PROPUESTA METODOLGICA PARA EVALUAR LA ALINEACIN DE LOS PROGRAMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CON LAS LNEAS MISIONALES DE MUSEOS DE MEDELLN

JUAN FELIPE ARAMBURO RODRGUEZ ANDRS FELIPE MUOZ PATIO

POLITCNICO COLOMBIANO JAIME ISAZA CADAVID FACULTAD DE ADMINISTRACIN ESPECIALIZACIN EN GERENCIA INTEGRAL MEDELLN 2013

PROPUESTA METODOLGICA PARA EVALUAR LA ALINEACIN DE LOS PROGRAMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CON LAS LNEAS MISIONALES DE MUSEOS DE MEDELLN

JUAN FELIPE ARAMBURO RODRGUEZ ANDRS FELIPE MUOZ PATIO

Trabajo de grado para optar al ttulo de Especialista en Gerencia integral

ASESOR ELKIN RODRIGO GEZ GIRALDO ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS

POLITCNICO COLOMBIANO JAIME ISAZA CADAVID FACULTAD DE ADMINISTRACIN ESPECIALIZACIN EN GERENCIA INTEGRAL MEDELLN 2013

A las personas que decididamente trabajan en la industria cultural como alternativa para el desarrollo de nuestra sociedad

AGRADECIMIENTOS

A los trabajadores de los museos de Medelln, que con su ayuda y experiencia permitieron la realizacin de este ejercicio. As mismo a todas las personas que acompaaron esta reflexin desde sus aportes y comentarios.

TABLA DE CONTENIDO

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN ................................................................. 13 1.1. Planteamiento del problema ..................................................................... 13 1.2 Formulacin del problema ........................................................................ 14 1.3 Sistematizacin del problema...................................................................... 14 2. OBJETIVOS .................................................................................................... 15 2.1 Objetivo general .......................................................................................... 15 2.2 Objetivos especficos ................................................................................... 15 3. JUSTIFICACIN ............................................................................................. 16 3.1. Justificacin acadmica, profesional y personal ....................................... 17 4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................. 18 4.1. Antecedentes de la investigacin ............................................................. 18 4.2. Marco terico ............................................................................................ 19 4.3. Marco conceptual ..................................................................................... 22 4.4. Marco situacional ...................................................................................... 25 5. DISEO METODOLGICO ............................................................................ 27 5.1. Tipologa de la investigacin ..................................................................... 27 5.2. Mtodos de investigacin ......................................................................... 27 5.3. Fuentes de informacin para el trabajo..................................................... 28 5.4. Delimitacin y alcance .............................................................................. 28 5.5. Poblacin .................................................................................................. 29 6. CARACTERIZACIN DE POLTICAS Y OBJETIVOS DE RSE EN MUSEOS30 6.1. Polticas y objetivos relacionados con RSE .............................................. 30 6.2. Redes de museos, polticas de RSE y actores estratgicos ..................... 38 7. CARACTERIZACIN DE PROGRAMAS TPICOS DE RSE EN MUSEOS. UNA APROXIMACIN METODOLGICA ............................................................ 51 7.1. Matriz de caracterizacin de programas ................................................... 51 7.2. Anlisis de entrevistas con equipos directivos de los museos .................. 57 8. METODOLOGA DE EVALUACIN DE ALINEACIN ENTRE PROGRAMAS Y MISIONES EN LOS MUSEOS ........................................................................... 62 9. CONCLUSIONES ............................................................................................ 69 10. RECOMENDACIONES GENERALES SOBRE PRCTICAS DE RSE EN LOS MUSEOS ANALIZADOS................................................................................ 71 ANEXO 01 ............................................................................................................. 72 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE CADA MUSEO ESTUDIADO ........... 72 1. Museo de arte moderno de Medelln ............................................................ 72 2. Museo de Antioquia ..................................................................................... 72 3. Parque Explora ............................................................................................ 73 ANEXO 02 ............................................................................................................. 75 TCNICAS CUALITATIVAS USADAS EN EL EJERCICIO INVESTIGATIVO ....... 75 ANEXO 03 ............................................................................................................. 80 PONDERACIONES DE LOS PROGRAMAS SEGN MATRIZ DE CARACTERIZACIN ............................................................................................. 80

ANEXO 04 ............................................................................................................. 83 PREGUNTAS ORIENTADORAS EN ENTREVISTAS CON DIRECTIVOS DE MUSEOS ............................................................................................................... 83 BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 84

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Estructura organizacional del MAMM propuesta por los autores. Fuente: elaboracin propia. .......................................................................................................... 31 Figura 2. Estructura organizacional del Museo de Antioquia propuesta por los autores. Fuente: elaboracin propia. ............................................................................................. 33 Figura 3. Estructura organizacional del Parque Explora propuesta por los autores. Fuente: elaboracin propia. .......................................................................................................... 34 Figura 4. Percepcin de reas responsables de RSE en MAMM. Fuente: elaboracin propia. ............................................................................................................................. 36 Figura 5. Percepcin de reas responsables de RSE en el Museo de Antioquia. Fuente: elaboracin propia. .......................................................................................................... 36 Figura 6. Percepcin de reas responsables de RSE en Parque Explora. Fuente: elaboracin propia. .......................................................................................................... 37 Figura 7. Modelo estratgico de Porter y Kramer. Fuente: Harvard Business Review. .... 52 Figura 8. Clasificacin de programas por fases. Fuente: Elaboracin propia. .................. 56 Figura 9. Estructura general de la metodologa propuesta. .............................................. 63 Figura 10. Paso 1 de la metodologa propuesta. .............................................................. 64 Figura 11. Paso 2 de la metodologa propuesta. .............................................................. 65 Figura 12. Paso 3 de la metodologa propuesta. .............................................................. 66 Figura 13. Paso 4 de la metodologa propuesta. .............................................................. 67 Figura 14. Paso 5 de la metodologa propuesta. ............................................................ 68

LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Programas de RSE y/o perspectiva social del MAMM. Fuente: elaboracin propia. ............................................................................................................................. 42 Cuadro 2. Programas de RSE y/o perspectiva social de Parque Explora. Fuente: elaboracin propia. .......................................................................................................... 45 Cuadro 3. Programas de RSE y/o perspectiva social del Museo de Antioquia. Fuente: elaboracin propia. .......................................................................................................... 50 Cuadro 4. Preguntas desarrolladas para la matriz de caracterizacin de programas. Fuente: elaboracin propia. ............................................................................................. 55

GLOSARIO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO: proceso de planificacin que se desarrolla al interior de una organizacin y que permite delimitar los principales nortes estratgicos. De esta manera se concretan, entre otros, los valores, la misin y la visin organizacional. Suele hacerse con la presencia de los directivos y colaboradores que orientan las principales decisiones y planeacin. EDUACIN FORMAL: programa educativo que mediante el desarrollo de un currculo y la aprobacin de diversos requisitos conduce a la obtencin de un ttulo. Este hecho requiere la aprobacin del programa e institucin por la autoridad competente, que para el caso colombiano es el Ministerio de Educacin Nacional. EDUCACIN INFORMAL: proceso educativo que se desarrolla en todos los escenarios y momentos de la vida, y aunque no siga un programa predefinido, logra generar aprendizajes. EDUCACIN NO FORMAL: proceso educativo planificado y secuencial que no conduce a un ttulo validado. Este tipo de educacin suele ser muy usado en programas de educacin para el empleo y la formacin en emprendimiento. GESTIN SOCIAL: suele denominarse gestin social al proceso de trabajo con comunidades definidas con las que se requiere concertar un programa, o se desea mejorar las capacidades de un grupo especfico. En las organizaciones es comn que un equipo de expertos sociales asuma este tipo de prcticas, que tiene como finalidad la inclusin de los ciudadanos en diversos procesos en los que las empresas tienen incidencia sobre el territorio que habitan las comunidades. MUSEO: organizacin sin nimo de lucro que mediante sus exposiciones y programas busca conservar, exponer y promover el patrimonio para fines educativos o culturales. MUSEOLOGA: componente del diseo y gestin de los museos que se encarga de definir y evaluar los componentes educativos, divulgativos y de interaccin con los diversos pblicos que tienen los museos. La museologa se encarga de resolver los por qu de las exposiciones de los museos, definiendo la intencionalidad de las acciones desarrolladas por este tipo de instituciones. MUSEOGRAFA: componente de la gestin de museos que se encarga de materializar las exposiciones, siguiendo los lineamientos de la museologa y apelando al diseo grfico e industrial y a otros disciplinas cercanas a la creacin y manejo de objetos.

POLTICA EDUCATIVA: documento estratgico elaborado por los museos en los que se definen los modelos y lineamientos generales del hacer educativo del museo. POLTICA SOCIAL: documento estratgico elaborado en una organizacin en el que se definen los principales criterios para el diseo, gestin y evaluacin de los programas y proyectos que se relacionan con comunidades de diverso tipo. PRCTICA MUSEAL: cualquier tipo de accin que se desarrolle de manera intencionada en el museo, ya sea exclusiva de algn pblico de inters o diseada para cualquier tipo de visitantes. PBLICOS: en el lenguaje de los museos los pblicos son los beneficiarios o participantes de los proyectos o programas que desarrolla cada institucin cultural de este tipo.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN En el ejercicio de la gerencia como disciplina, existe una generosa cantidad de variables que determinan una gestin adecuada. A partir de reflexiones orientadas en la Especializacin en Gerencia Integral del Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, se presenta una aproximacin al problema de investigacin propuesto como trabajo acadmico en el marco del plan de estudios de dicha especializacin.

1.1.

Planteamiento del problema

Las organizaciones contemporneas cada vez hacen ms esfuerzos por promover las prcticas de incidencia sobre las comunidades como parte activa de su razn de ser. Este panorama hace que se haya desarrollado una serie de conceptos como el de responsabilidad social empresarial -RSE-, que en palabras del Cemefi Centro Mexicano de Filantropa- es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo econmico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los valores ticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construccin del bien comn 1. A partir de la emergencia de la Declaracin Tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la poltica social, actualizada por la Oficina internacional del trabajo en 2006, se han planteado algunos instrumentos que alertan sobre la necesidad de comunicar de manera explcita, los compromisos institucionales que cada empresa se traza en torno al desarrollo social de las personas y contextos en las que se tiene incidencia. Esta preocupacin se hace cada vez ms evidente en los direccionamientos estratgicos de las organizaciones. Esta afirmacin se puede evidenciar en la encuesta global de RSE realizada en 2003 por la firma PriceWaterHouseCoopers2, en la que el 79% de los empresarios encuestados afirman que la responsabilidad social es fundamental para el rendimiento econmico de las compaas. En este orden de ideas, los procesos de conceptualizacin e implementacin de acciones enfocadas a la promocin social forman parte de la preocupacin de las organizaciones, especficamente de entidades del sector cultural. Aun as, son escazas y desconocidas las maneras y estrategias de medir, de manera directa y sistemtica, el impacto de las acciones consideradas como sociales en el campo empresarial.

CENTRO MEXICANO DE FILANTROPA. El concepto de responsabilidad social empresarial. {En lnea}. {10 de abril de 2012} disponible en: http://www.cemefi.org/esr/images/stories/pdf/esr/concepto_esr.pdf 2 PRICEWATERHOUSE COOPERS. Encuesta global de RSE. {En lnea}. {10 de abril de 2012} disponible en; http://www.pwc.com/ia/es/publicaciones

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Las organizaciones culturales deben establecer criterios de gestin basados justamente en la incidencia sobre pblicos, pues es desde all que justifican no slo su capacidad organizativa, sino su existencia dentro de las ciudades. El anterior punto puede ser traducido como la importante necesidad de establecer un vnculo claro entre las lneas misionales de cada institucin y las acciones desarrolladas. La falta de conocimiento y herramientas que posibiliten la comprensin de la afectacin de sus programas en el campo social, en especfico de los programas de RSE, es uno de los limitantes para controlar el cumplimiento de los objetivos estratgicos que permitan la toma de decisiones en el campo de la gestin cultural. Particularmente los museos de la ciudad de Medelln son por definicin entidades sin nimo de lucro, que proporcionan programas basados en la inter-relacin con sus pblicos, y se hace necesario consolidar criterios de seguimiento, anlisis y control de los procesos orientados en el campo de la RSE como elemento integrado al quehacer mismo de las organizaciones Sin la construccin de metodologas y procedimientos para la medicin de estas incidencias, la toma de decisiones en el campo de los museos cada vez se hace ms compleja. Sin el adecuado uso de indicadores de gestin en el campo de lo social, la eficiencia misma de las organizaciones de este tipo se pone en riesgo. El desarrollo mismo del cumplimiento de las misiones asociadas a estas entidades requiere la permanente retroalimentacin de cmo los programas, proyectos y estrategias generadas en estas instituciones aportan a la promocin de desarrollo social, pues este en s mismo es un objetivo estratgico, que desde luego debe gerenciarse. 1.2 Formulacin del problema

Qu metodologa puede ser implementada para evaluar la alineacin de los programas de responsabilidad social con el direccionamiento estratgico en museos de la ciudad Medelln? 1.3 Sistematizacin del problema Cules son las tendencias y modelos de administracin actuales de los museos de Medelln? Cmo se define la relacin entre los programas y proyectos con las prcticas de responsabilidad social en los museos de Medelln? Cules instrumentos de evaluacin pueden ser implementados en los programas de responsabilidad social de museos de Medelln?

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2. OBJETIVOS 2.1 Objetivo general Disear una metodologa de evaluacin para analizar la alineacin de los programas de responsabilidad social en el cumplimiento misional y los objetivos estratgicos de instituciones museales de la ciudad de Medelln. 2.2 Objetivos especficos Identificar las tendencias ms relevantes en la administracin de los museos de la ciudad como empresas culturales, reconociendo su estructura organizacional y direccionamiento estratgico. Reconocer los principales programas sociales de los museos de la ciudad de Medelln y algunas claves de su relacin con la RSE. Identificar la articulacin entre los principales programas y proyectos de museos locales con sus polticas y direccionamiento de responsabilidad social.

