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CONFIGURAO DA FIRMA PARA A ESTRATGIA: CADEIAS, OFICINAS E REDES DE VALOR

Bruno Ottoni Eloy Vaz 1 Victor Prochnik2 Instituto de Economia da UFRJ abril de 2002

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5.1 5.2 5.3

INTRODUO ...................................................................................................................................2 CADEIAS DE VALOR.......................................................................................................................3 OFICINAS DE VALOR: ....................................................................................................................5 REDES DE VALOR: .........................................................................................................................8 ANLISE DO VALOR.....................................................................................................................11
ANLISE DA CONFIGURAO E DOS INTERRELACIONAMENTOS ..............................................................11 ANLISE DOS DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE.................................................................................12 Peculiaridade das trs formas de organizao ......................................................................................................................13 CADEIA DE VALOR.............................................................................................................................................................13 OFICINA DE VALOR............................................................................................................................................................14 REDES DE VALOR................................................................................................................................................................14

5.3.1 5.3.2 5.3.3

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CONCLUSO: .................................................................................................................................15 BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................................15

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Aluno do IE/UFRJ. Este artigo foi escrito durante a vigncia da bolsa PIBIC/CNPq e CEPG/SR2 - 2001/2002 Professor do Instituto de Economia e do Mestrado em Contabilidade da UFRJ

1 INTRODUO
Esta seo (1) apresenta uma classificao das organizaes em trs categorias, segundo a configurao das suas principais atividades e (2) mostra as aplicaes desta classificao formulao de estratgias e desenvolvimento organizacional. As trs categorias foram denominadas, por seus autores, Stabell & Fjeldstad (1998), de cadeias, oficinas e redes. A estrutura do artigo de Stabell & Fjeldstad (1998) bastante simples. Eles criticam a pretenso de generalidade do conhecido conceito de cadeia de valor, proposto por Porter (1980), para representar o fluxo de atividades em uma organizao. Para eles, o modelo de Porter (1980) se aplica apenas a uma situao particular, quando a principal tecnologia da organizao segue a forma de uma cadeia. Existem, ainda segundo Stabell & Fjeldstad (1998), outros dois padres de formas de organizao, para explicar a lgica de criao de valor. Eles denominam esses dois outros padres de oficina e rede. A oficina representa organizaes voltadas para a soluo de problemas especficos dos clientes. As redes so teis para representar organizaes cujo principal objetivo intermediar trocas entre clientes. As trs configuraes e a utilidade desta classificao so discutidas, pormenorizadamente, nas prximas sees. Antes, a tabela 1 apresenta exemplos de produtos cujas organizaes se conformam a cada uma das trs categorias. Tabela 1 FORMAS DE ORGANIZAO, OBJETIVOS E EXEMPLOS DE PRODUTOS FORMAS DE ORGANIZA O cadeias oficinas OBJETIVO EXEMPLOS DE PRODUTOS

redes

Produo de bens padronizados Resoluo de problemas especficos dos clientes Mediar demandas entre clientes

automveis, confeces, brinquedos, refinarias, cimento, farmacutica bens de capital por encomenda, agncias de propaganda, hospitais, software, produo de filmes e espetculos, construo pesada bancos, rdio e TV, telecomunicaes e Internet, comrcio, transportes

Antes de apresentar os principais resultados de STABELL & FJELSTAD (1998), cabe observar que, embora as trs formas de organizao possam conviver em uma mesma firma, as empresas normalmente operam, mais intensivamente, uma das trs. Havendo esta especializao, a organizao de uma empresa pode informar muito sobre as caractersticas da sua operao. Esta concluso d suporte utilidade do modelo, mencionada no incio desta introduo. Aps essas consideraes gerais sobre o modelo proposto, a segunda seo aborda as cadeias, a terceira, as oficinas e a quarta, as redes. A quinta, por ltimo, trs as concluses.

