrutural
Cargos e tarefas
Processo de comunicao
Sistema de poder
Estilo de liderana
Motivao e recompensa
Subsistema
social
Cultura: crenas e valores
Natureza geral
Indicadores de desempenho
Processo de controle
Resoluo de conflitos
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas


A Tabela 6, a seguir, indica a evoluo da receita bruta da Cosmticos Zeta em milhes de
Reais no perodo de 1998 a 2004, tendo como base 100 o faturamento da Cosmtico pslon
no ano de 1998. Dessa forma no se identificou as empresas, mas se mantiveram os valores
relativos das vendas e suas taxas reais de crescimento.

Tabela 6 - Evoluo das vendas da Cosmticos Zeta em milhes de Reais

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 %
Vendas 25,0 34,9 39,9 41,1 48,2 51,9 68,0 171,8
FONTES: Adaptado da REVISTA EXAME MELHORES E MAIORES, 1998 a 2004; EMPRESA

Pode-se observar que a Cosmticos Zeta apresentou uma taxa de crescimento das vendas de
171,8% no perodo de 1998 a 2004, o que corresponde a um crescimento mdio ponderado
anual de 18%.


123
4.3.3 Anlise comparativa dos casos do setor de cosmticos
O Quadro 18, a seguir, compara os modelos de gesto da Cosmticos psilon e Cosmticos
Zeta.

Quadro 18 Anlise comparativa dos modelos de gesto da Cosmticos psilon e Cosmticos Zeta

Modelo de gesto
Componentes do modelo de gesto
Mecanicista Orgnico Estratgico No-linear
Ambiente
Fronteiras
Recursos
Capacidades
Inputs do processo estratgico
Processo estratgico
Subsistema
estratgico
Outputs: tipos de estratgias
Inputs ao processo inovativo
Processo de inovao
Subsistema
tcnico-
inovativo
Output do processo inovativo
Inputs ao processo produtivo
Mtodos e processos produtivos
Subsistema
tcnico-
produtivo
Outputs do processo produtivo
Estrutura organizacional
Regras e polticas organizacionais
Subsistema
estrutural
Cargos e tarefas
Processo de comunicao
Sistema de poder
Estilo de liderana
Motivao e recompensa
Subsistema
social
Cultura: crenas e valores
Natureza geral
Indicadores de desempenho
Processo de controle
Resoluo de conflitos
Subsistema
gerencial
Gerenciamento de mudanas
= Cosmticos psilon; = Cosmticos Zeta


O Quadro 18 evidencia que a Cosmticos psilon apresenta um maior grau de ajustamento ao
modelo de gesto no-linear do que a Cosmticos Zeta. Dos 26 quesitos analisados, a
Cosmticos psilon apresenta 12 relacionados ao modelo de gesto no-linear, contra apenas
8 da Cosmticos Zeta.

As principais diferenas entre as duas empresas encontram-se nos subsistemas estratgico,
inovativo e estrutural. No subsistema estratgico, a Cosmticos psilon apresenta um
processo menos estruturado, equilibrando melhor as iniciativas da alta direo com as
iniciativas da linha, o que resulta em estratgias mais criativas e que aproveitam melhor as


124
oportunidades que surgem no mercado. Na Cosmticos Zeta, por outro lado, observa-se um
processo estratgico mais estruturado, resultando em estratgias mais tradicionais de
posicionamento e benchmarking competitivo. O subsistema tcnico inovativo da Cosmticos
psilon , tambm, mais ajustado ao modelo de gesto no-linear. A empresa leva mais em
conta as informaes e oportunidades inesperadas do ambiente, gerando produtos mais
criativos e que buscam aproveitar janelas de oportunidade que se abrem no mercado. Dessa
forma, a Cosmticos psilon se aproxima mais dos sistemas adaptativos complexos, nos quais
a capacidade de mudar e se reinventar garante sua sobrevivncia e evoluo em ambientes de
rpida mudana. Outra diferena significativa entre as duas empresas encontra-se no
subsistema estrutural. A Cosmticos psilon, em sua rea comercial, se organiza em clulas
dinmicas de negcios, caracterizadas por setores de vendas flexveis e revendedoras
espalhadas por todo o pas. Essa caracterstica permite maior agilidade para aproveitar as
oportunidades de mercado e crescer. Essa caracterstica da Cosmticos psilon assemelha-se
dos sistemas autopoiticos, que apresentam maior acoplamento estrutural ao ambiente e se
autocriam para sobreviver e crescer. A Cosmticos Zeta tambm apresenta unidades de
negcio espalhadas, as franquias, porm com muito mais regras e dificuldades para se acoplar
estruturalmente ao ambiente, o que dificulta seu crescimento em comparao ao da
Cosmticos psilon.

