LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE

UN SISTEMA DE INFORMACION


El antiguo paradigma informtico de la eficiencia como objetivo a ultranza ha visto surgir, en
los ltimos aos una variante, a la que sus promotores denominan informacional, que
estudia siempre en el mbito de la empresa- la manera en que la informacin se acopla al
bagaje de conocimientos propios de cada usuario. Alfons Cornella, uno de sus principales
exponentes, no se abstrae, del imprescindible acervo tcnico, pero en lugar de lo que l llama
envase y distribucin de la informacin, se focaliza en su fuente y contenido. En su libro "Los
Recursos de Informacin" (Mc Graw Hill, 1994), clasifica los objetivos de los sistemas de
informacin para las empresas, en tcticos y estratgicos. Los primeros segn dice-
consisten en la automatizacin de procesos rutinarios en tanto que los segundos son o
incorporan valor al producto mejorando su calidad, o proporcionan informacin que permite
adoptar decisiones estratgicas.

Por cierto, las ltimas dcadas han visto acentuarse la tendencia a satisfacer ambos tipos de
objetivos. Un sistema de remuneraciones, por ejemplo, adems de automatizar el pago de los
sueldos (objetivo tctico), entrega una distribucin del recurso humano en centros de costo, lo
que ayuda a conocer la rentabilidad de cada producto (objetivo estratgico). Del mismo modo,
un sistema de facturacin, adems de emitir facturas y propiciar la cobranza, entrega una
evolucin de las ventas segn sector del mercado o segn lnea de producto. La informacin
que se genera por la conjuncin de ambos, ms una difusa conciencia -lograda a travs de los
aos- acerca del mercado, induce en el ejecutivo decisiones como liquidar productos o lanzar
una campaa de ventas dirigida a cierto sector geogrfico o socio-econmico.

Existen, desde luego, sistemas cuyos objetivos son netamente estratgicos, ya sea que estn
dirigidos al interior de la empresa (por ejemplo una encuesta para medir la productividad de
los operarios en diversas condiciones ambientales) o al exterior de ella (como un estudio de
mercado). Y aunque supongan un desperdicio- los hay aun en gran cantidad que slo
producen informacin tctica.

Estos ltimos son el resabio de un viejo paradigma de la computacin, obligada -en sus
inicios- a justificar la inversin en equipos por la va de reducir costos operacionales. De
hecho, en los sistemas tcticos es relativamente fcil cuantificar los beneficios en trminos
econmicos: los que provienen de instalar -por ejemplo- un sistema de remuneraciones son
equivalentes al costo del personal del que se pueda prescindir gracias a la automatizacin. Los
de orientacin estratgica, en cambio, no suelen tener un impacto inmediato en los costos, sino
en la calidad del producto, o en la imagen de la empresa. Tal vez su principal rasgo es que no
pretenden hacer lo mismo a menor costo sino descubrir lo que hay ms all del da a da. Por
lo mismo, sus beneficios son difciles de evaluar a priori.


EL VIEJO PARADIGMA

En los inicios de la informtica empresarial entonces llamada Procesamiento de Datos- la
inversin en un computador era tan alta que la prudencia aconsejaba una recuperacin rpida.
Por ello los sistemas ms usuales eran aqullos que incidan directamente en la productividad
al automatizar procesos con uso intensivo de recursos humanos. Teniendo en cuenta, adems,
que los computadores de aqulla poca no eran capaces de manejar volmenes muy amplios
de datos, la informacin estratgica simplemente no era un objetivo plausible
1
.

Desde luego, los avances en la Tecnologa de la Informacin y la consecuente reduccin de
sus costos incidan drsticamente en la productividad. Hoy, en cambio, mientras el avance de
las TI es ms explosivo y sus costos se minimizan, la productividad -en trminos globales -
crece a una tasa cada vez menor. Los servicios al cliente y la calidad de los productos, en
cambio, mejoran en forma proporcional a la incorporacin de tecnologa.