2 CADEIAS DE VALOR
A forma de organizao em cadeia de valor, segundo STABELL & FJELSTAD (1998), semelhante a de mesmo nome proposta por Porter (1980). A nica diferena est no fato de que Porter (1980) usa esta representao para todo tipo de organizao, enquanto STABELL & FJELSTAD (1998) restringem esta forma de organizao s empresas cuja tecnologia segue, predominantemente, a estrutura em cadeia, conforme Thompson (1967). A forma de organizao em cadeia de valor apresentada a seguir. A tecnologia em cadeia a movida por um processo produtivo em etapas seqenciais interligadas, na forma de cadeias de valor. Por exemplo, a produo em linha de montagem (automveis, roupas etc.) ou em processo contnuo (refinarias, cimento etc.) so tipos de criao de valor atravs de cadeias horizontalmente interligadas, fazendo com que o produto passe por diversas etapas at que esteja completo. A venda desses bens o meio pelo qual a firma recupera o capital investido. Os produtos normalmente produzidos em cadeia so aqueles padronizados (montagem) ou homogneos (processos contnuos), de baixo custo unitrio, quando feitos em grande escala. O grfico de representao do processo de criao de valor - grfico 1 - tem como objetivo desagregar a organizao em atividades consideradas importantes dentro do processo produtivo. Os autores consideram dois tipos de atividade. As atividades primrias so as envolvidas com a transformao direta dos produtos fsicos. Atividades de suporte so as que s atuam sobre os produtos de maneira indireta, pois apenas afetam as atividades primrias, na tentativa de torn-las mais produtivas.

GRFICO 1 CADEIA DE VALOR


INFRA -ESTRUTURA DA EMPRESA GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO M A R G E M

LOGSTICA INTERNA

OPERA ES

LOGSTICA EXTERNA

MARKETING E VENDAS

SERVIOS

As atividades primrias so: Logstica interna - Atividades relacionadas com o recebimento, estocagem e distribuio de insumos e produtos. Operaes - Atividades relacionadas ao processo produtivo em si, de transformao dos insumos em bens Logstica Externa - Atividades relacionadas com a coleta, estocagem e distribuio dos bens finais aos compradores.

Marketing e Vendas - Atividades relacionadas com proviso de um mercado para os bens produzidos . Servios - Atividades relacionadas com o atendimento ao cliente, depois da aquisio do produto. Stabell & Fjelstad (1998) apud Porter-1980. As atividades de suporte so: "Infra-estrutura da empresa - Atividades de administrao, planejamento, finanas, questes legais etc.. Desenvolvimento de tecnologia - Atividades, de qualquer mbito, que estejam relacionadas com o desenvolvimento de novas tecnologias. Gerncia de recursos humanos - Atividades relacionadas com contratao, treinamento e desenvolvimento de mo-de-obra. Aquisio - Atividades relacionadas a compra de insumos necessrios no processo produtivo. Stabell & Fjelstad (1998) apud Porter-1980.

3 OFICINAS DE VALOR:
As oficinas seguem outra lgica de produo e organizao, ditadas pelo tipo de produto ou servio que elas fornecem. Elas do solues a problemas particulares e os produtos ou servios resultantes diferem entre si, pois so aplicaes da tecnologia bsica a necessidades especficas dos clientes. Esta a razo pela qual, ao contrrio do que ocorre nas cadeias de valor, o nmero de atividades da oficina no fixo e sua composio tambm no constante. Isto ocorre tanto em uma pequena oficina de lanternagem de automveis como em uma grande obra de construo pesada, uma barragem, por exemplo. Cada caso um caso diferente, embora a especialidade profissional da oficina, seja, em geral, a mesma. Outro aspecto relevante do trabalho de uma oficina, que tambm a difere da cadeia de valor, a incerteza quanto a melhor soluo e, tambm, ao esforo necessrio para resolver o problema. Um exemplo em que estas caractersticas so evidentes o da busca de petrleo em uma determinada rea. No se sabe quantos furos sero necessrios nem existe uma soluo perfeita para cada tentativa. Por exemplo, quantos metros devero ser escavados antes de uma desistncia? Que tcnicas de busca so economicamente interessantes?