O Grfico 3, a seguir, mostra a evoluo das vendas das duas empresas. O ano 1 corresponde
a 1998, e o ano 7 a 2004.


Grfico 3 - Evoluo das vendas da Cosmticos psilon e Cosmticos Zeta
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
400,0
1 2 3 4 5 6 7
Anos
V
e
n
d
a
spsilon
Zeta


125
Do exame do Grfico 3 e das Tabelas 5 e 6, pode-se observar que a Cosmticos psilon
apresentou taxa de crescimento das vendas muito superior ao da Cosmticos Zeta. No perodo
de 1998 a 2004, a Cosmticos psilon apresentou um crescimento total de 218% contra um
crescimento de 172 % da Cosmticos Zeta.

Os resultados anteriormente apresentados ajustam-se s proposies tericas do estudo, ou
seja, as de que empresas concorrentes diretas, que operam em mercados turbulentos e
imprevisveis, apresentam graus diferenciados de ajustamento ao modelo de gesto no-linear
proposto, e que aquelas que utilizam princpios e prticas de gesto mais ajustados ao modelo
no-linear, apresentam melhores resultados em termos de crescimento das vendas.


4.4 Anlise comparativa dos setores

A Tabela 7, a seguir, compara os resultados dos graus de ajustamento das empresas de cada
setor ao modelo de gesto no-linear e suas taxas de crescimento. O grau de ajustamento
refere-se ao percentual do nmero de caractersticas no-lineares do modelo de gesto de cada
empresa em relao ao nmero total de caractersticas analisadas no modelo, ou seja, 26.

Tabela 7 - Comparao entre os setores e empresas analisadas

Setores Construo Softwares Cosmticos
Empresas Alpha Beta Gama Delta psilon Zeta
Grau de ajustamento ao modelo no-linear (%) 73 15 62 31 46 31
Relao grau de ajustamento lder / concorrente 4,9 2,0 1,5
Taxas de crescimento das vendas 1998/2004 (%) 151 8 394 91 218 172
Relao taxas de crescimento lder / concorrente 18,9 4,3 1,3


A Tabela 7 indica que a Construtora Alpha apresenta o maior grau de ajustamento ao modelo
de gesto no-linear proposto. Comparando-se os perfis dos modelos de gesto de todas as
empresas observa-se que o ambiente da Construtora Alpha o mais imprevisvel, o que
justifica sua maior aderncia ao modelo de gesto no-linear. Pode-se observar, tambm, que
as empresas lderes dos setores de servios construo pesada e softwares de gesto
empresarial , cujos ambientes so mais dinmicos e imprevisveis, apresentam maiores graus
de ajustamento ao modelo de gesto no-linear do que as empresas do setor de cosmticos,


126
cujo ambiente mais previsvel. Outro aspecto a destacar que quanto maior a diferena
entre os graus de ajustamento ao modelo de gesto no-linear, medida pela relao entre o
grau de ajustamento do lder e seu concorrente, maior a diferena entre as taxas de
crescimento. Apesar dessa anlise comparar setores diferentes, os resultados parecem reforar
a proposio terica inicial do estudo de que quanto maior o grau de ajustamento ao modelo
de gesto no-linear, maior a taxa de crescimento das vendas. Alm disso, mostra que h
evidncias de uma relao direta entre as diferenas dos graus de ajustamento ao modelo e as
diferenas entre as taxas de crescimento.







