Você está na página 1de 7

COMO ENTENDER OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 1.

Introduo O cenrio mercadolgico atual condiciona as empresas preocuparem-se continuamente pela busca de otimizao dos processos organizacionais, bem como da sua adequao e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de mercado e diferenciais competitivos que destaquem-nas dos demais concorrentes. A rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realin amento estrat!gico entre sua estrutura, ob"etivos e processos organizacionais. #esta concepo, este artigo tem por finalidade tratar de forma $mpar os aspectos principais relacionados processos organizacionais, no %mbito terico e prtico, penetrando na raiz que favoreceu ao seu surgimento e permeando at! a sua aceitao, consolidao estrutural e import%ncia no atual, fle&$vel e turbulento conte&to empresarial, sem, contudo, pretender esgotar o assunto. 2. Processos Organ !ac ona s '.( )urgimento )abe-se que a concorr*ncia est cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas din%micas, em detrimento daquelas menos geis. +ara poder competir num mercado cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o mel or desempen o poss$vel em seus negcios. ,ste desempen o ! alcanado atrav!s de seus processos organizacionais. A id!ia de processo tem estado presente nos te&tos e nas discuss-es sobre Administrao de ,mpresas nos .ltimos anos. ,ssa id!ia, entretanto, no ! nova e tem suas ra$zes na tradio da /,scola 0lssica da Administrao1. 2o ponto de vista didtico, costuma-se dividir a ,scola 0lssica da Administrao em dois pilares3 a /Administrao 0ient$fica1 abordado e defendido por 4rederic5 6a7lor, e /6eoria 0lssica da Administrao1 comandado por 8enr7 4a7ol. #a Administrao 0ient$fica, a *nfase estava colocada na tarefa que cada operrio realizava 9foco operacional:, " na 6eoria 0lssica da Administrao, a *nfase era posta na estrutura da organizao 9foco estrutural:. Apesar das abordagens de 6a7lor 9(;<=: e 4a7ol 9(;;>: estarem delineadas ao aspecto produtivo, tanto do trabal ador quanto da empresa, " avia naquele tempo uma t$mida noo e preocupao com processos organizacionais, bem como o in$cio de desenvolvimento da viso sist*mica e de particularidades que caracterizam uma estrutura por processos. 2entre os princ$pios fundamentais para Administrao de uma empresa definidos por 4a7ol, e que so perfeitamente aplicveis e devem ser considerados numa estrutura por processos, destaca-se3 a diviso de trabal o, autoridade e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e esp$rito de equipe. As abordagens defendidas por 6a7lor e 4a7ol na 6eoria da ,scola da Administrao

eram limitadas, visto que viam a empresa como sistema fec ado. A partir do final da d!cada de ?=, a concorr*ncia se tornou bem mais forte, principalmente em decorr*ncia da globalizao, e a comple&idade das empresas aumentou de modo sens$vel, fazendo com que a atividade de administrao de uma empresa se tornasse bem mais dif$cil. 6al mudana no ambiente mercadolgico foi o estopim para o surgimento do conceito de sistemas, que apregoa a necessidade de considerar em todo e qualquer estudo as variveis ambientais atuantes 9e&ternas empresa:, bem como analisar a instituio de forma global, levando em conta as inter-rela-es entre suas vrias partes componentes. A necessidade da viso sist*mica nas organiza-es, impulsionou naturalmente entender a empresa como um con"unto de processos inter-relacionados e interdependentes, levando a administrao desvincular o foco que detin a no trabal o, departamento ou fun-es para o foco no gerenciamento dos processos de trabal o. A iniciativa e preval*ncias das empresas na adoo de estruturas sist*micas ou por processos tamb!m foi fortalecida com o notrio e admirvel esforo do @apo para reergue-se do devastamento sofrido na segunda guerra mundial, encerrada em agosto de (;>A, " que a estrutura funcional utilizada pelo pa$s antes do desastre era inadequada s suas pretens-es de prover efici*ncia e eficcia s suas lin as de produo. #este aspecto, as id!ias inovadoras de 2eming e @uran foram muito bem aproveitadas. O enfoque de 2eming estava no controle e mel oria de processos, enquanto que a abordagem de @uran era baseada na formao de equipes de pro"eto para a resoluo de problemas , um a um, mel orando a qualidade continuamente 9BACA#8DOE BA0F,FCA, '==>:. Assim, a con"untura de fatos istricos de empresas que migraram de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos 9ou semel antes:, bem como s variveis de fatores mercadolgicos implicando em geis mudanas no conte&to organizacional, contribuiu para impulsionar a evoluo do entendimento da ess*ncia do termo /processo1, bem como as vantagens adquiridas quando da aplicao do sentido literal do termo na realidade da estrutura organizacional. '.' 0onceitos #os dias de o"e, ainda ! comum encontrar empresas sem qualquer organizao ou entendimento do processo e do seu real significado. Fsso tem causado grandes estragos, principalmente s pequenas e m!dias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos prprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com todos os processos entendidos e adequadamente documentados. Gm dos erros mais freqHentes ! confundir procedimentos com processo, do qual eles fazem parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a afirmao de que uma determinada empresa possui dezenas de processos pode no ser verdadeira. Outro erro comum ! confundir m!todo de produo com processo, pois enquanto o primeiro define a t!cnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta t!cnica ! empregada. 6odo trabal o realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional, visto que no e&iste um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo. 2a mesma forma, no faz sentido e&istir um processo organizacional que

