Aluna: Jssica Fagundes Resumo Livro A nova era da participao: o desafio de emocionar e envolver pessoas.

Patrcia McLagan e Christo Nel. Parte I A descoberta do novo mundo do trabalho Transio do autoritarismo para a participao: No novo mundo o exerccio da autoridade participativo. Esforos das empresas em melhorar o desempenho, mas que muitas vezes podem fracassar exemplo: - planejamento estratgico: pode tornar-se burocrtico, apenas o comeo do caminho, pode ser difcil de ser cumprida. - valores e viso: usam para tentar integrar os trabalhadores, por si s no funcionam. - envolvimento do funcionrio: reduo no escopo dos problemas que as equipes tentam abordar, no funciona realmente. - gesto da qualidade total: impostos pela alta administrao e se perdem na burocracia que faz a organizao perder de vista clientes e suas necessidades. Melhores salrios, corte de custos, reestruturao Fracassam porque h uma mudana da viso institucional, mudana esta que est substituindo o autoritarismo pela participao, sendo esta um desenvolvimento to radical que equipara-se ao descobrimento de um novo mundo. Desenvolvimento da participao ligado ao acesso facilitado de hoje informao, globalizao, facilitando as comunicaes, a tecnologia, na medida em que torna o impacto de cada pessoa mais significativo e seu envolvimento mais crtico (aumenta responsabilidade). A participao do cliente tambm aumentou, e as organizaes tm que consider-la para obter xito (na escolha dos produtos h mais exigncia, por exemplo).

Participao Participao exige tempo e encoraja o conflito, exige discusses, cara, mas vale o preo porque as praticas de trabalho e levam ao alto desempenho so participativas. Razes econmicas para a adoo de prticas participativas podem ser verificadas nas pesquisas feitas por Dennis Kravetz que descreveu as prticas de recursos humanos usadas por empresas financeiramente bem-sucedidas, selecionou 150 empresas e usou o ndice Standard & Poors para classific-las. Pesquisa da Universidade de Columbia.

Outros estudos e pesquisas, indstria de suprimentos automotivos, indstria siderrgica, vesturio, industria automobilstica. Conferncia 1990 Brookings Institution mudar a maneira como os trabalhadores so tratados pode aumentar a produtividade mais do que mudar a forma como so remunerados... H uma ligao entre a participao e o comportamento cooperativo,

compromisso trabalhadores com as metas da empresa, confiana nos administradores e senso de boa vontade em relao aos seus colegas de trabalho. A participao no s moralmente correta e uma resposta presso das massas, mas tambm demonstra impactos positivos sobre a produtividade. Casos isolados de participao no so suficientes para a sua garantia, necessrio uma reengenharia gentica que vise a participao, que deve abranger nove reas: Valores: so elementos chave no exerccio de autoridade, se autoritrio cria se hierarquias, tira-se poder das pessoas, os valores participativos invalidam esta prtica. Estruturas: a participao no pode sobreviver em estruturas que apiam o autoritarismo, as estruturas devem ser redefinidas para reforar a transparncia. Liderana: o comportamento dos lderes deve corresponder s necessidades da empresa participativa. Processos gerenciais: como incluem todas as aes de formulao e implementao de estratgias, exercem importante influencia e por isso devem acontecerem de forma participativa. Informao: o acesso informao vital para a gesto participativa. Relacionamentos: devem ser interdependentes na organizao participativa. Competncias: necessrio que todas as pessoas desenvolvam as suas competncias. Controles: na organizao participativa as pessoas ajudam a controlar e desenvolvem um senso de responsabilidade a partir da participao. Remunerao: deve encorajar o trabalho em equipe e o aprendizado. Parte II O delineamento do novo mapa do exerccio da autoridade A maioria dos elementos da participao j forma descobertos, mas ainda no foram explorados. Valores participativos: so dez valores-chave que orientam a instituio participativa: Foco no consumidor Compromisso com o desempenho Poder, direitos e responsabilidades compartilhados Acesso Controle internalizado Respeito pelo equilbrio entre o racional e o no racional Pensamento prximo da ao Ampla legitimidade Diversidade Aprendizado Novos diagramas que mostrem a interao desejada entre as pessoas iro ajudar a extinguir a dominao das antigas mentalidades (organograma por funes, Taylor, Ford). As estruturas participativas ainda esto emergindo, equipes de trabalho flexveis e relacionamentos horizontais. As estruturas participativas tm dois blocos estruturais bsicos: as equipes e os fluxos de trabalho com agregao de valor. Uma infinidade de modelo possvel quando se combina esses dois blocos. Novas Equipes Essenciais: na organizao participativa elas influenciam as decises no seu trabalho e nas atividades a ele relacionadas, sua capacidade de influencia e sua permanncia relativa permitem que elas realizem uma combinao de melhoria contnua, produtividade, qualidade implcita, confiabilidade e flexibilidade em seu trabalho, so muito diferentes de trabalhadores de turno que costumavam ficar isolados na parte inferior da velha pilha hierrquica. Os lderes e os membros da equipe, juntos, estabelecem metas, determinam alvos e chegam a um acordo com