127
5 CONCLUSES


No presente estudo apresentou-se um modelo de gesto no-linear cuja proposta foi
consolidar um conjunto de conceitos recentes sobre a teoria do caos e complexidade aplicados
gesto de empresas. Sua justificativa partiu das limitaes dos modelos de gesto
tradicionais - mecanicista, orgnico e estratgico - em responder com efetividade aos desafios
das empresas que operam em ambientes dinmicos e imprevisveis.

A proposta inicial do presente estudo buscava responder as seguintes questes bsicas: (a)
Como os princpios e tcnicas de gesto utilizadas pelas empresas que operam em ambientes
dinmicos e imprevisveis se ajustam ao modelo de gesto no-linear proposto?; e (b) Como o
grau de ajustamento dos princpios e tcnicas de gesto dessas empresas ao modelo de gesto
no-linear proposto se relaciona com seu desempenho de longo prazo?

A fim de contextualizar e orientar o esforo de pesquisa, partiu-se, inicialmente, das seguintes
proposies tericas de pesquisa: (a) Os princpios e tcnicas de gesto utilizadas por
empresas concorrentes diretas, que operam em mercados dinmicos e imprevisveis,
apresentam graus diferenciados de ajustamento ao modelo de gesto no-linear proposto; e (b)
Nesses mercados, as empresas cujos princpios e tcnicas utilizadas apresentam maior grau de
ajustamento ao modelo de gesto no-linear proposto apresentam melhores desempenhos, em
termos do crescimento das vendas no longo prazo, do que as empresas cujos princpios e
tcnicas utilizadas apresentam menor grau de ajustamento ao modelo proposto.

Para responder s questes de pesquisa procedeu-se a um estudo de casos mltiplos com
replicaes tericas, analisando-se trs pares de empresas de setores distintos, sendo que em
cada setor selecionou-se uma empresa lder e a outra de comparao, porm com histrias e
desafios estratgicos semelhantes, a fim de se controlar a varivel de mercado.

Na seqncia apresentam-se os comentrios finais sobre a metodologia utilizada para
responder s questes acima, sobre os resultados obtidos e as consideraes finais e
recomendaes para estudos futuros.



128
5.1 Sobre a metodologia de estudo de caso

A metodologia de estudo de casos mltiplos, com replicaes tericas, conforme proposta por
Yin (2001, p. 69), mostrou-se adequada para responder s questes iniciais de pesquisa. A
metodologia permitiu anlises aprofundadas em cada empresa estudada, com mltiplas fontes
de evidncia, o que seria dificultado com uma abordagem quantitativa, na qual se objetivaria
obter generalizaes estatsticas.

A validade dos construtos foi garantida por meio de definies operacionais claras de cada
varivel independente (as caractersticas dos modelos de gesto), a partir do referencial
terico apresentado no Captulo 2. Tais definies foram, a seguir, utilizadas na montagem do
roteiro indicado no Apndice 1, que serviu como orientao das entrevistas, durante as quais
buscou-se esclarecer o significado de cada definio de forma a se evitar erros de
interpretao. Da mesma forma, buscou-se padronizar a anlise das variveis dependentes (a
taxa de crescimento das vendas de longo prazo), de forma a garantir que se estava
comparando as mesmas variveis dentro de cada par de empresas.

A validade interna do estudo, ou seja, a de que os graus de ajustamento das empresas ao
modelo de gesto no-linear proposto se relacionam com suas taxas de crescimento, sem a
interferncia de um terceiro fator, foi garantida pela escolha de empresas com histricos e
estratgias semelhantes dentro do mesmo setor, e pela estratgia analtica de adequao ao
padro esperado, conforme proposto por Yin (2001, p. 136).