no oferea algum produto ou servio. ,nto, o que so realmente processos organizacionaisI 2entre in.meros conte.dos que conceituam o termo /processo1, acredita-se que as mel ores defini-es se"am3

uma s!rie de tarefas ou etapas que recebem insumos 9materiais, informa-es, pessoas, mquinas, m!todos: e geram produtos 9produto f$sico, informao, servio:, usados para fins espec$ficos, por seu receptorE uma introduo de insumos 9entradas: num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformamnos em resultados que sero enviados 9sa$das: aos clientes do processoE uma seqH*ncia de tarefas e atividades utilizadas na entrada 9input:, que agrega determinado valor e gera uma sa$da 9output: para um cliente espec$fico interno ou e&terno, utilizando os recursos da organizao para gerar resultados concretos.

2e uma forma abrangente, mas realista, quem diga que processos so os instrumentos da implementao das estrat!gias da empresa, isto !, das a-es que a empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas identificadas no ambiente de negcios. 6ais defini-es podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer segmento 9servio, ind.stria e com!rcio: e porte 9micro, pequeno, m!dio e grande:, a"a visto o sentido de abrang*ncia qual transmitem. Assim, pode-se consolidar que a compreenso de processos ! essencial, pois ! a c ave para o sucesso em qualquer negcio, visto que atrav!s destes iro resultar uma estrutura adequada para fornecer produtos eJou servios de qualidade ao cliente. '.K 6ipos e classifica-es A comple&idade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de solu-es cotidianas e tamb!m no plane"amento estrat!gico, ttico e operacional das organiza-es. Fsto significa em saber reunir e gerenciar os processos. +ara que se"a poss$vel gerenciar os processos, ! importante, primeiramente, entender como funcionam 9classific-los: e quais os tipos e&istentes, para ento determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do m&imo resultado. 6odos os processos e&istentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento de mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca do seu desempen o geral, entretanto, na prtica para o mel or entendimento e agrupamento estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciao dos mesmos por tipo de trabal o realizado, foco de atuao e resultados alcanados. ,&istem diferentes enfoques sobre os tipos e classifica-es de processos, mas consolidando os diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser identificados e implementados nas empresas so3

+rocessos primrios ou de negcio

Os processos primrios incluem as atividades que geram valor para o cliente. +odem ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros internos, resultando no produto ou servio que ! recebido por um cliente e&terno 9LO#MANO,), '===:. 0omo e&emplo tem-se os processos de3 produo, venda, recebimento e atendimento de pedido 9cliente:.

+rocessos de suporte ou apoio

Os processos de suporte so os con"untos de atividades que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios 9LO#MANO,), '===:. 0omo e&emplo tem-se os processos de3 fol a de pagamento, call center, recebimento e atendimento de pedido 9fornecedor de material:.