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3. JUSTIFICACIN

Es innegable que los museos son instituciones culturales que deben administrarse y gestionarse con el fin de cumplir sus objetivos a cabalidad. Los instrumentos propios de la administracin permiten no slo asegurar la fluidez financiera, sino que posibilitan la adecuada relacin de todos los recursos para obtener resultados medibles, concretos y con trazabilidad. En el anterior orden de ideas, todos los procesos del museo son susceptibles de mejoras, y de manera coherente con las lneas misionales de cada institucin, deben crearse metodologas y acciones que aseguren la coherencia entre lo que se hace y los objetivos estratgicos. La situacin de muchas entidades culturales est permeada por el desconocimiento de modelos y tendencias propias de la administracin, y esta caracterstica hace que muchas organizaciones de este tipo presenten imprecisiones en sus procesos, proyectos y programas, especficamente los que estn relacionados con el desarrollo social y la participacin comunitaria. Este desconocimiento debe ser atendido mediante la comprensin de las instituciones culturales de la posibilidad de desarrollar programas con comunidades de manera gerencial y articulados al direccionamiento estratgico De manera particular, la misma definicin de los museos como entidades sin nimo de lucro al servicio de la sociedad y abierto al pblico, proponen estrategias que estn ligadas a acciones de responsabilidad social. Lo realmente importante de analizar es que la caracterstica social de sus acciones no debe confundirse con la no necesidad de establecer herramientas de medicin, control y evaluacin, pues slo de esta manera podr garantizarse un proceso concreto y en permanente mejora. Este trabajo busca acercarse, de manera directa, al desarrollo de instrumentos y herramientas de evaluacin de los programas sociales, con el fin de verificar y evaluar la relacin entre las acciones desarrolladas por cada institucin museal y sus lneas misionales. Esta relacin que pudiera asumirse como evidente, no lo es tanto en la realidad de este tipo de instituciones, pues no existen claridades acerca de cmo estandarizar procesos que aseguren la evaluacin y anlisis de la incidencia de sus programas sociales, y ms en el plano gerencial, de la articulacin de cada componente de los proyectos con las misiones propias de cada institucin. Se hace urgente crear metodologas claras y procedimientos secuenciales que orienten a la gerencia de museos sobre cmo aplicar la informacin de evaluacin de coherencia y articulacin entre los componentes sociales y el cumplimiento de la
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planificacin estratgica. Slo con procesos ordenados y que permitan la trazabilidad, se podrn tomar decisiones gerenciales tendientes a la mejora continua y desde luego a dar valor a la organizacin. De otro lado, la reflexin sobre las tendencias actuales en la administracin de empresas culturales, especficamente en el sector de los museos de Medelln, permitir comprender la realidad de estas instituciones desde un anlisis crtico de la orientacin de los mismos. Este ejercicio se convierte pues en una referencia de la organizacin de algunas instituciones, fundamentalmente desde su relacin con la responsabilidad social como concepto organizacional de importante inters en el mundo contemporneo. Finalmente este trabajo hace un aporte directo a la comprensin de la enorme posibilidad que genera la implementacin de acciones con el rigor propuesto por las tendencias de la administracin contemporneas, no vistas como reas auxiliares o de apoyo en el contexto museal, son como elementos plenamente integrables a la realidad institucional del sector de los museos en busca de cumplir su misin de manera clara, medible e intencionada. 3.1. Justificacin acadmica, profesional y personal

Un anlisis reflexivo sobre procesos de articulacin que puedan desarrollarse en cualquier tipo de organizacin, incluyendo conceptos integradores como los previstos en la gerencia integral pueden ser sin duda aportes importantes en la formacin profesional. Justamente la perspectiva holstica y la mirada estratgica de esta disciplina logran el desarrollo de capacidades reflexivas y crticas que son de gran utilidad en el desarrollo del ejercicio profesional. Ahora bien, pensar en la responsabilidad social y empresarial desde una metodologa orientadora permite consolidar un ejercicio acadmico coherente y en directa relacin con las expectativas de los trabajos acadmicos. De esta manera, se logra configurar un ejercicio prctico que contrasta y redefine los contenidos aprendidos en el proceso de aprendizaje que ha motivado el desarrollo de este trabajo como requisito para optar al ttulo de grado. Finalmente en el contexto personal, el proceso de aprendizaje, anlisis discursivo y concrecin de este texto permite una reflexin concreta y formativa que mejora las competencias de los autores, permitiendo adems la adquisicin de saberes que sin duda sern tiles para el diario vivir.

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4. MARCO DE REFERENCIA

En este captulo se presentan los marcos de referencia para la investigacin propuesta, planteando un marco terico general, un marco conceptual y un marco situacional, que de manera integrada presentan las generalidades conceptuales del problema de investigacin propuesto. 4.1. Antecedentes de la investigacin

Los estudios sobre responsabilidad social empresarial toman cada vez ms fuerza en los campos de la administracin. Son considerados ya como clsicos los trabajos de Donna Wood, quien desde la Universidad de Pittsburg hizo un importante mapeo de las teoras que dominaban el campo de lo que hoy se llama responsabilidad social corporativa. Aqu se vislumbraba el trmino y las implicancias que tena pensar en asuntos sociales dentro del campo productivo. En 1995 Sandra Waddock hace un importante recuento de la ciudadana corporativa y su relacin con las prcticas laborales, pensando en empresas con nimo de lucro que podan encontrar vnculos importantes con sus colaboradores a partir de la creacin de una cultura organizacional. Sin embargo slo es hasta 2004 que Elisabet Garriga hace un anlisis ms discursivo de la RSE. En esta produccin, Wood reconoci cuatro posibles discursos; el instrumental, el poltico, el integrador y el tico. El primero de ellos consideraba que el fin ltimo del entendimiento de las comunidades era la maximizacin de las utilidades para los dueos de las organizaciones. El segundo hace referencia a la idea de la ciudadana corporativa y a la comprensin del colaborador como parta de una cultura con caractersticas claramente identificables. El discurso integrador manifiesta la necesidad de articular el hacer empresarial a las necesidades de las comunidades y en ltima medida, el discurso tico habla de la necesidad desde la empresa de favorecer el desarrollo y el respeto por los derechos humanos. Varios autores, desde entonces han enfocado las relaciones entre sociedad y empresa basados en el concepto de RSE, y es de singular popularidad los aportes de Michael Porter, quien encuadra la responsabilidad social ya no como un discurso accesorio, sino como una de las claves estratgicas de las organizaciones contemporneas. Sin embargo, a pesar de la abundante literatura de RSE en empresas con nimo de lucro, o hay estudios ms que incipientes sobre este campo en instituciones culturales o empresas sin nimo de lucro. Esta ausencia de reflexiones es justamente uno de los motivadores para el desarrollo de este trabajo.

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4.2.

Marco terico

La administracin ha desarrollado una serie de modelos a lo largo de su desarrollo como disciplina. Este hecho est basado en los diferentes niveles de comprensin de las realidades organizacionales y a la variabilidad propia de los contextos en los que se desarrollan las empresas. De manera particular, existe un modelo administrativo llamado administracin por objetivos, en el que se concentrar la descripcin siguiente. La administracin por objetivos -APO- es un modelo creado en 1954 por Peter Drucker, que se origin como una forma de evaluar los desempeos de distintas reas de organizaciones en condiciones de crecimiento. Su primera aplicacin se delimit a sistemas de control financiero, pues en este campo no era suficiente, como bien se sabe, limitar los criterios de medicin a los datos de costos, ganancias y ventas. A partir de la aplicabilidad al campo financiero, se fue expandiendo a otras reas de las organizaciones, llegando a ser un modelo de extendida aplicacin en el contexto actual. Se puede definir a la APO como un sistema que permite la interrelacin entre jefes y subordinados, en el que ambas partes definen de manera conjunta los objetivos de cada proceso, revisando peridicamente el avance de los mismos y la forma de recompensar los logros, si estos se llevan a cabo. Operativamente la APO tiene flujos de informacin y configuracin en doble va. En primera instancia los lineamientos misionales y el direccionamiento estratgicos de cada organizacin se traducen en objetivos aplicables a cada arquitectura empresarial (divisiones, direcciones, reas, departamentos, etc.) y a cada empleado que interviene en los procesos definidos organizacionalmente. Por otra parte, como se definen los objetivos de manera conjunta entre jefes y equipos de trabajo, estas metas empiezan a articularse a las arquitecturas organizacionales, permitiendo que los objetivos configuren los desempeos en doble va. Para lograr esta configuracin la APO suele configurar cuatro elementos diferenciados que en conjunto permiten este tipo de gestin. Estos elementos son: la especificidad de las metas, la participacin en la toma de decisiones, los plazos definidos y explcitos y la retroalimentacin de los procesos. La especificidad de las metas hace referencia a que los objetivos propuestos sean reales, de fcil medicin y acordes con los recursos disponibles. La participacin en la toma de decisiones se refiere a la construccin conjunta, entre jefes y equipos de trabajo, de las metas y la manera cmo estas van a ser desarrolladas. Los plazos se relacionan con la delimitacin de tiempos reales para el cumplimiento de las metas, y finalmente la retroalimentacin indica los intercambios de informacin que permiten optimizar los aprendizajes con el fin de cumplir los objetivos.
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Para lograr la integracin de los anteriores elementos de manera asertiva pueden explicitarse las siguientes caractersticas que debe tener la APO para contextualizarse al campo organizacional: (i) Los objetivos se establecen en conjunto entre el jefe y los equipos de trabajo: se deben crear escenarios de mediacin, en los cuales los equipos de trabajo no slo proponen objetivos y metas de trabajo, sino que los jefes ponen en escena los lineamientos del direccionamiento estratgico, con el objetivo de apuntar siempre a las lneas misionales de la empresa. Estos escenarios implican procesos de concertacin y delimitacin permanente de metas. Delimitacin de objetivos para cada posicin: la APO plantea como base la generacin de objetivos y metas para cada rea. Se hace pues necesario que todos los cargos de la organizacin tengan claras sus metas y sus resultados. Interrelaciones entre los objetivos de cada rea: se debe encontrar las maneras de relacionar los objetivos de las distintas reas de las organizaciones. As estas metas no tengan las mismas bases, los lineamientos comunes permiten apuntar a la misin y mejorar la perspectiva sistmica de cada empresa. Elaboracin de planes tcticos y operacionales: una vez delimitados los objetivos, deben construirse los respectivos planes que permitirn el cumplimiento de los mismos. Este cumplimiento no slo deber contemplar si las metas son superadas o no, sino las formas ptimas o ideales para cumplirlas. En cualquier caso la APO hace un importante nfasis en cuantificar, medir y controlar cada proceso desarrollado para comparar los resultados con la planeacin. Evaluacin y revisin continua de los planes: la evaluacin y recontextualizacin permanente de los planes permitir incluir la retroalimentacin del proceso, incluyendo en los mismos la reflexin que como organizacin se hace de los objetivos ya cumplidos y los requerimientos que impone la misin organizacional como norte del trabajo para cada empresa. Participacin activa de la direccin: al potenciar una gestin por objetivos, la APO supone la presencia permanente y decisiva de los directivos como encargados de hacer seguimiento y retroalimentar de manera permanente los procesos definidos para cumplir las metas.

(ii)

(iii)

(iv)

(v)

(vi)

Ahora bien, al pensar en la APO como modelo de gestin se hace necesario cuestionarse por el elemento bsico de esta propuesta: los objetivos. Para este fin se definirn algunas caractersticas bsicas que deben cumplir los objetivos: (i) (ii) (iii) (iv) Los objetivos expresan los fines ltimos y no actividades o tareas Los objetivos son, en lo fundamental, necesidades que deben ser resueltas La APO diferencia los objetivos personales y los objetivos empresariales, que son los que son atendidos de manera priorizada Los objetivos deben ser coherentes y asociados con los recursos disponibles en las organizaciones

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(v)

(vi) (vii)

Los objetivos deben ser de difcil alcance, pues no se trata de una actividad cotidiana sino de una meta. Es as como debe basarse en acciones que tengan real incidencia sobre la empresa Las metas y objetivos planteados deben mantenerse en el campo de la administracin Los objetivos deben ser revisados y contextualizados peridicamente

Desde las anteriores caractersticas, se hace necesario clasificar los objetivos o metas de acuerdo con su orden de importancia, con el fin de identificar como se van a priorizar los recursos de la empresa para el cumplimiento de estos propsitos. En este marco de ideas la planeacin estratgica da lnea de cuales objetivos se entendern como ms relevantes, as como planes para concretar estos objetivos. La planeacin estratgica contempla adems anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa, anlisis del entorno y micro entorno en los cuales se desarrollan los procesos de la organizacin y la formulacin de las estrategias empresariales. En este punto es importante considerar que la planeacin estratgica delimita los objetivos misionales a partir del direccionamiento, pero tambin objetivos ms de cara a las acciones del da a da mediante las alternativas desarrolladas. Las principales decisiones de planeacin estratgica que ayudan a consolidar la APO son: (i) Objetivos organizacionales globales. (ii) Las actividades seleccionadas como prioritarias. (iii) El mercado previsto por la empresa. (iv) Alternativas estratgicas en funcin del mercado. (v) Integracin vertical de la organizacin (vi) Nuevas inversiones en recursos para innovacin y desarrollo o crecimiento. Como puede notarse, la APO, sumando a los ejercicios de planeacin estratgica define los objetivos necesarios para este modelo de gestin. Ahora, es conveniente identificar el ciclo de la APO como instrumento para visualizar, de manera general, sus fases. Han sido varios tericos los encargados de delimitar estas fases, para fines de este ejercicio propondremos el modelo de John W. Humble quien define la APO as: sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante3 El mismo Humble contempla como fases de la APO los siguientes momentos: (i) Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. (ii) Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los estndares de desempeo que l necesita alcanzar. (iii) Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
3

HUMBLE, John W. How to manage by objectives. New York: Amacom American Management Association, 1973.