A abordagem de pesquisa utilizada, baseada no estudo de casos mltiplos com replicao
terica, buscou fortalecer os argumentos para uma generalizao analtica externa, ou seja, a
de que resultados semelhantes podero ser obtidos com outros pares de empresas de outros
setores. De acordo com Yin (2201, p. 59), Essa lgica da replicao a mesma que subjaz a
utilizao de experimentos (e permite que os cientistas generalizem de um experimento a
outro). (parnteses no original).

Quanto confiabilidade da pesquisa, definiu-se previamente um roteiro de procedimentos
para a pesquisa de campo, bem como se documentou as concluses em relatrios substanciais


129
sobre cada caso. Dessa forma, outro pesquisador que venha a repetir esse procedimento
dever chegar aos mesmos resultados.


5.2 Sobre os resultados do estudo

Os resultados do estudo validaram as proposies tericas inicialmente formuladas, ou seja:
(a) Os princpios e tcnicas de gesto utilizadas por empresas concorrentes diretas, que
operam em mercados dinmicos e imprevisveis, apresentam graus diferenciados de
ajustamento ao modelo de gesto no-linear proposto; e (b) Nesses mercados, as empresas
cujos princpios e tcnicas utilizadas apresentam maior grau de ajustamento ao modelo de
gesto no-linear proposto apresentam melhores desempenhos, em termos do crescimento das
vendas no longo prazo, do que as empresas cujos princpios e tcnicas utilizadas apresentam
menor grau de ajustamento ao modelo proposto.

Tais resultados so reforados ao se comparar os observados entre os trs setores analisados
(Tabela 7). O estudo mostrou que quanto maiores as diferenas entre os graus de ajustamento
das empresas ao modelo de gesto no-linear, maiores as diferenas entre as taxas de
crescimento. Embora esse resultado tenha sido observado entre setores diferentes, parece
indicar evidncias dessa relao.

O estudo evidenciou, tambm, que o grau de turbulncia e imprevisibilidade do ambiente se
relaciona com o grau de ajustamento das empresas lderes de cada setor ao modelo de gesto
no-linear. Assim, empresas que operam em ambientes totalmente imprevisveis parecem
adotar modelos mais ajustados ao no-linear, ao passo que aquelas que operam em ambientes
parcialmente previsveis parecem adotar modelos mais ajustados ao estratgico. O estudo
evidenciou, tambm, que as empresas dos setores de servios (Construo e Softwares de
Gesto) apresentam modelos de gesto mais ajustados ao modelo no-linear proposto do que
as empresas do setor de bens de consumo (Cosmticos).

Com base nos resultados obtidos, h, portanto, evidncias que sugerem a existncia de uma
relao direta entre o grau de ajustamento das empresas que operam em ambientes dinmicos
e imprevisveis ao modelo de gesto no-linear e suas taxas de crescimento.


130
5.3 Consideraes finais, limitaes e recomendaes para estudos futuros

Os resultados finais do estudo atenderam aos seus objetivos iniciais, quais sejam: (a)
Identificar, a partir de conceitos incorporados da teoria do caos e complexidade, princpios e
tcnicas de gesto que permitissem formular, conceitualmente, um modelo de gesto que se
denominou de no-linear; e (b) Buscar avaliar o grau de ajustamento dos princpios e tcnicas
de gesto utilizadas por empresas que operam em mercados dinmicos e imprevisveis ao
modelo de gesto no-linear proposto, e como esse grau de ajustamento se relaciona com o
desempenho dessas empresas no longo prazo.