Pero en el escenario actual operan otros fantasmas. La proliferacin de los sistemas orientados
al cliente, casi explosiva desde la irrupcin de Internet, ha exacerbado el hecho de que su
carcter estratgico sea una cualidad casi efmera. Los modelos de negocios se imitan sin
mayor problema y, como veremos, cuando una innovacin se generaliza, su implementacin
pierde el carcter estratgico para convertirse en una necesidad insoslayable.


INCIDENCIA EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Cmo puede un sistema de informacin mejorar la calidad del producto de una empresa?
Desde luego, el producto de algunas es precisamente informacin, como ocurre con los
boletines comerciales o las agencias de empleo. En otras, la informacin es un complemento
casi esencial, como en los bancos y las Asociaciones previsionales.

En el rubro transporte y turismo, un sistema de informacin puede disminuir el tiempo de
espera y agilizar la atencin de los clientes. Cornella cita el caso de una Lnea Area -llamada
AirE- que en la dcada de 1960 instal un sistema de venta de pasajes a travs de terminales
de computador colocados en las agencias de viaje. El objetivo era netamente tctico: se
pensaba obtener una disminucin de los costos de venta sobre la base del despido de un gran
nmero de telefonistas, encargados hasta entonces- de informar los itinerarios y las rutas a los
interesados. Tras cierto lapso de operacin se evalu el proyecto, concluyndose -con desazn
- que los costos eran muy parecidos a los que haba antes del sistema. Frente a esa dura
realidad, el hecho de que los clientes de AirE encontraran que su servicio de reservas y venta
de pasajes haba mejorado, no logr entusiasmar a los ejecutivos de la Compaa, que lo
consideraron ms bien un paliativo al fracaso.

Pero despus de un tiempo ocurrieron dos hechos interesantes:


1
Un efecto del enfoque tctico que primaba en ese entonces, fue que los Departamentos de Computacin
dependieran de la Divisin de Contabilidad y Finanzas, y no de la Gerencia General, fenmeno que aun hoy se
observa en los organigramas de muchas empresas.
- El primero, que la gerencia de AirE comenz a obtener estadsticas acerca de las rutas ms
(o menos) solicitadas con lo cual pudo ajustar consecuentemente sus precios y sus
frecuencias
2
.

- El segundo, que las compaas de la competencia quisieron emular a AirE instalando sus
propios terminales en las agencias de viaje a lo que stas -por razones de espacio fsico -
fueron renuentes. No les qued sino negociar con AirE para montarse en su sistema,
abriendo para sta un nuevo giro de negocio.

Por supuesto, una vez que unas pocas compaas se incorporaron al sistema, la necesidad de
hacerlo pas a ser -para las restantes - de vida o muerte. Hoy en da, para cualquier lnea area
que est partiendo, el sistema impuesto por Air-E es una necesidad.


EL ENFOQUE INFORMACIONAL

Existe, en el caso anterior, un aspecto que sorprende y es que el acierto de instalar el sistema
fue producto de dos errores compensados: el primero, asumir que los beneficios eran de tipo
tctico y -en consecuencia - que el proyecto se poda evaluar de acuerdo a un criterio
tradicional, y el segundo, que -con ese mismo enfoque - el proyecto era rentable. En realidad
no existan muchas posibilidades de concebir como objetivos los beneficios, alcanzados por
azar, porque para ello habran tenido que formularse preguntas muy difciles de responder en
forma correcta. Por ejemplo:

a) De qu manera podemos mejorar el producto?

La nica que se tena en mente en 1960 para las lneas areas, era mejorando la comodidad y
la velocidad de los vuelos. Nadie pensaba en disminuir los tiempos de espera en las agencias,
porque ni los propios pasajeros estaban conscientes de que sta les molestaba: como no tenan
otro referente, lo consideraban una parte inevitable del viaje. Cuando la espera dej de existir,
sintieron alivio, como el que siente quien deja de pronto de or un ruido montono del que
conscientemente no se haba percatado hasta ese instante. Es de suponer, pues, que una
encuesta de mercado no habra detectado ese aspecto.

b). Existe una mejor distribucin para nuestras rutas?