+rocessos gerenciais

+rocessos gerenciais so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas rela-es e incluem as a-es de medio e a"uste do desempen o da organizao. #este tipo de processos, incluem as a-es que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio 9LO#MANO,), '===:. )egundo 2avenport 9(;;>: os processos de gerenciamento envolvem plane"amento, fi&ao de metas, monitoramento, tomada de decis-es e comunicao com relao aos processos ativos operacionais-c ave de uma empresa. 6ais atividades no so, em muitos casos, desempen adas a servio de clientes espec$ficos. Os processos ainda podem ser classificados quanto sua ierarquia. )egundo Ceis e Plattman 9'==>, p.=?:, a ierarquia do processo ! /a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrang*ncia na organizao1. As autoras sintetizam a ierarquia desta maneira3

Bacroprocesso3 ! um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, cu"a operao tem impactos significativos nas demais fun-es. 2ependendo da comple&idade, o processo ! dividido em subprocessosE )ubprocessos3 divis-es do macroprocesso com ob"etivos espec$ficos, organizadas seguindo lin as funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sa$das em um .nico departamentoE Atividades3 os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os comp-em, e em um n$vel mais detal ado de tarefas.

Ao con ecer os tipos e classifica-es de processos, ! notrio que todos eles compartil am determinadas caracter$sticas, que so3

todos os processos t*m clientes e fornecedoresE eles consistem em m.ltiplas etapas, tarefas, opera-es ou fun-es e&ecutadas em sequ*ncia, ou s vezes em con"untos de tarefas, opera-es ou fun-es e&ecutadas simult%neamente ou sequencialmenteE eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto f$sico, um relatrio, dadosJinforma-es verbais, escritos ou eletrQnicos, um servio ou qualquer produto final identificvel de uma s!rie de etapasE

o resultado J produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas caracter$sticas e seu valor, se"a esse receptor um cliente e&terno ou internoE podem ser de natureza interna 9quando t*m in$cio, so e&ecutados e terminam dentro da mesma empresa: e e&terna 9quando t*m in$cio dentro da empresa, so e&ecutados e terminam fora da empresa:E interfuncionalidade, pois embora alguns processos se"am inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das reas funcionais.

+ara administrar adequadamente, cada organizao precisa con ecer seus processos, isto significa mapear cada um dos processos, entender e diagnosticar quais so as atividades e tarefas desenvolvidas e e&ecutadas por pessoas 9elemento c ave de toda organizao:, bem como os envolvimentos e&istentes em cada etapa. Fsto possibilita facilitar, com maior grau de preciso, a interveno, alterao e modificao dos elementos identificados em cada processo. '.> Abordagem e estrutura por processos A busca por mel orias estruturais e consistentes tem feito com que as organiza-es passem a rever a conduo de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas no em termos de fun-es, reas ou produtos, mas de processos de trabal o 9BACA#8DOE BA0F,FCA, '==>:. Assim, as empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por fun-es 9ou tradicional: e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e flu&os ao longo de seus processos organizacionais. )egundo 2avenport 9'==>:, a estrutura por processo pode ser distinguida das vers-es mais ierrquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda ! tipicamente uma viso fragmentria e estanque das responsabilidades e das rela-es de subordinao, a primeira ! uma viso din%mica da forma pela qual a organizao produz valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma *nfase relativamente forte sobre a mel oria da forma pela qual o trabal o ! feito, em contraste com um enfoque nos produtos ou servios oferecidos ao cliente. #a abordagem 9ou estrutura: por processos, o foco passa a ser a adoo do ponto de vista do cliente, uma vez que os processos so organizados para produzir e oferecer valor aos seus clientes. O con ecimento dos processos de trabal o permite que a organizao promova mel orias e mudanas em n$veis mais significativos, por!m, dificilmente uma organizao implantar uma abordagem por processos em curto per$odo de tempo, a"a vista que para implementar adequadamente esta abordagem, e&igir mudanas no apenas cultural, mas tamb!m na estrutura de poder e de controle organizacionais, na necessidade de adquirir novos con ecimentos e recicl-los continuamente, nas rela-es de negociao e subordinao e nas prticas administrativas. Oale frisar que, para as empresas conseguirem mel orar o seu desempen o sem uma estrutura por processo, seria necessrio que todos os envolvidos na e&ecuo do trabal o concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o que tornaria muito dif$cil 9ou at! imposs$vel: a mel oria sistemtica desses trabal os.