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(iv) Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. (v) Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera. Finalmente es importante identificar algunas de las ventajas de la APO, lo que en gran forma potencia su aplicacin en la actualidad. Para este fin se puede citar a Harold Koontz4 que establece cuatro ventajas de este modelo: (i) Mejora de la administracin: al pensar en una administracin por objetivos es imposible no pensar en ejercicios de planificacin, y justamente la planeacin es la estrategia ms til de la que se dispone para dar sentido a las acciones de la organizacin. De otro lado, para dar sentido a los objetivos se requiere que los lideres entiendan la operacin de la empresa y desarrollen modelos operativos que optimicen los recursos. Clarificacin de la organizacin: a travs del anlisis de objetivos se debe delimitar los roles, asignaciones y necesidades del personal de las reas, contribuyendo a arquitecturas organizacionales menos robustas y ms sistmicas. Estmulo al compromiso de personal: al definir metas para cada rol, la APO potencia en los integrantes de cada empresa compromiso por su labor, pues saben que sus acciones contribuyen a un objetivo claramente definido, medible y tangible. Desarrollo de controles: el modelo de objetivos implica una medicin continua, permanente y progresiva que mantiene a la empresa en un anlisis permanente.

(ii)

(iii)

(iv)

4.3.

Marco conceptual

Existen distintos acercamientos a las definiciones de museos. Este hecho se debe en s mismo al origen disperso de la museologa, es decir la disciplina que estudia cientficamente los museos. An as, actualmente hay una definicin generalmente aceptada aportada por el ICOM, estableciendo al museo como una institucin permanente, sin fines de lucro, al servicio de la sociedad y abierta al pblico, que adquiere, conserva, estudia, expone y difunde el patrimonio material e inmaterial de la humanidad con fines de estudio, educacin y recreo5.

KOONTZ, Harold &WEIHRICH Heinz . Administracin: una perspectiva global. 11 Edicin. Mxico, McGraw Hill. 2006
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CONSEJO INTERNACIONAL DE MUSEOS ICOM-. Definicin de museo. {En lnea}. {10 de abril de 2012} disponible en:http://icom.museum/quienes-somos/la-vision/definicion-del-museo/L/1.html

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4.3.1. Tipologa de museos. A partir de la definicin de los museos propuesta por el ICOM, y de la proliferacin de espacios que cumplen de manera general las caractersticas propuestas, se ha establecido una clasificacin de los museos de acuerdo con los elementos que constituyen su soporte terico. De esta manera se habla de museologa del objeto, museologa de la idea y museologa del enfoque. La museologa del objeto hace alusin directa a los museos que soportan su funcionamiento en las colecciones. Esta situacin se basa en el hecho de que los museos surgen de colecciones privadas de objetos que se consideraban muy valiosos, ya fuera por su valor econmico o por su extraeza. El museo del objeto es entonces un escenario asociado a la contemplacin, cuya mayor preocupacin es posibilitar una relacin entre los objetos y el visitante. Para esto prestan atencin en la museografa, es decir, como se materializa el espacio para la presentacin de los objetos, de tal manera que estos se puedan conservar mientras sirven para el deleite de los visitantes. A partir de las reflexiones sobre democratizacin del conocimiento surge otro tipo de museos que no centra su atencin en el objeto como tal. Se habla entonces de museologa de la idea en relacin a los museos que se concentran en cmo transmitir un principio o idea. Segn Davallon6 la museologa de la idea no elimina a los objetos de su panorama, pero si los pone al servicio de la transmisin o comunicacin de una idea que se considera como un saber o una interpretacin. Este paradigma de museo se diferencia de la museologa del objeto en la medida en que se pretende producir, en el espacio del museo, una estrategia de comunicacin que ayude al visitante a recoger informacin y elaborar una interpretacin de los objetos. Finalmente existe un tercer modelo de museos basados en la llamada museologa del enfoque. En este caso la bsqueda se basa en que el visitante sea un actor central de la experiencia museal. Como plantea Francisca Hernndez este tipo de museografa integra al visitante dentro de la exposicin, y hace que su relacin con ella sea muy importante, asignndole un espacio y un papel propios. El visitante es el actor social, y en consecuencia, no es el objeto ni el saber los que constituyen la relacin entre los visitantes y la exposicin, sino que es el visitante mismo el que trata de integrarse7. Esta tipologa de museos, o en general de los paradigmas museolgicos plantea funciones o estructuras que devienen acciones en las empresas museales y que se presentarn a continuacin como forma de caracterizar este tipo de empresas.
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DAVALLON, J. Le museest-ilvraiment un mdia? En: publics et muses. Paris: (enero, 1992); Pg. 99124 7 HERNANDEZ, Francisca. El museo como espacio de comunicacin. Madrid, ediciones trea, 1998, 315p.

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4.3.2. Procesos centrales de organizacin en museos Para que un museo, de cualquier naturaleza, pueda prestar su servicio y cumplir con su objetivo, existen unas acciones o procesos que deben llevarse a cabo segn los modelos de gestin en industrias museales liderados para el ICOM. El primer tipo de proceso es la museologa. La museologa implica las acciones correspondientes a dotar a las ofertas de los museos (exposiciones o programas) de un soporte conceptual para cada escenario, es decir, unos objetivos que buscan lograrse con cada propuesta. En los museos es central acompaar cada accin de un propsito conceptual, pues como se especific anteriormente son espacios dedicados a la educacin de pblicos. Desde esta perspectiva la museologa se soporta en reas como la antropologa, la educacin, la historia y en general las ciencias sociales. En segundo lugar se puede mencionar las actividades museogrficas, que en esencia se encargan de materializar las exposiciones de acuerdo con los objetivos y mensajes delimitados por la museologa. La museografa trabaja desde disciplinas como la arquitectura y el diseo industrial. Otro elemento transversal a todos los museos son las funciones de mercadeo, administracin y comunicaciones, que en ltima medida se encargan de organizar y transmitir los procesos diseados en museografa y museologa. Un tipo de procesos, que si bien es emergente, ha adquirido fuerza en la actualidad, es la evaluacin. Este proceso busca bsicamente estimar el impacto o incidencia de las acciones de los museos frente a los pblicos atendidos. La importancia que ha tomado la evaluacin se debe en gran parte a la inclusin de tendencias administrativas dentro de las empresas culturales. Esta presencia ha impulsado, como el ICOM8 plantea, la planeacin mediante objetivos claros y bajo modelos de gestin acordes con la administracin contempornea. 4.3.3. Evaluacin de programas en museos Bajo las anteriores reflexiones sobre el carcter central de un museo, es evidente que los procesos de los mismos deben ser evaluados con el fin de identificar si efectivamente cumplen los propsitos para los que han sido desarrollados. Segn Julin Betancourt9 existen siete tipos de funciones distintas en los museos: coleccionar, documentar, preservar, investigar, exponer, interpretar y administrar. Cada
8

CONSEJO INTERNACIONAL DE MUSEOS ICOM-. Definicin de museo. {En lnea}. {10 de abril de 2012} disponible en:http://icom.museum/quienes-somos/la-vision/definicion-del-museo/L/1.html
9

BETANCOURT, Julin. Notas sobre evaluacin de museos. En: Revista Museoldica. Vol 3 (1999); p. 22-29.

24

una de estas tipologas debe dar cabida a una pregunta para motivar la evaluacin. Para este autor, los programas se enmarcan en las lneas de investigar, exponer y administrar, y bajo esta consigna la pregunta que debe pensarse en funcin de los ejercicios de evaluacin de estos programas es: Est el manejo conduciendo efectivamente al museo hacia las metas de largo plazo articuladas en planes que son consistentes con la misin, polticas y mandato del museo? Puede verse en la anterior cuestin que existe una necesidad evidente de identificar la relacin entre las acciones (programas) y el direccionamiento (misin, visin, etc.). Esta bsqueda plantea un reto en trminos metodolgicos, en dnde existe una generosa gama de instrumentos y tcnicas para concretar procesos evaluativos. Por su parte, Carmen Snchez-Mora10, insiste en la posibilidad del uso de tcnicas cuantitativas y cualitativas para la evaluacin de programas. En el mbito de los mtodos cuantitativos hay una extensa tradicin, liderada por los anlisis estadsticos que proponen instrumentos como encuestas, sondeos y proyecciones. Ahora bien, el panorama de la investigacin cualitativa para el desarrollo de evaluacin en museos es menos estudiada, pues como proponen Ruiz y Aramburo 11 los medios cualitativos proponen el reconocimiento de las subjetividades de los individuos como objeto legtimo de conocimiento, y esta bsqueda conduce a prcticas metodolgicas que legitiman el dilogo y la intersubjetividad como insumos bsicos en la generacin de conocimiento. En cualquier caso, la evaluacin de programas en museos cada vez ms busca nuevas metodologas y referentes que permitan la aplicacin de tcnicas y mtodos cualitativos y cuantitativos, pues la informacin obtenida de ambos escenarios puede hacer aportes importantes a la comprensin de las lgicas de los museos. 4.4. Marco situacional

En la ciudad de Medelln existen 16 museos que se reconocen como tal. Una primera clasificacin puede ser dada mediante el tipo de museo, listando tres museos de sitio, cuatro museos de arte, dos museos interactivos y siete museos de corte acadmico, en los que se incluyen los museos etnogrficos. Es importante notar que algunos de estos museos no funcionan como instituciones independientes, sino que hacen parte constitutiva de organizaciones como universidades o congregaciones religiosas, sin embargo, los espacios citados tienen misiones y descripciones en los que se identifican plenamente como museos. El ICOM

10

SNCHEZ-MORA, Carmen. Miradas desde afuera. Mxico, Universidad Autnoma de Mxico, 2007, 154p. 11 ARAMBURO, Felipe y RUIZ, Cristina. Investigacin cualitativa en Museos. Mtodos, tcnicas y posibilidades. Una introduccin. En: Revista Museoldica. Vol 22 (2012); p. 31-36.

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reconoce que los zoolgicos pueden ser catalogados como museos, pero para fines de este trabajo excluiremos los espacios con colecciones vivas. Tres de los museos de la ciudad son considerados como grandes museos, pues reciben ms de 100.000 visitas por ao. Estas instituciones son: Museo de Antioquia, Museo de Arte Moderno y Parque Explora. El Museo Universitario de la Universidad de Antioquia tambin tiene una importante afluencia de visitas anuales, pero no se tiene precisin del nmero de visitantes por ao. De otro lado se puede decir que los museos pertenecientes a escenarios acadmicos no se han preocupado por estrategias de medicin de su afluencia, y en algunos casos, como los museos de la Universidad Nacional tienen accesos muy limitados para los ciudadanos. Finalmente es importante notar que en la actualidad existe en Medelln una Red de Museos que intenta agrupar a estas instituciones con fines colaborativos, y 13 de los museos antes clasificados pertenecen a esta red.

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5. DISEO METODOLGICO

Este apartado pretende describir, de manera global, las caractersticas metodolgicas que permitirn el desarrollo de la investigacin planteada. 5.1. Tipologa de la investigacin

La presente propuesta investigativa pretende asumir una posicin descriptiva que permita, mediante un seguimiento permanente, reconocer los aspectos ms relevantes de la administracin de los programas de responsabilidad social en el contexto de los museos de Medelln. De esta manera el ejercicio de investigacin planteado contempla estrategias de investigacin cualitativa, Para entender la relacin entre los distintos programas, proyectos y acciones de las empresas museales con las prcticas de responsabilidad social de las mismas se requiere hacer un estudio de las instituciones con el fin de identificar la responsabilidad social como fenmeno organizacional, articulado o no, al direccionamiento estratgico. 5.2. Mtodos de investigacin

Tomando como base los objetivos propuestos, se ha determinado como mtodos de investigacin claves para este ejercicio la observacin y los anlisis inductivos, que enmarcados en este trabajo se describen a continuacin: 5.2.1. Observacin: A travs de esta tcnica se pretende identificar, documentar y registrar de manera clara y precisa algunas acciones y actividades que hacen parte fundamental de los desarrollos sobre responsabilidad social que se hacen en los museos medellinenses. La observacin permitir informacin precisa del accionar, identificando dificultades, lgicas de aplicacin y coherencia administrativa en la aplicacin de estas prcticas. De otro lado la observacin en si misma da importantes claves para entender el panorama organizacional de cada espacio estudiado, evidenciando las principales tendencias administrativas para despus crear anlisis de contraste entre lo que se evidencia en la prctica y lo que se propone en los direccionamientos estratgicos y polticas institucionales. 5.2.2. Anlisis inductivo: Como la apuesta de este trabajo es la creacin de una metodologa que permita identificar la alineacin entre las prcticas de responsabilidad social y el direccionamiento estratgico de las organizaciones museales, se hace necesario partir de anlisis concretos y especficos, que mediante un anlisis integrador puedan llegar a resultados ms generalizados. Desde la anterior perspectiva se hace necesario el
27

uso de metodologas inductivas en el anlisis, que permitan redimensionar y escalar la informacin obtenida, hasta crear un instrumento metodolgico que pueda ser integrado a varias organizaciones.

5.3.

Fuentes de informacin para el trabajo

Las fuentes, entendidas como los insumos para la adquisicin de informacin que modelar los anlisis de este trabajo, estn pensadas como instrumentos que nos permitan siempre la comparacin entre los direccionamientos estratgicosmuseales y la revisin de la realidad administrativa de los programas enmarcados en la lgica de la responsabilidad social en cada institucin. Desde esta idea hemos definido las siguientes clasificaciones para nuestras fuentes: 5.3.1. Fuentes secundarias. Textos gua sobre definicin y delimitacin de actividades de responsabilidad social Textos base del ICOM sobre museologa y programas sociales Textos sobre gestin de museos Estudios de caso sobre responsabilidad social en museos de otros entornos Documentos del direccionamiento estratgico de los museos estudiados Informes de documentacin de proyectos y programas sociales de los museos de Medelln Polticas de los museos de Medelln (polticas educativas, sociales y de proyectos) 5.3.2. Fuentes primarias Instrumentos de evaluacin desarrollados para este ejercicio (encuestas, registros de observacin, entrevistas e informacin de grupos focales) 5.4. Delimitacin y alcance

Entendiendo la complejidad de los museos y sus paradigmas museolgicos, este trabajo concentrar sus esfuerzos en el desarrollo de una metodologa evaluativa para medir la incidencia de programas sociales planteados por los museos. Es importante entender que se descartan de esta metodologa la evaluacin de percepcin y apropiacin de las exposiciones, pues se concentrar el anlisis en los programas estructurados en trabajos comunitarios. Como programa se entender el conjunto de acciones organizadas e intencionadas que atienden a comunidades delimitadas y buscan crear intervenciones de manera continuada, o por lo menos intervenciones ms duraderas que la visita al museo. Los programas que se desean evaluar son aquellos que se enmarcan en las acciones de desarrollo local o comunitario.
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Esta investigacin se concentrar, posteriormente en los ejercicios de observacin, en desarrollar una metodologa que pueda ser aplicada a museos, sin embargo no se harn anlisis de la implementacin de los instrumentos evaluativos propuestos por la complejidad operativa que esta accin implica. Para el anterior fin se evaluarn los programas de trabajo con poblacin vulnerable de tres museos de la ciudad. 5.5. Poblacin

Se trabajar en tres escenarios museales de la ciudad: Museo de Antioquia, el Museo de Arte Moderno y el Parque Explora. Por el alto componente de investigacin cualitativa del trabajo propuesto, ms que el desarrollo de un modelo de aplicacin general, se pretende hacer un ejercicio descriptivo importante de los espacios analizados y sobre eso desarrollar una propuesta metodolgica de aplicabilidad en las instituciones observadas. Estas instituciones han sido seleccionadas por su volumen de pblicos anual, y por su organizacin administrativa.