O estudo apresenta, entretanto, algumas limitaes. Uma primeira limitao refere-se sua
validade externa, ou seja, a de no se poder generalizar estatisticamente seus resultados para
outros setores e empresas. Uma segunda limitao refere-se dificuldade em se identificar
outras variveis esprias, que podem interferir nos resultados obtidos. Apesar dos cuidados
metodolgicos de se comparar empresas do mesmo setor e com histrias e estratgias
semelhantes, a complexidade do sistema empresarial pode embutir variveis esprias no
previstas, que podem interferir nos resultados obtidos. Uma terceira limitao refere-se
dificuldade inerente de se buscar incorporar as descobertas da teoria do caos e complexidade -
vlidas para sistemas fsicos e biolgicos simples - para os sistemas sociais humanos, onde a
capacidade de escolhas individuais e interesses coletivos tornam mais complexa essa
incorporao. Apesar da teoria do caos e complexidade j ter provado sua validade e utilidade
nos sistemas econmicos, onde o nmero de agentes muito grande, sua aplicao em
sistemas menores e mais complexos, como as organizaes, se reveste de um desafio especial.
Uma limitao adicional refere-se dificuldade de se incorporar alguns conceitos bsicos da
teoria do caos e complexidade, vlidos nos sistemas fsicos, aos sistemas sociais humanos e s
empresas em particular. o caso do conceito de atrator estranho, que explica como os
sistemas fsicos assumem caractersticas imprevisveis de seus estados, porm limitados a um
espao fsico de possibilidades. As questes que se colocam so: Que variveis poderiam
explicar os estados possveis para descrever uma empresa? Como identificar os limites desses
estados possveis? Que variveis do modelo de gesto poderiam explicar a limitao desses
estados possveis? Essas so questes para estudos futuros.



131
Finalmente, cabe indicar algumas linhas de pesquisa para estudos futuros. Uma primeira linha
seria realizar estudos setoriais quantitativos, utilizando tcnicas da estatstica multivariada,
com amostras representativas de agrupamentos estratgicos dentro de cada setor, de tal forma
a se poder fazer generalizaes estatsticas que possam validar os resultados para todo o
universo. Uma segunda linha de pesquisas pode se voltar para o estudo de clusters, onde se
buscaria identificar fatores de mercado que pudessem explicar a auto-organizao de
empresas pertencentes a determinado setor ou subsetor, em determinadas regies. Uma
terceira linha de pesquisas seria no sentido de se identificar a ocorrncia de caos nas
empresas, por meio do estudo de sries temporais mais longas de algumas variveis, tais
como vendas e lucros, e se identificar a existncia dos atratores estranhos.

O presente estudo buscou identificar um modelo de gesto, baseado nas teorias do caos e
complexidade, que possa explicar o desempenho das empresas que operam em ambientes
dinmicos e imprevisveis. Considerando-se que as tendncias futuras apontam para um
ambiente cada vez mais imprevisvel, o aprofundamento desses estudos parece ser um
caminho vlido para futuros pesquisadores no campo da administrao.



132


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138



139
APNDICES

APNCICE 1 - ROTEIRO DE ENTREVISTAS



140


141
APNDICE 1 ROTEIRO DE ENTREVISTAS

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Departamento de Administrao


Este roteiro de entrevista foi elaborado com o objetivo de coletar dados para uma pesquisa de
doutorado. Sua finalidade exclusivamente acadmica, sendo que os dados obtidos no sero
divulgados de forma individual, a fim de garantir a confidencialidade das informaes.


PARTE A: Identificao do respondente

Nome
Cargo
Empresa


PARTE B: Caractersticas do ambiente, fronteiras, recursos e capacidades da empresa

Para cada uma das 26 questes a seguir voc encontrar quatro alternativas. Assinale com um
X no espao abaixo de cada alternativa aquela que melhor descreve a sua empresa.

1. Como voc avalia o grau de turbulncia e imprevisibilidade do ambiente de negcios
(ambiente econmico, poltico, social, tecnolgico, mercado e concorrncia) de sua
empresa a fim de orientar suas decises estratgicas?
Ambiente estvel e
previsvel.
Ambiente instvel, mas
previsvel.
Turbulento, mas com
cenrios conhecidos.
Ambiente dinmico e
imprevisvel.