Una encuesta para averiguarlo habra tenido que ser verdaderamente masiva y su
procesamiento muy costoso. Recordemos que todo esto ocurri cuando los computadores
costaban aun millones de dlares y las capacidades de almacenamiento en disco eran exiguas.
Tomando en cuenta, adems, lo incierto de sus beneficios, invertir tanto dinero en slo ese fin
era poco menos que una locura.


2
El origen de este beneficio proviene de que el sistema va terminales de computador registra no slo las ventas y
reservas de pasajes, sino tambin las solicitudes no atendidas, datos prcticamente improcesables si estn basados
en registros de voz. Como es de suponer, en los sistemas tcticos - caractersticos de esos aos- se priorizaba el
registro de los hechos consumados - como las ventas efectivas- por sobre las intenciones o las opiniones.
Respecto al tercer beneficio del proyecto (abrir para AirE un nuevo rubro de negocios),
evidentemente ste es una consecuencia directa de los dos primeros.

Pues bien, actualmente -gracias a la tecnologa - el costo de las respuestas ha disminuido a
niveles que entonces eran inimaginables. Surge, sin embargo otra inquietud: Nos hacemos las
preguntas adecuadas? Los casos que se describen a continuacin no son tan espectaculares
como el de AirE- pero relatan cmo se concibieron sistemas o soluciones que sin perder el
carcter estratgico escapan un tanto a la clsica orientacin al cliente, caracterstica que los
hace menos vulnerables.


UN SISTEMA PARA NEGOCIAR

Segn Dixit y Nalebuff, ("Pensar Estratgicamente", Editorial Antoni Bosh, 1991), el xito de
una negociacin exige "penetrar la estrategia del rival", y para ello es imprescindible conocer
sus fortalezas y debilidades. El libro se refiere in extenso a la negociacin simtrica -por
ejemplo, la de dos empresarios que evalan la posibilidad de asociarse - pero no a aqullas en
que negocia uno contra muchos, como en el caso de una autoridad civil y muchos particulares.
En ellos, aun cuando cada instancia de negociacin sea individual, la autoridad est en clara
desventaja, pues no le es posible tener en mente las caractersticas de cada oponente. Estos, en
cambio, conocen muy bien las debilidades y fortalezas del adversario comn.

El caso siguiente - referido a cierta municipalidad- resalta, adems, una diferencia entre las
empresas privadas y las instituciones pblicas al momento de negociar. Mientras las primeras
lo hacen libremente, las segundas pueden suscitar suspicacias, ya que su "patrimonio" es de
todos los vecinos. En la mayora de las municipalidades, por otra parte, operan sistemas
tcticos referidos a los contribuyentes - como el pago de patentes y contribuciones- cuyos
datos se sub-utilizan, esto es, no generan informacin estratgica.

Pues bien, las funciones municipales por excelencia son proyectos de infraestructura y
servicios a la comunidad en materias como Seguridad, Asistencia Social, Cuidado del Medio
Ambiente, Salud Pblica, Educacin y Cultura, entre otras. En algunos casos son co-
financiadas entre el municipio y los particulares, y en otros, hay slo aporte del fondo
municipal. ste, a su vez, se alimenta de aportes fiscales, contribuciones y derechos por
permisos de circulacin, permisos de edificacin o ampliacin, patentes de vehculos, etc.

De algn modo, el xito de la gestin del alcalde y su reeleccin- est condicionado a la
calidad y cantidad de dichas prestaciones. La Direccin de Rentas tiene la misin de
maximizar los ingresos, cindose -desde luego - a los lmites de las leyes y ordenanzas. Para
ello hay varias opciones. Una es obligar a una multitud de pequeos negocios, oficinas y
profesionales independientes -que se sabe operan en forma semiclandestina- a obtener la
patente que corresponde. Otra es aplicar en forma estricta la ley de contribuciones a los bienes
races, obligando a los propietarios a regularizar ampliaciones que no cuentan con los
permisos respectivos. Sin embargo, los alcaldes son reticentes a ese rigor pues estiman que de
aplicarlo perderan popularidad en la masa de contribuyentes afectados.