relao aos requisitos de qualidade que precisam ser atendidos. Relacionamento igual, baseado na parceria. Fluxos de trabalho com agregao de valor: equipes atuam como parte de um fluxo de trabalho com agregao de valor, que chega at elas dos fornecedores internos e externos para os clientes internos e externos. A equipe no um fim em si mesma, ela transcende suas prprias aes de desempenho ao incorporar os requisitos dos clientes e as idias, contribuies e habilidades dos fornecedores. Eliminar os limites, tanto horizontais como verticais, o resultado desejado.

O organograma inflexvel de linhas e caixas do passado no pode mais ser usado para descrever os papis e relacionamentos dentro das organizaes atuais. Liderana: quatro imperativos medida que as instituies migram do autoritarismo para a participao, os lderes enfrentam quatro desafios principais, primeiro, tm de abandonar as crenas e os comportamentos autoritrios, em segundo lugar, os lderes atuais devem administrar a transio entre o autoritarismo e a participao. Em terceiro lugar, os lderes formais tm de ser administradores responsveis pelos processos participativos. Por ltimo, todo lder formal deve esperar que todos sejam lderes em algum aspecto do seu trabalho e incentiv-los a isso. Processos gerenciais: vo desde o desenvolvimento de estratgias s anlises de desempenho so os veculos que determinam qual deve ser o desempenho do negcio, e asseguram que os recursos da organizao sero aplicados para concretizar a inteno estratgica. Os processos de gerenciamento podem ser a chave decisiva para a mudana da autocracia para a participao, so a expresso dos valores da organizao que afeta todas as pessoas envolvidas no negcio, devem

ser participativos, pois, caso contrrio, a organizao no ser uma instituio com um alto nvel de envolvimento. -Desenvolvimento da estratgia: envolver as pessoas formalmente no desenvolvimento da estratgia. -Comunicao da estratgia: deve ser participativa, pois as pessoas podero compreender a estratgia e saber por que existe. -Metas da equipe: meios pelos quais uma equipe seleciona suas metas, determina suas funes e desenvolve comprometimento. -Oramentos e planos de ao: -Metas individuais: a organizao participativa deve manter um processo de definio de metas individuais. As metas pessoais passam a ser o meio que uma pessoa tem para influenciar sue prprio trabalho. -Processo decisrio: a administrao participativa reconhece todos como um responsvel por decises. -Anlises comerciais: as organizaes participativas utilizam bastante as informaes comerciais. -Discusses sobre a anlise do desempenho: o feedback mantm os aspectos atualizados e fundamental para o aprendizado. Informao: para que haja participao necessrio que a informao seja disponibilizada, a fim de orientar as aes das pessoas. Alm de disponibilizar a informao, necessrio que se ensine as pessoas a usarem corretamente essas informaes. Relacionamentos: a produtividade e qualidade do servio realizado dependem de relacionamentos eficazes, entre gerentes e funcionrios, membros da equipe entre outros. Relacionamentos ocorrem em milhares de eventos todos os dias, se so conflitantes, coercitivos e dependentes, criam as bases para o autoritarismo, mas quando se conhece a independncia do outro e h o trabalho em conjunto, existe a participao. Os relacionamentos so a rea mais gerencivel a qual se pode concentrar os esforos para criar uma empresa participativa, esto presentes nas interaes visveis que ocorrem entre duas ou mais pessoas. Eles tambm so humanos, as pessoas podem se identificar imediatamente com as questes relativas a elas, e so imediatos. Os relacionamentos participativos podem ser construdos se seguirmos quatro diretrizes: -Inteno de mudar -Compromisso com uma combinao de independncia e interdependncia -Administrao consciente dos relacionamentos -posicionamento dos processos e estruturas formais Competncias: quando a organizao migra de autoritria para participativa, ela sofre uma grande transformao, pois todos desenvolvem novas competncias, que so pr-requisito para o sucesso na participao. Essas competncias so: -autogerenciamento; -ampla compreenso do negcio; -conhecimento das finanas e economia do negocio; -pensamento crtico; -capacidade de comunicao integradora; -capacidade de aprendizado mtuo e flexibilidade no processo decisrio Controles: gerentes tm medo de perder o controle com o avano da participao, mas o controle um meio para se atingir o alto desempenho e a satisfao do cliente, por isso, em instituies autoritrias, os controles so um fim em si mesmos. O controle em uma organizao participativa aquele adequado ao sistema complexo de um ambiente dinmico, tem um papel duplo: devem assegurar que uma ao