A tecnologia associada a esta forma de organizao denominada, por Thompson (1967), de "intensiva" porque, na medida em que as atividades no so repetitivas e necessrio um esforo de busca para selecionar uma soluo, h um intenso recurso s tcnicas que compe as especialidades profissionais envolvidas nas tarefas realizadas. Neste texto, adota-se, alternativamente, o termo "soluo de problemas" porque esta denominao, na opinio dos autores, melhor caracteriza a organizao como um todo. Essas tcnicas, em geral, no so de conhecimento dos clientes. Stabell & Fjelstad (1998) do grande importncia a esta caracterstica: O atributo mais importante para a existncia da oficina a assimetria de informaes entre a firma e o seu cliente." Stabell & Fjelstad (1998) pag. 33 Note-se, tambm, que as atividades de pesquisa & desenvolvimento se organizam em oficinas. Assim, mesmo em uma empresa cuja tecnologia predominante seja em cadeia ou de mediao, as atividades de suporte de pesquisa & desenvolvimento so organizadas em oficina. Este um exemplo, entre outros possveis, de como duas ou mais tecnologias podem conviver em uma mesma organizao. O modelo de representao da criao de valor da oficina apresentado no grfico 2, a seguir. Assim, como o modelo da cadeia de valor, ele est dividido em atividades primrias e atividades de suporte. As atividades de suporte so as mesmas que na cadeia, mas a organizao das atividades primrias completamente diferente, como mostra o grfico 2. As atividades primrias da oficina so: Encontrando o problema - Atividades associadas com considerar, rever e formular o problema ser resolvido, alm de iniciar a anlise do problema. Resolvendo o problema - Atividades associadas com a gerao e avaliao das alternativas. Escolha - Atividades associadas com a escolha da melhor alternativa de soluo do problema. Execuo - Atividades associadas com comunicar, organizar e implementar a soluo escolhida. Controle e avaliao - Atividades associadas com a mensurao e avaliao dos resultados da proposta de soluo implementada. - Stabell & Fjeldstad (1998).

GRFICO 2 OFICINA DE VALOR INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO

PROCURANDO O PROBLEMA

RESOLVENDO O PROBLEMA

EXECUO

CONTROLE/ AVALIAO

ESCOLHA

Uma caracterstica central da oficina o recurso a pessoal especializado, em tarefas criativas, ou, pelo menos, variadas. Por isto, a produtividade das tarefas realizadas nas oficinas de valor de difcil mensurao e os resultados so extremamente subjetivos. A dificuldade de mensurao da produtividade dos trabalhadores nessa rea gera muitas dvidas quanto ao que afeta diretamente a sua produo. Como despertar a criatividade destes funcionrios aumentando sua produtividade? Que ambientes de trabalho so mais propcios criao? Qual o papel do gerente nestes ambientes? A discusso sobre estas questes pode-se beneficiar da literatura sobre gesto de atividades de pesquisa & desenvolvimento. Como visto acima, as atividades de P&D so organizadas em oficinas. Dado o seu contedo de grande incerteza e elevados requisitos de especializao profissional, a gerncia de recursos humanos em P&D particularmente difcil. Por isto, mesmo levando em considerao as dificuldades de aplicao de rotinas organizacionais em ambientes diferentes daqueles para os quais elas foram criadas, solues encontradas em laboratrios de P&D costumam ser inovadoras e podem vir a ser teis para outras organizaes em oficinas. Por exemplo, a pesquisa realizada por Judge, Fryxell e Dooley (1987) apontou quatro prticas de gerncia, que afetam diretamente o trabalho de pesquisa & desenvolvimento, tornando-o mais produtivo. As prticas so:

Autonomia Limitada De acordo com Bailyn, existem dois tipos de autonomia: a estratgica (liberdade para fazer sua prpria agenda) e a operacional (liberdade total na resoluo do problema). As instituies mais produtivas foram as que forneceram autonomia estratgica para seus gerentes, dado-lhes uma agenda mais elstica e autonomia operacional para seus pesquisadores, incentivando o esprito empreendedor e criativo. Reconhecimento pessoal As empresas que buscaram recompensar seus funcionrios com ativos mais pessoais, ou seja, visando atender o desejo do pesquisador individualmente (mesmo sem oferecer ativos financeiros) obtiveram maiores nveis de produtividade. Sistema Socialmente Integrado Firmas que enfatizaram a integrao social entre os pesquisadores obtiveram maior produtividade. Tranqilidade contnua Firmas que nunca passaram por crises financeiras tiveram vantagem, pois indivduos sobre presso e com preocupaes financeiras so menos criativos. Alm disso, as firmas que no tem incertezas em seu futuro tambm obtiveram vantagens.

4 REDES DE VALOR:
A rede de valor uma forma de organizao que resolve a necessidade de interligao entre seus clientes. Os clientes diferem entre si pela sua localizao e/ou tempo e tem interesses complementares. Eles querem ser interdependentes e a rede de valor possibilita a interconexo. Note-se que a firma fornece o servio de rede, permitindo a interconexo, mas ela no a rede. Entre os usurios pode haver relaes de fornecimento/ consumo. Mas, do ponto de vista da firma, todos so seus clientes. A firma pode cobrar tanto pela entrada na rede como pela intensidade de uso de servios. Na Internet, costume cobrar apenas pela entrada, o cliente pode usar o quanto quiser. Os bancos, por sua vez, costumam cobrar pelos servios fornecidos. Os clientes no precisam pagar para abrir uma conta. Ao fornecer o servio, a firma cria padres de interconexo. Os padres facilitam a interao entre os clientes e tambm til no processo de monitorao de suas atividades pela firma. Mas podem coexistir diversos padres. Em um banco, por exemplo, existem os

clientes especiais. Novos padres so uma forma de diferenciar servios e praticar discriminao de preos. Dentro de um mesmo padro, os clientes podem ter acesso a vrios servios de rede, distintos entre si, cada um deles com um custo diferente. STABELL & FJELSTAD (1998) distinguem trs grupos de atividades primrias em uma rede (as atividades de suporte so semelhantes as dos outros tipos de organizao): Estabelecimento da rede e dos contratos " - so as atividades de marketing e vendas. Fornecimento do servio - Consiste nas atividades de operao da rede. Alguns dos procedimentos constantes destas atividades so: estabelecer, manter e acabar com ligaes entre clientes, monitorar as atividades da rede, redirecionando fluxos, quando for o caso, e cobrar pelo uso da rede. Operao da infra-estrutura da rede - reparar e melhorar a rede so os dois principais grupos de atividades neste item. GRFICO 3 INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO
ESTABELECIMENTO DA REDE E DOS CONTRATOS FORNECIMENTO DO SERVIO

OPERAO DA INFRA -ESTRUTURA DA REDE

Tambm interessante mencionar a articulao entre redes diferentes. As articulaes so importantes porque ampliam as alternativas de definio do escopo competitivo da rede, como visto na prxima seo.