Observaes:


2. Pensando nas relaes de sua empresa com o mercado - fornecedores, clientes e
concorrentes - como voc define os limites (fronteiras) de sua empresa?
Fechadas, bem definidas
e rgidas.
Relativamente abertas e
adaptveis ao ambiente.
Abertas e estveis, com
mltiplos
relacionamentos.
Abertas, difusas e
dinmicas, com mltiplas
relaes.

Observaes:


3. Para atender o mercado e alcanar vantagens competitivas, como voc avalia o grau de
importncia e a utilizao dos recursos em sua empresa, classificando-os em recursos
tangveis (equipamentos, fbricas), e recursos intangveis (marca, conhecimentos, etc.):
Maior importncia e
nfase na utilizao de
recursos tangveis.
nfase na utilizao dos
recursos tangveis, e,
secundariamente, dos
intangveis.
Equilbrio de importncia
e utilizao de recursos
tangveis e intangveis.
nfase na utilizao de
recursos intangveis, e
subcontratao dos
tangveis adicionais
necessrios.

Observaes:


142
4. Considerando as capacidades (integrao de conhecimentos, habilidades e tecnologias)
que sua empresa utiliza para atender os mercados, como voc classifica essas capacidades
e seus objetivos principais?
Nossas capacidades so
fixas, focadas na
padronizao dos
processos e busca de
eficincia operacional.
Nossas capacidades so
mutveis, buscando
adaptar-se s mudanas
do mercado.
Nossas capacidades so
estveis, e buscam
alcanar uma vantagem
competitiva sustentvel
no mercado.
Nossas capacidades so
dinmicas, construdas
rapidamente para
aproveitar oportunidades
de mercado.

Observaes:



PARTE C: Subsistema Estratgico

5. Com base em que tipos principais de informaes os gestores de sua empresa tomam
decises estratgicas (negcios, produtos e mercados)?
Predominantemente com
base nas informaes
internas de desempenho.
Predominantemente com
base em informaes
sobre mudanas ocorridas
no ambiente externo.
Com base em cenrios
futuros do ambiente
externo e nos recursos e
capacidades centrais da
empresa.
Com base em mudanas e
oportunidades
inesperadas que surgem
no ambiente.

Observaes:

6. Qual a forma (processo) predominante de tomada de decises estratgicas em sua
empresa?
Processo centralizado na
alta direo (top down),
sem a participao dos
envolvidos na
implementao.
Processo descentralizado
e participativo, focado
nas necessidades das
pessoas e nas mudanas
do ambiente.
Processo estruturado e
analtico, centralizado na
alta direo nas
definies de negcios e
descentralizado nos
produtos e mercados.
Processo pouco
estruturado, equilibrando
as iniciativas da alta
direo com as iniciativas
da linha.

Observaes:


7. Quais as caractersticas principais que definem as estratgias formuladas em sua empresa?
Estratgias fixas, com
foco na padronizao de
produtos e na eficincia
operacional.
Estratgias mutveis,
com foco na adaptao/
reao s mudanas do
ambiente.
Estratgias de
diversificao de
negcios e de
posicionamento
competitivo, baseadas nas
competncias chave da
organizao.
Estratgias baseadas nos
processos chave da
empresa e em um
conjunto de regras
simples que orientam as
decises sobre
oportunidades de
negcio.

Observaes:







143
PARTE D: Subsistema Tcnico (inovativo e de produo)

8. Quais so as principais fontes de informaes e fatos que do origem ao processo de
inovao (criao de novos produtos e processos) na sua empresa?
Perda de eficincia
operacional.
Mudanas no ambiente
externo.
Benchmark competitivo e
necessidades dos clientes.
Oportunidades e/ou
mudanas inesperadas do
ambiente.

Observaes:


9. Qual a forma predominante em que ocorrem os processos de inovao (criao de novos
produtos e/ou processos) na sua empresa?
Por repetio do que deu
certo no passado.
De forma incremental e
coletiva, buscando
solues em equipe para
problemas que surgem.
De forma planejada e
estruturada, por equipes
multifuncionais e por
projetos.
De forma criativa, por
indivduos e grupos, em
resposta a oportunidades
e/ou presses externas e
internas.