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6. CARACTERIZACIN DE POLTICAS Y OBJETIVOS DE RSE EN MUSEOS Un punto de partida interesante para entender las lgicas y estrategias de RSE de los museos de la ciudad, est dado en el anlisis de los objetivos y polticas de este tema, que estas instituciones desarrollan como parte de su direccionamiento estratgico. Como se estableci previamente, en este trabajo se obtendr informacin del Museo de Arte Moderno de Medelln MAMM-, el Museo de Antioquia y el Parque Explora. Desde esta perspectiva, este captulo busca identificar si existen polticas de RSE, o si el tema aparece en las agendas pblicas, estrategias y objetivos misionales de cada escenario. Esta identificacin se realiz mediante la lectura de los planes y direccionamientos estratgicos de cada museo. 6.1. Polticas y objetivos relacionados con RSE

Existe en el medio de los museos una creciente discusin acerca de las prcticas de RSE. Algunas propuestas, que an no han sido documentadas al detalle, sostienen que todas las prcticas que hace el museo en medio de su cumplimiento misional son prcticas de RSE, pues su carcter de entidades sin nimo de lucro y eminente esencia educativa as lo proponen. Sin embargo, la realidad de los modelos de sostenibilidad que implica mantener un museo en funcionamiento hace que dentro de algunas organizaciones como las que estn en estudio en este caso- se entiendan actividades de distintas tipologas, que siguiendo la propuesta de Barry Lord12 se pueden clasificar como educativas (enmarcadas en el plano de la RSE), comerciales y de mercadeo, y de soporte u operaciones. Para entender un poco ms a fondo esta situacin es importante revisar brevemente los modelos administrativos de los museos analizados. 6.1.1. Modelos administrativos y de sostenibilidad de los museos: El MAMM es una corporacin privada sin nimo de lucro, creada por artistas de la ciudad. Su actual sede es un comodato dado por la Alcalda de Medelln, y su modelo de sostenibilidad tiene los siguientes pilares: ingresos por taquilla (que pueden ser directos o va patrocinio de la Alcalda para grupos especiales), programas y proyectos (mrgenes de utilidad de los convenios, proyectos o programas adelantados con empresas privadas o pblicas), membrecas (programa de amigos que pagan anualidades de pequea cuanta), ingresos por tiendas y eventos, y adopcin de salas (patrocinadores privados que pagan anualidades a cambio de adoptar una de las salas del museo).

12

LORD, Barry y LORD, Gail Dexter. Manual de gestin de museos. 3 edicin. Barcelona, Book print digital, 2008, 257p.

30

Administrativamente el MAMM cuenta con 8 direcciones, asociadas a temas de curadura, educacin, mercadeo y comunicaciones, administracin y operaciones. Esta estructura puede verse resumida en el siguiente esquema.

Cordinacin de curadura y produccin. Direccin de curadura. Coordinacin de Colecciones.

Direccin general MAMM

Cordinaccin de cultura. Direccin de Educacin y cultura.

Cordinaccin de educacin. Coordinacin de comunicaciones. Asistencia comercial y de mercadeo. Coordinacin de recursos humanos. Coordinacin de operaciones.

Direccin de Comunicaciones y Eventos Direccin Comercial y de Mercadeo. Direccin administrativa y financiera. Direccin de Operaciones y Proyectos Especiales.

Figura 1. Estructura organizacional del MAMM propuesta por los autores. Fuente: elaboracin propia.

La estructura administrativa antes descrita busca, en ltima medida, cumplir la misin del museo, manifiesta de la siguiente manera: Promover y generar experiencias de conocimiento y disfrute para todos a travs del arte y las prcticas artsticas contemporneas13.14
13

MUSEO DE ARTE MODERNO DE MEDELLN. Direccionamiento estratgico [{En lnea}. {09 de abril de 2013} disponible en: http://www.elmamm.org/mision

31

Por su parte el Museo de Antioquia est ubicado en un edificio en comodato de la Alcalda de Medelln, y es legalmente una fundacin privada sin nimo de lucro. Su modelo de sostenibilidad se basa en cuatro pilares: ingreso por taquilla (frecuentemente subsidiada por la Alcalda), ingreso por proyectos (con la modalidad de patrocinadores privados y fondos obtenidos por cooperacin internacional), adoptantes de salas, e ingresos por tiendas, eventos y servicios. El Museo de Antioquia plantea como misin ser un espacio de interaccin educativa y cultural, que, a travs de las artes, convoca a la participacin de todos, reconoce y valora la diferencia, genera disfrute, pensamiento y reflexin a travs del desarrollo de la sensibilidad, del dilogo polifnico e interdisciplinario, los saberes y las expresiones de las culturas15 La estructura organizacional que le da soporte a este objetivo se expresa en la figura 2. Finalmente el Parque Explora es una corporacin privada (conformada por cajas de compensacin familiar y fundaciones con nfasis educativo 16) que tiene en comodato un edificio de la Alcalda de Medelln. Su modelo de sostenibilidad se basa en: ingresos por taquilla, proyectos y programas (mrgenes de utilidad obtenidos de esta gestin), servicios (eventos, tiendas y alquiler de concesionarios) y patrocinadores de salas. La misin de Parque Explora se define como ofrecer a pblicos heterogneos, estmulos favorables a la apropiacin del conocimiento cientfico y tecnolgico, mediante escenarios interactivos y exhibiciones que, en relacin siempre respetuosa con la vida, promuevan una cultura cientfica y ciudadana til a la construccin de una mejor sociedad17.

14

El direccionamiento estratgico completo, con valores y visin para cada uno de los museos estudiados se presenta en el Anexo 01. 15 MUSEO DE ANTIOQUIA. Direccionamiento estratgico. [{En lnea}. {09 de abril de 2013} disponible en www.mueodeantioquia.org.co
16

Las fundaciones que conforman la Corporacin Parque Explora son Proantioquia, Fundacin Museo Cementerio San Pedro, Fundacin Universidad de Antioquia, la Fundacin Jardn Botnico, Metroparques y la Cmara de Comercio de Medelln
17

PARQUE EXPLORA. Direccionamiento estratgico. [{En lnea}. {09 de abril de 2013} disponible en:www.parqueexplora.org

32

Direccin de curadura.

Curador adjunto.

Subdireccin de cultura. Direccin de Educacin y cultura. Esttica y patrimonio.

Subdireccin de educacin.

Coordinacin Biblioteca.

Direccin de museo y territorios

Coordinacin de museos comunitarios. Coordinacin de colecciones Coordinacin de cooperacin internacional. Coordinacin de logstica comercial.

Direccin de proyectos.

Direccin general del Museo de Antioquia

Direccin de relaciones corporativas.

Sostenibilidad Direccin comercial.

Coordinacin de productos y servicios. Direccin de comunicaciones. Direccin adminstrativa y financiera. Direccin de gestin humana. Soporte Direccin jurdica. Coordinacin de comunicaciones.

Coordinacin de compras.

Direccin de arquitectura y logstica.

Coordinacin de mantenimiento y montaje.

Figura 2. Estructura organizacional del Museo de Antioquia propuesta por los autores. Fuente: elaboracin propia.

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La estructura organizacional de la Corporacin Parque Explora se establece en la figura siguiente:

Coordinacin de biodiversidad Coordinacin de astronoma Direccin de educacin y contenidos Direccin de mercadeo y servicios Coordinacin de programas especiales y gestin social Coordinacin de mediacin Coordinacin de comunidad educatva

reas estratgicas

Direccin de procesos

Direccin general de Parque Explora

Jefatura de diseo Direccin de innovacin y desarrollo Direccin de comunicaciones y cultura

Unidad de proyectos especiales.

Jefatura financiera

reas de soporte

Jefatura de gestin humana y jurdica

Jefatura de acuario

Figura 3. Estructura organizacional del Parque Explora propuesta por los autores. Fuente: elaboracin propia.

En todos los casos, los ingresos obtenidos son redirigidos para suplir los costos de operacin, mantenimiento, nminas y para subsidiar (total o parcialmente) algunos de los programas de cada escenario. Al ser organizaciones sin nimo de lucro, si se presentaran excedentes operativos deben ser invertidos en el cumplimiento de las misiones. Justamente los programas parcialmente patrocinados son los que sern analizados en el marco de las acciones de RSE.

34

De la anterior caracterizacin podemos obtener algunas conclusiones generales a los tres museos en cuestin: Los museos son legalmente organizaciones de carcter privado, sin nimo de lucro. Esto implica que deben realizar acciones en busca de su sostenibilidad, que en todos los casos de estudio implica que la responsabilidad en este sentido recae sobre la autogestin. Las sedes en las que estn instalados los museos son comodatos de edificios pertenecientes a la Alcalda de Medelln, y la buena capacidad financiera es una de las variables a mantener para poder acceder a prorrogas en los tiempos de comodatos. Los modelos de sostenibilidad se centran en los ingresos obtenidos mediante el recaudo de boletera y los mrgenes obtenidos mediante la ejecucin de programas y proyectos con entidades pblicas y privadas. La adopcin de salas es una forma de vincular a la empresa privada (y en algunas ocasiones a la pblica) mediante la modalidad de donaciones. Los proyectos y programas generalmente requieren de asocio con entidades que aporten recursos financieros para la realizacin de los mismos, siendo el recurso humano y las instalaciones el aporte principal de los museos.

6.1.2. Polticas de RSE y pblicos priorizados: Aunque no todos los museos cuentan con un rea propiamente de RSE ni con polticas que regulen sus acciones, si es comn en este tipo de instituciones tener equipos destinados a los procesos de gestin social, comunitaria o programas especiales, que son en el campo musestico los que estn ms relacionados con prcticas de RSE. Los directivos consultados de cada museo coinciden en que los temas de RSE no son solo pertinentes sino directamente relacionados con las misiones, y direccionamientos estratgicos de cada una de las instituciones estudiadas como se ver en las entrevistas realizadas a los directivos de museos que se presentan ms adelante. Para encuadrar la discusin sobre la interpretacin de programas relacionados con RSE se aplic una pequea encuesta a algunos administrativos con cargos que impliquen la toma de decisiones de cada museo (10 personas por institucin) en la que se pregunt cul es el rea responsable de los programas de responsabilidad social empresarial, obteniendo los resultados que se muestran en las grficas siguientes.

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Percepcin de reas responsables de RSE

MAMM

Museografa

10%

Educacin

90%

Figura 4. Percepcin de reas responsables de RSE en MAMM. Fuente: elaboracin propia.

Percepcin de reas responsables de RSE Museo de Antioquia

Curadura 10%

Educacin

10%

Museo y terriorios

80%

Figura 5. Percepcin de reas responsables de RSE en el Museo de Antioquia. Fuente: elaboracin propia.

36

Percepcin de reas responsables de RSE Parque Explora

Educacin 10%

Gestin social

90%

Figura 6. Percepcin de reas responsables de RSE en Parque Explora. Fuente: elaboracin propia.

Con base en la anterior indagacin, se caracterizaron los equipos respectivos de cada museo asociados a RSE, acotando las lecturas al rea que desde la percepcin de los directivos es la responsable de los procesos de responsabilidad social. En el MAMM, el rea de educacin es la responsable de desarrollar los componentes educativos de cada programa, basados fundamentalmente en las colecciones existentes en el museo. Adems se encarga de desarrollar la mayor parte de los programas extramurales del museo y el trabajo con las comunidades priorizadas. Segn Juliana Restrepo anterior directora del museos- despus de un anlisis estratgico decidieron que el pblico objetivo central del museo y de sus programas seran los jvenes y adultos jvenes de la ciudad, es decir, un grupo etario entre los 15 y los 35 aos. Adems de lo anterior, los programas dirigidos a la comunidad y asociados con RSE buscan tambin atender a nios para ir formando pblicos que despus sean parte del grupo priorizado por el museo. En cualquier caso son responsabilidad del rea educativa del museo. Por su parte el Museo de Antioquia enfoca sus ejercicios de trabajo con comunidades, y RSE en su direccin de museo y territorio. Este equipo de trabajo se encarga del desarrollo de una estrategia de intervencin regional (gratuita para las comunidades) que busca promover la lectura del patrimonio y el desarrollo de museos comunitarios. Museo y territorio es un programa que agrupa distintos proyectos, diferenciados en intensidad y cobertura, enfocados todos a la regionalizacin de las prcticas comunitarias en torno a la cultura y el arte, y se reconoce a s mismo como el ejercicio de RSE continuo en el museo.