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Uma rede pode estar articulada a outras redes. A relao de dependncia pode ser parcial ou total. Por exemplo, um provedor de Internet est ligado a um provedor de backbone, ao qual todas as conexes so repassadas. Uma companhia telefnica local, por sua vez, articula-se a uma companhia telefnica internacional apenas em parte dos chamados. Casos como estes dois so denominados, por Stabell & Fjelstad (1998), como articulao vertical entre redes, pois uma rede d continuidade tarefa iniciada pela outra. Outra possibilidade a de articulao horizontal. Nesta hiptese, uma rede realiza um servio complementar ao da outra, usando os servios desta como base de ao. Por exemplo, redes de servios na Internet (comrcio eletrnico etc.) operam a partir de provedores Internet. Estes, por sua vez, atuam nas redes de telecomunicaes. A superposio tambm pode ser parcial. Uma seguradora pode vender boa parte dos seus servios atravs das agncias de uma rede bancria e outra parte atravs de escritrios de corretagem. Por ltimo, importante fazer uma distino entre redes de comunicao diretas e redes indiretas. Esta diferena significativa porque apenas nas primeiras vigoram as externalidades de rede, um importante condutor de competio, discutidas na prxima seo3. Nas redes indiretas, um cliente no tem acesso direto a outro cliente. A "mensagem" passa pelos centros organizadores da firma que gerencia a rede. Este o caso dos bancos, em que credores emprestam ao banco e este aos devedores. O comrcio tambm funciona desta maneira. Servios de telecomunicaes e outros tipos de rede funcionam de outra forma. Um cliente se articula, diretamente, a outro cliente.

Stabell & Fjelstad (1998) indicam a possibilidade de externalidades de rede nos dois tipos de rede, direta e indireta, do que discordamos, como argumentado na prxima seo.

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5 ANLISE DO VALOR
5.1 ANLISE DA CONFIGURAO INTERRELACIONAMENTOS E DOS

Tendo descrito as trs formas de organizao, cabe mostrar como empregar esta tipologia na prtica da formulao e implementao de estratgias e no desenvolvimento organizacional. Inicialmente, observe-se o critrio de determinao do valor. As receitas e os lucros das empresas advm da criao de valor. O valor de um produto o valor a ele conferido pelo consumidor (buyer purchasing criteria). O valor criado continuamente. Assim, as compras no so vistas como atos pontuais entre agentes separados, mas como a interao entre duas organizaes, a do fornecedor com a do cliente. O valor, portanto, est na articulao do conjunto de atividades do fornecedor com as do cliente. A primeira etapa de anlise, portanto, o enquadramento da organizao em um dos trs modelos anteriormente apresentados (cadeia, oficina ou rede) e sua representao c om o respectivo grfico. Esta etapa chamada ETAPA DA CONFIGURAO. Tambm til desenhar, ou pelo menos esquematizar, os grficos relativos a cada um dos segmentos de clientes. Todos os grficos devem ser redesenhados para melhor adaptao do modelo s atividades existentes na prtica. Cada atividade merece uma descrio suscinta. Na escolha da melhor segmentao do grfico, trs fatores devem ser levados em considerao: as atividades resultantes da desagregao devem ter diferente dinmica, forte impacto potencial sobre a diferenciao do produto ou constituir parte significativa dos custos da organizao. Isto porque, segundo a anlise do posicionamento, existem duas formas bsicas de criao de valor para os clientes: custos competitivos, o que possibilita vender, com lucro, a menores preos, ou diferenciao do bem, que permite atender s necessidades do cliente melhor do que os concorrentes. Neste segundo caso, o preo pode ser at maior do que o de outros concorrentes, pois o cliente compra pela qualidade diferencial do bem, que modifica suas preferncias. Em geral, a anlise competitiva v estas duas estratgias como alternativas. O esforo de diferenciao tende a dificultar a operao a custos relativamente mais baixos. H casos, entretanto, em que no se coloca esta opo. Por exemplo, a adoo de estratgias de alto