Observaes:


10. Quais os principais tipos de inovao que ocorrem em sua empresa?
Pequenas e raras
melhorias de produtos e
processos.
Novos produtos e
processos, que buscam
adaptar-se e reagir s
mudanas do mercado.
Novos produtos e
processos, que buscam
alcanar e manter
vantagens competitivas
no mercado.
Novos produtos e
processos, que buscam
aproveitar rapidamente
janelas de oportunidades
que se abrem no
mercado.

Observaes:


11. Qual o grau de diferenciao e como variam os inputs (matrias primas, recursos, mo-de-
obra, conhecimentos) do processo produtivo de sua empresa?
Poucos insumos
padronizados.
Poucos insumos, que
variam para se adaptar s
mudanas nos produtos.
Muitos insumos, com
pouca variao para
manter vantagens
competitivas.
Muitos insumos, que
variam conforme as
oportunidades de
negcios que surgem.

Observaes:


12. Quais as principais caractersticas dos mtodos produtivos de sua empresa?
So programados,
rotineiros e fixos.
Pouco programados e
adaptveis, baseados no
aprendizado e na
descoberta de solues.
Produo padronizada ou
modular, dependendo da
estratgia do produto
/mercado (custo ou
diferenciao).
Modelos de produo
flexveis e em redes, que
se constroem
rapidamente para
aproveitar oportunidades.

Observaes:





144
13. Como so e como variam os produtos e servios de sua empresa?
Poucos produtos/servios
padronizados.
Produtos/servios
variveis, buscando se
adaptar ao mercado.
Produtos/servios
padronizados ou
diferenciados, de acordo
com a estratgia
competitiva.
Produtos/servios
variados, buscando
aproveitar oportunidades
de mercado.

Observaes:


PARTE E: Subsistema Estrutural (Organizacional)
14. Como voc define a estrutura organizacional de sua empresa?
Hierrquica, com muitos
nveis e rgida.
Por funo
(departamentos), flexvel
e com poucos nveis.
Por negcio/produto
(UENs) estveis,
centralizando funes de
apoio (corporativo).
Por clulas dinmicas de
negcios, formadas para
explorar oportunidades, e
com alto grau de
independncia.

Observaes:


15. Como voc avalia as regras e polticas de sua empresa?
So muitas, especficas,
formais e escritas.
So regras gerais,
geralmente no escritas,
que mudam em funo da
situao.
So bem definidas e
sistematizadas no
corporativo, com
flexibilidade nos
negcios.
So simples e gerais, que
permitem liberdade para
criar e aproveitar
oportunidades.

Observaes:


16. Como voc avalia a definio dos cargos e tarefas de sua empresa?
So especializados,
detalhados e fixos.
So amplos e flexveis,
adaptando-se s
situaes.
Tm escopo amplo e bem
definidos, por funes e
projetos.
Tm escopo amplo e por
mltiplas competncias,
com redundncias que
permitem a rpida
substituio.

Observaes:



PARTE F: Subsistema Social
17. Como voc avalia o processo de comunicao interpessoal em sua empresa?
Formal e vertical. Informal, lateral e
vertical, porm restrito s
equipes.
Distribudo e amplo,
porm com certo grau de
formalidade.
Distribudo e amplo, com
muita informalidade.

Observaes:





145
18. Como voc avalia o sistema de poder (poltico) em sua empresa?
Centralizado e imposto
pelo cargo (manda quem
pode, obedece quem tem
juzo).
Distribudo nas equipes
funcionais, sem clara
figura de poder.
Centralizado na equipe
executiva, com delegao
parcial, baseado em
valores de competio
interna.
Distribudo e exercido de
forma consentida,
baseado em valores de
cooperao e confiana.

Observaes:



19. Como voc avalia o estilo de liderana de sua empresa?
Autocrtico, orientado
para a tarefa.
Democrtico, orientado
para as pessoas.
Estratgica, orientada
para objetivos e
resultados.
Transformacional,
baseada em valores e
confiana.