Siguiendo tal vez una escuela de empresa privada, el Director de Rentas de cierta
municipalidad, implant la poltica de negociar los aportes de cada contribuyente versus una
mantencin preferencial de sus entornos, la aceleracin de algunos trmites o el perdn de
ciertas infracciones. El ejecutivo lleg a elaborar una distinta estrategia de negociacin segn
la importancia del contribuyente, sus caractersticas individuales, y el intercambio histrico de
aportes y premios. Para conocer a tiempo las caractersticas de quines se sentaban con l a
negociar, llevaba un registro de referencias histricas, que consultaba poco antes de entrar a
cada reunin.

Pero la cantidad de contribuyentes en una comuna relativamente populosa es muy alta de
modo que el registro manual result demasiado laborioso adems de sesgado a su relacin
personal. No se tenan - por ejemplo- datos acerca de la importancia global de cada
contribuyente, expresada en cantidad de oficinas o locales, ni de sus aportes regulares va
patentes o contribuciones. As, no era posible discernir cundo emplear cada estrategia, en
tanto que aplicar una equivocada (confundiendo - por ejemplo- a un magnate con un simple
dueo de almacn) poda tener consecuencias bochornosas.

El poder de negociacin de la autoridad mejor notablemente cuando empez a sustentarse en
un sistema de ndices extractados desde la base de datos de los sistemas tcticos, rescatando y
condensando informacin histrica. A travs de ella se configuraron perfiles individuales que
se iban actualizando en forma casi automtica. Como era de suponer, los contribuyentes -
frente al Director de Rentas- se encontraron con la sorpresa de que ste conoca
detalladamente su currculum, lo cual al menos pona a ambos a un mismo nivel.

Algunos de los indicadores del sistema son los siguientes:

a) Indice de Capital Propio, que define el tamao del contribuyente no slo en la comuna.
De l se puede deducir cul es la importancia potencial que tiene para la municipalidad.
b) Indice de aporte Global. Indica el total pagado anualmente al municipio por los diversos
conceptos. Determina qu perdera aqul si el contribuyente emigrara.
c) Indice de Dependencia o Vulnerabilidad. Mide la dificultad del cliente de abandonar la
comuna y se expresa como la cantidad de bienes inmuebles propios o arrendados. Se
supone que es ms vulnerable mientras ms instalaciones tenga.
d) Indice de morosidad. Seala la tendencia del contribuyente a atrasarse en sus pagos. El
aspecto puede parecer secundario pero brinda un asidero moral en caso que el municipio
estuviera tambin atrasado en el cumplimiento de las promesas que ha hecho.

Por otra parte, el sistema lleva una "cuenta corriente" con los aportes y retribuciones en ambos
sentidos, y una estimacin subjetiva respecto a la calidad de las prestaciones municipales,
como iluminacin, sealtica, pavimentacin, aseo y ornato, etc.

Aparte de mejorarse la gestin financiera, el sistema constituy una especie de escudo frente a
algunos vecinos que se haban acostumbrado a obtener ventajas por la va de formular
reclamos por supuestas promesas no cumplidas. Tras aplicarlo se comprob que los
contribuyentes - segn su aporte a la comuna- se distribuan acorde a la ley 80/20, esto es: el
20% de ellos aportaban el 80% de los ingresos municipales.
EL DILEMA "VENTAS VERSUS PRODUCCION"

Las calidades de tctico y estratgico son - desde luego- conceptos relativos. Un acercamiento
al segundo enfoque puede surgir de la supra-integracin de dos o ms sistemas que
separadamente desempean roles meramente tcticos. En "Gerencia versus Sitemas de
Informacin" (Alejandro Covacevich, Asterin, 1994) se plantea el caso de un operador
mecanizado cuyos superiores lo instruyen en forma contradictoria
3
: uno de ellos -a cargo de la
Produccin- intenta maximizarla a despecho del cuidado de las mquinas, en tanto el otro -
cuya misin es mantenerlas en buenas condiciones- trata de que no se estropeen, y para ello,
una solucin es que trabajen lo menos posible.