37

Finalmente el Parque Explora cuenta con la coordinacin de programas especiales y gestin social en la que se disean, articulan y desarrollan programas con el fin de potenciar en las comunidades reflexiones sobre la ciencia y la tecnologa, afianzando vnculos con distintos entornos de la ciudad y la regin18. En el discurso de Explora se reconoce adems que sus desarrollos se construyen no slo como parte de la Responsabilidad Social Empresarial con la que estamos comprometidos como Museo y como Parque, sino como escenario natural para materializar proyectos que retroalimenten de manera permanente a los distintos grupos poblacionales y a nosotros mismos. Con base en la anterior informacin se hizo un levantamiento, a manera de inventario, de los programas activos de las reas antes descritas, identificando adems su objetivo y pblicos priorizados. Esta informacin se presenta en los cuadros 1, 2 y 3. Como puede verse, cada museo cuenta con una generosa cantidad de programas autorreconocidos como aportes en la lnea de RSE. Realizar un anlisis detallado de estos programas excede el alcance de este trabajo, pues entre otros factores la informacin de cada uno de ellos es escaza. An as, en el marco del objetivo central propuesto en este ejercicio, se aplicaron dos metodologas de indagacin en torno a la alineacin de estos programas con el direccionamiento estratgico de cada museo. Esta informacin se presenta en el siguiente captulo. 6.2. Redes de museos, polticas de RSE y actores estratgicos

Si bien es cierto que de manera expresa Parque Explora es el nico museo con una poltica estratgica de gestin con comunidades y RSE, se puede ver en la tipologa de programas que los museos apuntan a lneas similares, tanto en la seleccin de pblicos de inters como en los aliados que se consideran estratgicos para estos programas. Es importante notar que los museos seleccionados para este anlisis son los de mayor nmero de visitantes en la ciudad, y son los pioneros en la generacin de polticas, manuales y recomendaciones para los otros museos, que en algunos casos figuran como adoptados por las instituciones citadas en este texto. Esta relacin de liderazgo se ve manifiesta en la Red de Museos de Antioquia, organismo que agrupa a los principales museos de la regin, en la que justamente los museos de anlisis orientan a otras instituciones culturales para que acojan prcticas especficas, y se trazan algunas indicaciones generales que asumen todos los museos miembros. La Red como tal, aunque tiene la funcin misional de orientar polticas pblicas y capacidades institucionales19, aun no ha adelantado temticas asociadas a RSE, y los
18

PARQUE EXPLORA. Poltica de gestin social. 2012 La misin de la Red de Museos de Antioquia es La Red de Museos de Antioquia integra y enlaza los museos del Departamento, representa al sector ante las diferentes instancias del gobierno y la sociedad
19

38

trabajos colaborativos en este campo son hasta ahora asesoras de grandes museos a pequeas instituciones en la implementacin de programasen esta lnea. Ahora bien, la orientacin en temas de sostenibilidad social y RSE en muchas ocasiones la dan los mismos patrocinadores de estos programas, que en los museos de anlisis de este trabajo suelen ser recurrentes. Entre los ms representativos se pueden citar al Grupo Bancolombia, Sura, Nutresa, Argos, EPM y Une. Estas instituciones si cuentan con oficinas de RSE o sostenibilidad que orientan las prcticas de sus aliados y operadores, y estas indicaciones son consideradas en los diseos de los programas que los museos presentan a estos patrocinadores.

civil, y participa en la construccin de polticas pblicas. La Red se orienta a fortalecer las capacidades de gestin administrativa, financiera, del conocimiento y de las colecciones de los museos; busca y genera oportunidades de desarrollo institucional, social y cultural; estrecha vnculos de cooperacin y solidaridad; mantiene viva la comunicacin y el intercambio de experiencias, y formula estrategias y proyectos en forma conjunta para lograr el reconocimiento de los museos, ante sus pblicos actuales y potenciales, como instituciones que promueven transformacin social.

39

Museo

Nombre del Programa Creativos MAMM

Objetivo

Descripcin

Frecuencia Dos veces al mes 1 cada dos meses

Pblico

MAMM

Brindar un espacio de encuentro en que se promueva el acercamiento de los nios a la cultura y las artes. Laboratorio Brindar un espacio que incentive de arte para el desarrollo de nuevas jvenes propuestas de arte y tecnologa. Facilitar un espacio en que los Visitas diferentes pblicos se acerquen a guiadas la experiencia del arte y las gratuitas prcticas artsticas contemporneas. *Difundir el acervo del Museo y desarrollar acciones de formacin, creacin, sensibilizacin y afirmacin de los valores patrimoniales en las instituciones y comunidades impactadas. *Aportar en la construccin de Maleta conocimiento en las escuelas y viajera espacios educativos, a partir de la didctica de las artes y el trabajo en comunidad. *Generar reconocimiento y apropiacin de las obras de la coleccin permanente, del patrimonio cultural y natural de las comunidades.

Taller

Nios

Taller

Jvenes

Visitas

Constantemente General

Maletas con material base para talleres a realizar por Constantemente General los maestros de las instituciones

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Generar espacios de encuentro creativo entre los nios, la palabra y la imagen, para as conocer la Medelln que ellos La ciudad y viven y sienten, resaltando todos los nios los espacios en los que el encuentro con el otro hace posible la diversin, el respeto y el crecimiento individual y colectivo. Difundir las prcticas artsticas contemporneas, siguiendo la tendencia de innovacin y oferta diferenciadora que vive hoy el Fundiciones Museo. MAMM Responder a la bsqueda del (programa museo mismo: de un espacio de radio) para el encuentro y la sorpresa, para quienes reclaman otros contenidos, otra msica, otra forma de entender la radio de este tiempo. Cinema Ciudad del rio Brindar un espacio audiovisual que apoye y complemente las temticas de los dems programas.

Programa que incluye encuentros Hasta ahora creativos con 2011 y 2012 la palabra y la imagen

Nios

Programa de Domingos 11 radio en la a.m. (cmara emisora de la Fm 95.9) cmara

General

Cine club

Semanal

General

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Pasaporte al arte

Brindar un espacio de encuentro para dialogar con artistas sobre sus procesos y trabajos ms destacados; buscando reflexiones Eventos y Semanal que presenten los referentes conferencias artsticos que definen las dinmicas de las prcticas artsticas contemporneas. Conciertos peridicos Charlas Taller Conciertos Mensual

General

9 10

Noche extendida El Puerto

General General

Charlas Taller Mensual

Cuadro 1. Programas de RSE y/o perspectiva social del MAMM. Fuente: elaboracin propia.

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Museo

Nombre del Programa

Objetivo

Descripcin

Frecuencia

Pblico

Semilleros de teatro ciencia

Posibilitar la exploracin de lenguajes alternativos para la divulgacin a travs de prcticas reflexivas sobre el arte y la ciencia Semilleros Semanal

Jvenes

2 Parque Explora 3

Recuperar tradiciones, memoria y patrimonio de la ciudad a partir de exploraciones con audiovisuales que permitan la consolidacin de colectivos juveniles Semilleros Reflexionar sobre el ambiente y Semilleros su relacin con los colectivos de humanos a travs de la divulgacin consolidacin de grupos (biodiversida participativos que potencien el d, geologa) aprendizaje colaborativo Semilleros Semilleros de medios (video y radio) Formacin de lderes en habilidades comunicativa s Desarrollar prcticas y escenarios de formacin en habilidades comunicativas que permitan a lderes barriales aportar al Encuentros desarrollo local. formativos

Jvenes Semanal

Jvenes Semanal

Lderes comunitarios Semanal

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Semilleros de huertas BPM y sostenibilida d Escuelas de formacin en buenas prcticas ambientales Talleres de corto formato (tejido cocina siembras) Rutas comunitarias y apropiacin territorial

Potenciar el uso y apropiacin de prcticas sostenibles en comunidades vulnerables que mejoren la satisfaccin de sus necesidades bsicas. Semilleros Formar a lderes barriales en competencias ambientales que favorezcan su desarrollo comunitario y la preservacin del ambiente Crear espacios de encuentro comunitario y reflexin sobre temas de CTI20 que puedan tener incidencia en la recuperacin de la autoestima de los participantes y en su formacin ciudadana Desarrollar rutas en el territorio para que las comunidades reconozcan sus contextos como escenarios educadores que permiten la formacin ciudadana Escenarios de corta duracin que buscan involucrar a nios de comunidades vulnerables en construcciones que permitan la recuperacin de la autoconfianza y el intercambio de saberes. Semanal

Lderes comunitarios

Lderes comunitarios Encuentros formativos Continuos

Poblacin vulnerable Talleres de 60 minutos Semanal Poblacin vulnerable

Recorridos intencionado s en los barrios Semanal

Talleres de juguetes creativos

Poblacin vulnerable Talleres de 60 minutos Semanal

20

CTI: Ciencia, Tecnologa e Innovacin

44

10

Formacin en inclusin de PSD21

Estrategia de formacin que busca que mediadores y otros actores del museo se formen en las competencias bsicas de interlocucin con PSD

Programacin de formaciones en temas de inclusin Continuos

Otros pblicos

Cuadro 2. Programas de RSE y/o perspectiva social de Parque Explora. Fuente: elaboracin propia.

21

PSD: Personas en Situacin de Discapacidad.

45

Museo

Nombre del Programa

Objetivo

Descripcin

Frecuencia

Pblico

Museo de Antioqu ia 2

Brindar un espacio abierto que convoca a la participacin creativa y crtica de todos los grupos de poblacin que encuentran en la prctica artstica y la exploracin Instalaciones de la cultura, alternativas para el Museo sin del museo y Martes a desarrollo individual y colectivo; General fronteras programas en domingo utilizando proyectos de educacin, l creacin, profesionalizacin y accin comunitaria en torno al patrimonio material e inmaterial, como principal herramienta para lograrlo. Acompaar y facilitar la puesta en comn de la memoria, el Museo + patrimonio y el territorio, entre la Desarrollo de 3 comunidad comuna 1 y 7, en el contexto de talleres con 3 comunidad General reconocer el sus realidades culturales, comunidades. es por ao patrimonio sociales, econmicas y polticas, con el fin de crear espacios simblicos comunitarios, Propiciar circuitos y redes Museo Encuentros culturales en localidades rurales y itinerante, didcticos con Todos los Localidades urbanas fuera de Medelln, a recorrido por las colecciones das en rurales y travs de la construccin de los del museo y diferentes urbanas fuera espacios de dilogo; creacin y patrimonios con el localidades. de Medelln valoracin del territorio; la locales. patrimonio local memoria, las estticas locales y el
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patrimonio cultural de las comunidades visitadas. Dirigir programas hacia la niez y la juventud considerando no solo Propuestas fundamental el papel de la para la prctica El Museo de educacin en la transformacin artstica como los nios y del individuo, sino tambin el proyecto de los jvenes: papel del arte, en el desarrollo de vida. aprender y la identidad, el pensamiento y la divertirse comunicacin. Crear un semillero de formacin Crculo artstica integral dirigido Semillero Continuo principalmente a nios, nias y jvenes, entre los 5 y los 14 aos. Ofrece a los distintos pblicos y particularmente a las familias visitantes, una experiencia Exploradores sensorial y reflexiva en torno a las Talleres del arte obras de arte expuestas en las colecciones, exposiciones temporales y otras actividades musesticas Propiciar espacios para que los nios, nias y jvenes en diferentes situaciones de vulnerabilidad de Medelln, se Nios y acerquen de manera sensible, Talleres para Nias en activa y participativa a las nios y jvenes Torno al Arte diferentes expresiones artsticas, con el fin de mejorar su autoestima, su autorreconocimiento y potenciar valores de convivencia como el
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Nios, nias y jvenes

2 veces al mes

Nios, nias y jvenes

Continuo

General

Nios, nias y jvenes

respeto y el trabajo en equipo.

10

Generar espacios de interaccin y Talleres aprendizaje entre los msicos, el Patio sonoro conversatorios pblico, los gneros y las y conciertos tendencias. Realizar procesos de sensibilizacin y reflexin con los Aula Taller docentes de la comunidad Talleres en Artstica educativa oficial, brindndoles instituciones CREA cualificacin y acompaamiento educativas pedaggico para la construccin de sujetos ms tico-estticos Establecer redes de accin colectiva en dilogo con diferentes Anilla pases de Latinoamrica y Europa cultural con el fin de visibilizar, potenciar y Exposiciones Latinoamric desarrollar procesos de a - Europa. produccin cultural, artstica y de conocimiento entre nuestras comunidades. Encuentro Internacional de Medelln MDE11 Animar el campo artstico de la ciudad, dar visibilidad a los artistas locales y nacionales, trabajar con los estudiantes y establecer redes de colaboracin
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General

continuo

Docentes y estudiantes

continuo

Internacional

11

Seminario

anual

Artistas locales y nacionales

con espacios e instituciones a nivel mundial.

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1. El Fortalecimiento integral del Museo de Antioquia y su rea de influencia a la luz del desarrollo cultural, como construccin de sello del territorio y viabilidad encaminada hacia un rea competitiva de la ciudad y una identidad planteada desde los estudios realizados. 2. El revertimiento de la lnea de deterioro de usos del centro de la Ciudad y especficamente de la zona de influencia del Museo de Plan maestro Antioquia, a partir de una de Medelln intervencin urbana que, fundada en una lectura clara y coherente del territorio desde las condiciones econmicas, sociales y fsico espaciales, permitan encontrar los componentes que den valor a esta operacin y que puedan cumplir el objetivo planteado. 3. El planteamiento inmobiliario, con el objetivo de instrumentar los elementos para que la operacin urbana enmarcada en los dos lineamientos anteriores sea
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Gestin e intervencin sobre el territorio de influencia del museo

continuo

El territorio, la alcalda y la comunidad

realizable.

Cuadro 3. Programas de RSE y/o perspectiva social del Museo de Antioquia. Fuente: elaboracin propia.