centralizada e direcionada ocorrer em toda organizao, manter a organizao unida, e tambm devem permitir que a organizao aprenda, se adapte e mude, que tome novas direes. Remunerao: Sete fatores esto surgindo nos sistemas de remunerao do futuro: -devem se apoiar estratgias empresariais; -no tentem gerenciar pessoas; -dem a todas as pessoas uma fatia do bolo que elas ajudaram a fazer; -que seus lados obscuros sejam administrados agressivamente; -que as pessoas de todos os nveis e reas ajudem a criar esses sistemas; -pessoas saibam o que e porque de sua remunerao -que eles distinguem a remunerao pelo trabalho, as recompensas e o feedback com base no desempenho. Parte III A vida no mundo participativo Cinco nveis de envolvimento: a participao ocorre pelo menos em cinco nveis principais, dispostos desde a ao prescritiva, at a definio da misso, valores e estratgias dos negcios. So eles: -nvel 1: ao prescritiva -nvel 2: participao na atividade -nvel 3: participao na funo -nvel 4: participao no contexto -nvel 5: participao na viso

Novos papis para todos:a organizao participativa interligada envolvendo todas as pessoas em todos os nveis de participao, deciso e ao, formulao e implementao. Uma organizao verdadeiramente participativa envolve clientes, fornecedores, representantes de sindicato, funcionrios, gerentes e membros da equipe funcional, pois todos esses grupos contribuem para a qualidade dos produtos e servios da organizao. Compromisso com a participao: a participao exige que as pessoas adotem uma nova viso de mundo e assumam diversas posturas de vida muito maduras. Para que ocorra a participao deve-se aceitar a responsabilidade da escolha, ter receptividade a vrias opinies, a ao para mudana, e o respeito a diversidade. Parte IV Como conduzir a transformao Dificuldades na participao: so oito preocupaes que geralmente comprometem a ascenso da participao: -no haver mais controle -o processo decisrio ser muito longo -o pensamento em equipe prejudicara a qualidade e eficincia -no haver mais individualidade -a apatia uma ameaa -os direitos e responsabilidades no sero equilibrados -o foco no ser mais o desempenho -a gerncia se omitir Dirigindo a transio: Pode-se entender como as pessoas e as organizaes mudam a partir de trs principais temas: - A psicologia mudana: a psicologia do crescimento e adaptao do indivduo. -A maneira como a mudana se inicia dentro da empresa e se torna seu sistema bsico de funcionamento: A transio da autocracia para a participao uma transformao que requer mudanas em diversas partes do sistema, o que afeta muitas funes e relacionamentos dentro da organizao. -As caractersticas exclusivas da autocracia para a participao: a transio das prticas autocrticas para as participativas requer a mudana de todas as pessoas ao mesmo tempo, pois nenhum grupo conseguir mudar se os outros no mudarem junto. Como comear: Muitas aes podem dar inicio mudana para a participao, como podemos perceber nas recomendaes abaixo: -no espere encontrar um lugar ou momento perfeito para iniciar o processo de mudana; -trabalhe em diversas reas simultaneamente -passe ao o mais depressa que puder -no tente controlar tudo -assim que puder, conquiste o envolvimento de todas as pessoas -busque o equilbrio entre os planos e o aprendizado -proteja as primeiras iniciativas de mudana Etapas formais do processo de mudana: 1. A gerncia snior se compromete com os princpios do exerccio participativo da autoridade 2. Os envolvidos-chave avaliam rigorosamente a posio atual do exerccio da autoridade na organizao 3. Os envolvidos chave criam uma viso do exerccio compartilhado da autoridade e um programa de implementao 4. As primeiras mudanas ocorrem em algumas das nove reas do exerccio da autoridade, enquanto a minoria criativa comea a se desenvolver

5. Inicia-se um ciclo de treinamento continuo e de viso ampliada Parte V Rumo a uma nova conscincia global A participao ressalta a possibilidade de as pessoas colocarem toda a sua energia e capacidade naquilo que fazem, e por isso, a probabilidade de as pessoas fazem o que gosta pode aumentar. Ao entender o todo ao qual fazem parte s pessoas comeam a exercer melhor seu trabalho. O livro ainda apresenta, em seu final, um capitulo dedicado s organizaes que desejam fazer testes que possibilitem verificar seu grau de autoridade ou participao.