Nogicamente, no ! fcil implantar uma estrutura por processos, to mais dif$cil a mudana de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Gma organizao que ten a interesse em trabal ar apenas por processos deve estar preparada para tolerar os con ecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difuso da responsabilidade, rela-es ierrquicas pouco claras e gasto e&cessivo de tempo na coordenao de atividades e reuni-es 92AO,#+OC6, (;;>:. Lonalves 9(;;<, p.(A: define algumas a-es fundamentais que devem ser consideradas para o sucesso na estruturao por processos3

atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process oRnerE minimizar os deslocamentos de pessoas e as transfer*ncias de material, organizando as atividades ao longo de processos, e no por fun-esE ma&imizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalenteE diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por e&emplo, reunir as partes da empresa em um menor n.mero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

#este entendimento, quando uma organizao realmente /emplaca1 a abordagem por processos, uma boa possibilidade de criar um ambiente favorvel ao progresso sustentado, combinado e potencializado pela satisfao das pessoas que nela trabal am. 0omea a gerar um c$rculo virtuoso, visto que o trabal o ! absorvente, engrandece, e dignifica as pessoas e as dei&a mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no trabal o, naturalmente se motivam para introduzir novas e mel ores formas de e&ecutar os processos, logicamente, de forma controlada. 0onforme define a norma F)O ;===3'===, a vantagem da abordagem por processo ! o controle cont$nuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e interao. Assim, o fundamento do enfoque por processos est em en&ergar a organizao de forma orizontal, ou se"a, independente dos setores ou fun-es envolvidas na realizao de uma atividade 9se"a ela operacional, ttica ou estrat!gica:, esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu in$cio at! o seu t!rmino. ,sta ! a c amada lgica orizontal, ou se"a, o processo /atravessa1 vrios setores e deve ser descrito dessa forma. A *nfase nos processos, entretanto, e&ige um enfoque mais acentuado na maneira como a atividade ! realizada na organizao, em contraste com a viso relacionada ao produto ou servio em si, que se centra no que ! o produto ou servio 9BA#LA#O6,, '==(:. #esse caso, o destaque ! para a efici*ncia do processo, ou se"a, como a atividade ! realizada ao longo de todas as etapas, no somente o resultado do produto ou servio final, que pode ter sido oneroso para a organizao em vrios

aspectos. 2esta forma, a proposta eJou tend*ncia de uma abordagem estrutural por processos no trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudana radical, da estrutura organizacional e&istentes 9funcional, matricial etc.:, e sim, de aproveitar a oportunidade de con ecer e mel orar os processos de trabal o para que a"a uma mel or compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal que promova o mel or desempen o da organizao. ". Conc#uso O con ecimento dos processos e suas caracter$sticas ! importante, principalmente, para identificar as reas com oportunidade de mel oria, fornecer o con"unto de dados para a tomada de deciso, fornecer a base para definir metas de aperfeioamento e avaliar e gerenciar rotinas e resultados. Assim, dada as oportunidades de mercado e necessidades e&istentes, a rea empresarial acentuou seu interesse nos processos organizacionais e na sua import%ncia para o desenvolvimento de uma organizao inovadora e competitiva em ambientes turbulentos. 2esta forma, em um curto espao de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias, t!cnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesen o de processos, tornando-se uma tarefa dif$cil a escol a de qual utilizar para cada programa ou pro"eto de mudana organizacional. ,spera-se que este trabal o passe a ser uma fonte referencial de pesquisa sobre esse tema e que o conte.do se"a incorporado no con"unto de con ecimentos de profissionais e estudantes das reas de Administrao, ,conomia, 0ontbeis, 2ireito e afins.

Você também pode gostar