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7. CARACTERIZACIN DE PROGRAMAS TPICOS DE RSE EN MUSEOS. UNA APROXIMACIN METODOLGICA

Este trabajo busca en ltima medida plantear un modelo de evaluacin sobre la alineacin entre los programas desarrollados por los museos en el marco de la RSE y la misin de estas instituciones culturales. Este ejercicio se bas en experiencias de observacin, discusiones con los miembros directivos de los equipos y en algunas tcnicas de evaluacin cualitativa. Si bien la actividad gerencial usa frecuentemente tcnicas e indicadores de tipo cuantitativo, es cada vez ms comn el uso de estrategias de investigacin cualitativa, que como propone Francisco Lpez Herrera lder de investigacin cualitativa en el campo de administracin en la Universidad de Chile- la gran ventaja del uso de este tipo de herramientas es que intentan comprender la complejidad de las situaciones; caracterstica tpica del entorno actual de las organizaciones y de quienes practican la Administracin. En este sentido, las propuestas metodolgicas descritas en este apartado son producto de la aplicacin de una importante coleccin de tcnicas cualitativas, que han detonado en la generacin de dos instrumentos que se precisarn ms adelante. Una pequea descripcin de los mtodos implementados en el trabajo de campo, dio como resultado el cuadro resumen de herramientas metodolgicas que se presenta en el Anexo 2. Poniendo en consideracin el objetivo central de desarrollar una metodologa que permita identificar el nivel de alineacin de los programas de RSE en los museos estudiados con su direccionamiento estratgico se implementaron dos metodologas. La primera de ellas fue la construccin de una matriz resumen de caracterizacin de los programas, que de manera sinttica permite ver criterios de alineamiento entre programas y misiones, basados en un modelo de RSE presente en la literatura. En segundo lugar se dise una entrevista semi-estructurada de aplicacin a los directivos de las organizaciones en las que se indaga por cmo es entendida la prctica de RSE en los programas. Estas entrevistas se contrastaron con la informacin disponible de la documentacin de los programas en cuestin. La metodologa y resultados de aplicacin se describen al detalle a continuacin. 7.1. Matriz de caracterizacin de programas

Esta opcin de aproximacin metodolgica est documentada en las ciencias sociales a travs de anlisis cualitativos. En esencia permite la construccin de un sistema relacional que va desde la evidencia obtenida mediante la interaccin, y la clasificacin que permite caracterizar o hacer diagnsticos. Para este fin, sobre los programas enumerados en el captulo anterior se evaluar, a la luz de la evidencia documental

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que se tiene de los programas, si estos cumplen o no una serie de parmetros prefijados. Aunque la ponderacin de cada tpico termina siendo subjetivo, cuando el instrumento es aplicado por personas de distintos intereses al interior de la organizacin puede convertirse en una herramienta importante para la priorizacin de actividades, y sobre todo identificar si los programas efectivamente contribuyen a la misin de las organizaciones, es decir, s generan valor. Para la construccin de unos tpicos en directa lnea con la teora de RSE se ha empleado el modelo de Michael E. Porter and Mark R. Kramer, en los que se propone un avance desde los impactos sociales genricos hasta las dimensiones sociales del contexto competitivo. Un grfico de este modelo se presenta en la figura 07.

Figura 7. Modelo estratgico de Porter y Kramer. Fuente: Harvard Business Review.

Segn el modelo anterior hay tres fases en el desarrollo de prcticas de responsabilidad social empresarial. La primera de ellas hace referencia a las acciones que buscan crear buenas ciudadanas, y que estn en lnea directa con la escogencia de pblicos y aliados acordes a las buenas prcticas sociales. En palabras de los propios autores en esta fase se logran operaciones que no necesariamente modifican

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la estructura social22 porque se basan en lograr operaciones continuas, con ciertos niveles de coherencia social. En el caso de los museos estudiados la situacin es algo distinta a la de las empresas con fines comerciales, porque misionalmente tienen la responsabilidad de hacer acciones de corte social, pero esta fase podra relacionarse con el momento en el que si bien se definen stakeholders, los programas no necesariamente son reconocidos dentro de la estructura organizacional, y no han incidido en la cadena de valor del museo hasta ser reconocidos como prcticas efectivas de RSE. La segunda fase del modelo se propone un estado en el que los programas y actividades se interiorizan en la cadena de valor de las organizaciones, y se reconocen y comunican como tal. Finalmente la tercera fase est asociada a incidencias sociales medibles y avaladas por la direccin como parte del valor que genera la organizacin en el contexto en el que desarrolla sus prcticas. Ahora bien, articulando los tres momentos del modelo anterior con la experiencia observada en los museos y en la aplicacin de los programas de cada una de las instituciones observadas, se definieron cinco grandes tpicos enmarcados a su vez en las tres etapas propuestas del modelo. En primer lugar estn las variables cercanas a la responsabilidad social empresarial como tal, cuando lo que se busca es la consolidacin de buena ciudadana. En esta fase se tienen los siguientes tipos de variable: (i) Pblicos atendidos: este tpico indaga acerca de los beneficiarios de cada programa y si efectivamente estos pblicos estn priorizados o si guardan alguna relacin evidente con los pblicos priorizados. (ii) Aliados: indaga por cuales son los patrocinadores o aliados de cada programa y si estos aliados son reconocidos como stakeholders, y en qu medida las instituciones aliadas guardan relacin con la misin de los museos. Con esta indagacin de pblicos y aliados se pretende establecer si la seleccin de stakeholders para prcticas de RSE est alineada con el direccionamiento estratgico, entendiendo adems que despus de tener claros los objetivos sociales de un programa, uno de los primeros pasos es la seleccin de los grupos de inters con los que se adelantarn las acciones. Por su parte para la fase dos se definieron dos tipos de variables, como se expresa a continuacin: (iii) Coherencia institucional: en este campo se contrasta si los programas analizados pueden ser citados como ejemplos contundentes del

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PORTES, Michale y KRAMER, Mark. Strategy and society.En:Harvard business review. Boston: (marzo, 2011); Pg. 78-93

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(iv)

cumplimiento de la misin de la institucin y si los temas centrales del programa son consonantes con los propuestos en la misin. Reconocimiento al interior de la organizacin: indaga si efectivamente los programas son considerados, al interior del museo, como ejemplos de RSE.

Estas variables buscan indagar ms en funcin de las acciones asociadas a cada proyecto, indagando por dos campos: el comunicativo y el de percepcin. En la medida en que las acciones sean reconocidas y comunicadas como RSE se puede hacer una aproximacin a que tan interiorizadas dentro de la cadena de valor de las organizaciones estn las acciones propias de responsabilidad social. Finalmente para la tercera fase, que se refiere a las actividades que promueven el desarrollo de capacidades, se defini una variable ms en el campo de lo estratgico, pues en esta fase los museos no solo deben hacer acciones y comunicarlas, sino priorizarlas y darles peso dentro del direccionamiento estratgico. De esta manera ser ms probable que estos programas tengan sostenibilidad en el tiempo y se asuman como parte activa del cumplimiento misional. Puede verse a continuacin la descripcin de este tipo de variables. (v) Relevancia dentro de la planeacin estratgica: analiza si los programas son priorizados en las planeaciones, y si son reconocidos como importantes por los directivos.

Para cada uno de los anteriores tpicos se construyeron dos preguntas, a las que se les asign igual peso porcentual. Una de las preguntas est en directa asociacin con lo planteado en el modelo de Porter y Kramer, mientras que la otra hace alusin directa a la relacin con la misin de cada organizacin. El cuadro 04 muestra las preguntas sobre las que se hizo el anlisis.

Tpico

Preguntas Los beneficiarios se reconocen como un pblico prioritario en la misin o en el direccionamiento estratgico? Los programas en ejecucin permiten atender simultneamente a varios de los pblicos priorizados por el museo? Los programas vinculan a aliados que se consideran estratgicos para el museo? Los aliados tienen oficinas de RSE o polticas claras sobre estos temas?

Pblicos atendidos

Aliados estratgicos

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Coherencia institucional

Los programas se citan en los informes institucionales como parte de los componentes de RSE o trabajo con comunidades? Los programas son ejecutados y/o administrados por el equipo del museo a cargo de la RSE? Los colaboradores de los museos reconocen el proyecto como una prctica de RSE? Otras reas de los museos participan activamente en la formulacin, ejecucin y gestin de estos programas? Los programas son considerados como estratgicos por el equipo directivo del museo? Los programas han tenido (o planean) tener continuidad ms all de los plazos actuales de ejecucin?

Reconocimiento al interior

Relevancia en planeacin estratgica

Cuadro 4. Preguntas desarrolladas para la matriz de caracterizacin de programas. Fuente: elaboracin propia.

Metodolgicamente, para la asignacin de estas ponderaciones la informacin se recogi de mltiples maneras. Una buena parte, cuando fue posible, se obtuvo mediante la observacin directa. Adicionalmente, los pblicos y programas se contrastaron mediante un anlisis de contenido con el direccionamiento estratgico de cada museo (Ver Anexo 1), y finalmente la informacin complementaria fue obtenida mediante entrevistas etnogrficas a los responsables de las reas de RSE de cada museo. Ms all de presentar los resultados en cada una de las variables, el inters de esta herramienta es que permite ubicar cada programa en las fases en las que se basa el modelo de Porter y Kramer. Para procesar la informacin en este sentido, se obtuvieron los promedios, para cada programa, de las preguntas relacionadas con cada fase. De esta manera se obtuvieron los porcentajes de avance en cada uno de los tres estadios propuestos en el modelo. Los resultados cuantitativos se presentan por cuadros diferenciados para los programas de cada museo en el anexo 3. La figura siguiente presenta un resumen de las fases en las que se enmarcan, a modo de ver de los autores de este trabajo, los distintos programas analizados para hacer posteriormente un anlisis comparativo entre el modelo y las empresas culturales, o en el caso analizado, los museos.
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Figura 8. Clasificacin de programas por fases. Fuente: Elaboracin propia.

Es importante hacer algunas aclaraciones frente a las fases del modelo Porter y la realidad de las empresas culturales. Si bien ya se dijo que no todas las acciones de los museos son prcticas de RSE, la misin de este tipo de instituciones las obliga a hacer esfuerzos para llegar a la tercera fase propuesta en el modelo. Ahora bien, la lgica o el orden de las fases puede no ser necesariamente secuencial o progresivo (como propone Porter) en algunos programas del museo. Para aclarar la anterior afirmacin se expondrn tres casos identificados en las organizaciones analizadas: (i) Hay programas que desde el direccionamiento estratgico son priorizados porque tienen una vinculacin directa con el cumplimiento de la misin o con estrategias que potencien un mejor cumplimiento de la misma (En trminos del modelo de Porter esta es la tercera fase). En este orden de ideas el apoyo directivo puede priorizar programas que no necesariamente son reconocidos al interior de la organizacin por otros actores, o que no se comunican de manera intensiva (fase dos del modelo), pero que producen importantes cambios sociales. Un ejemplo puede ser el programa de gestin con vecinos de Parque Explora, que se considera estratgico para el desarrollo social de la Comuna 4 y ha sido priorizado por la direccin ejecutiva. Este programa est asociado al equipo de educacin, pero al estar compuesto de actividades extramurales no logra tener incidencia en toda la cadena de valor del museo, es ms, muchas veces no incide en la operacin propia del museo como espacio,

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pero permite el cumplimiento misional al favorecer interaccin con pblicos distintos a los visitantes del museo. (ii) Tambin existen programas en los que los aliados estratgicos no cuentan con programas o polticas claras o similares de RSE, pero se convierten en patrocinadores de acciones intencionadas en el desarrollo social. Si se hiciera un anlisis lineal como el propuesto anteriormente podra pensarse que ni siquiera se cumple con la primera fase, pero al ser las empresas culturales en su mayora organizaciones que deben buscar la sostenibilidad, esta puede ser una alternativa de continuidad de los programas priorizados que tienen incidencia directa en toda la cadena de valor (llegando a estar consolidados en la segunda fase del modelo). Pueden existir programas dentro de los museos que tienen pblicos y patrocinadores definidos coherentemente, reconocimiento institucional interno y procesos de comunicacin que los validan como RSE, pero por las mismas caractersticas de sostenibilidad financiera a las que se enfrentan los museos no siempre estos programas son validados y reconocidos como acciones estratgicas. En este caso, y es comn en los museos estudiados, los programas entran en fases de continuidad crtica, que pueden ser mantenidos minimizando las inversiones y concentrando su realizacin en los recursos humanos de los quedispone cada institucin (sin llegar a la tercera fase del modelo, o poniendo en riesgo su estabilidad en esta fase).

(iii)

7.2.

Anlisis de entrevistas con equipos directivos de los museos

Si bien en el anlisis gerencial suelen ser de mucha utilidad eluso las variables cuantitativas, los componentes cualitativos son cada vez ms relevantes porque permiten una comprensin de factores que no son generalizables. Ahora bien, el uso de estas tcnicas requiere de un importante ejercicio de objetivacin y anlisis, pues en palabras de Francisco Lpez Herrera la actitud reflexiva es de gran importancia, pues el principal criterio para juzgar los resultados de la investigacin cualitativa es que sean crebles. Entendiendo el anterior compromiso, se ha decidido usar este tipo de herramientas en este trabajo para consolidar algn instrumento claro y aplicable a los contextos de los museos de la ciudad. Para este fin se desarrollaron entrevistas semi-estructuradas con directivos de museos, y sobre estas conversaciones se construy un pequeo instrumento de evaluacin interna para museos que puede servir para identificar la alineacin de los programas de RSE con las lneas misionales de cada institucin, y de esta manera priorizar y seleccionar si es conveniente el desarrollo de este tipo de programas.

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Metodolgicamente se puede decir que las entrevistas semi-estructuradas son un tipo de herramienta que suelen usarse en contextos donde los informantes son escasos, la informacin es muy especfica o los entrevistados tienen roles sociales particulares, como directivos o responsables de museos o programas estratgicos. Consiste bsicamente en la aplicacin de una entrevista en la que se han delimitado tpicos, a manera de derrotero de temas de inters, pero se permite la conversacin tranquila que deje ver, en las respuestas del interlocutor, ciertos significados que den pistas o informacin de cmo son percibidos determinados procesos, acciones o roles sociales.