La explicacin de esa discrepancia de criterios (que lejos de ser una mera parbola, suele
ocurrir en diversos grados) es la ausencia de un objetivo de nivel superior que sinergice a
ambos jefes. Si asumen - por ejemplo- el objetivo de maximizar la produccin sin exponer la
integridad de las mquinas, lo esperable es que el encargado de la produccin adecue sus
planes acorde a los del jefe de mantenimiento, y que ste posponga o adelante las revisiones
en funcin de los pedidos por satisfacer. Se observa que el enfoque estratgico se basa en este
caso en una visin menos sesgada que la mera funcin del cargo. Para alcanzar algn grado
de sinergia no basta, no obstante, la buena voluntad, sino que se requiere un protocolo de
comunicacin entre ambas funciones.

En el caso de Flexprint, una empresa viamarina fabricante de envases flexibles, la instalacin
de un sistema salv el prestigio adquirido a travs de muchos aos. La empresa haba
superado ya diversas crisis y se enorgulleca de la calidad de sus productos y de la puntualidad
en la entrega de los pedidos. A mediados de la dcada de 1980, haba conseguido expandir su
mercado tanto a la capital como a otras regiones, e incluso al exterior. Pero el crecimiento
trajo los problemas tpicos: en perodos de gran movimiento, en lo que los ejecutivos -
acostumbrados a una demanda ms bien local- describan como una vorgine de nuevos
pedidos, el Departamento de Produccin "estiraba" las holguras de mantenimiento con la
loable intencin de satisfacerlos todos. Pero frecuentemente, cuando ya era imposible
posponer un da ms la detencin de alguna mquina, Ventas haba comprometido nuevas
entregas. Para paliar el riesgo de desprestigio, la salida era efectuar apresuradas
subcontrataciones a precios elevados y casi siempre sin opcin de controlar la calidad durante
los procesos productivos. Se haba decidido - desde luego- ampliar la infraestructura, pero eso
tomaba un tiempo.

La idea tras el nuevo sistema de informacin fue conectar las reas de Ventas y Produccin
evaluando - acorde a un criterio en cuya confeccin participaron ambas secciones- los riesgos
de cada alternativa de decisin, tanto para los contratos como para la postergacin de las
instancias de mantencin tcnica. De tal forma ambas conservaron su autonoma.


3
Cuando un operario recibe rdenes o misiones contradictorias, es posible que se inmovilice o bien que vea
incrementado gratuitamente su poder: ante la disyuntiva, puede elegir la opcin que ms le acomode pues en
ambos casos contar con el apoyo de uno de sus jefes.

Al Sistema de Ventas, que manejaba slo un Plan de Entregas Comprometidas se le
adicion un mdulo de "Contratos en etapa de Cierre", proyectando una distribucin temporal
de requerimientos de mquina, lo que permiti a Produccin decidir oportunamente el
adelanto o la postergacin de las intervenciones de mantenimiento. Por otra parte los planes de
mantenimiento sirvieron para confeccionar un cuadro con las Disponibilidades de
Produccin por cada tipo de producto, para decidir la aceptacin o la derivacin de los
pedidos nuevos.

Como resultado, no slo se evit el peligro de asumir responsabilidades imposibles de
cumplir, sino que se estabiliz la gestin de subcontrataciones logrando alianzas controlables y
a precios de mercado, que suplieron razonablemente el dficit de capacidad instalada.


EL ABASTECIMIENTO EN LOS PROYECTOS MINEROS

Finalmente nos referiremos al caso de una Compaa Minera que con frecuencia desarrollaba
"proyectos especiales" consistentes - en su mayora- en ampliar o modernizar las instalaciones
para el tratamiento de concentrado. Como sucede casi siempre en los proyectos de montaje, el
abasteciemiento de equipos e insumos es una actividad crtica para el avance y -por ende- para
el cumplimiento los plazos. En el caso de la extraccin de metales, la secuela de los atrasos es
dejar de percibir importantes divisas.