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nvel de qualidade pode baixar os custos, dada a importncia dos custos de retrabalho etc. e, ao mesmo tempo, firmar a reputao da firma. A partir das descries obtidas, busca-se entender e precisar como as atividades delineadas se articulam. Isto , o objetivo destacar as principais formas de interrelacionamento entre as atividades internas organizao e entre estas e as dos diferentes tipos de cliente. Por exemplo, o projeto do produto afeta os custos de produo, qualidade do produto etc.. A assistncia tcnica deve ser, tambm, uma fonte de informao para aprimorar as demais atividades. A terceira e ltima parte da CONFIGURAO a anlise da coordenao. A coordenao a gesto da articulao entre tarefas. Existem diferentes modos de comando e de organizao de conjuntos de atividades. A formao de equipes, de coordenao, rotatividade de pessoal e introduo de novos mtodos (just in time, gesto do conhecimento etc.) so algumas das formas pelas quais a firma busca aprimorar a coordenao de atividades encadeadas. Por ltimo, note-se que cada organizao tem formas de relacionamento e de coordenao especficas, e os exemplos oferecidos so apenas indicadores do trabalho a ser executado. 5.2 ANLISE DOS DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE A segunda etapa chamas-se ANLISE DOS DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE. Nesta seo, apresentada uma introduo a esta forma de anlise. Recomenda-se, ao leitor interessado em aprofundar seus conhecimentos, recorrer a Porter (1980) e Stabell & Fjelstad (1998). A meta entender quais so os fatores mais importantes na determinao dos custos da organizao e da diferenciao do bem ofertado. Esses fatores so denominados de condutores de custo e condutores de diferenciao. Porter (1980) apresenta uma lista dos mais importantes condutores de custo e de diferenciao, disposta a seguir. O analista deve selecionar os condutores mais importantes para a atividade/ organizao em pauta. Os condutores de custo so os "...determinantes estruturais do custo de uma atividade Porter pag 58. Segundo Porter (1980, pag. 62), existem dez diferentes condutores de custos: "economias de escala, aprendizagem, padro de utilizao da capacidade, elos, inter-relaes (ligaes com outras unidades do grupo econmico), integrao (vertical), momento oportuno, polticas discricionrias, localizao e fatores institucionais." A importncia de cada condutor varia de firma para firma e, dentro de cada firma, de atividade para atividade.

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Deve-se observar que estes condutores de custos interagem entre si, anulando-se ou reforando-se mutuamente. Tambm importante levar em considerao a evoluo dos custos no tempo, isto , a dinmica dos custos. Esta dinmica depende do crescimento da indstria, sensibilidade escala, ndices de aprendizagem, mudana tecnolgica, inflao de custos etc.. A diferenciao do produto almeja singularidade do mesmo e sua preferncia pelo consumidor. A diferenciao pode ocorrer em todos e qualquer ponto de contato entre a cadeia do fornecedor e a do cliente. Se o consumidor distingue o produto e o prefere aos concorrentes, o produtor pode cobrar um prmio no seu preo. Os principais condutores da diferenciao so: escolhas de polticas (opes discricionrias da firma); forma de organizao dos elos entre atividades, oportunidade (momento em que a firma executa a atividade), localizao, inter-relaes, aprendizagem (resultado da), integrao, escala e fatores institucionais. A partir das decises sobre custos e diferenciao do produto, a firma se posiciona, isto , define o seu escopo competitivo. Este a opo de mercados em que a firma atua, produtos ofertados nestes mercados e conjunto de atividades realizadas internamente. A formatao da firma, segundo o escopo competitivo decidido, denominada de configurao da firma. Note-se, tambm, que as duas etapas de anlise no so nem estanques nem lineares, isto , os resultados alcanados em uma etapa influenciam os resultados das demais. Mas a ordem preconizada, configurao (representao e inter-relaes) e determinantes da competitividade, facilita o esforo, pois parte-se de um trabalho mais facilmente verificvel para tarefas de contedo mais abstrato. Por ltimo, verifica-se, tambm, que as duas etapas de anlise variam segundo o tipo de organizao: cadeia, oficina ou rede. Esta variao explicada na prxima seo.

5.3 Peculiaridade das trs formas de organizao


5.3.1 CADEIA DE VALOR
Na cadeia de valor, o condutor de custo mais importante escala, pois, nesta forma de organizao, os principais objetivos so a venda em massa de produtos de baixo custo. Ganhos de escala representam queda nos custos e aumento na produo. A capacidade de utilizao tambm pode ser considera um importante condutor de custos, posto que est relacionada com a produtividade e a aceitao do produto.