Las respuestas de los entrevistados se presentan clasificadas por los tpicos desarrollados, con el fin de contrastar e identificar enfoques comunes en cada museo que puedan dar pista del tratamiento de la RSE en el campo musestico de la ciudad. El instrumento completo utilizado (cuestionario) se presenta como anexo 4, y en l se han incluido otras posibles preguntas orientadoras para profundizar en cada uno de los tpicos a analizar. 7.2.1. Objetivos en el desarrollo de polticas y acciones de RSE: Para la implementacin de acciones de responsabilidad social empresarial un primer paso es determinar los objetivos que se buscan, y en el caso de este trabajo, identificar como se conectan estas motivaciones con lo misional. En este sentido la primera parte de la indagacin realizada da cuenta de cmo las acciones de RSE plantean aportes concretos al cumplimiento misional. Claudia Aguirre, directora de educacin de Explora plantea qu e desde la misin de estimular a pblicos heterogneos frente al conocimiento, no solo cientfico, sino al conocimiento como tal , los programas de RSE son los que permiten ser completamente coherentes con la misin. No solo formacin en saberes, o conocimientos conceptuales, sino en construccin de competencias para una ciudadana crtica y reflexiva con otros pblicos, es decir favorecer la heterogeneidad. Al no tener necesariamente que responder en trminos de qu tanto aprendi o que conceptos se reforzaron, los proyectos de RSE permiten transformar y formar ciudadanos ms all de los indicadores empresariales, o en trminos estrictamente comerciales. Adicionalmente estos pblicos permiten ejercicios de inclusin de ms personas de distintas realidades. Por su parte Carlos Rendn, director de museos y territorio del Museo de Antioquia sostiene que el logro de proyectos como los que ha hecho el museo y hablo de proyectos especficos, como el proyecto de museo y territorios, el museo en los barrios o museos comunitarios, es entender que el arte y la cultura permea todos los espacios y la cotidianidad de todas las personas. Esta es justamente la misin del museo y la funcin social que tienen desde las reflexiones contemporneas. Finalmente Juliana Restrepo insiste en que slo se cumple la misin de los museos cuando se garantiza el acceso a muchos pblicos, y estas prcticas de RSE y programas subsidiados lo permiten.
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Como puede verse de los anteriores comentarios, desde el nivel directivo se entiende la RSE como un elemento clave para asegurar el cumplimiento misional, sobre todo en poblaciones vulnerables o de difcil acceso al museo. Sin embargo tambin puede percibirse que le asignan el cumplimiento de la misin con pblicos de difcil alcance a este tipo de programas en exclusividad. Frente al aporte de este tipo de programas en las visiones de los museos nuevamente hay coincidencias sobre la importancia de la RSE. Por ejemplo desde el Museo de Antioquia insisten en que desde la misma ejecucin de estas prcticas se redefinen las caractersticas de lo que el museo debe ser: entender que la ciudad debe entrar en el museo, que la sociedad tiene que entrar al museo y que el museo no son estas cuatro paredes, no es el edificio, es la ciudad, es la sociedad: esta es en ltima medida nuestra misin y con los aos nos ha permitido ir acercndonos a la visin del museo que queremos

7.2.2. Identificacin de stakeholders: La determinacin de los pblicos a atender en los programas de RSE es, segn la literatura, una tarea fundamental que debe estar siempre alineada con los intereses del museo, su planeacin estratgica y sus capacidades instaladas. Los museos analizados desarrollan, como pudo verse en el cuadro de caracterizacin de programas, acciones con mltiples pblicos. Sin embargo, los directivos reconocen pblicos priorizados. En el caso de Parque Explora los pblicos de inters para los trabajos de responsabilidad social son fundamentalmente poblacin vulnerable, diferenciados en vecinos de las comunas de menores ingresos de la ciudad, que es una poblacin que muchas veces proviene de desplazamientos, bajos niveles de escolaridad y poco acceso a programas de dinamizacin social, .jvenes no escolarizados, madres cabezas de familia, adultos mayores o personas en situacin de discapacidad, entre otros. El MAMM reconoce como pblico central priorizado los jvenes entre 18 y 35 aos aunque no es nuestro pblico exclusivo, hacemos nfasis en infancia para ir formando pblicos y porque el museo no puede cerrar sus acciones a una nica tipologa etaria. La situacin del Museo de Antioquia es distinta, porque ellos no tienen explicitado unos pblicos o beneficiarios de los programas priorizados. Los pblicos se delimitan en asocio con los patrocinadores y expresan que teniendo en cuenta que los programas no estn enfocados en un pblico en particular, sino que por el contrario procuran convocar un pblico general, se puede decir que el proyecto cubre los pblicos priorizados en el direccionamiento estratgico. Ahora bien, la relacin con los patrocinadores es un tema fundamental de cara a la sostenibilidad de los programas de RSE. Desde los discursos de los entrevistados es
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evidente que entienden en otras organizaciones la nica manera de lograr la continuidad y alcance que los museos desean de los programas. Como lo expresa Claudia Aguirre el hecho de que los museos sean empresas sin nimo de lucro no hace que tengan recursos ilimitados, y de alguna manera la sociedad y la empresa privada se convierten en una fuente importante para patrocinar a los museos que en ltima medida velan por el patrimonio de todos, es decir tienen una funcin social pblica. En esta misma lnea Juliana Restrepo dice que solo con la vinculacin de patrocinadores se puede dar soporte real a los proyectos de RSE de museos, que dejan de ser exclusivas de las instituciones culturales para convertirse en proyectos de RSE compartida entre museos y empresa privada. Desde luego esto incide, como se propuso previamente en el desarrollo de acciones concretas de los museos. Carlos Rendn afirma que de hecho (la existencia de patrocinadores con polticas de RSE propias) en ocasiones sirven como base para el desarrollo de las polticas del museo, teniendo en cuenta que estas deben ser congruentes, con las polticas de los patrocinadores o cooperantes.

7.2.3. Beneficios de las acciones de RSE: En el marco de la responsabilidad social empresarial pueden distinguirse tres actores principales, la institucin responsable de adelantar las acciones (museos para este caso), las empresas que aportan recursos adicionales (patrocinadores) y los beneficiarios o la comunidad a la que se dirigen los programas. Explora reconoce no slo beneficios en la comunidad al notar que e stos programas son transformadores no solo desde los beneficiarios sino tambin desde el museo, porque hay un ejercicio de formacin de equipos, y en estos proyectos se materializan los discursos propios de los museos contemporneos. Es en el campo de lo social y de la RSE en los que se cristalizan las polticas y prcticas discursivas. De manera adicional, reconoce ganancias importantes para los patrocinadores pues para ellos el principal beneficio es verse asociaos a un proyecto social exitoso. En Explora se han generado procesos identitarios que reconocen este espacio como un lugar pblico, smbolo de la transformacin de la ciudad y con poder convocante Por su parte el MAMM dice que la principal ganancia de patrocinadores, museo y beneficiarios es en el orden de lo social, un ejercicio de reconocimiento del propio patrimonio, y las empresas aliadas permiten que los ciudadanos se acerquen a lo que por derecho les pertenece, ms an en una ciudad como esta, el arte y la cultura siempre son otras opciones de reconocimiento de marcas. De manera similar desde el Museo de Antioquia entienden que los patrocinadores obtienen un beneficio que sin duda permite un reconocimiento social que apoya las polticas de responsabilidad social empresarial de cada uno de los patroci nadores.
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Ahora bien, as como se percibe un beneficio por la aplicacin misma del programa con las comunidades atendidas, los museos tambin esperan obtener beneficios de los participantes de estos programas. Estas ganancias, ms en el plano filosfico, tambin tienen importantes incidencias en la misma sostenibilidad de los museos porque van en relacin a la validacin de los programas y a la demanda de ms escenarios como los propuestos por las instituciones. En palabras de Claudia Aguirre El museo espera de los beneficiarios que sean pblicos validadores de lo que nosotros como institucin proponemos. Es decir, requerimos que los pblicos demanden ofertas renovadas, que accedan a las ofertas presentes y que en ltima medida se vuelvan exigentes frente a lo que el museo les propone. En la medida en que logremos formar pblicos y estos se familiaricen con estos buenos programas, los pblicos se volvern ms exigentes y obligarn al museo a mantener la calidad de sus programas. Sin duda esta exigencia de ofertas tambin puede convertirse en una forma de validar los programas de cara a los patrocinadores, pues en la medida en que se hagan buenas evaluaciones en esta lnea, los patrocinadores se sentirn reconocidos e integrados a la dinmica comunitaria.

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8. METODOLOGA DE EVALUACIN DE ALINEACIN ENTRE PROGRAMAS Y MISIONES EN LOS MUSEOS La informacin antes obtenida puede nos da algunas ideas sobre la relacin de los programas de RSE en el marco del funcionamiento propio de los museos. Estas ideas se expresarn en las conclusiones de este trabajo. Ahora, con base en las respuestas obtenidas, y retomando el objetivo propio de este trabajo, hemos desarrollado una pequea metodologa de uso interno en los museos que puede dar cuenta de los niveles de alineacin especficos de cada programa con lo misional. La metodologa se basa en la respuesta a una serie de preguntas (informacin que se debe obtener de los directivos y responsables del proyecto). Con base en las respuestas se propone un flujo de informacin que conduce a una validacin para cinco grandes tpicos que definen si existe o no una alineacin entre los programas que se pretenden desarrollar (o estn en desarrollo) y la misin de cada institucin. Estos tpicos son: (i) Alineacin entre objetivos del programa y el direccionamiento estratgico del museo (ii) Identificacin de stakeholders (iii) Identificacin de acciones y beneficios (iv) Determinacin de motivaciones (v) Coherencia de los programas en la planeacin estratgica Es fundamental que se entienda que las preguntas que se proponen en la metodologa son producto de la combinacin de los anlisis de la informacin obtenida en las entrevistas a directivos y responsables de museos con los ejercicios de observacin desarrollados para este trabajo. El esquema (flujo de informacin) que resume la metodologa se presenta en las figuras siguientes

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Figura 9. Estructura general de la metodologa propuesta.

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Figura 10. Paso 1 de la metodologa propuesta.

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Figura 11. Paso 2 de la metodologa propuesta.

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Figura 12. Paso 3 de la metodologa propuesta.

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Figura 13. Paso 4 de la metodologa propuesta.

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Figura 14. Paso 5 de la metodologa propuesta.

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9. CONCLUSIONES

La responsabilidad social empresarial, ms que otro modelo de gestin de las organizaciones contemporneas es en s misma una exigencia de las empresas que efectivamente quieren lograr modelos de sostenibilidad. Los museos, como empresas culturales, no pueden ser ajenos a esta realidad y deben entender que no es suficiente su carcter de empresas sin nimo de lucro. Se hace pues urgente que los museos, y en general las empresas dedicadas al sector de la cultura, revisen e intencionen sus acciones, definan polticas claras sobre temas de RSE y aclaren los alcances que deben tener con este tipo de iniciativas, porque con la aplicacin de este tipo de programas pueden fortalecer el cumplimiento de su misin. Por otra parte, los museos tienen una importante relacin con prcticas de RSE. En primer orden son estos programas los que conducen a un reconocimiento de los museos como empresas que tienen valor social y que de alguna manera tienen sentido su existencia dentro de los contextos en los que tienen incidencia. Por otro lado, y no menos importante, el desarrollo de proyectos de RSE puede convertirse en una estrategia de sostenibilidad, pues los museos pueden adelantar programas que atiendan, sin desconocer su propia misin, las necesidades de otras organizaciones en temas de sostenibilidad y responsabilidad social. Ahora bien, desde el ejercicio de valoracin realizado en este trabajo, se puede concluir que las prcticas entendidas porlos propios museos como acciones de RSE no siempre logran incidir en toda la cadena de valor organizacional, y en la mayora de las ocasiones el modelo de gestin por proyectos hace que los aprendizajes e interaccin con las comunidades se quede slo en las reas responsables de la ejecucin de los programas. Esto requiere que las prcticas de RSE sean reconocidas e insertadas dentro de planes estratgicos, pues como se puede leer en los discursos institucionales, estos programas aportan en gran medida al cumplimiento misional de los museos. Esta alineacin evidente entre RSE y el cumplimiento misional se ve manifiesta en todos los ejercicios de ponderacin realizados, llegando incluso a ser considerados por algunos museos como la nica o principal estrategia de cumplimiento misional con pblicos vulnerables. De otra parte, la no existencia de polticas de RSE, salvo en Parque Explora, puede generar que buena parte de los aprendizajes en el tema se pierdan, y que no haya lineamientos claros y documentados que mejoren el desarrollo de estos programas, ms aun a la luz de mantener ofertas siempre acordes al direccionamiento estratgico de cada institucin.

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Desde las metodologas aplicadas es importante decir que las herramientas cualitativas son un insumo importante para caracterizar y comprender a profundidad el funcionamiento de una organizacin. Su uso, ms que reemplazar a los tradicionales indicadores cuantitativos son una opcin complementaria que puede ser muy til en la toma de decisiones y el anlisis de la coherencia entre las distintas acciones que realizan los museos. En este sentido, tambin puede concluirse de los anlisis realizados para este trabajo, que la evaluacin de coherencia no es usual en los museos y puede crear grandes dificultades de gestin y continuidad de las estrategias, por lo que se hace urgente adelantar trabajos evaluativos en este sentido. Finalmente, y a la luz de la implementacin de las distintas metodologas propuestas, podemos decir, que aunque de manera no intencionada, los programas de RSE de los museos estn articulados a las misiones de los mismos. En algunos casos hay algunas inconsistencias de cara a los patrocinadores o a los pblicos priorizados, que no coinciden plenamente con los priorizados por los direccionamientos estratgicos, pero sin duda se puede lograr articulacin mediante acciones correctivas que sean consientes de la importancia de un proceso de gestin transversal a la ejecucin de todos los programas.

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10. RECOMENDACIONES GENERALES SOBRE PRCTICAS DE RSE EN LOS MUSEOS ANALIZADOS Para finalizar este ejercicio acadmico, y entendiendo que evidentes grandes dificultades en la concepcin, puesta en prctica y evaluacin de acciones en el campo de la RSE, se quiere hacer algunas breves recomendaciones a los museos, que al aplicarlas pueden conducir a un proceso ms coherente, medible y con resultados de mayor incidencia. (i) Creacin de polticas en temas de RSE: es necesario que cada museo desarrolle sus propias polticas en este sentido, que aparte de garantizar que los aprendizajes se vayan documentando, cuente con lneas claras sobre alcances, pblicos objetivo y estrategias de trabajo con poblaciones. Al ser los museos analizados los ms grandes de la ciudad, es necesario que estas instituciones potencien la formacin e implementacin de temas de RSE en otros museos de menor tamao. Esta estrategia puede estar vinculada a la Red de Museos de Antioquia, que como se expres anteriormente es la institucin que se encarga de agrupar los museos con el fin de mejorar las prcticas de cada institucin. Implementacin de programas de evaluacin: no slo en el plano de la RSE, sino de la gestin de las organizaciones, es necesario y fundamental desplegar acciones de evaluacin de los programas. Estas estrategias permitirn reconocer la pertinencia de la realizacin de los programas y la calidad de los mismos. Si bien la evaluacin de programas es un ejercicio contextual que debe realizar cada museo, la literatura de administracin propone algunas tcnicas de desarrollo de indicadores que pueden ser consultadas. Se recomienda desarrollar programas de formacin a los equipos en temas de RSE. A partir del reconocimiento de las bases conceptuales de responsabilidad social, los equipos encargados del diseo de programa as como los miembros de mercadeo y el equipo directivo pueden encontrar posibles opciones que aporten a la sostenibilidad de los museos, tanto en el plano financiero como en el plano social. La aplicacin de metodologas para identificar la alineacin de los programas de RSE con los objetivos y lneas misionales puede permitir concentrar los esfuerzos institucionales en la realizacin de acciones coherentes con lo que busca el museo, teniendo adems beneficios medibles y de aporte al direccionamiento estratgico de cada institucin.