La funcin de abastecimiento se defina originalmente como un proceso cclico de apoyo, esto
es, hasta cierto punto centralizado y sometido a una tramitacin homognea. As, desde la
perspectiva de los jefes de proyecto, la nica manera de acelerar la respuesta a una Solicitud
de Requisicin, era estamparle un timbre con la leyenda URGENTE. El resultado, sin
embargo, era que los encargados de cursarlas manejaban una larga fila de espera de solicitudes
- todas urgentes -, sin otro criterio de prioridad que la fecha de recepcin. Es ms, para ellos,
dicha urgencia se mantena aun cuando en terreno el requerimiento - ya fuera a raz de un
cambio tecnolgico o de una modificacin de las especificaciones- hubiera sido sustituido o
simplemente anulado. Los ingenieros - sabiendo que antes de despacharse la orden de
importacin respectiva se les iba a pedir que la confirmaran o la anularan- no sentan apuro
alguno por comunicar a Abastecimiento la noticia del cambio.

As las cosas, entre ejecutores y abastecedores prevaleca un escenario tenso, y lleno de
recriminaciones solapadas. Cada cual estaba centrado en su propio problema y se apoyaba en
su propio sistema de informacin. Los ingenieros giraban en torno a la malla de actividades,
un Pert presente en ltima versin en cada una de las oficinas. Los encargados de
abastecimiento, en cambio, utilizaban una malla con el avance de los procesos de importacin,
que no guardaba relacin alguna con la de los proyectos.

Tal vez al lector, a raz de los casos anteriores, le parecer que la solucin de ste es obvia:
conectar ambos sistemas como se resolvi el caso de Flexprint. Sin embargo ahora el
problema es ms estructural, pues el origen de la mutua desconfianza radica en que las partes
tienen mentalidades y practican procedimientos incompatibles. Al menos en algunos tems
considerados crticos, el abastecimiento de proyectos requiere de una mecnica en que los
criterios cclicos tradicionales (de cotizacin y economa de escala, entre otros) casi no tienen
importancia. La solucin en este caso- consisti en descentralizar el abastecimiento
integrndolo al proyecto como una actividad ms de la malla respectiva.


SINERGIA ENTRE ESTRATEGIA E INFORMACION

Tradicionalmente, los requerimientos de informacin de un sistema se definen a partir del
tipo de decisiones que deben adoptar sus usuarios. Sin embargo, entre los conceptos
informacin y estrategia existe una corriente sinrgica semejante a la que se da entre
personas que conforman un grupo de trabajo, esto es, que si bien conocer el tipo de
decisiones a adoptar permite especificar la informacin requerida, saber con cul se cuenta
induce nuevos tipos de decisiones a adoptar. Esta circunstancia incide en el fuerte nivel de
retroalimentacin entre las tres herramientas de Diseo.

As, una forma de incentivar la imaginacin estratgica consiste en establecer parejas o
tros de atributos a cruzar a partir del Diccionario de Datos, o de la lista de variables
conocidas con que se cuente.

En una ocasin plante a mis alumnos el caso (ficticio) de una empresa exportadora de
fruta que trabajaba con varios productores. stos reciban asesora tcnica adems del
servicio de seleccin y embalaje (Packing), a cambio de la opcin de compra de su cosecha.
De los sistemas actualmente en uso todos netamente operacionales- era posible extraer la
siguiente informacin:

1. La cantidad y tipo de fertilizantes entregados a cada productor.
2. La variacin de los precios de la fruta en el mercado internacional.
3. La produccin anual por especie de cada productor.
4. Las fallas producidas en cada una de las lneas del Packing.
5. Las remuneraciones del personal encargado de la seleccin de fruta en cada etapa.
6. La cantidad de fruta rechazada de cada productor.
7. El tipo de terreno de cada productor

Les ped que eligieran entre los tems referidos, aqul que representara un mayor grado de
estrategia para el exportador, y las respuestas fueron bastante errticas. De hecho, cada una
de las variables por separado puede inducir decisiones sesgadas (por ejemplo, saber que a
un productor se le ha entregado una cantidad muy grande de un determinado tipo de
fertilizante tal vez indique la ocurrencia de un error operacional. Pero poco ms). Sin
embargo, cuando les suger que agruparan las variables, una de las repuestas ms frecuentes
fue el cruce entre la 1, la 3 y la 7, esto es, la produccin por especie versus el tipo de suelo
y la cantidad y tipo de fertilizante aplicado. Una estadstica al respecto puede,
evidentemente, inducir una poltica de aplicacin de fertilizantes segn tipo de suelo, para
incrementar la produccin global.

En muchos casos, la informacin estadstica que sustenta decisiones estratgicas a partir de
sistemas tcticos u operacionales, corresponde a una base de datos bastante amplia tanto
espacial como temporalmente. En al caso anterior, por ejemplo, la poltica de asignacin de
fertilizantes slo se puede extraer de una acumulacin de datos durante varios aos de todos
los productores inscritos. Sin embargo, como se ha visto en los ejemplos anteriores, la
condicin de estratgica incluye tambin aqulla informacin que permite negociar
ventajosamente, o asumir con prontitud, por ejemplo, una poltica de subcontratos. Por otra
parte, como se ver en seguida, tambin se considera estratgica aqulla informacin que
mejora directamente el servicio al cliente.


CASO ALFA

A modo de ejemplo, si bien, el nuevo sistema de Adquisiciones de ALFA S.A. fue concebido para
automatizar y racionalizar lo existente, un estudio del Modelo de Datos sugiere varios informes nuevos, por
ejemplo:

a) Proporcin entre el presupuesto ocupado y lapso transcurrido del ejercicio.
b) Artculos ms solicitados y sustitutos por Seccin
c) Cotizaciones de un artculo por proveedor
d) Compras acumuladas por Proveedor

Los dos primeros de la lista se orientan a mejorar el servicio al cliente. Por una parte, dado que una seccin
se vera en apuros si sorpresivamente se encuentra con que ha copado su presupuesto, es de suponer que sera
bienvenida una advertencia oportuna respecto a ese peligro (informe a). Por otra, la advertencia podra
complementarse con una sugerencia de reemplazar algunos artculos caros por otros ms econmicos
(informe b). Si ambos informes se refunden en uno, ste poda tener, por ejemplo, el siguiente formato:































ADVERTENCIA
30 de abril de 2003

Seor Jefe de Seccin Ventas:

De acuerdo a nuestos registros, incluyendo su actual pedido su seccin ha gastado el 67,5% del
presupuesto asignado, habiendo transcurrido slo el 33,33% del ejercicio. Nos permitimos sugerir
reemplazar los siguientes tems.

Artculo Precio
unitario
Unidades
adquiridas
Valor total Porcentaje del
presupuesto.
Lpices Halifax 800 1200 960.000 16%
Alternativas.
Lpices Roxi 400
Lpices Bic 150

Artculo Precio
unitario
Unidades
adquiridas
Valor total Porcentaje del
presupuesto
Resmas Castell 4800 140 672.000 11,2%
Alternativas:
Resmas Quarc 3200
Resmas Bic 2000

Le Saluda atte.:

Jefe de Adquisiciones
La emisin del informe referido ms arriba involucra, desde luego, una nueva herramienta de software:



X
EMISION
ADVERTENCIA
CENTRO
COSTO

CENTRO COSTO
ARTICULO
Advertencia
PEDIDO PED/ART













Por su parte, la advertencia sera una instancia adicional del proceso Capturar Pedidos, a cargo del jefe de
Adquisiciones:

ARTCULOS
PEDIDOS
2
Capturar
Pedidos

II, III (w), X
Advertencia
Pedidos
CENTRO DE COSTO
Cantidad
pedida















Y la inclusin de la nueva herramienta obliga a ajustar la Tabla de Permisos:


Actores Proceso
Productivo
I II III IV V VI VII VIII IX X
Jefe de Adquisiciones 1, 3, 5 S/R S/R S/R S/R S/R S/R
Usuarios 2, 8 S/R S/R
Proveedores 4 S/R
Personal Auxiliar 6, 7 (1) S/R


Las sugerencias c) y d), por su parte, se orientan a mejorar la capacidad de negociacin del jefe de
adquisiciones con los proveedores. Las herramientas respectivas, debern insertarse consecuentemente en el
proceso Comprar. Desde luego, los precios cobrados antes por un artculo determinado son un antecedente
importante para negociar una compra puntual. Del mismo modo, el conocimiento de los volmenes globales
comprados histricamente a un proveedor pueden permitir la obtencin de descuentos o establecer convenios
ventajosos. En este caso, dejamos al lector la tarea de definirlos, as como la de elaborar otros informes
estratgicos.


CONCLUSIONES

Por cierto, la informtica se dedica a procesar y transmitir informacin. Pero quin define
qu clase de informacin o decisiones hay que buscar? En el caso de ALFA, hemos visto que
mejorar el servicio al cliente puede ser el efecto estratgico directo de un sistema de
informacin an sin que exista una decisin de por medio. El ejemplo de la compaa frutera
nos revela un mtodo muy a grandes rasgos. Pero lo cierto es que aunque existe alguna
investigacin en las grandes instituciones, la mayora de los ejecutivos de empresas medianas
y pequeas se basan en juicios intuitivos.

El caso de la municipalidad sugiere que la informacin estratgica requerida puede estar a
nuestro alcance, an bajo el aspecto de datos de tipo tctico. El de Flexprint, que al haber
conciencia del objetivo comn, con slo integrar los respectivos sistemas de informacin se
alcanza un apreciable grado de sinergia. El caso de la Compaa Minera, que cuando es
imposible poner de acuerdo a las partes, la solucin puede consistir en transferir toda la
responsabilidad a la que est ms directamente involucrada en el problema.

Pero estas sugerencias de sentido comn, no deben dogmatizarse. Si bien en los dos ltimos
ejemplos impera el tpico de la comunicacin, la profundidad del problema es mayor en el
caso de la Compaa Minera, donde existe una contienda declarada y la supuesta autonoma se
ha convertido en una infructuosa declaracin de independencia. Los entes autnomos, se
entienden entre s a travs de un objetivo de nivel superior. Los independientes, en cambio,
corren con sus propios colores, no se comunican, y recelan unos de otros, con la consecuente
vulnerabilidad y estancamiento del conjunto.

Desde luego, hay una amplia diversidad de problemas cuyo origen es la incomunicacin en el
interior de la empresa. Sin ella, en Flexprint tal vez se diferiran sistemticamente las
revisiones preventivas, y las maquinas trabajaran hasta fundirse o daarse, o bien, se
detendran sin tener en cuenta la carga a futuro, con la consecuente prdida de oportunidades.
Cuando estn resueltos los aspectos ms bsicos como la identidad de objetivos, tal vez no
falte sino un simple canal de mensajera. En el otro extremo, cuando las personas son
comunicativas por naturaleza y -sin embargo- no han asumido o no existe el objetivo de nivel
superior, establecern objetivos comunes ajenos a la empresa y quizs una relacin de
complicidad de efectos impredecibles.

Concluimos que el conocimiento de la cultura institucional y sus valores integran el bagaje
necesario de cualquier consultor holstico, es decir aqul que ve a la empresa como sistema de
partes acopladas. Para ejercerla no es posible aplicar criterios de plantilla. En lo bsico el
mtodo informacional sostiene el escepticismo ante las apariencias y la indagacin exhaustiva
del problema. A veces la solucin no existe o excede nuestro raciocinio, pero en otras, el
problema se reduce a una ecuacin simple, en que la solucin cae por su propio peso.