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Quanto diferenciao, especial ateno deve ser dada aos fatores de diferenciao que determinam o segmento de mercado que se pretende atender. Por exemplo, no mercado automobilstico, muitas vezes a marca da fbrica um elemento de diferenciao mais importante do que o modelo especfico do carro. Em pequenos estabelecimentos, a localizao fundamental. Sites de lojas menores, no comrcio eletrnico, buscam participar de shopping centers virtuais, onde esperam ter maior afluncia de clientes. Um exemplo o www.shopfacil.com.br. No mercado de cimento, outro exemplo, a marca no muito importante.

5.3.2 OFICINA DE VALOR


Os condutores de diferenciao, na oficina, so relativamente mais importante do que os de custos. Como cada produto difere do outro e as tarefas no so sistematizadas, a anlise de custo, muitas vezes, excessivamente difcil de ser realizada. "A imagem para uma oficina de extrema importncia, pois so as referncias que fazem com que outras firmas tenham interesse no uso do servio fornecido pela firma. Estas oficinas encontram maior facilidade para prosperar, quando possuem laos com pessoas influentes no ramo. Stabell & Fjeldstad (1998). Nas oficinas de valor, os condutores de diferenciao so mais importantes que os condutores de custo, pois esse tipo de atividade possui custos altos, sendo o interesse do cliente a obteno de resultados. O sucesso vital para criar reputao e estabelecer vnculos. Os vnculos internos da firma so importantes para que haja constante troca de informao. A qualidade individual um diferencial, pois facilita o obteno de mais respostas e de melhor qualidade. O aprendizado, ou seja, a organizao de dados e melhoria do mtodo de aproximao e resoluo dos problemas torna a oficina mais eficaz. Stabell & Fjeldstad (1998).

5.3.3 REDES DE VALOR


As firmas que utilizam tecnologia mediadora, ou de mediao, fornecem valor aos seus consumidores em dois momentos: quando possibilitam seu acesso rede e quando estes fazem uso real da rede. - Stabell & Fjeldstad (1998). Escala um condutor potencial de custo e de valor nas redes. Os servios de rede so caracterizados como economias de escala pelo lado da demanda, que resultado das externalidades positivas das redes (o nmero de computadores acessveis em uma rede aumenta toda vez que um novo cliente adere rede, isso representa uma externalidade positiva, para aqueles que j eram clientes). - Stabell & Fjeldstad (1998).

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"Tamanho e composio da base de consumidores so portanto condutores de valor de grande importncia na rede de valor. - Stabell & Fjeldstad (1998). A utilizao da capacidade instalada est intimamente ligada com os ganhos de escala, pois o melhor aproveitamento, ou seja, a maior utilizao da capacidade instalada, reduz os custos unitrios. O nvel de aproveitamento da capacidade instalada no deve ultrapassar certos limites, pois isto pode acarretar em uma queda na qualidade do servio. - Stabell & Fjeldstad (1998).

6 CONCLUSO:
A estratgia pode ser definida como a arte de criar valor.(Normann e Ramirez, 1993). As firmas podem organizar-se de trs maneiras distintas, que so em cadeia, em oficina e em rede. O objetivo comum da organizao empresarial a obteno de valor. A concluso que analisando-se as firmas com algum grau de generalizao. Os trs modelos so genricos e sua aplicao a organizaes especficas sempre requerem adaptaes e modificaes. Ao aplicar o grfico a um caso particular, a dificuldade que o analista encontra no divid-lo em categorias muito amplas e pouco significativas ou, inversamente, no fazer uma diviso extremamente detalhada, dificultando a anlise.

7 BIBLIOGRAFIA
SCOTT, W. R. (1992) Organizations: Rational, natural and open Systems (3a ed.) Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall STABELL, C. B. & FJELDSTAD, O. D. Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops, and Networks, Strategic Management Journal, Vol.19, 413-437 (1998). THOMPSON, J. D. Organizations in Action, McGraw-Hill, Nova York (1967).