(ii)

(iii)

(iv)

(v)

71

ANEXO 01 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE CADA MUSEO ESTUDIADO A continuacin se presentan los elementos claves del direccionamiento estratgico de cada museo: 1. Museo de arte moderno de Medelln Misin Promover y generar experiencias de conocimiento y disfrute para todos a travs del arte y las prcticas artsticas contemporneas. Visin Consolidarnos como el centro referente en la generacin de vivencias, pensamiento y debate en torno al arte y la cultura en la ciudad de Medelln, con proyeccin nacional y global. Valores El equipo MAMM est comprometido con el desarrollo e implementacin de diversas acciones y proyectos que promuevan las experiencias de disfrute y conocimiento a travs del arte. El respeto por todas las maneras de ver el mundo, la calidez en el trato y el profesionalismo en cada de una de las tareas que se emprenden, as como la bsqueda permanente de la innovacin, son los valores que priman en cada uno de sus miembros. 2. Museo de Antioquia Misin El Museo de Antioquia interpreta, conserva y promueve el patrimonio de Antioquia, dinamizando sus artes y su cultura a travs de una permanente interaccin educadora y transformadora con comunidades locales, nacionales e internacionales. Visin En 2015 el Museo de Antioquia ser el Centro Cultural lder en Antioquia y uno de los referentes nacionales y latinoamericanos en gestin de proyectos y produccin de conocimiento sobre las artes, las culturas y los patrimonios como factores que contribuyen al desarrollo de nuestras comunidades.

72

3. Parque Explora Misin Ofrecer a pblicos heterogneos, estmulos favorables a la apropiacin del conocimiento cientfico y tecnolgico, mediante escenarios interactivos y exhibiciones que, en relacin siempre respetuosa con la vida, promuevan una cultura cientfica y ciudadana til a la construccin de una mejor sociedad. Visin En el 2015 Explora ser el principal dinamizador nacional de cultura cientfica y gozo intelectual mediante la apropiacin social del conocimiento y la incidencia en polticas pblicas como ejes de desarrollo; e internacionalmente, ser reconocido por la provisin de escenarios interactivos innovadores. Valores Corporativos (i) Identidad, pasin y mtodo: Conocer y aceptar un entorno laboral con el que logra identificarse y desarrollar un positivo sentido de pertenencia. La fuerza de la identidad estimular la pasin por el trabajo, el disfrute de la cotidianidad laboral que, acompaada de un debido mtodo, permitir planear y ejecutar estratgicamente, garantizar el mejoramiento constante y el cumplimiento cabal de los objetivos. (ii) Servicio: Actitud y disposicin de atender de manera oportuna y corts a los visitantes del Parque y capacidad de respuesta permanente a las necesidades de la empresa por el slo hecho de pertenecer, con gusto, a ella. (iii) Inquietud intelectual: gusto por el conocimiento, curiosidad, actitud crtica y creatividad para que esta derive en nuevas ideas o acciones, tiles para potenciar lo que existe o para anticipar lo que puede existir. (iv) Sensibilidad social: valorar al otro, reconocer la pluralidad de la vida y, en consecuencia, trabajar desde la inclusin y el respeto como caminos certeros hacia el desarrollo. (v) Trabajar en equipo: disposicin para desarrollar, con actitud proactiva, proyectos que involucran diversas personas y disciplinas en el logro de un objetivo comn. (vi) Creatividad y flexibilidad: Aceptar el cambio, adaptarse sin traumatismos a sucesos inesperados y crear en medio de la incertidumbre. Mudar de pensamiento sin problema: Ms peligroso que no tener ideas, es tener una sola.

73

(vii)

Respeto: Observar las reglas laborales y de proceder con extrema correccin ante los diferentes habitantes del Parque, aceptando su diversidad y propiciando una sana convivencia.

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ANEXO 02 TCNICAS CUALITATIVAS USADAS EN EL EJERCICIO INVESTIGATIVO

Herramienta

Variables que pueden ser identificadas

Perfiles de pblico ms funcionales

Ventajas de aplicacin

Desventajas de aplicacin

Anlisis documental

Este mtodo es tan amplio en la obtencin de variables como trabajos haya sobre las organizaciones y los temas que se estn trabajando. En trminos generales el anlisis documental, particularmente de la informacin de los entes del estado, da informacin til y avalada de datos estadsticos de todo tipo de procesos organizacionales

Los perfiles de pblico son definidos por los realizadores de los estudios previos y documentados.

La confiabilidad de los datos responde a los modelos desarrollados por investigadores externos, lo que implica La informacin revisin cuidadosa y obtenida suele ser y seleccin de las fuentes gratuita o de fcil ms confiables. Los acceso. Su datos obtenidos aplicacin se responden a evaluacin considera de otros momentos indispensable para histricos y en delimitar las contextos vulnerables metodologas a usar los modelos de o conocer posibles proyeccin de la dificultades en la informacin suelen aplicacin de arrojar resultados no experiencias representativos de la previas. realidad. De otra parte los datos no pueden ser contrastados con otras metodologas pues no se conocen los sujetos de investigacin.

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Encuestas etnogrficas

Las encuestas etnogrficas son tiles cuando la informacin que desea obtenerse responde a un mbito muy especfico de las prcticas sociales, por ejemplo los estudios de percepcin de un nico grupo poblacional y los elementos que motivan estas percepciones. Como estudios de contraste permiten identificar que elementos modelan la cercana de una organizacin puntual.

Cualquier grupo poblacional de la organizacin observable en un rango temporal no menor de 2 meses.

La informacin obtenida es precisa y bien estructurada, siempre y cuando el tiempo de aplicacin de las encuestas sea amplio y puedan desarrollarse grupos de control.

Se requiere de un tiempo significativo para la realizacin de las encuestas y los grupos de control. De igual manera la tcnica es limitada a grupos de trabajo muy especficos.

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Observacin

Las variables que permite identificar responden justamente a las que se identifican como ms relevantes para describir los procesos administrativos, como apropiaciones, percepciones, cultura organizacional e incidencia sobre los hbitos cotidianos, permitiendo una caracterizacin tan compleja como se desee de prcticas sociales de distintos perfiles y grupos.

Este tipo de herramienta es efectiva sobre cualquier grupo poblacional, o sobre varios grupos siempre y cuando responda a un proceso de relacionamiento con los procesos reales que se dan en las organizaciones

Se requiere de la experticia de los observadores y de un generoso tiempo en la Esta tcnica permite aplicacin de los la obtencin de estudios. Las informacin de comunidades varios grupos (colaboradores, poblacionales, de patrocinadores y manera ordenada, directivos) suelen ser progresiva y receptivas a la continua siempre metodologa solo que se realicen despus de que los visitas permanentes investigadores y objetivacin de la reconozcan partes informacin fundamentales de las encontrada. dinmicas de las zonas estudiadas, lo que puede implicar tiempos importantes en la etapa temprana del proceso.

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Entrevistas estructuradas

Pueden arrojar informacin de usos, percepciones, y restricciones frente a modelo administrativo o un proceso empresarial

Cualquier perfil de pblico que est en capacidad de entender las preguntas.

La informacin obtenida es directa y responde a las mismas convenciones para todos los entrevistados. Sus diseos son simples y los colaboradores de las organizaciones suelen responder de manera tranquila a las preguntas. Se puede identificar, de manera directa, que temas son considerados relevantes y recurrentes por las organizaciones, estableciendo relaciones en doble va que dejan ver con ms claridad las percepciones de las comunidades (empresariales, beneficiarios u otros).

El direccionamiento de las preguntas no permite identificar las lgicas que subyacen bajo las respuestas dadas por los entrevistados. Hay gran riesgo de que los colaboradores no respondan las preguntas con sus verdaderas apreciaciones

Entrevistas semiestructuradas

Pueden arrojar informacin de usos, percepciones, y restricciones frente a modelo administrativo o un proceso empresarial

Cualquier grupo poblacional que pueda responder las preguntas y establecer interacciones con los investigadores.

El procesamiento de la informacin requiere experticia para que sea efectivo y confiable. Se requiere articular estas entrevistas con otros instrumentos para garantizar informacin de contraste.

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Entrevistas a profundidad

Pueden arrojar informacin de usos, percepciones, y restricciones frente a modelo administrativo o un proceso empresarial

Cualquier grupo poblacional que pueda responder las preguntas y establecer interacciones con los investigadores.

Las entrevistas a profundidad permiten informacin confiable, asignando variables de control que permiten obtener informacin representativa de los grupos poblacionales de manera directa.

El procesamiento de la informacin requiere experticia para que sea efectivo y confiable. Se requiere articular estas entrevistas con otros instrumentos para garantizar informacin de contraste.

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ANEXO 03 PONDERACIONES DE LOS PROGRAMAS SEGN MATRIZ DE CARACTERIZACIN

Museo

Nombre del Programa

Fase 2: Fase 1: impactos impactos sociales sociales en la genricos cadena de valor

Fase 3: dimensiones sociales en el contexto competitivo

Creativos MAMM Laboratorio de arte para jvenes Visitas guiadas gratuitas Maleta viajera La ciudad y los nios MAMM Fundiciones MAMM (programa de radio) Cinema Ciudad del rio Pasaporte al arte Noche extendida El Puerto

80%

90%

100%

85% 100% 80% 75%

65% 90% 85% 55%

75% 100% 100% 60%

70% 75% 85% 60% 60%

55% 60% 60% 55% 50%

60% 60% 60% 60% 40%

80

Museo

Nombre del Programa

Fase 2: Fase 1: impactos impactos sociales sociales en la genricos cadena de valor

Fase 3: dimensiones sociales en el contexto competitivo

Semilleros de teatro ciencia Semilleros de medios (video y radio) Semilleros de divulgacin (biodiversidad, geologa) Formacin de lderes en habilidades comunicativas Semilleros de huertas BPM y sostenibilidad Parque Escuelas de explora formacin en buenas prcticas ambientales Talleres de corto formato (tejido cocina siembras) Rutas comunitarias y apropiacin territorial Talleres de juguetes creativos Formacin en inclusin de PSD

85%

75%

75%

90%

80%

85%

95%

85%

100%

95%

95%

100%

95%

90%

85%

95%

85%

90%

90%

75%

60%

95%

85%

90%

75%

65%

60%

90% 81

60%

60%

Museo

Nombre del Programa

Fase 1: impactos sociales genricos

Fase 2: impactos sociales en la cadena de valor

Fase 3: dimensiones sociales en el contexto competitivo

Museo sin fronteras Museo + comunidad reconocer el patrimonio Museo itinerante, recorrido por los patrimonios locales. El Museo de los nios y los jvenes: aprender y divertirse Museo de Crculo Continuo Antioquia Exploradores del arte Nios y Nias en Torno al Arte Patio sonoro Aula Taller Artstica CREA Anilla cultural Latinoamrica Europa. Encuentro Internacional de Medelln MDE11 Plan maestro de Medelln

50%

80%

85%

60%

95%

100%

55%

90%

95%

95% 95% 95% 90% 85% 85%

80% 80% 75% 70% 80% 85%

65% 65% 55% 65% 75% 70%

70%

85%

95%

90% 85%

90% 95%

95% 100%

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ANEXO 04 PREGUNTAS ORIENTADORAS EN ENTREVISTAS CON DIRECTIVOS DE MUSEOS 1- Determinar los objetivos generales y especficos en el desarrollo de polticas de RSE Son los objetivos acordes con la misin de la institucin? // Cmo aporta el programa a la consolidacin de la visin? // Cules valores corporativos son la base de los programas establecidos? Estos pblicos estn incluidos en los pblicos priorizados en el DE? /Los patrocinadores o cooperantes tienen polticas claras de RSE? / Las instituciones tienen polticas de atencin para esos pblicos? / Desde mercadeo hay caracterizacin de pblicos? Estn los beneficiarios incluidos en esa 2- Identificacin caracterizacin? / Qu espera el museo de los de stakeholders pblicos atendidos? Quienes participan en el diseo de acciones? / Cual es la inversin de estas acciones por parte del museo y los patrocinadores? / Cuales son los criterios de utilidad y rentabilidad esperados en esas acciones? / Cmo se benefician los participantes de 3 - Identificar las actividades? / Cmo se benefician los Acciones y patrocinadores de las actividades? / Cmo se beneficios benefician los museos de las actividades? En qu lneas de accin de los museos se insertan las actividades propuestas?/ Qu tipo de sostenibilidad quieren los museos con estos programas? / Hay alguna relacin desde el 4 - Determinar mercadeo "social" con las actividades propuestas? / motivaciones Como comunica (vende) el museo sus estrategias de internas y externas RSE? Cuales comunidades se han priorizado? Qu tipo de actividades se seleccionaron en las primeras 5- Primeras acciones fases de implementacin? Hacia qu campo de desarrollo comunitario 6 - Diagnostico y apuntan las actividades? / Desde el discurso de las estrategias instituciones Qu tipo de desarrollo se promueve? Cmo se evalan los resultados? Cmo se procesa la retroalimentacin comunitaria? Cmo se documentan los procesos? Cmo se insertan lo 7 - Medicin de aportes de los beneficiarios para replantear los resultados programas?

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BIBLIOGRAFA

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