Observaes:



20. Como voc classifica as formas de recompensa e motivao em sua empresa?
Extrnsecas, baseadas
apenas no salrio e na
segurana do emprego.
Intrnsecas, baseadas nas
necessidades emocionais
das pessoas.
Extrnsecas e intrnsecas,
baseadas em metas
estratgicas previamente
definidas e nas
motivaes individuais
das pessoas.
Extrnsecas e intrnsecas,
baseadas em desafios
negociados e na
automotivao individual
e das equipes.

Observaes:


21. Como voc avalia a cultura (crenas, valores, pressupostos) de sua empresa?
Fechada e com valores
rgidos.
Adaptvel e com valores
bem definidos e estveis.
Aberta e baseada em
valores competitivos.
Aberta e baseada em
valores cooperativos e de
confiana.

Observaes:



PARTE G: Subsistema Gerencial
22. Como voc avalia as caractersticas gerais do sistema gerencial de sua empresa?
Gesto centralizada, com
separao rgida entre o
planejamento e a
execuo.
Gesto participativa e
flexvel, integrando
planejamento e execuo
no nvel de grupos.
Gesto centralizada nas
decises corporativas, e
parcialmente
descentralizada nos
negcios e projetos.
Descentralizada e
participativa, com
autonomia quase total no
nvel dos negcios.

Observaes:





146
23. Quais as principais caractersticas dos indicadores e medidas de desempenho de sua
empresa?
Indicadores internos e
quantitativos, focados na
mensurao da eficincia
operacional de curto
prazo.
Indicadores internos e
externos, qualitativos e
quantitativos, focados no
desempenho de curto
prazo.
Indicadores detalhados,
equilibrando as
dimenses do mercado,
dos processos internos,
dos funcionrios e dos
acionistas, visando a
obteno de vantagens
competitivas
sustentveis.
Indicadores gerais e
negociados, baseados em
objetivos de
sobrevivncia,
crescimento e
perpetuao da empresa.

Observaes:


24. Como voc avalia o processo de controle estratgico de sua empresa?
Controle centralizado,
baseado em metas
operacionais quantitativas
e rgidas.
Controle descentralizado,
baseados em metas
quantitativas e
qualitativas, e flexveis.
Controle parcialmente
centralizado, baseado nos
indicadores e metas
estratgicas previamente
definidas.
Controle descentralizado,
baseados em resultados
gerais previamente
negociados.

Observaes:


25. Como os conflitos entre as pessoas so tratados em sua empresa?
Os conflitos so evitados,
mas, quando ocorrem,
so resolvidos pelo
superior imediato, por
apaziguamento das
partes.
Os conflitos so
resolvidos pelos grupos
onde ocorrem, por
confrontao das idias e
busca do consenso.
Os conflitos so
resolvidos pelas partes
envolvidas, pela
negociao, persuaso e
alianas polticas
internas, prevalecendo a
opinio do mais
competitivo.
Os conflitos so vistos
como fontes de
criatividade, e so
resolvidos entre as partes
com base na confiana e
nas crenas e valores da
organizao.

Observaes:


26. Qual a freqncia e como so gerenciadas as mudanas estratgicas (de negcios,
produtos/mercados, tecnologias, estrutura organizacional e pessoas-chave) em sua
empresa?
As mudanas so raras,
mas quando ocorrem, so
incrementais e planejadas
e executadas pela cpula.
As mudanas so
freqentes e adaptativas
ao ambiente, sendo
discutidas, negociadas e
implementadas pelo
grupo afetado.
As mudanas so
relativamente freqentes,
em funo dos resultados
da empresa, sendo
definidas pela alta
direo e planejadas e
executadas por equipes
de projetos criadas para
esse fim.
As mudanas so
contnuas, dependendo
das oportunidades de
negcios, sendo
autogeridas pelos
indivduos e grupos, com
base em valores e regras
simples definidas pela
organizao.

Observaes: