Desarrollo Empresarial

Dcimo Cuatrimestre
Desarrollo Empresarial
Universidad Tecnolgica de San Luis Potos

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 2 de 210
Plan de estudios: 2009
CONTENIDO
UNIDAD I. Negocios y mercadotecnia
1. Conceptos bsicos 1.1 Por qu se debe elaborar un plan de negocios? 1.2 Propsito de un plan de negocios 1.3 Elementos del plan de negocios 1.4 Recomendaciones para realizar un excelente plan de negocios 2. Seleccin de ideas de negocios, qu es una idea de negocios? 2.1 La idea y el negocio. 2.2 Encontrar buenas ideas de negocio. 2.3 Cmo generar ideas de negocios. 2.4 Anlisis y seleccin de ideas de negocios. 3. Aspectos de mercado 3.1 Cundo realizar una investigacin de mercados. 3.2 Qu es una investigacin de mercados? 3.3 Diseo de la investigacin. 3.4 Aplicaciones de la investigacin de mercado. 4. Mezcla de mercadotecnia 4.1 Qu es la mezcla de mercadotecnia o marketing mix? 4.2 Las generalidades del producto 4.3 Estrategias de producto 4.4 El precio 4.5 Estrategias de precio 4.6 Publicidad 4.7 Estrategias de publicidad
UNIDAD II. Recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos

1. Generalidades 2. Proceso productivo 2.1 Fases de un proceso productivo 2.2 Distribucin de planta 2.3 Anlisis de materia prima e insumos 2.4 Concepto del control y del mejoramiento de la calidad.

3. Factor humano 3.1 Estructura de la organizacin 3.2 Especializacin de la mano de obra 3.3 Deteccin de necesidades de capacitacin 4. Recursos financieros
UNIDAD III. Plan de trabajo y resumen ejecutivo

1. Plan de trabajo 2. Resumen ejecutivo 2.1 Qu es un resumen ejecutivo? 2.2 La elaboracin del resumen ejecutivo 2.3 La estructura del resumen ejecutivo
Bibliografa

UNIDAD I
NEGOCIOS Y MERCADOTECNIA

1 CONCEPTOS BSICOS
ELEMENTOS Y DEFINICIONES SOBRE EL PLAN DE NEGOCIOS

El Plan de Negocios no es ms que una herramienta de direccin que integra los principales documentos normativos. "El Plan de Negocios es una ejecucin til tanto para lanzar una nueva empresa o una actividad en la empresa existente". Surge la necesidad conceptual, metodolgica y de gestin, de introducir un instrumento que permite concretar las estrategias en trminos tcnicos, econmicos, tecnolgicos y financieros. Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de Negocios, debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripcin detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que poseen y cmo est dotado de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciacin entre competidores y aliados. Plan de negocios segn esta definicin: Es una forma de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cmo ir rpidamente, o qu hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos. Concepto de un plan de negocio segn Robert Mauret: Es un documento que describe la naturaleza de los productos o servicios, mercados meta, entorno competitivo, estrategias de entrada y de operacin del negocio, y consideraciones financieras.

Otra definicin seala: Es un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso lgico, progresivo, realista, coherente y orientado a la accin, en el que se incluyen las acciones futuras que debern ejecutarse, tanto por el empresario como por sus colaboradores, para, utilizando los recursos de que dispone la organizacin, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirn controlar dicho logro. Luego de un anlisis de los diferentes conceptos que los autores ofrecen sobre el Plan de Negocio, es fundamental concentrarse en el objetivo bsico y que ste sea claro, que est escrito, sea fcilmente comunicable, coherente y medible.
1.1 POR QU SE DEBE ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS? Su plan de negocios ser til en varios sentidos. A continuacin de dan algunas de las razones por las cuales no debe pasarse por alto esta valiosa herramienta. En primer lugar, definir y enfocar su objetivo haciendo uso de informacin y anlisis adecuados. Puede usarlo como una herramienta de venta para enfrentar importantes relaciones, incluidas aquellas con sus prestamistas, inversionistas y bancos. Puede utilizar el plan para solicitar opiniones y consejos a otras personas, incluidos aquellos que se desenvuelven en el campo comercial que le interesa, quienes le brindarn un consejo inestimable. Con demasiada frecuencia, los empresarios lo estructuran A mi manera sin beneficiarse del aporte de expertos, lo que les podra ahorrar bastante desgaste. A mi manera es una gran cancin, pero en la prctica puede tener como consecuencia complicaciones innecesarias. Su plan de negocios puede dejar al descubierto omisiones y/o debilidades de su proceso de planificacin.

1.2 PROPSITO DE UN
PLAN DE NEGOCIOS
El ms comn es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad del proyecto. Desafortunadamente el plan de negocios generalmente solo se efecta para este caso, negndose el mismo empresario los muchos otros beneficios asociados a la preparacin de un plan de negocios puede ser
plan de negocios bien estructurado. Adicionalmente un til para:
a) Ayudar al
empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local, productos o servicios.
nacional o internacionalmente con xito, sus
Para ello necesita inyectar de capital su negocio y por consecuencia tendra que demostrar con documentos la viabilidad de su proyecto ( financiamiento si lo exigiran, como: Bancos. Socios corporativos en Los socios privados. Los inversionistas de capital de riesgo. una alianza estratgica. plan de negocios) o al menos fuentes de
Quizs las nicas fuentes de financiamiento que pueden no requerir un negocios por escrito serian: Financiamientos por fondos propios de la empresa. Familiares o amigos del empresario.
plan de
Los inversionistas llamados socios buscan altos dividendos por su capital expuesto y por tanto toman muy en cuenta la rentabilidad del proyecto, a diferencia de un banco que le da ms valor a

los bienes y propiedades de la empresa y que pudieran en un momento amparar la deuda que se adquiera.
b) Servir como
una gua operativa del negocio. Dado que permite que el
empresario se mantenga enfocado sobre la ruta estratgica que previamente estableci y sobre todo le permite tener la empresa. Prcticamente se convierte en ejemplo podra ser para una total cohesin con todas las reas de una herramienta ms de trabajo (un
una materia el plan de estudios).
c) Ayudar al establecimiento de la confianza en la capacidad y seriedad de la empresa, para satisfacer el mercado meta, por parte de los clientes y proveedores. En el plan de negocios se incluye que lo surtirn de materia prima y una relacin de posibles proveedores servicios requeridos, pero sobre todo adquirir
lneas de crdito comercial para facilitar situaciones de escasez de efectivo y tambin una posible cartera de clientes cautivos y potenciales e incluso sus polticas de crdito, promociones, publicidad, descuentos y sus estrategias de penetracin en el
mercado (mercadotecnia).
d) Facilitar el desarrollo de Durante el desarrollo de un
una relacin estrecha de trabajo con sus socios. plan de negocios el empresario busca
personas claves para convertirlos en socios del negocio, ya sea como inversionistas de capital o como ejecutivos de la empresa. El problema es que muchas de las veces no tienen nada slido que ofrecerles. Por tanto para convencerlos de participar en el negocio se deben basar en el potencial de su proyecto para capitalizar oportunidades, as pues el negocios ayuda al plan de
empresario a convencer a los socios potenciales de que la idea

est bien planeada y de que las oportunidades de sus socios y ejecutivos.
mercado son lucrativas. Si estas
son atractivas y descritas con claridad tendr mayores oportunidades para l y para ofrecerles a
Finalmente hay que tomar en cuenta ciertos factores al momento de elaborar un plan de negocios, como pueden ser: Deben ser realistas. Debe ser persuasivo. Debe ser conservador. 1.3 ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIOS Existen variaciones en el nmero de elementos que conforman un plan de negocios. Revisaremos los elementos de un plan de negocio tpico:
CONTENIDO 1. Resumen ejecutivo 2. La empresa. 3. Los productos. 4. Anlisis de mercado. 5. Estrategia y su implementacin. 6. Administracin. 7. Plan financiero. 8. Resumen financiero. 9. Apndice Enseguida se desarrollan cada uno de estos elementos.

1. RESUMEN EJECUTIVO: Es la introduccin al documento, pero debe ser lo suficientemente amplio para sostenerse y explicarse por s mismo, en muchas ocasiones, esta es
la nica seccin del plan de negocio que un inversionista lee, por tal razn, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y debera enfocarse en captar el inters del inversionista. Debe ser breve (1 a 2 pginas)
Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como gua durante la preparacin del resto del plan y puede ser utilizado como una herramienta preliminar para comenzar a una vez que se ha concluido el
negociar con personas interesadas en el proyecto,
plan de negocios, entonces se proceder a revisar y actualizar el resumen ejecutivo. 2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA O NEGOCIO: En este captulo, se debe aclarar, Qu estamos formando?, Qu pretendemos? Se debe aclarar tambin de quin es la propiedad de la empresa, cmo est estructurada y bajo qu modelo funciona. Es aconsejable incluir una resea histrica del inicio de la empresa. Seale la ubicacin de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione, dgalo.
3. LOS PRODUCTOS: Haga la descripcin de los productos y realice una comparacin competitiva. Aqu puede incluir la literatura de las ventas de su compaa. Tambin puede sealar la fuente de los productos y la tecnologa que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que la lgica de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta; adems de haber identificado la tecnologa del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de hecho debe asumir esta funcin como algo dinmico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y d a conocer sus alianzas estratgicas con sus proveedores.

4. ANLISIS DEL MERCADO: En esta seccin del documento incluya un anlisis industrial, es decir, evalu cuntos participantes tiene la industria y qu patrones de distribucin se manejan en el sector. Debe incluir las caractersticas de la competencia y los patrones de compra de los consumidores. As mismo, identifique especficamente a sus competidores principales y directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentacin y accin sobre el mercado objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento. 5. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIN: Explique en dnde est, dnde va y a dnde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento. Seguidamente, seale de forma clara sus ventajas competitivas. Aqu puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijacin de precios, de promocin, de distribucin, y cmo aprovechar sus alianzas estratgicas. 6. LA ADMINISTRACIN: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los vacos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal. Lo ms importante es que su documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y as crear una relacin de confianza con el cliente, inversionista o socio. 7. PLAN FINANCIERO: Este captulo incluye los supuestos ms importantes y los indicadores financieros claves (estados financieros). Incluya el anlisis del punto de equilibrio, una proyeccin de prdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los ndices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aqu todo ser ms fcil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume. 8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apndice, incluya un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rpidamente en un primer acercamiento a la propuesta. 9. APNDICE: Aqu se incluye toda la informacin que sirve para respaldar lo que se afirmo a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crdito con proveedores,

cartas de intencin de compra de clientes, estudios de constitutivas, uso de suelo, etc.
mercado, patentes, actas
1.4 RECOMENDACIONES PARA REALIZAR UN EXCELENTE PLAN DE NEGOCIOS Los empresarios nuevos a menudo tienen dificultades para redactar planes de negocios. Esta disciplina le ayudar en muchos aspectos, de modo que no pase por alto esta herramienta de planificacin! Para facilitrselo, aqu van algunos pasos que lo guiarn en la estructuracin de un plan til: 1. Escriba su concepto bsico del negocio. 2. Rena todos los datos que pueda sobre la factibilidad y los puntos especficos de su concepto del negocio. 3. Focalice y afine su concepto en base a los datos que ha recopilado. 4. Destaque las materias especficas de su negocio. El uso de un enfoque qu, dnde, por qu, cmo puede ser de utilidad. 5. D a su plan una forma convincente para que no slo le d perspectivas y direccin, sino que al mismo tiempo se convierta en una valiosa herramienta para manejar las relaciones comerciales que sern muy importantes para usted. 6. Revise los planes modelo que le entregamos y descargue el formato en blanco a un documento de MS Word. Llnelo a medida que avanza en el curso. 7. La redaccin de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje nada al azar y asegrese de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los detalles tcnicos. 8. La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted debe manejar escenarios hipotticos adversos en el futuro para poder adelantarse a esas situaciones. 9. Cuando realice su presentacin ante una junta sea estricto en la conferencia y exacto en el tiempo de exposicin. 10. El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y til, pero usted decide a quien se lo presentar; tenga en cuenta que el inversionista no solo es dinero. Piense en un inversionista estratgico.

11. Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que demasiada informacin es innecesaria. Dele al lector lo que necesita para tomar su decisin. Esto le dar un toque de inteligencia a su exposicin. 12. No descuide la esttica. La primera impresin es la misma presentacin fsica del plan de negocio. Personalice el documento y dele un estilo ms sofisticado.
2 SELECCIN DE IDEAS DE NEGOCIO

QU ES UNA IDEA DE NEGOCIOS?
Una idea de negocios es una descripcin corta y precisa de las operaciones bsicas de un negocio que se piensa abrir. Un buen negocio empieza con una buena idea de negocios. Antes de que usted pueda empezar un buen negocio, es necesario tener una idea clara de la clase de negocio que desea operar. Deseo empezar mi propio negocio, pero no s qu hacer, Me pregunto qu clase de negocio podra tener xito La idea de negocios debe ser innovadora. Debe solucionar una necesidad o mejorar la calidad de vida de sus clientes y consumidores Un negocio de xito cubre las necesidades de sus clientes. Les brinda a las personas, lo que estas desean o necesitan. Su idea de negocios le dir: QU Qu tipo de producto o servicio vender su negocio? La idea de su futuro negocio debe estar basada en productos que usted conoce bien, o en servicios que usted domina. Deben ser, adems, Qu producto o servicio vender su negocio; A quin le vender su negocio; Cmo vender su negocio sus productos o servicios; Qu necesidad de sus clientes atender su negocio.

productos o servicios por los cuales la gente est dispuesta a pagar. Analizar varias ideas posibles le ayudar a precisar el tipo de negocio en el que usted se desempear bien. Comparo los siguientes ejemplos con el texto anterior: Un producto es un objeto por el cual la gente paga. Puede ser algo que usted mismo elabore o algo que usted compre para revender. Ropa, calzado, pan, muebles, etc. Un servicio es algo usted hace para alguien y por lo cual se le paga. Por ejemplo: ofrecer servicios de Internet, repartir correspondencia, custodiar un Banco, reparar bicicletas, lustrar calzado. QUIN Quin comprar sus productos o servicios? Los clientes son un elemento esencial de cualquier negocio. Es importante tener muy claro lo relacionado con los clientes a los que usted espera vender. Le vender a un tipo especfico de cliente o a todos los que viven en un rea determinada? Deben existir suficientes personas capaces y con deseos de pagar por sus productos y servicios, o el negocio no tendr ganancia. Si fabrico ropa para vender, quines sern mis clientes? Si ofrezco mis servicios para enviar paquetes y encomiendas a otras ciudades, quines sern mis clientes? Pondr un puesto de comidas rpidas cerca de la escuela, quines sern mis clientes?
CMO Cmo piensa usted vender sus productos o servicios? Si usted planea abrir una tienda, no hay ninguna duda de cmo los vender, pero si se trata de ser un fabricante o proveedor de servicios, entonces puede vender en muchas maneras diferentes. Un fabricante puede, por ejemplo, vender directamente a clientes o minoristas. Algunos negocios venden directamente a sus clientes.

Algunos negocios venden sus productos a tiendas minoristas.
Cul necesidad de sus clientes ser satisfecha por sus productos o servicios? Su idea de negocios debera tener siempre en mente a los clientes y sus necesidades. Es importante averiguar lo que desea su futura clientela cuando usted desarrolle su idea de negocios. Quisiera que hubiera una guardera cerca. Mi hija pequea necesita aprender y a la vez compartir experiencias con nios y nias de su edad, y me sentira muy segura de que sea bien atendida mientras estoy en mi trabajo. Necesitamos contratar servicios particulares de limpieza para esta oficina ya que mantener personal de planta nos resulta muy caro. Iniciar un negocio no es una tarea fcil. Toma bastante trabajo y muchos y buenos planes. El esfuerzo y el dinero que toma iniciar un negocio puede perderse si usted inicia el negocio inapropiado. El negocio apropiado empieza con una buena idea de negocios.
2.1 LA IDEA Y EL NEGOCIO La idea

Admitmoslo: tener ideas no es tan difcil. As que qu nos hace suponer que haber tenido una idea significa haber tenido una buena idea de negocio? No es lo mismo una idea que una idea de negocio. Esta diferencia a menudo se olvida. Y, ltimamente, esta confusin est siendo bastante comn en el mundo Internet. Uno se despierta un da con una idea para "una web" y se entusiasma con ella. Perfecto. Incluso podr llegar a "tener xito". Pero de ah a hacer de ello un negocio... Nuestro primer objetivo ser tratar es discernir si tenemos una idea o tenemos una idea de negocio. Tener una idea no es malo. Se puede hacer una gran hobby de esa idea, un hobby rentable, e incluso se podr llegar a convertir en un buen negocio con el tiempo. Pero si empezamos ya con una verdadera idea de negocio ms que mejor. Por el contrario, no hay que despreciar ideas por el hecho de que no veamos cmo convertirlas en negocios. Ese es el trabajo que haremos en el Plan de Empresa: planificar una empresa o negocio

a partir de una idea. Los fundadores de Yahoo empezaron con una simple idea: compartir su directorio de direcciones de Internet y ahora tienen un buen negocio. El fundador de Amazon.com empez con una idea de negocio y ahora, en cambio, no sabe muy bien lo que tiene. En este momento, lo importante es poder describir qu idea hemos tenido y ser conscientes si hay un verdadero negocio detrs de esa idea o no.
El negocio
Bien, ya tenemos la idea. Ahora vamos a hacer negocio con ella. Si hemos llegado a la conclusin de que tenemos una idea de negocio, ahora es el momento de describir cmo se va a generar ese negocio. Si hemos llegado a la conclusin de que tenemos una idea pero no sabemos cmo hacer un negocio de ella, bueno, an estamos a tiempo. Tendremos que dedicar ms tiempo a pensar en ello, despus de todo an no hemos gastado dinero en el proyecto, y pensar no es tan malo. Cmo saber si hay negocio? La idea es demasiado sencilla: habr negocio si alguien est dispuesto a pagar dinero por comprar, usar, alquilar, contratar, etc. nuestro producto o servicio; y cuanto ms dinero pague mejor. Pero, atencin, el detalle est en la expresin pagar dinero no en "usar" o "consumir" nuestro producto o servicio. Demasiado nos han insistido los gurs de la Nueva Economa acerca de ofrecer productos y servicios gratuitos para obtener "futuros" clientes que hemos llegado a olvidar este pequeo detalle.
Un negocio se basa en obtener beneficios, no en tener muchos clientes, ingresos, usuarios, transacciones, facturacin, visitantes, page views, etc. Se trata de que los ingresos sean mayores que los gastos, cuanto antes mejor y cun mayores mejor.
2.2 ENCONTRAR BUENAS IDEAS DE NEGOCIOS

Las ideas de negocios se identifican por medio de un pensamiento positivo y creativo. Estas ideas se pueden originar en diferentes fuentes, como recursos locales, necesidades, actividades, intereses y aficiones. En este pueblo, la mayora de los padres y madres de familia trabajan fuera del hogar. Podramos iniciar un negocio ofreciendo nuestros servicios de limpieza a los hogares. Tengo que ir hasta la ciudad cercana para conseguir los arreglos florales para la boda de mi hija. Eso me toma mucho tiempo y se maltratan tanto las flores. Si hubiera una florera en nuestro pueblo!. En el barrio no contamos con servicios de publicidad para las actividades como bailes, bingos y ferias. Qu bueno sera que alguien pensara en ofrecer este servicio! Muchas buenas ideas de negocios se desarrollan al encontrar oportunidades de negocios. Las oportunidades de negocios son espacios vacos entre lo que la comunidad desea comprar y lo que los negocios existentes estn ofreciendo. Los vacos no atendidos del mercado pueden ser cubiertos por una persona emprendedora con las habilidades y recursos disponibles en el medio: Necesidades de las personas Servicios Costos Precios Gustos de la gente Destrezas Experiencia Utilidad Productos Necesidades de la gente
Operar un negocio se puede comparar al malabarismo. Usted tiene que mantener un balance entre el conocimiento de lo que la clientela desea, sus habilidades y experiencia, conociendo lo que cuesta producirlo y conociendo lo que el/la cliente/a desea y puede pagar. No debe perder de vista todos estos factores porque siempre estn cambiando. Si puede mantener un balance entre lo que

su clientela desea y lo que usted puede ofrecer, a costos y precios adecuados; entonces podr obtener una utilidad. Si fracasa en prestar atencin a cualquiera de estos factores, su negocio no tendr xito. La experiencia de Rosa Moya Rosa Moya desea iniciar su propio negocio. Tiene una parcela pequea y su esposo trabaja en un taller mecnico cerca de su casa, pero el costo de vida es alto y necesitan ganar ms dinero para pagar por la educacin de sus hijos. Rosa decide empezar criando gallinas. Ella conoce acerca de la cra de gallinas y su ta le otorga un prstamo de 50.000.00 para iniciar el negocio. Luego alguien le dice que se puede ganar mucho dinero procesando las semillas de los girasoles para producir aceite. Ella cambia entonces su idea de negocios y empieza su proyecto de produccin y procesamiento de girasol para extraccin de aceite. Rosa Moya nunca ha cultivado una gran cantidad de plantas de girasol. Todo el dinero del prstamo es utilizado en la compra de semillas, fertilizante y el equipo para extraer el aceite. Ahora cuenta con menos tierra para cultivar maz y vegetales, por lo que ella tiene que empezar a comprar alimentos para su familia. Puesto que toma bastante tiempo procesar el aceite, Rosa tiene que contratar a alguien para que la ayude. Otros agricultores cercanos han empezado tambin a procesar semillas de girasol, por lo que ella tiene dificultad para encontrar compradores del aceite. Por esto, Rosa se ve obligada a venderlo a bajo precio en una tienda local, obteniendo menores ingresos de los esperados para pagar el prstamo. Lo siento, Rosa, ya hemos comprado todo el aceite de girasol que necesitamos este ao Pareca una buena idea de negocios
Qu caracteriza una buena idea de negocios? Una buena idea de negocios es la que se basa en: Un producto o servicio que la clientela desea; Un producto o servicio que usted puede vender a un precio que la clientela pueda pagar y que le permita obtener utilidades;

El conocimiento y habilidades que usted tiene o espera obtener; El dinero y otros recursos que usted pueda invertir.
Todos los buenos negocios empiezan con una buena idea que ha sido bien examinada. IDENTIFIQUE ALGUNAS BUENAS IDEAS DE NEGOCIOS Cmo se encuentra una buena idea de negocios? Una buena idea de negocios se basa en las necesidades de su clientela. Si un negocio ofrece un buen producto pero nadie lo necesita, el negocio ser un fracaso. Se pueden extraer ideas para negocios de todas partes, pero estas deben estar de acuerdo con lo que la clientela desea y puede pagar. Las personas que podran estar interesadas en comprar un producto o servicio se conocen como el mercado posible para dicho producto. Toda buena idea de negocios est basada en el conocimiento de los deseos del mercado. El mercado vara de lugar en lugar segn quines viven en el rea, de cmo viven y en qu gastan su dinero. Cuando usted conoce las necesidades e intereses de las personas, puede encontrar muchas ideas de negocios que se le podran haber pasado por alto. La experiencia de Beatriz Ramos Beatriz Ramos deseaba iniciarse en los negocios para aumentar los ingresos de la familia. Su hermano tena una ferretera exitosa y le ofreci ser su socia capitalista, aportando fondos, compartiendo utilidades y con la responsabilidad de manejar su negocio. Sin embargo, a Beatriz le gustaba mucho elaborar canastas y colgantes de pared que eran admirados por sus amistades, por lo que al principio ella pens abrir una tienda de adornos para el hogar. Despus de conversar con otros (as) dueos (as) de negocios locales, ella pens que haba muy pocos posibles clientes que podran comprarle sus adornos en la vecindad, por lo que su negocio no sera rentable. Estas canastas son hermosas, pero no hay mucha gente aqu que pueda gastar en comprar adornos tan finos.

Despus, Beatriz pens entrar en el negocio de confecciones, pero averigu que haba muchas personas dedicadas a la confeccin en su rea. El dueo de la funeraria local le inform a Beatriz que haba una gran demanda de flores para los funerales. Aunque ella tena un pequeo jardn, nunca haba cultivado flores, y decidi obtener ms informacin. Al mismo tiempo que buscaba una buena idea para su negocio, Beatriz trataba de encontrar un lugar para su hijo Andrs en una guardera local. Ella saba que, cuando iniciara su negocio, no tendra tiempo para atender a Andrs y que era recomendable iniciar temprano su educacin. Sin embargo, en las guarderas cercanas no haba vacantes y la mayora tenan listas de espera. Varias de las familias conocidas por ella se quejaban de que no haba suficientes guarderas infantiles en el rea. No hay lugar para nuestros nios y nias en las guarderas locales. Qu podemos hacer? Beatriz se dio cuenta de que haba necesidad de una guardera infantil y decidi abrir una ella misma. Hoy da, su guardera es un negocio rentable. Beatriz no tena experiencia operando una guardera, pero ella pudo identificar un vaco en el mercado, que representaba a la vez una buena oportunidad de negocios. Ella visit algunas guarderas y convers con las personas que las dirigan. Ella habl con amistades y familias vecinas que tienen nios y nias pequeos (as) para averiguar lo que ellos (as) deseaban de una guardera. Luego, con el apoyo financiero de una amiga, alquil un local y contrat una profesora titulada como directora. Aunque ella misma no tena ningn entrenamiento, Beatriz utiliz sus fortalezas y activos. Ella us sus contactos con varias familias para investigar la naturaleza y tamao de la demanda por una guardera. El apoyo de su amiga tambin le permiti obtener financiamiento y finalmente emple su propia experiencia como cliente. Beatriz: Encontr un vaco (nicho de mercado): escuchando lo que la gente deseaba, encontr una oportunidad de negocios. Evalu el mercado: convers con posibles clientes.

Obtuvo informacin y habilidades: visit otros negocios similares y contrat personal calificado para ayudarla. Obtuvo financiacin: para proveer el local y equipamiento para el negocio. Utiliz su experiencia: como madre de familia, ella misma saba lo que era necesario y proporcion un buen servicio a su clientela.
2.3 CMO GENERAR IDEAS DE NEGOCIOS

Quizs usted ya tiene una idea de negocio, esto es una buena seal. Muestra que usted est comprometido con el inicio de un negocio y ya ha iniciado el proceso de pensar. Recuerde tener cuidado de no aferrarse demasiado a su primera idea, hay muchas oportunidades y la primera idea puede conducir a otra an mejor. Cuando se est en el proceso de generar ideas de negocios es mejor tratar de mantener la mente abierta a todo. Su objetivo principal es pensar en tantas ideas como sea posible y hacer una lista de todas las oportunidades de negocios que usted pueda pensar. Las ideas de negocios se pueden generar mediante: Lluvia de ideas Visitas a negocios Investigando en su localidad Utilizando experiencias propias y ajenas
LLUVIA DE IDEAS La lluvia de ideas es una manera de abrir la mente y ayudar a pensar en muchas ideas diferentes. Se empieza con una palabra y se escribe todo lo relacionado con ella que se viene a la mente. Se contina por tanto tiempo como se pueda, anotando todo (aunque pueda parecer no apropiado o extrao). Las buenas ideas pueden tener orgenes muy extraos.

La lluvia de ideas funciona mejor cuando se hace con otra persona o con un grupo de personas, pero tambin se puede probar a hacerlo individualmente. Muchas empresas grandes usan este mtodo para generar ideas sobre nuevos productos. Ejemplo: Enrique Fuentes pidi a su hermana y dos amigos hacer una lluvia de ideas para encontrar una idea de negocios. l ha trabajado como carpintero en una fbrica de muebles durante largo tiempo, por lo que empezaron la lluvia con la palabra madera. Al principio, las ideas relacionadas con la madera aparecieron lentamente, pero pronto descubrieron que tenan muchas posibilidades.
ACTIVIDAD Practique una lluvia de ideas usted mismo: 1.- Empiece con una palabra, cualquier palabra y escriba todas las ideas que acudan a su mente. Contine hasta que no se le ocurra nada.

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Esto puede ser ilustrado como sigue:

Veamos el ejemplo de una camisa de algodn:
VISITAS DE NEGOCIOS

Otra manera de descubrir buenas ideas de negocios es ver alrededor, en su comunidad local. Averige qu tipos de negocios ya estn funcionando en su rea y vea si puede identificar algunos vacos en el mercado. Esta es una actividad que ser mucho ms fcil realizarla con un socio (a) o amigo (a). Si usted vive en un pueblo pequeo incluya todo el pueblo. Si vive en una ciudad visite el rea industrial, las zonas de los mercados y las reas comerciales. INVESTIGANDO EN SU LOCALIDAD Usted puede usar su creatividad para encontrar ms ideas de negocios en su localidad. Mire otra vez a la lista de ideas de negocios en su localidad. Si su lista cubre una seccin suficientemente grande de su mercado local, probablemente usted est empezando a ver qu industrias o servicios sirven de base a la economa local. Puede ser de utilidad hacer una lluvia de ideas para buscar ideas de negocios considerando todos los recursos e instituciones en su rea. Por ejemplo, piense sobre: Recursos naturales Habilidades de las personas Instituciones Industrias Sustitucin de importaciones Productos desechables Publicaciones Ferias de comercio y exhibiciones.
Recursos naturales

Piense en los recursos abundantes en su localidad y que pudieran convertirse en productos tiles sin daar el medio ambiente. Los recursos naturales incluyen productos agrcolas, forestales, minerales, pesca, etc. Posiblemente, cerca de su lugar de residencia, haya una buena arcilla para fabricar ladrillos. Este tipo de arcilla tambin puede ser usada para otros negocios como fabricas de platos, tazas o vasijas. Habilidades de las personas Tiene la gente en su localidad algunas habilidades especiales que podran ser tiles para un negocio? Hay personas que sean buenos (as) artesanos (as), tejedores (as) o carpinteros (as)? Hay jvenes que sean recin graduados (as), y que usted podra emplear? Hay personas que podran ofrecer servicios de cuidados a los (as) ancianos (as) o enfermos (as)? Instituciones Hay escuelas, hospitales o entidades del gobierno en su localidad?, qu tipo de negocios piensa usted que serviran para atender sus necesidades?, pueden necesitar servicios como mantenimiento, reparaciones, limpieza y abastecimiento de artculos como tiles de escritorio, muebles, material de limpieza, alimentos, etc.? Una institucin puede ser parte importante de su clientela. Por qu no acercarse y hablar con el/la Jefe/a de Compras y averiguar donde compran sus productos y quien les provee los servicios?, hay algo con lo que ellos/as no estn satisfechos/as? Estamos obteniendo una buena utilidad brindando servicios de limpieza y mantenimiento a oficinas. Nuestro negocio de servicio de comidas para fiestas y reuniones especiales a empresas, ha resultado mejor de lo que esperbamos.
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Hay fbricas en su localidad?, qu tipo de negocios necesitaran ellas? Seguramente habr servicios o mercaderas que ellos compren. Puede haber reas de su negocio que estn deseosos de subcontratar. La subcontratacin quiere decir realizar un trabajo para otra empresa. Por ejemplo: una empresa de construccin puede subcontratar el trabajo de pintura de las casas nuevas que estn construyendo. Acrquese y hable con la gente que trabaja all. +%&')'%,)-#!$.!)/01('*,)1#.&! Puede usted pensar en cualquier cosa que sea importada y pueda ser hecha localmente? Si usted vive en la capital, debera ser posible obtener un listado, en la entidad correspondiente del gobierno, donde figuren los aranceles de importacin y exportacin de distintos productos. Vale la pena estudiar la posibilidad de fabricar localmente los productos con altos aranceles de importacin. ! 2(1$%,'1&!.3*41(*$1&!,1#!$.&.,51&!6&14(*#'.&7! Generalmente se desperdicia algo cuando elaboramos cualquier producto. Esto puede suceder tanto en el procesamiento de productos agrcolas como de origen animal, en el hogar, en los talleres de reparacin de carros y de otras maquinas o en procesos fabriles. Los hogares generalmente arrojan a la basura restos de alimentos que pueden ser usados, como, por ejemplo, comida para animales; tambin se deshacen de papel, vidrio, plstico y aluminio que pueden ser reciclados. Vaya de paseo por su localidad: usted podra encontrar cosas interesantes que otras personas pensaron que era basura. Muchas industrias descartan materiales que pueden ser de utilidad. Una fbrica de ropa podra descartar piezas pequeas de telas que pueden ser usadas para hacer algo ms. Las fbricas de plstico generalmente tienen material de desecho que podra ser usado como relleno de almohadas o un tipo nuevo de combustible. ! ! ! ! ! 2%43),*,)1#.&!

El material impreso puede ayudarle a encontrar ideas. Si existe una biblioteca en su localidad, pregunte por la seccin de peridicos y revistas, donde puede ver catlogos, peridicos especializados y revistas para encontrar ideas. Puede haber fotografas de productos que no estn disponibles en su localidad. Las publicaciones pueden darle ideas, los peridicos estn llenos de ideas. A menudo se describen negocios o productos en desarrollo que usted podra iniciar en su localidad. Los avisos clasificados pueden tambin darle ideas, de igual manera que los artculos que tratan sobre las tendencias y diferentes negocios en otros lugares. ! 8.()*&!,1/.(,)*3.&!9!.:5)4),)1#.&! Hay instituciones y empresas que realizan ferias comerciales y exhibiciones de productos que tienen por finalidad dar a conocer a las personas sus productos. Asegrese de acudir a todas las que pueda. ;<"=">?@!AB2A@"ACD"?+!2@E2"?+!F!?GAC?+! ! Hay algunas posibles ideas de negocios que se pueden derivar de sus experiencias anteriores? Haga una lluvia de ideas para cada tipo de experiencia. Empiece con usted mismo (a). Cul ha sido su experiencia, como cliente en el mercado?, Alguna vez ha estado buscando todo el da un artculo sin poder encontrarlo en ningn sitio? Piense acerca de los productos y servicios que usted mismo (a) ha deseado en diferentes oportunidades y ha tenido dificultad de encontrar. A:0.().#,)*&!$.!1'(*&!0.(&1#*&! Escuche con cuidado lo que otras personas comentan sobre sus experiencias ellos (as) son clientes potenciales. Pregunte a sus familiares y amigos (as) sobre sus experiencias. Expanda su conocimiento social: converse con personas con las que usted generalmente no lo hace (tal vez con personas ancianas, adolescentes, personas que pertenecen a un grupo tnico o clase social diferente).

Si usted es una mujer, trate de conversar con hombres, y viceversa; acrquese a gente que acuda a una iglesia diferente; acuda a un restaurante diferente. Pregunte a la gente sobre sus problemas en encontrar los productos o servicios que ellos (as) desean. Aqu hay algunos ejemplos que pueden ser fuente de buenas ideas de negocios: Yo no puedo encontrar una canastilla que se pueda acomodar a mi bicicleta La variedad de ollas de cocina en la!"#$%&'!$(!)*+!,#)#"'&'-! ./0!1'+!*%'!2'3$"$45'!0!*%!6'4!"4'%7*#,0!&0%&$!,'(!)*8$4$(!9*$&'%!(02#',#:'4($-! ./0!1'+!*%'!)'%$4'!20%3#'6,$!&$!$%;#'4!9'7*$"$(!+!4$<',0(!'!')#("'&$(!+!3')#,#'4$(!7*$!;#;$%! $%!0"4'(!2#*&'&$(-! ./0!1'+!(*3#2#$%"$!$%"4$"$%#)#$%"0!$%!$("'!2#*&'&!+!,0(!3#%$(!&$!($)'%'!(0%!)*+!'6*44#&0(-!
Pregunte a otras personas sobre servicios no satisfactorios que ellos/as hayan experimentado. Por ejemplo: ./0!9*$&0!$%20%"4'4!*%!6*$%!9#%"04!&$!2'('(!$%!$("$!6'44#0=!7*$!94$9'4$!,'!(*9$43#2#$!$%!304)'! '&$2*'&'!'%"$(!&$!9#%"'4!+!7*$!&$8$!"0&0!,#)9#0-! ! Tal vez las personas hayan encontrado dificultades en conseguir trabajos bien hechos. Pregunte sobre estos casos de mal servicio o falta de materiales y haga una lista de ellos. ./0!)$!<*("'!20)94'4!$%!,'!"#$%&'!&$!409'!,02',>!?'!;$%&$&04'!$(!)*+!&$(204"@(!+!,'!&*$A'!%0! 9'4$2$!"$%$4!#%"$4@(!$%!,'!2,#$%"$,'->!
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A la fecha, usted tendr probablemente una cantidad considerable de ideas para su propio negocio (al menos cinco o quizs ms de veinte). Su prxima tarea es tratar de reducir esta lista, seleccionando aquellas que sean ms adecuadas para usted. Puede seleccionar de su lista las ideas ms adecuadas pensando cuidadosamente en cada una de ellas. Probablemente haya muchas cosas que no conoce an de los negocios en la lista, pero las preguntas que vienen a continuacin le ayudarn a escoger. Revise su lista de ideas y tome notas acerca de cada idea de negocios, contestando a las siguientes preguntas: Cunto conoce sobre los productos y/o servicios para este negocio? Qu experiencia tiene que pueda ayudarle a operar este negocio? Qu conocimientos y habilidades tiene para operar este negocio? Dnde puede obtener informacin y asesora sobre este negocio? Cmo identific la necesidad de este negocio en su localidad? Quines sern los clientes para este negocio en particular? Habr suficiente clientela? Podr la clientela pagar por los productos o servicios? Ser este el nico negocio de su tipo en su localidad? Si hay otros negocios similares, cmo podr competir con xito? Cmo podr proporcionar la calidad de productos y servicios que su clientela desea? Por qu piensa que el negocio ser rentable? Necesita este negocio equipo, local o personal calificado?, piensa usted que podr obtener la financiacin para comprar lo que se requiere? De dnde obtendr los recursos que se requieren para iniciar este negocio? Puede imaginarse a usted mismo/a operando ese negocio dentro de 10 aos? Cmo se adapta ese negocio a sus caractersticas y habilidades personales? Est usted lo suficientemente interesado/a en este tipo de negocio como para dedicarle gran cantidad de tiempo y esfuerzo a fin de lograr su xito?

Ahora que usted ha reducido sus ideas de negocio a las tres que piensa que son ms adecuadas, necesita obtener ms informacin sobre el mercado para esas ideas. Su meta es considerar factores que le ayudarn a aceptar o rechazar cada una de las ideas de negocios. Aqu hay dos mtodos que usted puede usar para analizar sus ideas: B4'6'80!&$!2')90! C%D,#(#(!EFGC!
<(*4*O1!$.!,*/01! Conversando con clientes/as, proveedores/as y personas de la comunidad, usted puede reunir informacin til acerca de los factores que afectan su idea de negocios. Puede tener discusiones informales y hacer observaciones o puede concertar visitas formales y entrevistas. Las visitas le tomarn tiempo, sin embargo: Al hacer esta investigacin de campo, usted ya est empezando a actuar como un/a empresario/a de xito y los contactos que haga durante estas visitas tambin le sern de utilidad cuando empiece su negocio. Personas con quienes conversar Depende de la idea o rea de negocios para saber con quin debe hablar. Si est pensando abrir una tienda minorista, usted necesita hablar con otros/as dueos/as de tiendas, ya sean sus competidores/as o bien otras personas que tengan tiendas similares. Usted puede ir a otra ciudad para hablar con personas dueas de negocios aunque estas no seran sus competidores/as directos/as. Tambin necesitara hablar con proveedores/as de la mercadera que utilizar o vender para averiguar sobre precios, almacenaje y transporte. Si est pensando en elaborar un producto, usted necesita averiguar cmo es el proceso de elaboracin y el equipo y local necesarios. Debera conversar con personas que brinden los materiales que formarn parte de su producto y con aquellos/as que venden las herramientas o mquinas que usted necesitar.

La primera pregunta que usted necesita formularse a s mismo, acerca de su idea de negocios, es QUIN le comprara. Quines seran sus clientes: jvenes, personas ancianas, gente rica, pobre, hombres, mujeres?, de reas rurales o urbanas? Despus debe definir a algunos/as de sus clientes/as potenciales y de hablar con ellos/as. Trate de obtener una buena muestra de la clientela conversando con diferentes tipos de personas. Si su producto pudiera ser comprado por cualquiera, asegrese de hablar con personas de ambos sexos: jvenes, adultos y ancianos, unos/as de posicin ms acomodada y otros/as de menos. Si usted va a vender a cierto tipo de clientes/as, por ejemplo: mujeres de mediana edad, trate de encontrar diferencias dentro de ese grupo (diferentes grupos tnicos, diferentes profesiones y diferentes vecindarios). Hable al menos con diez posibles clientes/as y no olvide anotar sus referencias particulares (edad, sexo, un estimado de su rango de ingresos, etc.). "#$%&'&'!()*"! Un mtodo usado a menudo para decidir cul es la idea de negocios ms adecuada es el anlisis FODA. ste mtodo ayuda a enfocar las reas de posibles problemas y las ventajas potenciales de cada idea. ! 8EM?!quiere decir: 8ortalezas Eportunidades Mebilidades ?menazas M.#'(1!$.3!#.P1,)1! Para analizar las fortalezas y debilidades de una idea de negocios, usted mira dentro del proyecto de negocios: en qu ser bueno el negocio y cules son sus debilidades?

81('*3.Q*&! son los aspectos positivos especficos que le darn a su negocio una ventaja competitiva sobre otros similares y competidores. Podra ser que usted se proponga vender un producto de mejor calidad o tener un local que sea ms accesible a su clientela. M.4)3)$*$.&! son los aspectos especficos en los cuales su negocio no ser bueno. Quizs sus costos sean altos porque su negocio est ubicado lejos de los/as proveedores/as y tendr que pagar ms por transporte. ! 8%.(*!$.3!#.P1,)1! Para analizar las oportunidades y amenazas de su proyecto empresarial usted debe mirar fuera del negocio. Por ejemplo, la comunidad en la que se va a desarrollar:! qu aspectos del entorno o medio ambiente sern de beneficio para el negocio y!cules afectarn negativamente al mismo? ! E01('%#)$*$.&! son desarrollos potenciales, en proceso en su entorno, que sern buenos para su negocio. Podra ser que la demanda para el producto que usted se propone producir aumentar por el mayor flujo de turistas. ?/.#*Q*&! son eventos probables que pueden afectar su negocio negativamente. Por ejemplo, la idea de negocios puede ser tan simple que otras personas pueden empezar negocios similares en su localidad y reducir su participacin del mercado. As es como Regina Rodrguez hace el anlisis FODA para uno de sus proyectos de negocio (una tienda para vender ropa usada a la comunidad local). +%&!0(10)*&!)$.*&!$.!#.P1,)1! De sta manera se puede completar el primer paso en la preparacin para iniciar su negocio. Ahora puede completar un resumen de su idea de negocio en el formato de la pgina siguiente. Cuando usted haya completado el resumen de su idea de negocio puede continuar al prximo paso para iniciar su propio negocio: preparar un plan de negocios para su proyecto empresarial.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto +)!*R#!#1!&.!$.,)$.! Si considera que an no est seguro/a sobre cul de las ideas de negocios es la ms adecuada, usted necesita trabajar algo ms. AS*3R.!31!T%.!3.!,*%&.!)#&.P%()$*$! ! UA&!.3!.&,1P.(!.#'(.!3*&!'(.&!R3')/*&!)$.*&!$.!#.P1,)1V! Si esto es lo que le causa inseguridad, quizs necesite hablar con un informante clave en aquellas reas de negocio y obtener mayor informacin y asesora antes de tomar su decisin. UA&'W!%&'.$!&.P%(1X*!$.!T%.!.&'W!(.*3/.#'.!0(.0*(*$1X*!0*(*!./0.Q*(!.3!#.P1,)1V! Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 34 de 210
Si esto es lo que le est preocupando, regrese al Ejercicio de Evaluacin Personal (ver parte inicial del manual). Piense acerca de las afirmaciones y sus respuestas otra vez. Quizs sus caractersticas personales podran ser ms adecuadas para un empleo dependiente que para manejar su propio negocio. Muchas personas de xito y satisfechas se desempean en empleos dependientes. Elija lo que sea mejor para usted. UA&!T%.!%&'.$!#1!.&'W!&*')&Y.,51X*!,1#!3*&!'(.&!)$.*&!$.!#.P1,)1&!T%.!5*!&.3.,,)1#*$1V!
Si usted cree que realmente desea iniciar su propio negocio pero no ha encontrado todava la idea apropiada tmese un descanso y despus de una semana o ms, empiece a buscar otras ideas de negocios. Encontrar la idea de negocio ms adecuada demanda, a menudo, tiempo adicional, ms trabajo y ms informacin. Al trabajar en el logro de esto, usted estar aumentando su conocimiento, experiencias y habilidades, lo cual a su vez aumentar la posibilidad de convertirse en un/a empresario/a de xito.
3 ASPECTOS DE MERCADO

Mercado
La palabra mercado se usa en muchas formas. Unas personas puede ir al mercado; otras puede planear la comercializacin de un producto. Hay muchos trminos. Un mercado puede ser definido como un lugar donde se renen compradores y vendedores, se ofrecen a la venta bienes o servicios y ocurre transferencia de propiedad. Puede ser definido tambin como la demanda de un producto o servicios. Por parte de ciertos grupos de compradores y vendedores, se ofrecen a las ventas bienes o servicios y ocurre transferencia de propiedad. Puede ser definido tambin como la demanda de un producto o servicio, por otra parte de cierto grupo de compradores posibles. Estas definiciones de mercado pueden ser lo suficiente precisas para resultar tiles en este momento. De tal suerte, el termino mercado se defino como un grupo de personas con necesidades por satisfacer, dinero, y voluntad de gastarlo. La demanda del mercado de cualquier producto o servicio tiene tres factores que deben considerarse: personas con necesidades, poder de compra y comportamientos en la compra. Seleccin del mercado meta. La planeacin de mercadotecnia de la organizacin comienza con la decisin de sus metas de mercado una vez que se establecen las metas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica consiste en seleccionar y analizar los mercados metas de la organizacin. Un mercado meta es un grupo de clientes hace el que la organizacin trata de orientar su esfuerzo de mercadotecnia.
Guas en relacin con la seleccin de mercado

La primera es que los mercado metas deben ser compatibles con las metas y la imagen de la organizacin, una segunda gua consiste en la relacionar las oportunidades de mercado con los recursos de la compaa. El mercado meta y la mezcla de mercado se desarrollan en relacin con las metas de mercados. Las empresas deben generar utilidades. Este punto ms o menos obvio se traduce en algo que en una gua obvia de seleccin de mercados. La organizacin busca en forma consciente mercados que generen en volumen suficiente de ventas de bajo costos, para da como resultado una utilidad. Hacen a un lado el factor de utilidades cuando quieren conseguir mercados en gran volumen. La meta es aumentar solamente el volumen de ventas, en lugar de incrementar las ventas productivas. La compaa debe por lo general buscar un mercado donde el nmero de competidores y su tamao sean mnimos. No debe entrar a un mercado saturado de competidores, a menos que tenga ventaja competitiva sobre las empresas existentes. Factores de mercado por analizar. Definimos el mercado como el grupo de personas con 1) necesidades por satisfacer; 2) dinero, y 3) disposicin para gastarlo. Para seleccionar el mercado metas, la gerencia debe analizar estos tres componentes. El primero debe estudiarse analizando la distribucin geogrfica y la composicin demogrfica. El segundo se analiza mediante la distribucin de ingresos y los de gastos para determinar la buena disposicin para gastar, debe estudiarse para determinar el comportamiento de compra. Medicin de los mercados seleccionados. Para seleccionar su mercado meta, la empresa debe hacer estimaciones cuantitativas del tamao del volumen de ventas en el mercado para el producto o servicio. La gerencia debe preparar un pronstico de ventas, normalmente para un periodo de un ao. El pronstico de ventas es la base para el presupuesto y para planear la operacin a corto plazo.

Unificacin del mercado. Cuando la organizacin adopta la estrategia de unificacin del mercado, trata su mercado total como unidad; cuyas partes se consideran semejantes en sus caractersticas principales. La gerencia busca satisfacer a tantos clientes como sea posible, desarrolla un producto para todo el grupo; establece una estructura de precios y un sistema de distribucin para su producto dirigido al mercado completo. Cundo es conveniente para una organizacin adoptar la estrategia de unificar el mercado? Cuando gran cantidad de clientes en el mercado total tiene la misma opinin sobre las necesidades que satisface el producto. Se adopta un mercado unificado cuando se desea tener un solo grupo uniforme de compradores potenciales. Segmentacin del mercado. El mercado total para la mayora de los productos no es muy variado, muy heterogneo. Esta falta de uniformidad puede ser indicadora de que existen diferencias en los hbitos de compra, en la manera como se unas el producto, en los motivos de su compra o en otros factores. La segmentacin del mercado tiene en cuenta estas diferencias. Qu es la segmentacin de mercados? El mercado total, heterogneo, de un producto, se divide en varios segmentos, cada uno de los cuales tiende a ser homogneo en todos sus aspectos significativos. Considera segmentos o partes cada una de ellas uniforme. La gerencia selecciona uno a amas d estos segmentos como el mercado meta y cada segmento desarrolla una mezcla de mercadotecnia por separado que significa determinar varios calendarios de demanda; uno por cada segmento de mercado. La segmentacin del mercado es una filosofa orientada al consumidor.

3.1 Cundo realizar una investigacin de mercados?

Conocer bien esta herramienta de marketing significa utilizarla en todo su potencial. Aunque es un proceso dispendioso y proporciona informacin vital, no puede ser la nica arma para tomar decisiones. Casi a diario, las personas encargadas del departamento o unidad de mercadeo se enfrentan a la necesidad de informacin fresca sobre el mercado y, es comn que las directivas de las compaas requieran constantemente ese feedback o retroalimentacin del comportamiento del consumidor, de sus marcas, productos, canales, puntos de venta y servicio, entre otros. Anteriormente los empresarios conocan a sus clientes por el contacto diario con ellos. De tal manera que para ellos resultaba fcil conocer las necesidades del mercado, que eran mayores que la oferta de productos y servicios. Pero a medida que los mercados crecieron y la competencia se fue haciendo ms fuerte, este contacto se fue perdiendo y surgi la necesidad de investigar con el fin de obtener respuesta a preguntas como: Quin compra?, En qu forma compra?, Dnde compra?, Cmo reaccionan los clientes a los diferentes estmulos de mercadeo? En este orden de ideas, la investigacin de mercados se presenta como herramienta til, si se sabe aplicar y explotar el potencial. El presente documento permite encontrar unas bases slidas para decidir en qu momento y por qu hacer un estudio. Primero lo primero En el inicio de un estudio de este tipo, no es vital tener una necesidad de informacin sobre aspectos negativos, sino que tambin es vlido hacerla debido a consecuencias benficas en el producto; por citar un ejemplo: el dueo de una empresa que fabrica papas fritas vende regularmente 400 bolsitas diarias en la esquina y, de repente, sus ventas aumentan a 700, lo que representa un beneficio excepcional. El propietario extraado realiza una investigacin en la que encuentra el motivo del incremento de sus ventas: la persona encargada de frer el producto estaba utilizando un aceite distinto al que comnmente se usaba, por lo que le imprime un sabor delicioso a la papa.

As, la investigacin de mercados pretende resolver problemas que no necesariamente son de orden negativo. Con mucha frecuencia se trata de precisar las reas de oportunidad de un nuevo producto o servicio, la extensin de lneas, la diversificacin de usos, los nuevos diseos de envase o de etiqueta y la ampliacin de segmentos de mercado, entre otros. Para dirigir una empresa con xito, es necesario basarse en hechos y no en opiniones. Sin embargo muchos empresarios fundamentan sus decisiones en opiniones y pre conceptos. No es raro encontrar empresarios que deciden vender determinado producto porque oyeron que otros tuvieron xito vendindolo, lo cual es causa de muchos fracasos comerciales. Para evitar tales fracasos las empresas deben recurrir a la Investigacin de Mercados.
3.2 Qu es una investigacin de mercados?

Cuando existen problemas, cambios en el mercado que no fcilmente nos explicamos o se requiere de informacin para la elaboracin de planes de mercadeo, el ejecutivo de mercadotecnia debe decidir entre autorizar o no una investigacin de mercados, as como la aplicacin de recursos en la realizacin del estudio de mercado. Podemos conceptualizar a la investigacin de mercados como un procedimiento organizado que sirve para obtener, analizar y reportar con un cierto grado de certeza, informacin que ser utilizada por los ejecutivos de mercadotecnia justamente en la resolucin de problemas, explicaciones de cambios en el mercado o para satisfacer la necesidad de informacin bsica en planes de mercadeo. Puesto que los estudios de investigacin pueden abarcar varios aspectos de las operaciones de la compaa (nuevos productos, publicidad, distribucin, usuarios finales, competencia, etc.), es siempre conveniente hacer un anlisis de la relacin costo-beneficio, tomando en cuenta tanto la necesidad real de informacin y el riesgo a correr en caso de carecer de ella como el costo mismo de su adquisicin.
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La investigacin de mercados se puede definir tambin, como:

La recopilacin, el registro y el anlisis de todos los hechos relacionados con problemas asociados con los consumidores y compradores. Es la parte del servicio del SIM (Sistema de Informacin de Mercadotecnia) que incluye revisiones especficas de los problemas con el fin de servir de guas de las decisiones. Su objetivo es reunir informacin que no tienen las personas que toman decisiones. Se lleva a cabo sobre bases de proyectos especiales y los mtodos de investigacin varan de acuerdo con el problema estudiado y los cambios del medio ambiente. Es un proceso cuyo fin es recopilar informacin para situaciones especficas.
Toda empresa necesita de la investigacin de mercados. En la actualidad los hbitos de compra cambian con mucha rapidez y la competencia es ms fuerte, lo cual acrecienta el riesgo de los negocios y la investigacin es el medio de atenuar tales factores. Una investigacin de mercados eficaz aporta hechos que ayudan: 1) Encontrar mercados 2) Seleccionar productos 3) Identificar los cambios de mercado 4) Descubrir mtodos de comercializacin 5) Fijar objetivos realistas y viables La investigacin de mercados no implica, necesariamente, procedimientos costosos y complejos para la obtencin de informacin. Es posible que la propia empresa tenga en sus archivos una verdadera mina de oro de informacin comercial cuyo aprovechamiento exige solo cierta labor de bsqueda, anlisis y aplicacin. Las limitaciones de la investigacin basada en el anlisis de informacin histrica, radica en que esta informacin envejece antes de que pueda ser utilizada. Esto hace, que en algunos casos, se recurra a las encuestas con los propios clientes, ya que estos aportan datos ms actualizados y valiosos, aunque el sistema resulte ms costoso. No obstante es decisivo el valor y la importancia de la investigacin realizada por medio de encuestas, pero teniendo en cuenta que estas no pueden ser realizadas por principiantes o aficionados, sino que requieren de una asesora profesional cuidadosa.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Definiendo los objetivos Para iniciar una investigacin de mercado es importante detectar una necesidad por parte de la empresa, como (por ejemplo), cambiar el encause de un producto, conocer si a la gente le gusta el contenido, saber cules son las causas por la que ha tenido bajas ventas o simplemente a qu se debe que haya tenido demasiadas. En este aspecto (como en todo lo que refiere a la investigacin de mercados), conviene empezar especificando cuidadosamente lo que se desea hacer, es decir, formular el problema en forma especfica. Una vez definido el problema es posible determinar las tareas que se deben realizar para hallar respuestas. La tarea ms difcil del investigador, es definir el problema. Debe anotar como hiptesis todo lo que haya descubierto al realizar el anlisis de la situacin. Estas hiptesis sern ratificadas por la investigacin concluyente. Es necesario que el problema se formule en forma especfica y no general. As por ejemplo, en lugar de decir: "quiero estudiar cmo se venden los productos de mi empresa", debe decirse especficamente lo que se desea saber; "Cuntos productos X vendimos el ao anterior? Se recomienda igualmente que el problema sea formulado en forma de pregunta, cuya respuesta se encontrar al concluir la investigacin. Los Instrumentos Planificar la investigacin equivale a formular los objetivos de la misma, definir el mtodo y tcnica de recopilacin de datos que se usarn, seleccionar la muestra, elaborar el instrumento de recoleccin de datos. En muchos casos el instrumento de recoleccin de informacin es el cuestionario, atencin especial merece su elaboracin, ya que no se trata de una simple lista de preguntas. Al respecto conviene tener en cuenta los siguientes aspectos: Ordenar las preguntas siguiendo un orden lgico Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 41 de 210

Formular preguntas cuyas respuestas estn limitadas a cosas que el entrevistado pueda recordar Hacer preguntas especficas y no generales Utilizar un lenguaje sencillo Formular preguntas breves No hacer preguntas que induzcan la respuesta No formular preguntas que toquen aspectos ntimos del entrevistado
Una vez planificada la investigacin, el paso siguiente es la recopilacin de la informacin (realizar la encuesta), lo cual se puede hacer en forma personal, telefnica o por correo. Segn la tcnica que se emplee as ser el cuestionario, ya que las entrevistas telefnicas exigen que estas sean breves, sencillas, directas y atractivas, mientras que las entrevistas por correo deben ser fciles y claras. La investigacin de mercados segn las fuentes empleadas se clasifican en: Investigacin descriptiva o concluyente: cuyas fuentes de informacin se obtiene directamente del entrevistado, se le llama a esta informacin primaria. Investigacin exploratoria: cuando se obtiene la informacin bien sea de fuentes externas o internas de la organizacin, se refiere en este caso a documentos varios, estudios, revistas o peridicos especializados, la misma informacin del SIM etc. A este tipo de informacin se le denomina informacin secundaria.
3.3 Diseo de la investigacin

Las tcnicas de investigacin deben elaborarse en forma tal que reflejen con exactitud las caractersticas de toda la poblacin del mercado.

Los principales conceptos empleados para preparar mtodos de investigacin de mercado son: Muestreo: Su objetivo es seleccionar unidades representativas de una poblacin total. Muestreo al azar simple: Todos los integrantes de una poblacin tienen la oportunidad igual de formar parte de la muestra. Muestreo por estratos: Las unidades de muestreo se dividen en grupos, segn las caractersticas o atributo comn. Despus se lleva con cada grupo un muestreo por probabilidades (muestreo al azar simple). Muestreo por reas: Comprende dos etapas 1) La seleccin por probabilidades de muestras de reas geogrficas. 2) La seleccin de unidades dentro de las reas geogrficas para que constituyan las muestras. Muestreo por cuotas: Es al libre criterio del encuestador, esto es, la seleccin definitiva de los entrevistados queda a cargo de los entrevistadores. Otros tipos de investigacin de mercados, no tan comunes como la encuesta, aunque no por ello menos importantes son: 1) La investigacin por observacin 2) La investigacin motivacional 3) La investigacin experimental Por sus caractersticas, estas investigaciones exigen ser realizadas por personas expertas en la materia. En la investigacin por observacin la recopilacin de datos se hace viendo actuar a las personas, lo cual indica que se trata de una forma de medicin de la conducta y no de las razones que la inducen.

La investigacin motivacional busca conocer la conducta del consumidor para lo cual se vale de los mtodos de investigacin de ciencias de conducta. Algunos de estos mtodos, a manera de simple informacin, son la entrevista en profundidad, los test de asociacin verbal, los test de frases incompletas, los test proyectivos y los test de percepcin temtica. Los estudios motivacionales resultan costosos. La investigacin experimental se asemeja a un experimento cientfico. En otras palabras, se comprueban las reacciones de una muestra en pequea escala, en un medio limitado donde el investigador puede ejercer un control. Las grandes compaas suelen utilizar esta tcnica antes de iniciar la distribucin nacional de un producto. Eligen un mercado (mercado de prueba) al que atribuyen carcter representativo y all introducen el producto. Tambin lo utilizan para probar la eficacia de una campaa publicitaria. Sin duda, la herramienta de investigacin de mercados es aplicable a toda compaa, en todo momento y con el nimo de fortalecer el sistema de informacin de mercadeo a las directivas. Las tcnicas son variadas y las empresas que las ofrecen tambin, por eso hay que determinar muy bien los objetivos y conocer profundamente las posibilidades. Finalmente, ajuste los resultados de la investigacin con informacin adicional de archivo observacin y cifras. Recuerde que la base del marketing son los datos, las estadsticas, las cifras, por encima de las estrategias, la creatividad, la publicidad y la promocin de ventas. Ejecucin de la Investigacin de Mercados Se puede hablar de cinco pasos principales en la ejecucin de una investigacin de mercados: 1. Determinar propsitos y objetivos del estudio. 2. Conceptualizar en forma general el procedimiento a seguir (dentro de lo posible). 3. Determinar quin efectuar, dirigir o coordinar el estudio, segn el caso. 4. Planear en forma detallada el procedimiento a seguir y efectuarlo. 5. Analizar y reportar a los directores la informacin y conclusiones obtenidas, a fin de que se d al estudio un uso efectivo. A continuacin, trataremos de ampliar la idea de ejecucin de la investigacin de mercados mediante el desarrollo de los cinco pasos principales que hemos enumerado:

Determinar propsitos y objetivos del estudio
Los propsitos son generalmente proveer a la direccin de mercadotecnia de informacin para tomar decisiones o para elaborar planes y estrategias de mercadotecnia. Desde luego, las investigaciones de mercados podrn tambin aportar informacin a otras reas. Los objetivos sern especficamente determinados en funcin de los propsitos del estudio. El siguiente pequeo ejemplo, nos ayudar a explicar. Si el propsito de la investigacin de mercados es aportar a la direccin de mercadotecnia informacin para planear su estrategia de precios, los objetivos del estudio sern entre otros: sondear el sentimiento de los consumidores con relacin al precio que pagan por el beneficio que reciben, notar el sentimiento posterior a la compra, y detectar su disponibilidad a pagar un mayor precio. Conceptualizar en forma general el procedimiento ptimo a seguir
Para evitar el ir de un procedimiento a otro, es recomendable que tengamos muy presente tres situaciones: a) La importancia de los propsitos; b) La dificultad de alcanzar los objetivos, una vez que hemos revisado lo disponible en fuentes secundarias, y c) Los recursos de que disponemos para cumplir con dichos propsitos y objetivos. Con lo anterior en mente, podemos conceptualizar en forma objetiva el procedimiento ptimo a seguir para el desarrollo de nuestra investigacin de mercados industriales.
Determinar quin efectuar, dirigir o coordinar el estudio, segn el caso:

Para realizar la investigacin tenemos las siguientes alternativas: a) Ejecutarla con recursos humanos internos; b) Hacerlo por medio de una firma externa, dedicada a investigaciones de mercados; c) Realizar la investigacin de ambas maneras, es decir, parte de sta por medio de nuestros propios recursos y la parte restante con el auxilio de firmas externas. La eleccin de la mejor alternativa depender de los propsitos, objetivos y el procedimiento a seguir. Cuando existe un serio riesgo de que el estudio se vea influenciado consciente o inconscientemente por el personal interno y la importancia de la objetividad es sobresaliente en el estudio, resultar conveniente realizar el estudio por medio de firmas externas o tomando la alternativa. Cuando la investigacin es ejecutada con recursos externos, lgicamente la direccin del estudio ser externa. Sin embargo, ser necesario uno o varios coordinadores internos que se ocupen de mantener frecuente comunicacin con las firmas externas. Cuando se d este caso de realizar estudios con personal interno, la direccin de las investigaciones quedar dentro de nuestra empresa. Planear en forma detallada el procedimiento a seguir y efectuarlo
Para la planeacin detallada del procedimiento a seguir, existen dos incgnitas bsicas que debemos responder: De quin obtendremos la informacin? y Cmo obtendremos dicha informacin? Con relacin a la primera incgnita, dependiendo de nuestros propsitos y objetivos, debemos pensar en personas tales como: a) Usuarios finales: Manufactureros, consumidores y empresas institucionales. b) Integrantes de la red distributiva: mayoristas, representantes y agentes. c) Gente relacionada con el gremio e industria: Tcnicos, lderes de opinin y consultores.

Por lo que corresponde a la forma de obtener la informacin deseada, sabemos que existen cuatro alternativas bsicas: a) Entrevista personal; b) Entrevista telefnica; c) Cartas cuestionario (correo); d) Observacin y registro de informacin. Una vez fijados los propsitos del estudio, conceptualizado en forma general el procedimiento a seguir, determinando quin efectuar el estudio y contestadas las dos incgnitas citadas, reunimos todos los elementos necesarios para ejecutar una investigacin de mercados que aportar beneficios determinantes en el xito de planes y resolucin de problemas de mercadeo Analizar la informacin recabada para obtener conclusiones y reportarlas a los directivos a fin de que se d el estudio un uso efectivo. La obtencin de conclusiones correctas y especficas no es fcil de lograr con el simple hecho de ensamblar cifras, opiniones, o resultados, es necesaria una interpretacin inteligente, hecha por personas capaces de entenderlas proporciones y relaciones que los estudios arrojan, dueas de sentido comn para manejar posibles sesgos, omisiones y errores. Solamente al ser inteligentemente interpretados y oportunamente comunicados, es que los estudios de mercado devengan su costo y reportan verdaderos beneficios a la empresa.
3.4 Aplicaciones de la investigacin de mercados

Las aplicaciones que la investigacin de mercados puede tener son innumerables y dependern siempre de los problemas a resolver, de los cambios a investigar, o de la informacin a obtener. A continuacin se mencionan las aplicaciones de mayor frecuencia: Investigaciones para anlisis y pronstico de ventas por segmento del mercado y por clientes

En lo que se refiere al anlisis de las ventas, podemos decir que la nica manera de realizar planes es conocer nuestra posicin actual y la posicin o situacin deseada. Para lo anterior, es necesario tener conocimiento lo ms preciso y completo posible de los segmentos del mercado y los clientes a los cuales vende nuestra compaa. Conocer el volumen de ventas actual, los segmentos que atacamos, nuestra participacin en el mercado, saber cules son los puntos fuertes y dbiles de nuestra empresa y de nuestros productos en los diferentes segmentos del mercado, son datos bsicos para la elaboracin de planes de mercadotecnia y de pronsticos de venta (tanto por segmentos del mercado como por clientes) que tanto ayudan en la planeacin y operacin general de la compaa. Debido a su naturaleza derivada, la demanda de bienes de consumo industrial se ve directamente afectada por el comportamiento de los usuarios finales, razn por la que con frecuencia es conveniente el estudio de indicadores mercadolgicos en el mbito de usuario final. Investigaciones de mercado que auxilien en la medicin del efecto del ambiente externo Como sabemos, las empresas se enfrentan a variables del ambiente externo sobre las cuales se puede ejercer poco o ningn control por parte de nuestra firma. Sin embargo, las investigaciones de mercado que se efectan en relacin con dichas variables del ambiente externo son invaluables herramienta en la conduccin de las empresas proveedoras industriales. A continuacin, se mencionan algunos ejemplos de las variables externas de mayor importancia y frecuencia, as como los tipos de investigaciones de mercado que nos pueden auxiliar en la medicin del efecto del ambiente externo: a) La situacin econmica tanto nacional como internacional es un factor de indudable influencia en la operacin y xito de las empresas. En empresas pequeas y medianas, el director general y algunas personas>de nivel ejecutivo son quienes normalmente se ocupara de analizar y evaluar las posibles repercusiones que la situacin econmica podra dejar sentir en stas.

Algunas compaas grandes cuentan con personal especializado en economa, de forma tal que son ellos quienes aportan informacin a la direccin general y a los altos ejecutivos y se toman as las debidas providencias para aprovechar cambios econmicos o cuando menos evitar en lo posible ser afectados por los mismos. b) Por otro lado, se puede citar tambin los nuevos desarrollos tecnolgicos, variable sumamente difcil de anticipar y de influencia determinante. La inversin de recursos tanto en equipo y gente dedicada a la investigacin y desarrollo de nuevos productos basados en deseos del mercado as como en gente cuya funcin sea mantener relaciones estrechas con lderes de opinin, investigadores y asesores independientes, asociaciones de tcnicos, etc., es uno de los elementos que garantiza una permanencia competitiva en el mercado, as como oportunas determinaciones para prever y/o contrarrestar los efectos de nuevos desarrollos tecnolgicos de competidores actuales y potenciales. c) Ahora que se han mencionado a los competidores actuales y potenciales, hay que recordar que se debe tener siempre presente a la competencia, justamente como una de las principales variables externas que en forma directa afectan al mercado en que se est operando. El ejecutivo de mercadotecnia que comprende el intencionado proceder de los competidores en contra de los intereses de su empresa, busca siempre la manera de conocer a sus competidores tan bien como a su propia empresa, se preocupa por estar al tanto de productos, servicios, promociones, significativos cambios internos. El departamento de investigacin de mercados y la fuerza de ventas son las fuentes ms comunes de informacin para el ejecutivo de mercadotecnia. d) Otra variable ms del medio ambiente externo a tomar en cuenta son los gobiernos federal y estatal.

Es por medio de las leyes, impuestos, prohibiciones, regulaciones, controles, prestaciones, etc., cmo el sector gubernamental afecta la operacin de las compaas. Al estudiar la situacin econmica nacional e internacional puede hacerse una adecuada combinacin y sondear permanentemente la posibilidad de repercusiones serias, originadas por cuestiones gubernamentales. Investigaciones sobre lnea de productos y productos nuevos
Los consumidores, la fuerza de ventas, los integrantes de los canales de distribucin, los asesores e investigadores independientes y en general, la gente del gremio en que las empresas operan, son las principales fuentes de informacin sobre la imagen de nuestros productos y el grado de satisfaccin que realmente otorgan al usuario. Dichas fuentes de informacin pueden aportar datos al director de mercadotecnia de forma tal que ste se responda a preguntas claves, tales como: Cules son los puntos fuertes y dbiles de nuestros productos en el mercado?, aportando as una base de datos para tomar decisiones adecuadas sobre caractersticas del producto e inclusive sobre la red distributiva. Vemos que vuelve a ser la investigacin de mercado clave en el mercado de bienes de consumo industrial. Por lo que respecta a productos nuevos, debemos tener presente que debido a los recursos humanos y materiales a disponer para tal efecto, el costo de desarrollar satisfactores de consumo industrial es bastante elevado, mucho ms que la mayora de los productos nuevos para el mercado de consumo popular. Lo anterior mueve al ejecutivo de mercadotecnia a llevar a cabo investigaciones de mercado, siempre y cuando el costo de las mismas no exceda el costo del riesgo de llevar a cabo un programa de nuevos productos sin investigaciones de mercado de cierta profundidad. Cuando se trata de nuevos productos, debemos pensar en la conveniencia de que sea una firma externa de investigacin la que efecte el estudio, ya que con esto probablemente se eliminaran las posibilidades de que el personal interno haga sentir en el estudio ciertas influencias positivas o

negativas en forma consciente o inconsciente. El estudio debe caracterizarse por un mximo de objetividad. Investigaciones varias con aplicacin en la formulacin de estrategias de ventas, planes publicitarios y estructuras distributivas. Es factible desarrollar investigaciones con el objeto de determinar los tipos de compradores ms importantes, enterarnos del grado real de conocimiento que tienen sobre nuestros productos, del grado de preferencia que dispensan a nuestros satisfactores y a los de la competencia, las razones de dichas preferencias, etc., aportando as, informacin sumamente valiosa para formular exitosas estrategias de ventas. Por otro lado, investigando el mercado se puede recopilar informacin suficiente para elegir tanto el medio publicitario adecuado como el mensaje que requiere ser comunicado. En cuanto a informacin para disear y poner en prctica las estructuras distributivas, las investigaciones de mercados tienen mucho que aportar. Nos pueden dar a conocer datos como son la cantidad y calidad y servicio tcnico y de ventas que el consumidor requiere, frecuencia de compras, preferencias en cuanto a comprar al distribuidor o al manufacturero, etc., todos stas, datos bsicos para estructurar e implementar nuestro canal de distribucin.
4 MEZCLA DE MERCADOTECNIA
4.1 Qu es la mezcla de mercadotecnia o marketing mix?
Se denomina Mezcla de Mercadotecnia (llamado tambin Marketing Mix, Mezcla Comercial, Mix Comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compaa. El concepto mezcla de marketing fue desarrollado en 1950 por Neil Borden, quien list 12 elementos, con las tareas y preocupaciones comunes del responsable del mercadeo. Esta lista original fue simplificada a los cuatro elementos clsicos, o "Cuatro Ps": Product, Price, Place,

Promotion, por McCarthy en 1960. El concepto y la simplicidad del mismo, cautiv a profesores y ejecutivos rpidamente. En 1984 el AMA (Asociacin Americana de Marketing) lo consagr en su definicin de Marketing: Proceso de planificacin y ejecucin del concepto precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la organizacin. La mezcla de mercadotecnia (en ingls: Marketing Mix) forma parte de un nivel tctico de la mercadotecnia, en el cual, las estrategias se transforman en programas concretos para que una empresa pueda llegar al mercado con un producto o satisfactor de necesidades y/o deseos, a un precio conveniente, con un mensaje apropiado y un sistema de distribucin que coloque el producto en el lugar correcto y en el momento ms oportuno. Por ello, es indispensable que los mercadlogos conozcan qu es la mezcla de mercadotecnia y cules son las herramientas o variables (ms conocidas como las 4 P`s) que la conforman: Las 4 P's consisten en: Producto, Precio, Plaza (distribucin) y Promocin.

Kotler y Armstrong, definen la mezcla de mercadotecnia como "el conjunto de herramientas tcticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina para producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto". Por su parte, el "Diccionario de Trminos de Marketing" de la American Marketing Asociation, define a la mezcla de mercadotecnia como aquellas "variables controlables que una empresa utiliza para alcanzar el nivel deseado de ventas en el mercado meta".
En sntesis, la mezcla de mercadotecnia es un conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan para lograr un determinado resultado en el mercado meta, como influir positivamente en la demanda, generar ventas, entre otros.
4.2 LAS GENERALIDADES DEL PRODUCTO

El producto es un conjunto de atributos fsicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genrico que todo mundo comprende: manzanas, pelotas de beisbol, etc. Los atributos del producto que suscitan la motivacin del consumidor o provocan los patrones de compra no se incluyen en esta definicin tan estricta. Por ejemplo un Volkswagen y un Datsun son el mismo producto: un automvil. Sin embargo, la estrategia de producto es una de las ms importantes dentro de la mercadotecnia ya que los productos fracasaran si no satisfacen los deseos, necesidades y expectativas de los consumidores. DEFINICIN DE PRODUCTO Un producto engloba atributos tangibles e intangibles (embalaje, color, precio, prestigio, etc.) que el comprador acepta como algo que ofrece satisfaccin a sus deseos y necesidades . William J. Stanton
PRODUCTOS INDUSTRIALES SPECIALES O DE ESPECIALIDAD PRODUCTOS DE CONSUMO DE CONVENIENCIA O HABITUALES Son bienes utilizados NO en DURADEROS la artculos en donde el consumidor est o servicios Son los que el consumidor compra con produccin deaquellos otros artculos es decir, no poca vida es decir, que uesto a sacrificar suSon economa Son los que tienen todos o que estn cierta regularidad, sin de planificacin sin Universidad Tecnolgica San Luis por Potos DURADEROS se venden los utilizados consumidores finales erzo para adquirirlos destinados por ejemplo consumimos en inmediato aaser y adquiridos planificacin por loejemplo los como cigarros, artculos tangibles y de uso cotidiano mviles, seguros de vida etc. loscon alimentos. por los consumidores deejemplo acuerdo dulces, pastas dentales etc. INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL ejemplo televisiones, sus automviles, deseos y necesidades MODALIDAD MIXTA geradores estreos, licuadoras etc. Asignatura : Desarrollo Empresarial Fecha: Enero-Mayo 2011 Instalaciones (Plantas industriales) Cuatrimestre : Cuarto Plan de estudios: 2009 Hoja: 54 de 210 Equipos (herramientas) Materiales de operacin (aceites, focos) Materiales de fabricacin (empaques) La idea bsica en esta definicin es que los consumidores estn comprando algo ms que un conjunto de atributos fsicos. En lo fundamental estn comprando la satisfaccin de sus necesidades o deseos. As una firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN PRODUCTO ms que el mero producto. Clasificacin de los productos Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar los programas de mercadotecnia en muchas firmas, tambin es til dividir los productos en clasificacin homognea. Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, los mercadlogos han desarrollado varios sistemas de clasificacin de productos normalmente en una o dos veces basndose en sus caractersticas.
Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su durabilidad o tangibilidad.

LINEA DE PRODUCTOS Son todos aquellos productos agrupados que una organizacin ofrece a su mercado Las siguientes son lneas de productos: Lnea blanca Lnea electrnica Lnea de cosmticos
1.- DECISIONES SOBRE LA AMPLITUD DE LA LNEA DE PRODUCTOS Los gerentes de lnea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la lnea de productos. Esta ltima ser demasiado estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al aadir productos; ser demasiado amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de una lnea de productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compaas que desean ser reconocidas como organizaciones de lnea completa, o que buscan una alta participacin de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecern lneas ms amplias. Cuando alguno de los productos deja de ser rentable, estas empresas se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas compaas que estn interesadas en una alta rentabilidad, por lo comn manejan lneas ms estrechas, de productos seleccionados.

Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar sistemticamente su lnea de productos de dos maneras: Expandindola y complementndola. 2.- DECISIONES SOBRE LA EXTENSIN DE LA LNEA DE PRODUCTOS Cada lnea de producto de una compaa cubre una gama de los productos que ofrece la industria en general. Por ejemplo los automviles BMW estn colocados en la categora de precios mediosaltos dentro del mercado, mientras que Toyota se centra en la categora de precio medio. La ampliacin de una lnea de producto se da cuando una compaa extiende su lnea ms all de la categora que ocupaba. La compaa puede ampliar esta lnea hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos. EXTENSIN HACIA ABAJO: Muchas compaas empiezan colocadas en la parte superior del mercado y luego ampla sus lneas hacia abajo. Puede hacerlo por varias razones. Quiz encuentre que en la parte inferior el crecimiento es ms rpido; o desde un principio penetr en la parte superior para establecerse una imagen de calidad y luego descender. La compaa puede tambin aadir un producto de la categora inferior para cerrar un hueco en el mercado que podra atraer a un nuevo competidor. O se siente atacada en la parte superior y responde en la inferior. EXTENSIN HACIA ARRIBA: Es posible que las compaas que se sitan en la parte inferior del mercado quiera entrar en la parte superior. Puede que las atraiga una mayor tasa de crecimiento, o sencillamente que quieran posicionarse como fabricantes de lnea completa. La decisin de ampliarse hacia arriba implica ciertos riegos. Los competidores de la categora superior no slo estn bien atrincherados en su posicin, sino que pueden responder entrando en el sector inferior del mercado, y los clientes potenciales pueden no creer que el recin llegado sea capaz de fabricar productos de calidad. Finalmente, a los vendedores y distribuidores puede faltarles el talento y entrenamiento necesarios para atender el sector ms alto del mercado. EXTENSIN EN AMBOS SENTIDOS: Las compaas que se encuentran en la categora media del mercado pueden decidir ampliar sus lneas en ambos sentidos.

3.- DECISIN SOBRE LA LNEA DE PRODUCTO Una lnea de producto tambin puede ampliarse aadiendo nuevos artculos dentro de la misma categora. Existen varias razones para llenar la lnea de producto: buscar ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar de manejar una compaa de lnea completa y de llenar los huecos para alejar a los competidores. Pero si se exagera, el resultado es canibalismo entre los productos y confusin para el cliente. La compaa debe estar segura de que los nuevos productos son claramente diferentes a los anteriores. 4.- DECISIN SOBRE LA PRESENTACIN DE LA LNEA DEL PRODUCTO El gerente de lnea de producto por lo general selecciona uno o dos artculos de la lnea para presentarla. Esta estrategia es la presentacin de la lnea de producto. En ocasiones, los gerentes presentan modelos promocinales del sector inferior de la lnea para que sirvan como "iniciadores de movimiento". En otros casos los gerentes presentan el modelo superior para dar "categora" a la lnea de producto. Mezcla de Producto Una organizacin con diversas lneas de producto tiene una mezcla de producto (tambin llamada surtido de producto), que es el conjunto de todas las lneas de producto y artculos que un vendedor especfico ofrece. La mezcla de productos de Avon est formada por cuatro lneas principales: cosmticos, joyera, ropa, y artculos para el hogar. A su vez, cada lnea de producto tiene varias sub lneas. Los cosmticos, por ejemplo, se dividen en lpiz labial, rubor, polvo, etc. Cada lnea y sub lnea tienen muchos productos individuales. La mezcla de producto de una compaa puede describirse segn su amplitud, longitud, profundidad y consistencia. La amplitud de la mezcla de producto, se refiere al nmero total de productos que maneja la compaa. Tambin podemos calcular la longitud promedio de una lnea, dividiendo la longitud total (total de marcas) por el nmero de lneas.

La profundidad de la mezcla de producto, indica cuntas versiones de cada producto se ofrecen dentro de la lnea. La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan parecidas son las diversas lneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de produccin, canales de distribucin u otros factores. Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para definir la estrategia de producto de una compaa. Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras. Puede aadir nuevas lneas, con lo cual ampla su mezcla. De esta forma, las nuevas lneas aprovechan la reputacin de la compaa en sus otras lneas, o puede tambin alargar sus lneas de producto para convertirse en una compaa de lnea completa. Tambin es posible aadir ms versiones de cada producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la compaa puede buscar una mayor (o menor) consistencia de lnea de producto, dependiendo de si quiere adquirir una slida reputacin en un solo campo o en varios. Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los consumidores y las estrategias de los competidores, sino tambin prestar cada vez ms atencin a las polticas sociales que son cada vez ms importantes y afectan las decisiones sobre productos. COMPONENTES DE LA MEZCLA En el diseo de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el comportamiento que deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento corresponde a los productos lderes, los productos de atraccin, los productos tcticos. Las caractersticas que presenta cada uno de estos productos son: 1. PRODUCTO LIDER: Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la empresa. 2. PRODUCTO DE ATRACCIN: Es aquel que es utilizado para atraer al cliente. Por ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa televisores, sta puede tener como producto de atraccin a su modelo econmico; ello permite que los vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los clientes los productos de la mezcla. 3. PRODUCTO DE ESTABILIDAD: Es aquel producto que permite a la empresa evitar las fluctuaciones en ventas que podra estar experimentando. ste es el caso de una empresa que produce helados, los que cuentan con mayor aceptacin en la poca de verano y que tiene como producto de estabilidad a los chocolates para la temporada de invierno.

4. PRODUCTO TCTICO: Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su posicin frente a la competencia. Las empresas lderes hacen uso de productos tcticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es el caso de una empresa fabricante de leche evaporada que sac al mercado una nueva marca de leche en polvo para contraatacar a una empresa competidora.
LOS COMPONENTES DE UN PRODUCTO

MARCA La marca siempre ha sido un signo de propiedad personal por lo tanto, el concepto de marca protege la propiedad del fabricante y se penaliza el uso indebido de la usurpacin. Cmo identifica usted su marca favorita? Por el logotipo? (la forma en que aparece el nombre) Por el empaque o la envoltura? Una marca es un nombre, un trmino, un smbolo o cualquier otro elemento exclusivo de un producto que identifica uno o varios productos de la firma y los diferencia de la competencia. Los consumidores reconocen el logotipo de la Coca cola fcilmente, el conejito rosa de energizar. La marca proporciona el factor de reconocimiento que los productos necesitan para tener xito en los mercados regionales, nacionales e internacionales Cmo selecciona una empresa una buena marca de fbrica? Existen cuatro pruebas la marca debe ser: Fcil de decir Fcil de deletrear Fcil de leer Fcil de recordar
El nombre tambin debe adaptarse de cuatro maneras: al mercado objetivo, a los beneficios del producto, a la cultura del cliente y a los requisitos legales.

Sobre este ltimo punto en Mxico existe una reglamentacin de la marca que se contempla en la Ley de la propiedad Industrial y que puede ser consultada en www.juridicas.unam.mx Los objetivos de la marca son: Diferenciacin respecto de la competencia Ser un signo de garanta y calidad para el producto Dar prestigio y seriedad a la empresa fabricante Ayudar a que se venda el producto mediante la promocin Posicionar el producto en la mente del consumidor
Clasificacin de la marca Marca de familia. Es la que se utiliza para todos los artculos de una empresa por ejemplo Nestl utiliza su marca como segundo nombre de todos sus productos. Marca Individual. Se refiere al nombre que el fabricante da a cada producto, independientemente de la firma que lo produce y de los dems artculos que fabrica por ejemplo La lechera de Nestl Importancia de la Marca Para el consumidor. Las marcas son un medio fcil para que el comprador identifique el producto o servicio que requiere Para el Vendedor. Es una ayuda en los programas de publicidad y de expansin del producto. Poseer una marca permite al vendedor la posibilidad de anunciar su producto. ETIQUETA Una de las caractersticas ms importantes del producto es la Etiqueta cuya funcin es identificar al producto, poseer un instructivo que explique su contenido, su uso, la formula de ste. Etc. Entonces, es la parte del producto que contiene la informacin escrita sobre el artculo; una etiqueta puede ser parte del embalaje (impresin) o simplemente una hoja adherida directamente al producto.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Elementos de la etiqueta Letras claras y legibles Marca registrada Denominacin del producto y naturaleza del mismo Nombre y direccin del fabricante Contenido neto y peso drenado Nmero de registro en la Secretaria de salud (alimentos y medicamentos) Composicin del producto (lista de ingredientes ordenados segn su proporcin) Aditivos ( calidad y cantidad) Fecha de fabricacin, de caducidad, etc. Cdigo de barras Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 61 de 210
Nota: Actualmente los productos poseen cdigos de barras, que es un listado de rayas de diferentes grosores que contienen 12 nmeros que los identifican, sistema mundialmente utilizado. En Mxico existe la Asociacin Mexicana de estndares para el comercio electrnico www.amece.com.mx que determina el nmero de identificacin y procedencia de cada producto a Mxico se le ha asignado el 750. Este cdigo permite a las empresas tener un mejor registro de los precios y las especificaciones del producto. Es importante que productos como cigarros, licores y vinos contengan la leyenda este producto es nocivo para la salud as como algunos medicamentos o suplementos alimenticios la leyenda Este producto es responsabilidad de quien lo usa y quien lo recomienda. As mismo, existen productos que deben ostentar la fecha de caducidad para garantizar su calidad: El Caf , que con el tiempo puede perder sus cualidades de sabor y aroma La leche pasteurizada, que slo se conserva dos das en refrigeracin El yogurt Los alimentos dietticos, las propiedades de las vitaminas y ciertos nutrientes que caducan despus de cierto tiempo Las conservas que despus de un tiempo los cidos producen mal sabor. Los huevos para garantizar su frescura El queso

El aceite que expuesto a la luz puede hacerse rancio Carnes empaquetadas y alimentos enlatados, precocidos, salchichonera, jamones, etc.
Caractersticas de la etiqueta Debe ser adaptable al envase en tamao, color, forma etc. El material debe ser resistente para que perdure desde la salida del producto hasta llegar a manos del consumidor final EMPAQUE Un empaque es la cubierta o recipiente de un producto que le brinda proteccin, facilita su uso y conservacin. Para disear el empaque apropiado para el producto es necesario seguir el proceso del producto desde que este se produce hasta que llega a ser consumido es por ello que, se requiere buscar un empaque que ms se adapte a su funcionalidad. Un empaque eficaz facilita a los consumidores manejar y guardar el producto Clasificacin del empaque Los intocables son aquellos empaques inamovibles durante aos y su ciclo de vida es muy largo, debido a su presentacin fsica y a la connotacin psicolgica que les dan a los consumidores. Ejemplos de esto son el empaque de un cartn de una pasta dental o el empaque de las cervezas no retornables. Los efmeros. Un ejemplo de ellos es una bolsa de plstico para detergente o bien una caja de cartn para una bebida. Debe estar perfectamente adherida al producto. Debe contener todos los elementos descritos Deben evitarse los colores fosforescentes para evitar confundir al consumidor

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto ENVASE Por envase se entiende el material que contiene o guarda a un producto y que forma parte integral del mismo; sirve para proteger la mercanca y distinguirla de otros artculos. En forma ms estricta, el envase es cualquier recipiente, lata, caja o envoltura propia para contener alguna materia o artculo. Envasado: Es una actividad ms dentro de la planeacin del producto y comprende tanto la produccin del envase como la envoltura para un producto. Objetivos del envase: Proteccin del producto durante el transporte o el almacenamiento hasta su venta. Comodidad, facilita la adquisicin del producto, su transporte y conservacin en el hogar del consumidor. Promocin, ya que el diseo del envase permite diferenciar el producto de otros competidores. Comunicacin, puesto que en el envase el fabricante puede resumir o resear las caractersticas del producto. Asociacin a un nuevo producto en el caso que el envase experimente cambios sustanciales. EMBALAJE Son todos los materiales, procedimientos y mtodos que sirven para acondicionar, presentar, manipular, almacenar, conservar y transportar una mercanca Clasificacin del embalaje Cajas de madera o de materiales aglutinados; barrotes, tanques, tambores, cajas de cartn corrugado, sacos de fibras textiles como yute, o lino papel y plstico. Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 63 de 210

4.3 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO Etapas del ciclo de vida de un producto

A semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida: crecen (en ventas), luego declinan (envejecen) y con el tiempo terminan por ser reemplazados. Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide generalmente en cuatro etapas fundamentales: a) Introduccin b) Crecimiento c) Madurez d) Declinacin La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las cuatro etapas porque: Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del producto. Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo vital. La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio.
Adems las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado varan en cada una de sus etapas y lo que es ms importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se encuentra su producto en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes diferirn segn la etapa. A) ETAPA DE INTRODUCCIN DEL PRODUCTO Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una produccin a gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera vez y puesto a disposicin de los compradores, la Introduccin lleva tiempo y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el caf instantneo el

jugo de naranja congelado y otros subsistieron durante muchos aos antes de que entraran en una etapa de crecimiento rpido. En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos de distribucin y promocin son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de promocin son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e impulsarlos a que los prueben. En muchos aspectos la etapa de introduccin es la ms riesgosa y cara, sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede disearse para estimular la demanda primaria ms que la secundaria es decir, el tipo de producto se pone de relieve y no la marca del vendedor. B) ETAPA DE CRECIMIENTO En esta etapa de crecimiento o aceptacin del mercado las ventas crecen rpidamente, los competidores entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las utilidades resultan sumamente atractivas. El creciente nmero de competidores dar lugar a un incremento en el nmero de distribuidores y las ventas subirn repentinamente porque los revendedores construirn sus inventarios. Los precios permanecern estables o disminuirn ligeramente. Los productores seguirn gastando lo mismo o un poco ms en promocin para mantenerse en la competencia y seguir educando el mercado. Las empresas optan por una estrategia promocional de "Compren mi producto" ms que por la de "Pruebe mi producto" En esta etapa las compaas utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rpido; mejoran la calidad del producto y agregan nuevas caractersticas y modelos; penetran nuevos segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribucin; la publicidad cambia. C) ETAPA DE MADUREZ Esta etapa se caracteriza por la acentuacin de la competencia, la disminucin de las ventas y la disminucin de utilidades, normalmente esta etapa es la ms larga que las anteriores en donde en la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el mercadlogo son mayores porque est tratando con productos maduros, la disminucin de las

ventas hacen que los productores tengan muchos artculos que vender, a su vez este exceso de capacidad implica mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad y promociones de ventas y a subir sus presupuestos de investigacin y desarrollo para mejorar el producto. Estas medidas implican que las utilidades disminuyan. Los ms dbiles empezaran a salir del mercado y a la larga solo quedaran los que ocupen las mejores posiciones. Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la mejor defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia. Modificacin del Mercado Para incrementar el consumo del producto actual se puede modificar el mercado de la siguiente manera: Buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado Buscando incrementar el uso entre los usuarios del momento Buscando reposicionar la marca para atraer un segmento mayor o de crecimiento ms rpido. Tambin es posible modificar las caractersticas del producto con: Una estrategia de mejoramiento de la calidad tiende a incrementar el desempeo del producto (duracin, confiabilidad, rapidez, sabor). Esta estrategia es vlida cuando la calidad es susceptible de mejorar cuando los compradores creen que sta ha mejorado y cuando son muchos los consumidores que buscan una mejor calidad. Una estrategia de mejoramiento de aspecto, aade nuevas caractersticas que hacen ms til, seguro o conveniente el producto. Una estrategia de mejoramiento del estilo tiende a incrementar el atractivo del producto para atraer a los compradores que deseen algo nuevo, por ejemplo: Nuevos colores, diseos, sabores, ingredientes, o empaques para revitalizar el consumo.

Modificacin de la mezcla de mercadotecnia Tambin se puede modificar las ventas del producto modificando uno o varios elementos de la mezcla: La reduccin de precios puede atraer a nuevos usuarios y clientes de la competencia. Lanzar una campaa de publicidad ms efectiva o utilizar tcnicas ms agresivas de promocin de ventas como descuentos comerciales o para los clientes, obsequios y concursos. Cambiar canales de distribucin ms amplios a travs de comerciantes de tipo masivo, si est en crecimiento. Ofrecer nuevos servicios a los compradores, y mejorar los que ofrece.
D) ETAPA DE DECLINACIN DEL PRODUCTO A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final. La declinacin puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rpida como los juegos de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante aos. Razones de la declinacin: Avances tecnolgicos Cambios en los gustos de los consumidores Creciente competencia
Mantener un producto dbil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere, hay muchos costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e inventarios, atencin de los publicistas y vendedores que podra dedicarse con ms provecho o hacer saludables otros artculos ms productivos. Su prdida de reputacin puede repercutir en la imagen de la compaa y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser a futuro, pues la conservacin de productos dbiles demora la bsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada, influye negativamente en las ganancias del momento y debilita la posicin de la empresa para el futuro.

En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el envejecimiento de los productos: Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y por otra parte puede decidirse reposicionar la marca. Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento, investigacin y desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en un nivel ms o menos adecuado durante cierto tiempo. Retirar el producto de la lnea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra compaa o simplemente liquidarlo a su valor de desecho.

ESTRATEGIAS PARA EL CICLO DE VIDA ETAPA DE INTRODUCCIN Estrategia de alta penetracin: El producto se lanza a un precio elevado con el propsito de recobrar el beneficio bruto de cada unidad. Al mismo tiempo se gastara mucho en promocin con la finalidad de convencer o atraer al mercado sobre los beneficios y excelencias del producto, no importando su alto precio esta estrategia se explica con las siguientes suposiciones: Una gran parte del mercado potencial no conoce el producto. Quienes se enteran de que ya existe y estn impacientes por comprarlo. La firma tendr que hacer frente a una competencia potencial y necesita crear la preferencia de marca. Estrategia de penetracin selectiva. Consiste en lanzar un nuevo producto a un mercado elevado y con escasa promocin. El propsito es recuperar la mayor cantidad de beneficios por unidad y mantener bajos los gastos de mercadotecnia. Estrategia de penetracin ambiciosa. Consiste en lanzar un producto a bajo precio con una fuerte promocin Estrategia de baja penetracin. Se lanza el producto a un precio bajo y con poca promocin para estimular la aceptacin rpida en el mercado y al mismo tiempo mantener bajos los costos de promocin para percibir una utilidad mayor ETAPA DE CRECIMIENTO Las estrategias en esta etapa consisten en sostener el rpido ndice del mercado, lo cual se logra mediante las siguientes medidas mejorar la calidad del producto Estudiar y buscar nuevos sectores del mercado Encontrar nuevos canales de distribucin Modificar la publicidad destinada a generar mayor conocimiento del producto e incremento en las compras

Determinar cundo es adecuado modificar los precios para atraer a los consumidores sensibles a stos.
ETAPA DE MADUREZ Estrategia de continuacin. Se sigue con los mismos sectores del mercado, canales, precios, promocin, etc. Estrategias de concentracin. La empresa concentra sus recursos exclusivamente en los mercados y canales ms fuertes, desistiendo en los dems. Estrategia de aprovechamiento. Se aprovecha la imagen y la marca de la empresa hasta el ltimo momento, modificando o adicionando algo nuevo al producto; tambin se aprovecha la lealtad de los clientes al reducir los gastos promocionales y de publicidad que de otra manera serian indispensables.
4.3 ESTRATEGIAS DE LOS ELEMENTOS DEL PRODUCTO

ESTRATEGIAS DE MARCA Una vez que la empresa ha determinado la porcin del mercado que quiere atacar, comienza a idear la forma de llegar a las mentes de esas personas. EN QU CONSISTE EL POSICIONAMIENTO? Consiste en ser creativo, en crear algo que no exista ya en la mente. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya est en la mente; reordenar las conexiones que ya existen. El posicionamiento comienza en un producto. Es decir, un artculo, un servicio, una compaa, una institucin o incluso una persona. Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cmo se ubica el producto en la mente de stos.

Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay demasiados productos, compaas y ruidos. La sociedad est sobrecomunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque en publicidad y en marketing. En el mundo de la comunicacin de hoy, el nico medio para destacar es saber escoger, concentrndose en pocos objetivos, practicando la segmentacin; esto es conquistando posiciones. Para poder entender a que se enfrenta una estrategia de mercadeo o una campaa de publicidad, hay que dar una mirada de cerca al objetivo principal de toda estrategia de mercadeo o campaa de publicidad: La mente del consumidor. Nuestra mente, como mecanismo de defensa ante el volumen de comunicaciones de hoy, revisa y desecha mucha de la informacin que hoy en da recibe. En efecto, la mente tiende a aceptar solo la nueva informacin que se relaciona con sus conocimientos y experiencias previas y filtra todo lo dems. En una situacin como esta, es cuando el trmino cobra mayor relevancia; Posicionamiento: La guerra por un lugar en la mente del consumidor. Otra de las razones por las cuales nuestros mensajes se pierden, se debe a la cantidad de medios que se han inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicacin. Veamos: TV por aire y cable; radio AM y FM; carteles en la calle y en los mnibus; peridicos y revista. Cada da, miles de mensaje publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente, y es as como la mente se convierte en el campo de batalla. Otra razn de que los mensajes se sigan perdiendo, es la cantidad de productos que hemos inventado para atender nuestras necesidades fsicas y mentales. La nica defensa que la persona tiene en una sociedad sobrecomunicada y con una impresionante y diversa oferta de productos y servicios, es una mente sobresimplificada. Por lo tanto, la nica manera de llegar a nuestra sociedad sobresimplificada es el mensaje sobresimplificado: En comunicacin, lo menos es ms. Para penetrar en la mente hay que simplificar el mensaje, dejando de lado las ambigedades si se desea causar impresin verdadera. Pero la solucin al problema no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia mente; la solucin del problema est en la mente del cliente en perspectiva. Como slo una parte mnima del mensaje lograr abrirse camino, debemos desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos en la manera que tiene de percibir la otra persona, y no en la realidad del producto.

La nica respuesta a los problemas de la sociedad sobrecomunicada es la respuesta dada por el posicionamiento. El posicionamiento se basa en el concepto de que la comunicacin slo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo circunstancias propicias. La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. As lo hizo Kodak en fotografa, IBM en computacin, Xerox en copiadoras, Hertz en alquiler de autos, Coca-Cola en refrescos, General Electric en cuestiones elctricas. Lo preferible es ser el primero antes que el mejor, porque todos se acuerdan sin problemas del primero, no del segundo ni el tercero, a pesar de que estos ltimos hubiesen superado de alguna forma al primero. Si una empresa quiere tener xito, debe convencerse de la importancia de ser la primera en penetrar en la mente de las personas. En este sentido, la manera de crear lealtad hacia una marca es impactando primero (antes que la competencia, si la hubiera) y luego, procurar no dar pie para que el cliente se cambie a otra marca, en otras palabras, hacer lo que sea necesario para retenerlo: escucharlo, mimarlo. En definitiva, para triunfar en nuestra sociedad sobrecomunicada, toda empresa debe crearse una posicin en la mente del cliente en perspectiva (lo ptimo es ser el primero). Esta posicin debe tener en cuenta no slo sus fortalezas y debilidades, sino tambin las de sus competidores. La manera ms difcil de entrar en la mente, es hacerlo en segundo lugar; el segundo no aparece por ninguna parte. Si no hemos logrado entrar en la mente del cliente en perspectiva en primer lugar, entonces, tenemos un problema de posicionamiento. De todos modos, hay ciertas estrategias de posicionamiento para aquellos que no son nmero uno.
Tipos de Posicionamiento

Posicionamiento en base a Precio/Calidad
Algunas compaas se apoyan especialmente en estas cualidades. Toyota, por ejemplo se ha posicionado como la marca de mejor relacin precio/valor debido a su calidad. Mientras que el Chrysler Nen se posiciona como el vehculo con la mejor relacin precio/valor por la cantidad de atributos y accesorios que tiene (seguridad, comodidad, potencia, capacidad) y la ms amplia garanta. Tambin existen compaas que se posicionan solo con respecto al precio, o bien como caros, Rolex por ejemplo, o bien como baratos, Swatch. Posicionamiento con respecto al uso
Otra estrategia consiste en relacionar al producto con un determinado uso o aplicacin. Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas para rehidratarse. Posicionamiento orientado al Usuario
Este tipo de posicionamiento est asociado con una clase de usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los consumidores quieren identificarse. Esta estrategia tiene que ver con las caractersticas del producto y del target (mercado al que va dirigido). Revlon, por ejemplo con Cindy Crawford. Los consumidores se sentirn ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el personaje que lo representa. Posicionamiento por el estilo de vida
Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar una estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida.
Posicionamiento con relacin a la competencia

Existen dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo referencia a la competencia. La primera, es que resulta mucho ms fcil entender algo, cuando lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos. En segundo lugar, a veces no es tan importante cun importante los clientes piensan que el producto es, sino que piensen que es tan bueno cmo, o mejor qu, un competidor determinado. Posicionarse especficamente con relacin a un determinado competidor, puede ser una forma excelente de posicionarse con relacin a un atributo o caracterstica en particular, especialmente cuando hablamos de precio o calidad. En productos especialmente difciles de posicionar como los licores, es importante hacer referencia a un competidor, para que el consumidor pueda tener una referencia sobre el tipo de licor y sabor que debe esperar. Podemos resumir la estrategia diciendo que hay que buscar un hueco y luego llenarlo. Pero para encontrar el hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa, de ir contra la corriente. Posicionarse de nmero 2? Otras empresas han encontrado que de posicionarse como los nmeros 2 puede resultar su nicho y su ventaja competitiva. Quizs el mejor ejemplo de este caso lo tiene Avis, compaa en el rubro de alquiler de vehculos, que se posicion como el segundo despus de Hertz, lo cual le report un xito tremendo bajo la premisa que por ser los segundos deban esforzarse ms en la manera de atender a sus clientes. Una manera de posicionarse como nmeros 2, puede ser la de hacerlo como diferente o inferior al lder. En casi todos los mercados, existe un buen lugar para un importante N 2. No es conveniente entablar una lucha frontal y directa con el lder de la categora, ya que ste tiene ms fuerza y est primero en la escalera de la mente del consumidor. Se le puede rodear, saltar o pasar por debajo, pero nunca de frente, porque pude ser fatal.
Posicionamiento a travs del nombre

Al momento de posicionarse, el nombre es uno de los factores clave, hasta el punto que cuando alguien quiere pedir una cerveza, pide una Polar, o un refresco y pide una Pepsi. Puedo recordar que mi padre cuando pide un insecticida pide el Fleet, marca que desapareci hace muchos aos del mercado. Una empresa que est entrando nueva en el mercado, debe tener un nombre que le permita de inmediato ser ubicada en una escalera, que le permita ser identificada con el producto que representa. Hace un tiempo atrs, cuando no exista tanta competencia, cualquier nombre poda funcionar pero hoy en da resulta ms importante una relacin ms directa entre el nombre y el tipo de productos que fabrica facilitar su recordacin. Pero en otras ocasiones, el nombre puede limitar lo que la empresa har en el futuro. Tomemos como ejemplo las aerolneas en Estados Unidos: Existen por lo menos 4 aerolneas importantes: United, American, TWA e Eastern. Esta ltima fue la primera en pintar llamativamente sus aviones, mejorar sustancialmente la comida, uniformar a las aeromozas, y a la hora de invertir en publicidad, la de mayor presupuesto. Sin embargo, sus esfuerzos por mejorar su participacin del mercado, fueron poco efectivos porque una aerolnea cuyo nombre es Oriente (u Oriental) no puede ser percibida como una aerolnea que viaja por todos los Estados Unidos, pues tiene un nombre regional. Por supuesto, los consumidores tendern ms a viajar por una aerolnea que da la idea de viajar a nivel nacional, en lugar de una que parece ms bien local. Reposicionamiento Ahora bien, es posible que un producto pueda mantenerse con un posicionamiento determinado por muchos aos, pero hoy en da, con tantas innovaciones tecnolgicas, en mercados globales cada vez ms competitivos, y con economas tan cambiantes, es posible que sea necesario modificar ese posicionamiento y realizar un reposicionamiento. Por ejemplo, Johnson & Johnson lo hizo con uno de sus champs originalmente posicionado para nios. Cuando se dio cuenta que el mercado de nios estaba disminuyendo, y decidi reposicionar su producto cmo familiar, refrescando la vida del mismo. Posicionamiento como lder

Mientras una compaa sea duea de la posicin, no tiene sentido publicar anuncios donde se diga somos la nmero uno. Es mucho mejor realzar la categora del producto ante el cliente en perspectiva. Obviamente, el que se posiciona de primero, no lo hace con relacin a su competencia, sin embargo debemos hablar del posicionamiento del lder antes de hablar de la competencia, pues es l quin va a marcar la pauta. Los lderes cuando saben manejar adecuadamente su liderazgo, pueden mantenerse en el tope por muchos aos. Cmo ejemplo tenemos Coca-Cola, Motorola, etc. Sin embargo, no porque una marca sea el lder de una determinada categora, significa que sern tambin lderes en otra categora, de hecho, algunas empresas lderes que han intentado esto partiendo de su xito como lder en una determinada categora, han fracasado. Como Xerox al intentar competir con IBM en el mercado de las computadoras personales, e IBM al intentar competir con Xerox en el rea de las fotocopiadoras. Histricamente, ser el lder de un producto en un rea o campo determinado, ha sido generalmente, el resultado de un accidente ms que de algo planificado. Sin embargo, los lderes, deben tomar en consideracin cualquier oportunidad de desarrollo en su rea (la xerografa no corresponda al rea ni de Kodak ni de IBM) y desarrollarla antes que su competencia lo haga y sea demasiado tarde. Los lderes han de emplear su flexibilidad a corto plazo para garantizarse un futuro a largo plazo que sea estable. Los lderes a veces caen en la falencia de pensar que son infalibles. As, cuando alguien de la competencia presenta un nuevo producto o alguna caracterstica del mismo, la tendencia es menospreciar el avance. El clsico error que comete el lder es creer que el poder del producto proviene del poder de la organizacin. Y es a la inversa. El poder de la organizacin es consecuencia del poder del producto; de la posicin que el producto ocupa en la mente del cliente. El lder debera cubrirse contra todas las apuestas, protegerse contra lo inesperado. El lder tendra que adoptar cualquier nuevo avance en un producto tan pronto como sea posible, aunque frecuentemente despierta cuando ya es tarde.

La mayora de los lderes cubren sus movimientos competitivos presentando otra marca. Esta estrategia de marcas mltiples ms bien se trata de una estrategia de posicin nica. Cada marca se halla en una posicin nica que ocupa un lugar en la mente del pblico. Cuando los tiempos cambian, cuando los nuevos productos van y vienen, no es necesario realizar ningn esfuerzo para cambiar la posicin. Ms bien se presenta un nuevo artculo que responda al cambio de tecnologa y gustos, por ejemplo. Este es el caso de Procter & Gamble, que cada marca principal de tiene su identidad particular: Pampers, Head & Shoulders, etc. de esta manera la tctica de las marcas mltiples es, en el fondo, una estrategia de posicin nica. EL PODER DEL NOMBRE El nombre es el gancho del que cuelga la marca en la escala de productos que el cliente tiene en su mente. Antes, cuando haba menos productos, cuando el volumen de comunicacin era ms escaso, el nombre era algo que no tena tanta importancia. Hoy, lo que se debe buscar, es un nombre que inicie el proceso del posicionamiento, que le comunique al cliente la ventaja principal del producto. La locin para la piel Intensive Care es un ejemplo de esto. La primera empresa que penetre en la mente con un nuevo producto o una nueva idea, se har famosa. Un nombre negativo puede ser positivo si logramos polarizar deliberadamente la situacin: la margarina puede ser mantequilla de soja exponiendo las ventajas frente a la leche de vaca, mostrando as el orgullo de origen. Un nombre inapropiado provoca una reaccin en cadena que solo sirve para confirmar la opinin inicial desfavorable. El nombre es el primer punto de contacto entre el mensaje y la mente. No es la bondad o conveniencia del nombre en un sentido esttico lo que determina la eficacia del mensaje, sino lo apropiado o no del nombre: Eastern Airlines es menos reconocida que United Airlines porque tiene un nombre regional (que inspira localismo) que la sita en una categora diferente ante el pblico. En cambio, United Airlines da la sensacin de mayor cobertura del cielo de los EE.UU.

Con un buen nombre de marca el trabajo de posicionamiento se har mucho ms sencillo. ESTRATEGIAS DE EMPAQUE No retornable. Connota cierta comodidad, sin embargo ocasiona que el consumidor desembolse ms dinero y el industrial lo gane al abatir costos de operacin. El empaque suele ser el vendedor de un producto. A travs de l, el industrial intenta provocar emociones al consumidor, despertndole deseos de adquirir productos basndose supuestamente en los beneficios que brinda. Hacer el empaque original. Bello, artstico, con colores atractivos y fotografas bien logradas. La tcnica del empaque o del vendedor mudo se ha convertido en la ms hbil al hacer referencia en l a la calidad, el peso, el aspecto y el uso del producto.
Empaque reutilizable. El cual permite que los consumidores, ya que han consumido el producto, den al empaque otros usos por ejemplo floreros, especieros, alcancas, contenedores de agua etc.
ESTRATEGIAS DE ENVASE Las empresas en el diseo de sus envases puede optar por: Envases idnticos para productos de una misma lnea. Envases de uso posterior, que permiten una vez agotado el producto su utilizacin para otros usos. Envases mltiples, los que ofrecen varias unidades de producto a un precio inferior al que tendran en caso de ser adquiridos individualmente.
ENVASES Y ECOLOGIA: El envase para contener lquidos ha sido durante muchos aos de cristal. La tendencia actual es el tetrabrick o envase de cartn en forma de prisma, recubiertos interiormente con unas lminas de polietileno y aluminio que es casi irrompible, ofrece ventajas ecolgicas. Adems la utilizacin del tetrabrick ahorra energa. A igualdad de volumen es 52 veces ms ligera que el cristal, lo que abarata los costos de transporte.

4.4 EL PRECIO
Precio: Es el valor de un bien o servicio al momento de comercializarlo. Importancia: Son clave para los ingresos. El ingreso es el precio cobrado multiplicado por el nmero de unidades vendidas. El ingreso es lo que paga por cada actividad de la compaa: produccin, finanzas, ventas, distribucin. Son clave para las utilidades que son el remanente del ingreso. Determina de la demanda de un producto. Afecta la posicin competitiva de la empresa y su participacin en el mercado. Es el nico elemento de la mezcla de mercadotecnia que produce ingreso, los dems elementos representan gasto o inversin. El precio tambin es unos de los elementos ms flexibles: se puede modificar rpidamente, a diferencia de las otras Ps. Objetivos de la empresa: Supervivencia. Atacar o defenderse de la competencia Crecimiento. Maximizar utilidades Liderazgo. Incrementar la particin en el mercado Utilidades. Maximizarlas
Objetivos de la fijacin de precio: Captacin de nuevos clientes Hacer exclusivo un producto Posicionar el producto o servicio Hacer el producto accesible
La competencia de precios es el problema ms grave que enfrentan las empresas. Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijacin de precios. Los errores ms comunes: La fijacin de los precios est demasiado orientada a los costos

Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado El precio se fija sin considerar las otras variables de marketing y no como un elemento intrnseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado El precio no vara de acuerdo a los diferentes artculos, segmentos de mercado y ocasiones de compra.
Factores importantes para la fijacin de precio: Entorno econmico. Son las variables externas que no dependen de la empresa pero si la afectan en su operacin diaria, como son las variables econmicas como la inflacin, el PIB, la devaluacin, la demanda, etc. PIB. El producto interno bruto es el valor total de la produccin de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un perodo de tiempo determinado Demanda. Es la cantidad que se demanda de un bien o servicio, el cual vara en proporcin inversa al precio, siempre y cuando las condiciones objetivas y subjetivas no varen. La demanda es la cantidad de producto que se vender en el mercado durante un periodo de tiempo determinado. Como enunciado: la demanda es la cantidad de bienes y servicios que los consumidores estn dispuestos a adquirir a los diferentes precios que existen en el mercado en un momento determinado y segn determinadas condiciones de precio, calidad, ingresos y gustos.
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A un precio ms alto, menor es la demanda A un precio ms bajo, mayor ser la demanda
Elasticidad de la demanda. Capacidad de respuesta o la sensibilidad del consumidor ante los cambios del precio. Si el precio sube o baja, el consumidor es sensible ante estos cambios.
ESTABLECER OBJETIVOS DE FIJACIN DE PRECIOS

Inelasticidad de la demanda. Significa que un incremente o decremento en el precio, no afectar la demanda del producto. Oferta: Es la cantidad que se ofrece de un bien o servicio, el cual vara en proporcin directa al precio, siempre y cuando las condiciones objetivas y subjetivas no varen. La oferta es la cantidad de producto que ser ofrecida al mercado por un proveedor durante un periodo de tiempo determinado. Como enunciado: La oferta es la cantidad de bienes y servicio que los productores estn dispuestos a ofrecer a los diferentes precios que existen en el mercado en un momento determinado. A mayores precios, los fabricantes obtendrn ms recursos y producirn ms bienes o servicios, si el consumidor compra a estos precios, los fabricantes podrn comprar ms ingredientes para producir ms. Inflacin. Es el aumento generalizado del nivel de precios. Los economistas afirman que existe una relacin inversa llamada curva de Phillips entre inflacin y desempleo. Devaluacin: La devaluacin es la reduccin del valor nominal de una moneda corriente frente a otras monedas extranjeras
PROCEDIMIENTO PARA LA FIJACIN DE PRECIOS PROCEDIMIENTO PARA FIJAR EL PRECIO CORRECTO DE UN PRODUCTO
AFINAR EL PRECIO BASE CON TCTICAS DE FIJACIN ELEGIR UNA ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA AYUDAR ESTIMAR LA DEMANDA DE PRECIOS A DETERMINAR PRECIO BASE
1.- Establecer objetivos de Fijacin de Precios Lo primero que hace la empresa es decidir dnde quiere posicionar su oferta de mercado. Cunto ms claros sean los objetivos de la empresa, ms fcil ser fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cuatro objetivos principales al fijar sus precios: a) b) c) d) Captacin de nuevos clientes Hacer exclusivo un producto Posicionar el producto o servicio Hacer el producto accesible
2. Estimar la Demanda Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relacin entre las diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relacin inversa: cuanto ms alto el precio, menor es la demanda. En el caso de los bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente. Una empresa de perfumes subi sus precios y vendi ms perfume, no menos. Algunos consumidores ven el precio alto como seal de un mejor producto. Sin embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podra bajar. La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que tienen sensibilidad a los precios.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Estimacin de curvas de demanda
Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 83 de 210
La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay varios mtodos para hacerlo, a continuacin se explican tres: El primero implica analizar estadsticamente los precios en el pasado, las cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales (en diferentes lugares al mismo tiempo). La construccin del modelo apropiado y el ajuste de los datos con las tcnicas estadsticas correctas requieren de mucha habilidad. El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto sobre las ventas.
El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuntas unidades compraran a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podran citar deliberadamente cifras bajas con los precios ms altos a fin de desanimar a la empresa de poner un precio alto"!
Al medir la relacin precio-demanda, el investigador de mercados debe controlar diversos factores que influyen en la demanda. La respuesta de los competidores es uno de ellos. Tambin, si la empresa modifica otros factores de la mezcla de marketing adems de su precio, ser difcil aislar el efecto del cambio de precio en s. Elasticidad de la demanda Una pregunta clave para cualquier organizacin comercial es cmo cambiar la demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total puede aumentar o disminuir dependiendo de cun grande resulta el aumento en la cantidad demandada en relacin a la magnitud de la reduccin en el precio. Dicho de otra manera ms general, el impacto de los cambios de precios en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en relacin al cambio porcentual en el precio.
4.5 ESTRATEGIAS DE PRECIO

Estrategias bsicas de fijacin de precio Descremar el mercado

Esta estrategia denota un precio alto en relacin a los precios de la competencia. Esta estrategia es utilizada por la compaas con productos nuevos y muy diferenciados ya que el mercado meta identifica que el producto tiene ventajas nicas como el cepillos de dientes de Radius Corporation de forma oval hecho de neoprano negro que parece un artculo de buceo. Conforme un producto avanza en su ciclo de vida, la empresa puede reducir su precio para llegar con xito a segmentos de mercado ms grandes. El descremado de precios funciona cuando el mercado est dispuesto a comprar el producto a pesar de que tenga un precio por encima del promedio. Una estrategia exitosa de descremado permite a la empresa recobrar sus costos de investigacin y desarrollo rpidamente. La ventaja es que si un producto entra con un precio alto, la empresa puede modificarlo rpidamente, pero el pensamiento de la empresa es: si hay compradores de precios altos, hay que llegar a ellos primero y lograr optimizar ingresos por unidad. Las estrategias de descremado no se limitan a productos tambin hay servicios como artistas, abogas, estilistas, etc. Precios de penetracin
Significa cobrar un precio ms bajo por un producto como un medio para llegar a los mercados masivos. El precio bajo es diseado para capturar una gran parte de un mercado sustancial, resultando en menores costos de produccin.
Si la empresa ha decidido fijar como objetivo de precios, la participacin en el mercado, la estrategia de penetracin es una eleccin lgica.

Esta estrategia represente menores utilidades por unidad, por lo tanto para llegar a un punto de equilibrio, se necesita un mayor volumen de ventas. Si llegar a un alto volumen de ventas toma mucho tiempo, la recuperacin de los costos de investigacin y desarrollo tambin ser lenta. Una estrategia de penetracin, tiende a ser efectiva en un mercado sensible al precio. El precio debe declinar con mayor rapidez cuando la demanda es elstica, porque el mercado puede extenderse a travs de un precio bajo. Ventajas: Bloquea el ingreso de la competencia.
Desventajas: La penetracin significa prepararse para la produccin masiva. Cuando una marca de prestigio adopta esta estrategia para ganar mercado y llega a fracasar, el resultado para la marca es desastroso porque destruye su marca. Precios por estatus.
Consiste en igualar el precio de la competencia. Ventaja: La simplicidad Desventaja: Puede ignorar la demanda, el costo o ambos. Sin embargo, esta estrategia puede ser la ruta ms segura a la supervivencia a largo plazo si la empresa es pequea.
PRECIO BASADO EN EL COSTO Asignacin de precio por sobreprecio

Es el mtodo ms popular utilizado por mayoristas y minoristas, ste mtodo no analiza directamente los costos de produccin. Este mtodo consiste en comprar el bien al productor o fabricante y sumar las utilidades y gastos que no han sido contabilizados. Esta suma determina el precio de venta. En el caso de los minoristas asignan un sobreprecio de 100% de la mercanca sobre el costo. Esta tcnica se llama keystoning. La ventaja de esta tcnica es la simplicidad, la desventaja es que ignora la demanda y puede provocar la asignacin de un precio excesivo o demasiado bajo para las mercancas. Asignacin de precio por optimizacin de utilidades Esta tcnica consiste en igualar los ingresos marginales con el costo marginal. Ingreso marginal: ingreso extra asociado con vender una unidad adicional de produccin. Costo marginal: Es el cambio en los costos totales asociados con el cambio de una unidad en la produccin. Fijacin de precios por sobreprecio El mtodo ms elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estndar al costo del producto. Las empresas de construccin presentan licitaciones para contratos estimando el costo total del proyecto y sumando un sobreprecio estndar de donde saldrn sus utilidades. Los abogados y contadores cotizan normalmente sumando un precio estndar a su tiempo y costos. Los contratistas de la defensa cobran su costo ms un sobreprecio estndar.

Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene la siguiente expectativa en cuanto a costos y ventas: Costo variable unitario $10 Costo fijo $300,000 Ventas unitarias esperadas $50,000 El costo unitario del fabricante est dado por: Costo unitario = costo variable + (costo unitario /ventas unitarias) = $10 + (300,000/50,000) = $16 Supongamos ahora que el fabricante quiere ganar un sobreprecio del 20% sobre las ventas. El sobreprecio del fabricante esta dado por: Sobreprecio = costo unitario / (1 rendimiento sobre ventas deseado) = $16 / (1 0.2) = $20 El fabricante cobrara a los distribuidores $20 por tostadora y obtendra una utilidad de $4 por unidad. A su vez los distribuidores pondrn un sobreprecio a la tostadora. Si los distribuidores quieren ganar el 50% de su precio de venta, aumentaran el precio de venta de la tostadora a $40. Esto equivale a un sobreprecio sobre costos del 100%. Los sobreprecios suelen ser ms altos en artculos de temporada (para cubrir el riesgo de no venderlos) artculos de especialidad, artculos que no se venden mucho, artculos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artculos con demanda inelstica. Asignacin de precio por punto de equilibrio Esta tcnica determina que volumen de ventas debe alcanzar antes de llegar al punto de equilibrio (cuando los costos totales son iguales a los ingresos totales) y no se obtengan utilidades. Frmula: Punto de equilibrio (uds) = Costos fijos totales / Contribucin de los costos fijos La contribucin de los costos fijos es el precio costo variable promedio.

La ventaja del anlisis de punto de equilibrio es que proporciona un estimado rpido de cunto debe vender la empresa para llegar al punto de equilibrio y cunta utilidad puede obtenerse si se logra un volumen de ventas ms alto. Asignacin de precios sobre bases psicolgicas La fijacin de precios tiene dimensiones psicolgicas as como econmicas y los mercadlogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijacin de precios. La fijacin de precios segn la calidad, precios extraos, la fijacin de precios segn lneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre bases psicolgicas apelando a las emociones de los compradores. Fijacin de precios segn la calidad
Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea examinndolo por s mismos, o como resultado de la experiencia anterior con l, o porque carecen de la especializacin necesaria, el precio se vuelve un signo de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad tambin puede ser percibida como siendo baja. Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la propiedad o el consumo confieren al comprador. El prestigio de tales productos depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relacin a otros dentro de la categora del producto. Puede suceder que si se permite que el precio caiga, los compradores entonces percibirn una incompatibilidad entre la imagen de calidad y prestigio que se proyecta y el precio. Precios extraos
Los precios extraos pueden crear la ilusin que un producto es menos costoso para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un nmero raro, como $9.99, se prefiere a $10.00, supuestamente porque el comprador enfoca su atencin en los $9.00. Fijacin de precios segn lneas
Dado que la mayora de las organizaciones comercializa un rango de productos, una estrategia de fijacin de precios eficaz debe considerar la relacin entre todas estas lneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en aislamiento. La fijacin de precios por lneas de productos consiste en la prctica de comercializar la mercanca a un nmero limitado de precios. Por ejemplo, una

compaa de vinos podra tener tres lneas de vino, una con un precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales son factores importantes para lograr una diferenciacin de las lneas de producto y permiten a la compaa servir a varios segmentos del mercado. Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijacin de precios segn las lneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras caractersticas, por ejemplo el estilo, tamao, color, etc., as que la fijacin de precios por lneas de productos sirve para simplificar la toma d decisiones del cliente. Los vendedores pueden ofrecer lneas especficas en un nmero limitado de categoras de precio y pueden evitarle a la direccin los costos y complejidades de tener un gran nmero de precios diferentes. La fijacin de precios por lneas de productos puede constituir una estrategia eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez porque son atrados por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados a comprar un producto de precio ms alto dentro del rango. La habilidad en la fijacin de precios por lneas descansa en seleccionar diferenciales de precio que estn suficientemente apartados como para que los consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede un hueco que pueda ser llenado por los competidores. Precios habituales
En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como dulces, races y tubrculos, y en algunos casos los alimentos de primera necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del precio. Bajo tales circunstancias una estrategia comn es mantener hasta donde sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamao de la unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. As, aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un perodo largo de tiempo, durante ese mismo perodo el tamao de la barra podra haber sido reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamao de la unidad de venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Elementos de la Mezcla Promocional La promocin sin importar a quien vaya dirigida, es un intento de influir. Tiene cuatro formas, conocidas como Mezcla de Promocin y cada forma tiene caractersticas definidas que determinan la funcin que puede representar en un programa de promocin Mezcla de Promocin Publicidad Relaciones pblicas Ventas personales Promocin de ventas Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 90 de 210
4.6 PUBLICIDAD
Mensajes controlados y llevados a cabo por personas diferentes a los fabricantes. Lleva al consumidor hacia donde se encuentran los productos.

Antecedentes de la publicidad en Mxico La publicidad en Mxico tiene sus orgenes en los pochtecas, primeros vendedores organizados, sabios en el arte de hacer atractivos sus productos. La primera campaa de publicidad se desarrolla en 1850. Objetivo de la Publicidad El objetivo bsico de la publicidad es estimular las ventas, las metas publicitarias son: Exposicin. Comunicar un anuncio por cualquier medio. Conocimiento. Lograr que la gente recuerde el mensaje o anuncio. Actitudes. Medir el impacto con las actitudes de la gente. Ventas. El fin concreto de la campaa publicitaria.
Nadie duda que uno de los factores determinantes en la presentacin de una estrategia de marketing sea la publicidad. En realidad la publicidad de un producto es difcil de evaluar pero si se debe regir por ciertos criterios implcitos para poder predecir sus efectos ya que de una buena campaa puede depender el xito de un producto. Al momento de elaborar una estrategia de mercadeo se necesita tener un estimado del nivel de inversin en publicidad que se requiera para lograr los objetivos que se han convenido. La labor de la publicidad La publicidad es una parte importante de la presentacin de la marca, adems de ayudar a crear y mantener un volumen de ventas. La tarea de la publicidad tiene tres partes: 1) Debe estimular a los consumidores a probar el producto. 2) Debe asegurarse de que el comprador adopte confianza en la marca para seguirla comprando. 3) Este trabajo de persuasin debe introducir en el consumidor la personalidad que quiere transmitir la marca.

No necesariamente estas tareas deben tener el mismo nivel de intensidad en todo momento. Es primordial lograr que el pblico pruebe el producto y luego dar seguridad a los compradores regulares. En la primera etapa habr gran adhesin de nuevos clientes y luego, como todo ciclo, el mercado cambiar y declinar el nivel de los mismos. Calidad de la Publicidad La efectividad de la campaa depender de dos factores: la cantidad de dinero invertida y la calidad de la publicidad. Por ms elevado que sea el nivel de creatividad no tiene la probabilidad de ocasionar la reaccin deseada del consumidor si los factores fundamentales que le dan valor a una marca estn errneamente orientados y equilibrados. Estos factores son propsito, rendimiento y precio. La publicidad debe resaltar la novedad del producto a comparacin de otros. Por ello se debe seguir ciertas reglas bsicas o pautas para lograr la efectividad de la publicidad. Sin embargo no se niega la posibilidad de lograr una brillante publicidad sin tener que usar parmetros. La A.M.A. (American Marketing Association) considera la siguiente definicin de publicidad: Es cualquier forma pagada de presentacin o promocin no personal, a favor de un patrocinador determinado. Una definicin ms descriptiva sera la siguiente: La publicidad es un mtodo promocional sumamente flexible y muy eficaz en cuanto al costo para dar a conocer los productos. La personalidad de la marca La personalidad o imagen de la marca est formada por una serie de factores que incluyen el nombre y el empaque del producto. A esto se le conoce como valor agregado de la publicidad de una marca. Es muy importante la impresin en la mente del consumidor. Sin embargo el producto debe satisfacer las necesidades de rendimiento y precio justo de los consumidores para reafirmar su personalidad en el mercado.

Cunto hay que invertir en la publicidad de una marca? No hay ningn enfoque ni frmula correcta para determinar la inversin. Se sabe que est relacionado con la estrategia de mercadeo de los fabricantes del producto. Son diversos los mtodos como: clculos basados en un porcentaje de las ventas, una proporcin del estado de las ventas, un clculo de lo que se debe hacer en publicidad o la asignacin de una cantidad fija anual. Usualmente los productores nuevos se basan en los resultados de las ventas, mientras que los viejos se apoyan en su experiencia y criterio propio. Adems los productores deben destinar fondos a promociones y para mejorar la calidad del producto. Para lograr un anlisis adecuado se deber seguir el siguiente orden: 1) Lanzamiento de una nueva marca Si el mercado es nuevo, relativamente subdesarrollado y su desarrollo es lento y gradual el enfoque total del mercadeo de la marca puede requerir paciencia. En cambio el esfuerzo de introducir una marca en un mercado establecido de tamao y valor considerables tiene otro tipo de dificultades como por ejemplo elevar el nivel de produccin para abaratar los costos de produccin unitaria. Es en este perodo en que el consumidor debe identificarse con el propsito de la marca; esto asegurar la posicin exitosa del producto a largo plazo. En etapas posteriores es sumamente difcil cambiar la personalidad de la marca. La inversin en publicidad para la marca durante el perodo inicial debe ser la ms intensa para lograr el reconocimiento de los consumidores por encima del nivel del resto de las marcas. 2) Nuevo lanzamiento de una marca Estos son necesarios de vez en cuando para poder promover mejoras significativas del producto. Por ello esta etapa requiere de un alto nivel de eficiencia para obtener magnficos resultados. La publicidad debe transmitir lo que la marca quiere decir a sus consumidores. Aquella publicidad que promueve un producto que solo ha mejorado el empaque tiende a causar cierta decepcin en el pblico y consecuencias negativas a nivel financiero.

3) Una marca reconocida Hay dos grupos de opiniones al respecto: a) Una marca establecida debe tener un nivel de publicidad constantemente elevado y, b) El nivel de apoyo publicitario debe variar de acuerdo a las pocas. La publicidad y la teora de la barrera Hay un punto de vista que considera a la publicidad como una barrera para ingresar una marca al mercado. Dice que si las marcas ya estn establecidas en el mercado tienen una gran publicidad. Lo que implica que cualquier nuevo ingreso deber tener un nivel elevado o equivalente al de la marca ya establecida, o simplemente no ingresar al mercado. Este es comnmente el caso de los pequeos industriales. Se piensa para ellos otras estrategias como la venta puerta a puerta u grandes ofertas comerciales. El problema de la teora de la barrera en la publicidad se ha presentado con frecuencia, pero es muy difcil encontrar un mercado donde realmente haya constituido un factor clave para demorar o impedir un progreso competitivo. Tipos de Publicidad 1) Publicidad Institucional. Forma de publicidad diseada para mejorar la imagen de una compaa. 2) Publicidad de Producto. Forma de publicidad que destaca los beneficios de un bien o servicio. Se realiza de acuerdo a la fase del ciclo de vida en que se encuentra en las siguientes: a. Publicidad Pionera. Diseada para estimular la demanda primaria de un producto nuevo b. Publicidad Competitiva. Diseada para influir en la demanda de una marca especifica. c. Publicidad Comparativa. Diseada para comparar dos o ms marcas con relacin a un atributo.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Otros tipos de publicidad Propaganda: Es la publicidad que se realiza en medios masivos de comunicacin para difundir ideas polticas y religiosas. Publicidad de acuerdo a quien patrocina. Publicidad por fabricantes. Publicidad por intermediarios. Publicidad por organizaciones no comerciales o no lucrativas. Publicidad de acuerdo a la forma de pago. Publicidad individual. Publicidad cooperativa. Publicidad de acuerdo al tipo y propsito de mensaje. Publicidad para estimular la demanda (primaria, selectiva). Publicidad del propsito del mensaje (accin directa o indirecta). Publicidad de enfoque del mensaje (en el producto o institucional). Publicidad de servicio pblico. Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 95 de 210
Publicidad de acuerdo al receptor Publicidad a consumidores (Nacional, Local). Publicidad a fabricantes. Publicidad a organizaciones comerciales. Publicidad profesional. Publicidad de boca en boca.
Publicidad social Tiene como objetivo primordial tratar de contrarrestar un poco los efectos de la publicidad comercial. Evita el consumo de productos que pueden ser nocivos. Rectificacin de hbitos en la sociedad. Concientizacin de los problemas de salud.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Publicidad no pagada Informacin pblica sobre una compaa, producto o servicio que aparece en los medios de comunicacin masiva como tema de noticias. Aspectos negativos de la publicidad Se puede considerar que la publicidad es nociva porque crea necesidades de consumo, gran parte de la publicidad actual est diseada para vender productos llamados suntuarios o no indispensables, que se convierten en lo que la gente considera necesidades para tener un nivel de vida razonable. La influencia de la publicidad ser negativa o positiva segn el uso que se haga de ella. Aspectos legales de la publicidad Se refiere a la proteccin de los abusos a que puede dar lugar la publicidad, para lo cual Mxico cuenta con organismos y leyes que regulan la actividad publicitaria. Organismos Secretara de Salud. Secretara de Gobernacin. Instituto Nacional del Consumidor. Asociacin Mexicana de Agencias de Publicidad. Secretara de Comunicaciones y Transportes (SCT). Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 96 de 210
Leyes o reglamentos Cdigo de tica publicitaria. Ley Federal de Juegos y Sorteos. Ley Federal de Proteccin al Consumidor. Ley General de Salud. Ley Federal de Radio y Televisin

Presupuestos publicitarios Existen diferentes mtodos para determinar un presupuesto publicitario, los ms importantes son: Porcentaje de ventas. Paridad Competitiva. Asignacin total de fondos disponibles. Mtodo por tareas.
En Mxico, las empresas chicas y/o medianas consideran muchas veces la publicidad como un gasto y no como una inversin por lo que el publicista debe convencer a este tipo de empresarios. Agencias de publicidad Empresas debidamente autorizadas que se dedican profesionalmente y por cuenta de terceros a crear, proyectar, ejecutar o distribuir campaas publicitarias a travs de cualquier medio de difusin. La organizacin de una agencia de publicidad est en funcin de varios factores como son: Tipo de publicidad que maneje, nmero de anunciantes, de productos, de marcas anunciadas, etc. Tipos de Agencias dentro del registro general de publicidad Agencia de Publicidad de Servicios Plenos. Agencia de Publicidad General. Agencia de Publicidad de Distribucin de Medios. Agencia de Publicidad de Exclusivas.
Organismos A.M.A.P. (Asociacin Mexicana de Agencias de Publicidad) C.N.P. (Consejo Nacional de la Publicidad)

El Consejo Nacional de la Publicidad, es una Asociacin Civil sin fines de lucro cuya misin principal es realizar campaas publicitarias en beneficio de las causas sociales de nuestro pas. Campaa de este ao: "Por los Buenos Mexicanos" Objetivo: estimular el inters del individuo en corregir y mejorar su conducta cvica para as conseguir una mejora colectiva en la calidad de vida. Campaa publicitaria Es un conjunto de mensajes publicitarios expresados en las formas adecuadas, que se desarrollan dentro de un tiempo prefijado. Pasos de una campaa publicitaria 1) Identificar y analizar el grupo meta de la publicidad. 2) Determinar los objetivos de la campaa. 3) Fijar el presupuesto. 4) Especificar el enfoque o tema. 5) Elegir los medios. 6) Elaborar la programacin
4.7 ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD

La seleccin del medio depender de las razones por las cuales usted necesita la publicidad. En la mayora de los casos, la lgica ser su mejor gua. Sin embargo, estudie la siguiente informacin la cual expandir su conocimiento sobre las fortalezas y debilidades de los diversos medios. Primer paso: Estrategia Bsica La seleccin del medio adecuado depende de cuatro factores:

Su objetivo. Qu desea obtener y en cunto tiempo. Conocer sus metas es crtico. No se limita a las ideas que "le pasan por la cabeza". Los objetivos de publicidad deben estar claros y por escrito. El escribirlos le obliga a ser especfico. Estos objetivos deben ser parte de su plan de promocin. Ms importante an, sus objetivos de publicidad deben estar acordes con lo que la publicidad puede lograr. Esto puede lucir extrao, pero la publicidad se limita a lograr que se cumplan unos objetivos especficos. Puede lograr un cambio en percepcin o crear una conciencia, pero con excepcin de ciertas alternativas de publicidad, la publicidad no puede crear una venta. Muchos publicistas inexpertos piensan que Publicidad = Ventas, lo cual es un mito publicitario. Su audiencia. Quines son y dnde estn las personas a las cuales quiere usted llevar su mensaje. Tome su tiempo y defina cuidadosamente a su audiencia. Ciertos medios tendrn un atractivo mayor para unos grupos ms que para otros. Limitar sus grupos de enfoque lo ayudar a tomar una decisin sabia y costo efectivo sobre los medios que seleccionar. Por ejemplo, un proveedor de productos de mascotas pautar sus anuncios en revistas o boletines dirigidos a dueos de mascotas. Adems, podr tambin pautar un anuncio en un suplemento especial sobre el tema de mascotas que publique el peridico local. Algunos empresarios pueden pensar que es astuto el anunciarse en un medio de gran alcance. Se ren y manifiestan que: "Bueno, le vendo al que tenga el dinero. Esa es mi audiencia. Para alcanzar a todo el mundo, la persona tendra que pautar en todos los medios disponibles, nadie puede costear esa cantidad de dinero. Empresas como Coca-Cola y McDonalds seleccionan cuidadosamente sus medios con el fin de no desperdiciar dinero. El mensaje y la frecuencia. Qu desea decir y con qu frecuencia. Los medios que usted seleccione deben proyectar su mensaje efectivamente. Nuevamente, la lgica aplica de nuevo. Si usted tiene mucha informacin que ofrecer, no escoja una cua de radio de 30 segundos. Si necesita que su producto se vea en accin, no escoja un medio escrito. Si usted necesita que su mensaje se proyecte con frecuencia, como por ejemplo "La venta termina en dos das" no escoja una revista semanal en la que slo lograr una exposicin. Podra seleccionar en vez, la radio donde su anuncio puede correr frecuentemente da y noche.

Su presupuesto. Su presupuesto es quiz el factor ms influyente en su plan de publicidad. Si usted no puede pagarlo, no tiene sentido el publicar un anuncio a todo color o un spot en la televisin. As como redact sus objetivos, prepare su presupuesto. El presupuesto de publicidad es parte de su plan de mercadeo. Comprar slo un spot en televisin no es una compra efectiva puesto que los estudios han revelado que los consumidores deben estar expuestos a un anuncio en varias ocasiones para que se logre la accin correspondiente al mensaje. El dinero no debe ser el nico factor determinante en su decisin. El hecho de que usted pueda pagar por 16 spots en una estacin de radio, 10 en otra o media pgina en un peridico, no significa que usted deba decidirse automticamente por las 16. No es tan sencillo como luce. Para tomar su decisin, usted tambin quisiera conocer quin escucha la estacin, el momento de cada medio y la manera en que el medio se ajusta al mensaje que desea proyectar. Ahora s est desarrollando una estrategia! Si ha ledo lo anterior, usted ha tomado un curso en lo que los Grandes llaman la estrategia creativa. Felicidades! Ahora ya conoce la informacin y terminologa bsica. Veamos ahora la informacin bsica sobre los medios disponibles. Efectividad de los elementos de la mezcla promocional
Publicidad Relaciones Pblicas Ventas personales Promocin de ventas Conciencia Conocimiento Muy efectivo Aceptacin Preferencia Algo efectivo Conviccin Compra Sin eficacia

VENTAS PERSONALES Son importantes si.... El producto tiene alto valor Es producto a la medida Hay pocos clientes Producto complejo Clientes concentrados Ejemplos: Seguros, Autos, motores de avin
PUBLICIDAD, PROMOCION DE VENTAS Son importantes si.... El producto tiene poco valor Es producto estandar Hay muchos clientes Producto sencillo Clientes dispersos Ejemplos: Jabones, Camisetas, Libretas
VENTAS PERSONALES Tradicionales Vende productos(bienes, servicios) Enfoque en el cierre de venta Planeacin limitada de ventas El mayor tiempo es hablando del producto Determina necesidades especificas del producto Su presentacin se basa en caractersticas del producto Seguimiento de ventas de corto plazo
Ventas de Relaciones venta con asesora El producto tiene poco valor Enfoque en el mejoramiento de los resultados financieros finales del cliente Prioridad en planeacin de ventas El mayor tiempo es en un ambiente de solucin de problemas Descubre el alcance de las operaciones del cliente. Su presentacin se basa en los resultados o beneficios para el cliente Seguimiento de ventas de largo plazo

Herramientas de la promocin de ventas
Cupones Certificado que da derecho a los consumidores a una reduccin inmediata de precio, cuando compran el producto. Los cupones son una forma en especial buena para estimular la prueba y compra repetida del producto. Tambin es factible que incrementen el monto de la compra. Concursos Por lo general se disean para crear inters y en el bien o servicio, a menudo para estimular el cambio de marca. Los concursos consisten en promociones en las que los participantes utilizan alguna habilidad o destreza para competir por premios. Un concurso de consumidores suele exigir que los concursantes contesten preguntas, terminen oraciones o escriban un prrafo acerca del producto y presenten una comprobacin de la compra. Sorteos Ganar un sorteo, depende de la suerte y la participacin es gratuita. En los sorteos se registran diez veces ms participantes que en los concursos. Premios gratis Este tipo de premios se subdivide en la siguiente clasificacin: 1. Premios adheridos a los paquetes: el producto es percibido inmediatamente como una oferta especial; hace ms atractivo al producto que se promociona, los premios resultan ser una ganancia inmediata para los consumidores, no hay necesidad de escribir o de dar demasiada informacin acerca del premio en cuestin. 2. Premios dentro de los paquetes: a diferencia de los anteriores, no presentan ningn problema para su acomodo, sin embargo es ms difcil que se identifiquen de forma

inmediata por parte de los clientes. Por esto, se requiere una palabra clave que los defina y/o una fotografa del premio ofrecido. 3. Premios de recipientes reutilizables: son aquellos envases que pueden tener otro uso despus de que el producto se haya terminado, as que el premio es el envase mismo. 4. Premios gratis en la compra de un producto de cierto valor: se da inmediatamente despus de que se ha hecho una compra de cierto valor, ejemplo, una playera en la compra de una membresa de una tienda o club. 5. Premios de continuidad: consiste en ofrecer un producto coleccionable a un precio ms bajo que el normal, los premios se van dando uno a uno para que la compra se repita en varias ocasiones. 6. Premios de puerta y de agradecimientos: se ofrecen cuando existe la venta personal y es una estrategia para lograr que el cliente acepte ms fcilmente el producto. 7. Premios mediante estampillas: consisten en que en la compra de productos de su tienda y por determinado monto se regalan estampillas que se van pegando en una libreta, la que una vez llenada es canjeada por algn artculo. Medios de Comunicacin El proceso de la comunicacin tiene varios pasos. Cuando un individuo o compaa tiene un mensaje que desea transmitir a un pblico meta, lo codifica utilizando el lenguaje y los smbolos conocidos por el receptor elegido y enva el mensaje a travs de un canal de comunicacin. El ruido en el canal de transmisin llega a distorsionar el mensaje de la fuente. La recepcin ocurre si el mensaje cae dentro del marco de referencia del receptor. El receptor decodifica el mensaje y suele retroalimentar la fuente. Normalmente, la retroalimentacin es directa para la comunicacin interpersonal e indirecta para la comunicacin masiva. En forma general se dividen en tres grupos: 1) Medios masivos. Los que afectan a un mayor nmero de personas en un momento dado. Televisin, Cine, Radio, Prensa. 2) Los medios auxiliares o complementarios. Los que afectan a un menor nmero de personas en un momento dado. Publicidad Directa, Exterior, Interior. 3) Los medios alternativos. Las formas nuevas. Faxes, Cds, Internet y World Wide Web.

Los medios se eligen en base a tres factores principales: 1) Los hbitos del pblico. 2) La eficacia para anunciar el producto. 3) Los costos.

UNIDAD II
RECURSOS HUMANOS, MATERIALES, FINANCIEROS Y TECNOLGICOS

1 GENERALIDADES
Empresa: Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. Recursos: Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son: Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc. (empresa). Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. (producto). Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser: Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. Frmulas, patentes, marcas, etc.
Factor Humano: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Poseen las siguientes caractersticas: Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. Sentimientos Experiencias, conocimientos, etc.

Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, (bonos). OBJETIVOS DE UNA EMPRESA La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que acta, fijndose as los objetivos empresariales que son: Econmicos: Tendientes a lograr beneficios monetarios; tales como: Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin realizada. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas. Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad; tales como: Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta. Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo. Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, seguridad social. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante al pago de cargas tributarias. Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
Tcnicos: dirigidos a la optimizacin de la tecnologa; tales como Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos. Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de tecnologa nacional. Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.
Introduccin al Proceso Productivo El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones bsicas: Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa. Operaciones. (Produccin) con la fabricacin del producto. Mercadotecnia. Venta y distribucin del producto.

Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administracin de la produccin si tomamos en cuenta: La competencia internacional, en especial la de Japn que ha impulsado a las compaas de USA a elevar la calidad de sus productos y as mantener su competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad bsica del rea de produccin es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos. No importa cul sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administracin de la produccin es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compaas de servicios, donde con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones. La administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones. Definicin de la administracin de la produccin Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. La administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco Ps de la Direccin de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificacin y Control. 1. 2. 3. 4. Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta. Plantas: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin. Partes: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a travs del sistema. Procesos: Son los pasos necesarios para lograr la produccin.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto 5. Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 110 de 210
Sistemas de planificacin y control: Son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para manejar el sistema.
La funcin de la administracin de operaciones Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es la de proporcionar insumos (materia prima, mquinas, suministros de operacin etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformacin. En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a: 1) Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas. 2) Asignacin del personal para los distintos trabajos. 3) El control de calidad. 4) El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales. Objetivos de la administracin de la produccin Es producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo. El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva. Factores de xito que se consideran en una empresa. Entregas competitivas: Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas: 1) Utilizacin de activos: Se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos fijos. 2) Calidad: Debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo interno para mantener la calidad. En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a

una ecuacin de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial. El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo interno para mantener la calidad. 3) Costo: En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial. 4) Introduccin de nuevos productos: Productos es una medida importante en una operacin de manufactura exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del artculo. 5) Sistemas empresariales: Por ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con xito sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan estratgico. 6) Factor humano.
2 PROCESO PRODUCTIVO
Los procesos Productivos son una Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios). Esta sencilla definicin no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del proceso. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la seleccin cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos, ayudar a lograr los principales objetivos de produccin, los cuales se mencionan a continuacin:

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto 1) Costos (eficiencia). 2) Calidad. 3) Confiabilidad. 4) Flexibilidad. Una decisin apresurada al respecto nos puede llevar al caos productivo o a la ineficiencia. Se recomienda nunca tomar a la ligera la definicin de su proceso productivo. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS Y CARACTERSTICAS Los procesos se pueden clasificar en: 1) Segn el tipo de flujo del producto. a) En Lnea. b) Intermitente. c) Por proyecto. 2) Segn el tipo de servicio al cliente. a) Fabricacin para inventarios. b) Fabricacin para surtir pedidos. La seleccin de cada una de estas clasificaciones es estratgica para la empresa, pues unas elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rpido al cliente y otras nos permiten atender cambios rpidos de productos. Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 112 de 210
SISTEMA PRODUCTIVO
Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn. Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

ALGUNAS CARACTERSTICAS IMPORTANTES DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

Retroalimentacin: Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s est produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el resultado de esta comparacin. Ruido en el Sistema: Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funciona bien. Estabilidad del Sistema: Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo. Ambiente del Sistema: Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento. Parmetro en el Sistema: Es el nombre genrico que define a las principales caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto. Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.

CLASIFICACIN DE SISTEMAS. Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetivo (el organismo del cuerpo humano). Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva. CLASIFICACIN DE SISTEMAS DE PRODUCCIN Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos. Por rdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS EN BASE A SU PROCESO Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son ms altos a los de un sistema continuo.

Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos). Sistemas por proyectos. El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo. Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad (actividad o giro) Primarios Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: a) Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. b) Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: c) Empresas que producen bienes de consumo final d) Empresas que producen bienes de produccin. e) Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera. Secundarios Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz,

papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. Las caractersticas de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra-venta de productos terminados. Se pueden clasificar en: a) Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto a menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc. b) Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. c) Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. d) Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. Terciarios Engloban todo el sistema productivo o de servicio. Son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: a) Servicios pblicos varios ( comunicaciones, energa, agua ) b) Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc.). c) Transporte (colectivo o de mercancas) d) Turismo e) Instituciones financieras f) Educacin g) Salubridad ( Hospitales ) h) Finanzas y seguros.

2.1 FASES DE UN PROCESO PRODUCTIVO.

Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nace de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas: I. Nacimiento del sistema: Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc. II. Diseo del producto y seleccin del proceso: Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). III. Diseo del sistema: Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc. IV. Arranque del sistema: Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que est funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias, etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. V. Transformacin o muerte: El estado estable puede verse alterado por distintos motivos. Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin).

2.2 DISTRIBUCIN DE PLANTA
La ordenacin de las reas de trabajo se ha desarrollado, desde hace muchos aos. Las primeras distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que proyectaba el edificio. Con la llegada de la revolucin industrial, se transform el pensamiento referente que se tena hacia sta buscando entonces los propietarios un objetivo econmico al estudiar las transformaciones de sus fbricas. Por distribucin en planta se entiende: La ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento d materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as como el equipo de trabajo y el personal de taller

OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA La misin del diseador es encontrar la mejor ordenacin de las reas de trabajo y del equipo en aras a conseguir la mxima economa en el trabajo al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfaccin de los trabajadores.La distribucin en planta implica la ordenacin de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o lneas de produccin, equipos industriales, administracin, servicios para el personal, etc. Los objetivos de la distribucin en planta son: Integracin de todos los factores que afecten la distribucin. Movimiento de material segn distancias mnimas. Circulacin del trabajo a travs de la planta. Utilizacin efectiva de todo el espacio. Mnimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores. Flexibilidad en la ordenacin para facilitar reajustes o ampliaciones. Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero. Incremento de la produccin Disminucin en los retrasos de la produccin. Ahorro de rea ocupada Reduccin del material en proceso. Acortamiento del tiempo de fabricacin Disminucin de la congestin o confusin Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
La distribucin en planta pretende ordenar y coordinar los factores productivos de la forma ms satisfactoria posible. La distribucin en planta es el sistema aplicado para determinar el emplazamiento ptimo de los componentes que forman parte de un sistema productivo. La necesidad de disear una distribucin en planta se da en los siguientes casos:

Cuando se proyecta una nueva instalacin productiva. Cuando en una instalacin productiva en funcionamiento se observa que se producen acumulaciones de semifabricados en alguna fase del proceso de fabricacin, o excesivos movimientos de materiales y /o semifabricados, o bien sucede todo lo contrario y se alarga innecesariamente el tiempo de fabricacin. Cuando se modifican los productos que se fabrican, ya sea cambiando los modelos, o bien simplemente si se ha de aumentar o disminuir el volumen de fabricacin.
TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA Fundamentalmente existen 6 sistemas de distribucin en planta, estos se dan a conocer a continuacin: 1) Movimiento de material. En esta el material se mueva de un lugar de trabajo a otro, de una operacin a la siguiente. 2) Movimiento del Hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material. 3) Movimiento de Maquinaria. El trabajador mueva diversas herramientas o maquinas dentro de un rea de trabajo para actuar sobre una pieza grande. 4) Movimiento de Material y Hombres. Los materiales y la maquinaria van hacia los hombres que llevan a cabo la operacin. 5) Movimientos de Hombres y Maquinaria. Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija. 6) Movimiento de Materiales, Hombres y Maquinaria. Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres. LOS TIPOS DE DISTRIBUCIN SON TRES 1.- Distribucin por posicin fija: Se trata de una distribucin en la que el material o el componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas del material concurren a ella. Aspectos que se cuidan en este tipo de distribucin Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carcter provisional y junto al elemento principal conjunto que se fabrica o monta.

Material en curso de fabricacin: El material se lleva al lugar de montaje fabricacin. Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variacin. Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatolgicas. Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador. Cualificacin de la mamo de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una mquina en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada.
Ventajas de distribucin por posicin fija Se logra una mejor utilizacin de la maquinaria Se adapta a gran variedad de productos Se adapta fcilmente a una demanda intermitente Presenta un mejor incentivo al trabajador Se mantiene ms fcil la continuidad en la produccin
2.- Distribucin por proceso o por Fusin: En ella todas las operaciones del mismo proceso estn agrupadas Aspectos que se cuidan en este tipo de distribucin Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitan por funciones homnimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna caracterstica diferenciadora, cmo potencia, r.p.m. Material en curso de fabricacin: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una misma seccin. desde una seccin a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo. Versatilidad: Es muy verstil. Siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalacin. Es la distribucin ms adecuada para la fabricacin intermitente bajo pedido, facilitndose la programacin de los puestos de trabajo al mximo de carga posible.

Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto ms adecuado. Una avera producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricacin. Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es nicamente funcin de su rendimiento personal. Cualificacin de la mano de obra.: Al ser nulos, casi nulos, el automatismo y la repeticin de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada.
Ventajas de distribucin por proceso Reduce el manejo del material Disminuye la cantidad del material en proceso Se da un uso ms efectivo de la mano de obra Existe mayor facilidad de control Reduce la congestin y el rea de suelo ocupado.
Desventajas de distribucin por proceso Existe un mayor movimiento y una mayor manipulacin de los materiales. La planificacin y control de la produccin resulta bastante complicada. El control de la produccin tan bien se hace ms complejo, ya que el flujo no es continuo y es ms difcil detectar las irregularidades. 3.- Distribucin por produccin en cadena. En lnea o por producto: En esta, producto o tipo de producto se realiza en un rea, pero al contrario de la distribucin fija. El material est en movimiento. Aspectos que se cuidan en este tipo de distribucin Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican segn el orden implcitamente establecido en el diagrama analtico de proceso. Con esta distribucin se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalacin. Material en curso de fabricacin: EL material en curso de fabricacin se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mnima cantidad del mismo (no necesidad de

componentes en stock) menor manipulacin y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatizacin en la maquinaria. Versatilidad: No permite la adaptacin inmediata a otra fabricacin distinta para la que fue proyectada. Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr un equilibrio continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser as, deber disponerse para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avera producida en la instalacin ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatizacin la anomala solamente repercute en los puestos siguientes del proceso. Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es funcin del logrado por el conjunto, ya que el trabajo est relacionado ntimamente ligado. Cualificacin de mano de obra: La distribucin en lnea requiere maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la automatizacin. por esto, la mano de obra. no requiere una cualificacin profesional alta. Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricacin que en las restantes distribuciones. Ventajas de la distribucin por reduccin en cadena Reduce el manejo de la pieza mayor Permite operarios altamente capacitados Permite cambios frecuentes en el producto Se adapta a una gran variedad de productos Es ms flexible
Desventajas de distribucin por produccin en cadena Requiere maquinaria especializada. Requiere instalaciones muy costosas. Ausencia de flexibilidad en el proceso. Riesgo de insatisfaccin en el trabajo debido a lo rutinario de las tareas. Una avera en una mquina puede paralizar la lnea completa.

METODOLOGA DE DISTRIBUCIN DE PLANTA.

La distribucin en planta supone un proceso iterativo de los siguientes pasos: 1.- Planear el todo y despus los detalles. Se comienza determinando las necesidades generales de cada una de las reas en relacin con las dems y se hace una distribucin general de conjunto. Una vez aprobada esta distribucin general se proceder al ordenamiento detallado de cada rea. 2. Plantear primero la disposicin lineal y luego la disposicin prctica. En primer lugar se realizar una distribucin terica ideal sin tener en cuenta ningn condicionante. Despus se realizan ajustes de adaptacin a las limitaciones que tenemos: espacios, costes, construcciones existentes, etc. 3. Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de la produccin. El diseo del producto y las especificaciones de fabricacin determinan el tipo de proceso a emplear. Hemos de determinar las cantidades o ritmo de produccin de los diversos productos antes de que podamos calcular qu procesos necesitamos. Despus de dimensionar estos procesos elegiremos la maquinaria adecuada. 4. Planear la distribucin basndose en el proceso y la maquinaria. Antes de comenzar con la distribucin debemos conocer con detalle el proceso y la maquinaria a emplear, as como sus condicionantes (dimensiones, pesos, necesidades de espacio en los alrededores, etc.). 5. Proyectar el edificio a partir de la distribucin. La distribucin se realiza sin tener en cuenta el factor edificio. Una vez conseguida una distribucin ptima le encajaremos el edificio necesario. No deben hacerse ms concesiones al factor edificio que la estrictamente necesaria. Pero debemos tener en cuenta que el edificio debe ser flexible, y poder albergar distintas distribuciones de maquinaria. Hay ocasiones en que el edificio es ms duradero que las distribuciones de lneas que puede albergar. 6. Planear con la ayuda de una clara visualizacin. Los planos, grficos, esquemas, etc., son fundamentales para poder realizar una buena distribucin.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto 7. Planear con la ayuda de otros. La distribucin es un trabajo de cooperacin, entre los miembros del equipo, y tambin con los interesados (cliente, gerente, encargados, jefe taller, etc.). Es ms sencillo conseguir la aceptacin de un diseo cuando se ha contado con todos los interesados en la generacin del mismo. 8. Comprobacin de la distribucin. Todos los implicados deber revisar la distribucin y aceptarla. Despus pueden seguirse definiendo otros detalles. 9. Vender la distribucin. Debemos conseguir que los dems acepten nuestro plan. Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 125 de 210
2.3 ANLISIS DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

Para toda empresa es muy importante conocer lo que le cuesta producir sus artculos ya que, mediante un anlisis de los elementos del costo de produccin, podr saber si sus costos son competitivos o no y, en caso de que no lo sean, establecer medidas de control con la finalidad de reducir al mnimo posible esos costos. Adems, para fijar un precio de venta adecuado, es necesario conocer primero el costo exacto de produccin. Consecuentemente, para obtener ganancias o, por lo menos, para no tener prdidas es necesario analizar cada uno de los elementos utilizados en la fabricacin, que son parte del costo de produccin. El costo de produccin. Materia prima todos los negocios que fabrican un artculo necesitan materiales o materia prima para la produccin. Materia prima directa y materia prima indirecta En la produccin de cualquier artculo, existe un material principal al que se le llama materia prima directa (MPD). Sin embargo, para hacer un producto se necesitan muchos materiales adicionales al material del cual est hecho principalmente el artculo, y todos esos materiales que no son materia prima directa son materia prima indirecta (MPI). Para saber cul es la materia prima directa basta con preguntarse cul es el material principal del que est hecho el producto? y todo el material adicional necesario, pero no principal, es la materia prima indirecta.

El objetivo de este punto es realizar la interrelacin y dependencia que existe entre los aspectos tcnicos de un proyecto y los aspectos econmicos financieros del mismo. Est, tiene como objetivo definir las caractersticas, requerimientos, disponibilidad, costo, etc. de las materias primas e insumos necesarios para la produccin de los bienes o servicios. Clasificacin de las materias primas e insumos La clasificacin de las materias primas e insumos es el punto de partida del estudio. Se clasifica de la siguiente manera: materias primas, materiales industriales, materiales auxiliares y servicios. Caractersticas de las materias primas El xito de un proyecto depende en gran medida de la demanda que tenga en el mercado el bien o servicio a producir. La demanda depende, a su vez, de la calidad, precio y disponibilidad del producto elaborado. La calidad de las materias primas no slo determina la calidad del producto a obtener, sino que influye adems en la seleccin de la tecnologa a utilizar en el proceso de produccin. La seleccin o adopcin de tecnologa, implicara una cuidadosa investigacin sobre la compatibilidad de materias primas y tecnologas, cuando se requiera, una adecuacin en el proceso de produccin. El anlisis de las caractersticas de las materias primas e insumos variar de acuerdo al proyecto que se desarrolle. Disponibilidad En este caso de lo que se trata es tener en cuenta el tipo estacionalidad de la demanda y realizar las actividades fabriles en trminos econmicos, optimizando el uso de los recursos escasos (humanos, materiales y financieros) que posee la firma. La factibilidad en un proyecto de inversin depende, en gran medida, de la disponibilidad de las materias primas. Incluso en mltiples ocasiones, el proyecto surge a partir de la existencia de materias primas susceptibles de ser transformadas o comercializadas. Cuando se realiza un

estudio de materias primas, es conviene conocer su disponibilidad actual y a largo plazo y si esta disponibilidad es constante o estacional. El detalle con que se realicen los programas de produccin permitir realizar las actividades fabriles en forma eficiente, minimizando las prdidas de tiempo de los empleados y de la maquinaria y equipos de proceso. Es conveniente la elaboracin de un programa de produccin que se realice por periodos mensuales durante el primer ao de operacin del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera ms precisa. Adems de la disponibilidad de las materias primas, hay que conocer las fuentes de adquisicin de materiales secundarios o auxiliares del proceso de produccin del bien o de los servicios en cuestin. De igual forma hay que prever la disponibilidad de los servicios requeridos por el proyecto. En los estudios de materias primas e insumos se analiza la disponibilidad en cuanto a volmenes existentes y perodos de produccin, pero tambin el precio de adquisicin, el grado de transportabilidad, etc. Muchas veces se obliga al formulador del proyecto a localizar la planta cerca de la fuente de materias primas. Conviene tambin determinar los costos unitarios de transporte de la materia prima, insumos y servicios, cuantificando distancias que habr de recorrer y procurando reducir al mnimo los costos totales de transporte. Deber calcularse el porcentaje de la oferta de materias primas utilizado por otras plantas, para determinar la disponibilidad para la nueva planta en proyecto. Produccin actual y pronstico Cuando se dispone de series estadsticas del pasado mediato e inmediato, referidas a los volmenes producidos de materias primas, es posible usar mtodos matemticos para conocer el

comportamiento pasado de las materias primas y, con base en los datos, estimar la disponibilidad actual as como la proyeccin para un futuro mediato. Las proyecciones deben considerar los factores que pueden afectar la disponibilidad y precio de las materias primas e insumos. Condiciones de abastecimiento Innumerables productores de materias primas escasas, determinan condiciones favorables para ellos, tales como precios altos, entrega en su propia planta, financiamiento previo por parte de los clientes, etc. cuando existen pocos productores de una materia prima, el proveedor puede transmitir al cliente diversos gastos y ahorrar el costo de fletes. Por el contrario existen clientes muy poderosos que, debido a os volmenes que adquieren, pueden tener influencia en los precios, lugar de entrega e incluso crditos. Estos hechos se conocen como fuerzas de negociacin de productores y compradores. Las condiciones de abastecimiento tambin pueden ser de otra ndole. Tal es el caso de ciertas materias primas que requieren para su explotacin de licencia o concesin. Si no se cumplen los requisitos es materialmente imposible la adquisicin de los insumos.
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CAPACIDAD INSTALADA DE UN PROCESO PRODUCTIVO Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aquella que est altamente mecanizada y/o sistematizada La capacidad instalada es la factibilidad que contempla la empresa para adquirir equipos y contratar el personal necesario para producir de acuerdo a las especificaciones tcnicas exigidas y al comportamiento estimado de la demanda futura.

Por lo tanto la capacidad utiliza es la que responde y satisface sin problemas las necesidades actuales de la empresa. DISPONIBILIDAD TECNOLGICA Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser: Todos los instrumentos tecnolgicos que permitan llevar a cabo los objetivos de la empresa (maquinaria, computadoras, etc.) Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. Frmulas, patentes, marcas, etc.
2.4 CONCEPTO DEL CONTROL Y DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

La calidad es un concepto que est en relacin a diferentes criterios segn su papel individual en la cadena de produccin y de comercializacin, la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza como calidad, que puede ser basado en el juicio de los consumidores, en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario. La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y reas de responsabilidad. Combina tcnicas fundamentales de administracin, esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas tcnicas especializadas. Es un proceso de mejora continua que est dirigido a satisfacer conceptos amplios, tales como metas de costos, calidad, entrega y el incremento de la satisfaccin del cliente, esto ltimo como objetivo primordial. El alcance tradicional de las actividades de calidad est sufriendo un cambio radical e inesperado del nfasis histrico sobre la calidad de los productos y de los servicios, la cual se presenta ahora con un enfoque de mejora continua, donde la calidad est relacionada con la productividad y la competitividad, est enfocada al cliente, est enfocada al proceso, es sistmica y se mide en base a resultados. PRINCIPIOS FILOSFICOS DEL CONTROL Y DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Los principios filosficos de la calidad indican la forma de cmo se hace el trabajo en las empresas; Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad, que apoyar la premisa de la "economa de la calidad" y dice "los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez" y con " cero defectos" lo que significa concentrarse en evitar defectos, y en prevenirlos, ms que en localizarlos y corregirlos, para lo cual se necesita la evaluacin y la medicin de los defectos. Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas, que busquen la eliminacin de las causas de los problemas, para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar.

Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales, que son conocidos como la triloga de la calidad: 1) Planeacin de la calidad; que considera al proceso de preparacin de un plan de calidad, para cumplir con las metas establecidas de calidad. 2) Control de la calidad; que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo. 3) Mejora de la calidad; que se refiere a los niveles de rendimiento y de superacin de los estndares actuales de calidad de los procesos productivos. El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar el proceso y lograr un mejor desempeo del proceso productivo, que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad. Juran enfatiz la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido comn de descubrimiento, organizacin, diagnstico, accin correctiva y control, en la cual en la etapa de diagnstico considera instrumentos de recoleccin de datos, herramientas estadsticas, herramientas de solucin de problemas, implementaciones de acciones de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. DEFINICIN DE CONTROL DE LA CALIDAD El control de la calidad consiste en un conjunto de mtodos y actividades de carcter operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido. El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variacin y para sealar la necesidad de tomar alguna accin correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando estn presentes causas especiales. EL CONTROL DE LA CALIDAD Y EL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS El control estadstico de procesos (CEP) es una tcnica estadstica, de uso muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estndares. Todos los procesos estn sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas

naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el grfico de control. Se utiliza el control estadstico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso est funcionando bajo control estadstico, cuando las nicas causas de variacin son causa comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadsticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variacin. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. El control estadstico de la calidad del proceso; utiliza tcnicas estadsticas para medir y mejorar la calidad de los procesos, utiliza herramientas de diagnosis, planes de muestreo, tcnicas de solucin de problemas y tcnicas de propuestas de mejoras. CONTROL DEL PROCESO Y EL CICLO DE MEJORA CONTINUA El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricacin y/o los de instalacin que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas. El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspeccin, Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir, detecta pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reduccin de defectos se requiere, un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de produccin. El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificacin de defectos para lograr o mantener un objetivo especifico en un tiempo determinado, lo ms eficiente y econmicamente posible. El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtencin de datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de los objetivos. Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los sntomas, que son teoras sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas.

Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la cual fue introducida a Japn por Deming en 1951, en sus conferencias sobre control estadstico de la calidad del ao 1950. Este ciclo es un proceso para aprender a mejorar. Las etapas han sido llamadas: planear, hacer, controlar y actuar, por los japoneses.
Crculo Shewart De acuerdo con Shewart y Deming, un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. Sin un control estadstico no hay proceso consistentemente reproducible. Para obtener resultados estables se requiere un buche de retroinformacin que controle el proceso.
En la etapa de planificacin se plantear un ciclo PHACA, que indicar que la planificacin para el control y la mejora tambin requiere una serie de actividades, tales como identificar proveedores y consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso. Para controlar el proceso es indispensable hacer un anlisis del proceso, para lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos, que son herramientas que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan dentro de la organizacin. En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problemticas, las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente.

Despus de obtener los datos se deber establecer las metas para la mejora de la calidad, las cuales debern estar bien especificadas, para que se puedan llevar a cabo con facilidad. Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estndares de calidad, con el propsito de que stos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estndares mejores. Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organizacin buscando involucrar en la mejora a todos los dems departamentos que forman parte de la empresa. EL MTODO JAPONS DEL KAIZEN COMO SISTEMA DE CONTROL Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del mtodo Kaizen son los siguientes: 1) Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2) Un sistema de produccin justo a tiempo 3) Mantenimiento productivo total 4) Despliegue de polticas 5) Un sistema de sugerencias 6) Actividades de grupos pequeos CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est

orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia Kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestin de calidad requiere: La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso ms importante. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.
Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos: 1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto 2. Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 136 de 210
Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. 4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas. 5. Mejoramiento contino de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos. 6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso. 7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos

claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa. 8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad. 10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. 11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestin de la calidad para el Kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad. "La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas. (Imai, 1992) En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las races de una produccin

inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades. EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo costo son los que se enumeran a continuacin: 1) Almacenes elevados 2) Plazos excesivos 3) Retrasos 4) Falta de agilidad, de rapidez de reaccin 5) Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos 6) Tiempo excesivo en los cambios de herramientas 7) Proveedores no fiables (plazos, calidad) 8) Averas 9) Problemas de calidad 10) Montones de desechos, desorden 11) Errores, faltas de piezas 12) Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

Estas falencias son el producto de: La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. La duracin de los cambios de herramienta. Las averas. Los problemas de calidad. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos Duracin de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la automatizacin controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

DESPLIEGUE DE POLTICAS El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son renunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.

SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad? 1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. 2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuesta de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. 3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin. 4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, Quality, Cost, Delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

LA ESENCIA DEL KAIZEN La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: Orientacin al cliente Control Total de Calidad Robtica Crculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva Mantenimiento Productivo Total Kanban Mejoramiento de la calidad Just in Time Cero Defectos Funcin de Prdida de Taguchi Actividades en grupos pequeos Relaciones cooperativas trabajadores administracin Mejoramiento de la Productividad Control Estadstico de Procesos Benchmarking Herramientas de gestin de calidad Anlisis e ingeniera de valor

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Coste objetivo Costeo Basado en Actividades Seis Sigma Sistema Matricial de Control Interno Cuadro de Mando Integral Presupuesto Base Cero Organizacin de Rpido Aprendizaje Curva de Experiencia Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios Despliegue de la Funcin de Calidad AMFE Automatizacin Ciclo de Deming (PREA - EREA) * Las 5 S Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 145 de 210
* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar". Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del Kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razn de ser del Kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor". Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos. En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.

EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio camino de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los ms diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes: (Imai, 1992) El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental. Hace uso de la Auditora del CTC. Aplicacin de los mtodos estadsticos. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as

tambin por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.
LAS 5 S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1.
Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica
separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios,

bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. 2.
Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del
seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el Gemba.
3.
Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo

mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.
4.
Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de

trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.
5.
Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S

mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que

puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
3 FACTOR HUMANO

El factor humano el elemento clave en la productividad Cada vez nos convencemos de la necesidad que la gerencia le preste ms atencin a capacitar, formar , motivar al factor humano a fin de que pueda desempear bien sus funciones en pro de una productividad que garantice satisfaccin de la demanda, que permita usar el talento de ese capital humano que toda empresa tiene. Las empresas han descuidado el rol del factor humano en pro de la productividad, muy poca atencin se le presta, se le desperdicia su talento, aspecto que definitivamente ha descuidado la gerencia, conllevando ello a un clima organizacional no acorde a los requerimientos que el presente exige. Se hace necesario e indispensable que los responsables de la gestin del factor humano en las empresas establezcan mecanismos idneos que puedan justipreciar la actuacin de los trabajadores, tendente a reconocer un desempeo sobresaliente, en donde uno de los componentes de esta evaluacin es poder valorizar las competencias puestas de manifiesto por los miembros de la estructura informal. A pesar que este trmino 'competencias' es utilizado por los gerentes de recursos humanos como un significante nuevo. Dicho trmino es antiqusimo, por cuanto el mismo tiene dos acepciones: competer y competir, las cuales vienen del verbo latino competere, que significa ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir.

Mientras que a partir del siglo XV, competer adquiere el significado de pertenecer a, incumbir, corresponder a. De esta forma adquiere el sustantivo competencia y el adjetivo competente, cuyo significado es apto o adecuado, dando lugar a los otros sustantivos siguientes: competicin competencia, competidor, competitividad y competitivo. Estas realidades determinan que el trmino competencias cada vez aparece ms en el discurso cotidiano y su uso se hace con mltiples significaciones. Esta diversidad de definiciones se construyen sobre que stas tambin estn determinadas por la condicin de cmo se enfocan los aspectos tangibles e intangibles relacionados con ellas y es precisamente lo que indica que es un concepto altamente polismico, que dificulta la real evaluacin de las mismas. Por las ideas antes expuestas, si la organizacin desea que el personal desempee un trabajo con altos niveles de calidad y se incremente considerablemente la productividad, se hace necesario que los responsables del factor humano en las empresas mejoren sus conocimientos en cuanto a los procesos de evaluar las competencias en funcin de los resultados obtenidos. Este aprendizaje es imprescindible, porque todas las organizaciones cuentan con el elemento ms valioso que se tiene en la actualidad que es: la gente! Y, hablar de este tpico es muy complejo, escabroso; pero no deja de ser retador. Las personas que ocupan cargos de liderazgo en las organizaciones tienen la responsabilidad de aprender administrar mentes (antes administraban gentes), es decir gestionar exitosamente la inteligencia emocional; ya que de la administracin exitosa de esta variable tan difcil e importante, depende la productividad, en consecuencia deben conducirlos de la mejor manera posible, siguiendo siempre las normas establecidas por la empresa, motivarlos y sobre todo ensearles cmo deben hacer las cosas de la mejor manera. No se puede incrementar la productividad de la gente si no estn satisfechas las necesidades intrnsecas individuales y esto reclama (de parte de los diferentes jefes) un mejor conocimiento como persona, de sus ms cercanos colaboradores, acompaada esta accin con un buen programa de capacitacin y desarrollo adecuado a las exigencias a su rea segn el trabajo que cada una desempea en la actualidad y sus posibilidades de ascenso dentro de la organizacin, sin olvidarse de los elementos motivacionales no-satisfactorio, como es el aspecto econmico.

Definitivamente, se debe tomar muy en cuenta, que "todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Es as, como los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron" (Blau Scott). La gerencia y sus supervisores deben estar atentos del comportamiento de los individuos, a su identificacin con su desempeo, rendimiento, prestarles toda la colaboracin necesaria en sus dificultades y en todo aquello que los motive aportar sus habilidades, destrezas a fin de dar paso a su innovacin, creatividad. Hay que comprender y saber manejar las herramientas necesarias para un cambio planificado hacia la orientacin del comportamiento del factor humano en la organizacin de acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante y cada vez ms exigente, es necesario: Disear e implantar estrategias de cambio dentro de sus contextos organizacionales y de esta manera mejorar la productividad y la excelencia del individuo en el proceso de desarrollo gerencial y de esta forma contribuir con excelencia al desarrollo del pas. Comprender y valorar la importancia de las habilidades gerenciales para el xito de la organizacin. Entender la integracin de los individuos en el mbito organizacional en una relacin sistmica y de sinergia en la bsqueda de los objetivos de la organizacin a travs de la excelencia. La organizacin que aprende precisa de la integracin de subsistemas para cumplir objetivos; del mismo modo la gestin de los intangibles necesita de esta integracin. Desde la Psicologa Social, siguiendo la concepcin de sujeto da cuenta de: "Un sujeto emergente, configurado en un sistema vincular a partir del interjuego entre necesidad y satisfaccin, interjuego que remite a su vez a una dialctica intersubjetiva".

Existe una contradiccin entre los objetivos de los individuos y el de las organizaciones, donde muchas veces las ltimas se constituyen en negacin de las primeras, en tanto organizacin significa la puesta de lmites a la variedad de las conductas individuales, y por lo tanto, a la satisfaccin de los objetivos y necesidades. Individuo-Organizacin: Entre ambos se establece una relacin de figura-fondo. De modo que cuando preguntamos por la eficacia de la Organizacin, desaparece el sujeto; y cuando la preocupacin se centra en la salud de los individuos, la primera pasa a segundo plano. Ser Sujeto producido, es ser vctima de las relaciones de poder o bien actuar las necesidades que ellas imponen en trminos de una racionalidad que no se puede cuestionar y que es ajena al mismo sujeto. En cambio ser Sujeto Productor implica la posibilidad de promover, moverse hacia delante, hacer, modificar y ser modificado, de ser Sujeto y agente de un aprendizaje social. Aun las organizaciones con mecanismos democrticos para la designacin de sus autoridades, como las Cooperativas de trabajo, se manifiestan autocrticas en la cotidianidad de sus relaciones. Existe una brecha entre el Ideal Democrtico que alienta a la sociedad en su conjunto y lo que sucede en la vida de las Organizaciones. Es necesario reflexionar sobre el significado de esta brecha y sus efectos en la estructura social y el mundo interno de los sujetos. En cuanto un Sujeto entra en una Organizacin, le espera all un rol determinado por ella. El Sujeto, entra con su historia personal, familiar y organizacional que condiciona la modalidad de asuncin de dicho rol; porque siempre que se adjudica un rol, hay otro para asumirlo. Creo que solo cuando quienes dirigen las Organizaciones dejan de considerar a los Sujetos como "pertenecientes" a ellas, solo cuando los puedan concebir como contexto, empiezan a preocuparse realmente por ellos.

Los individuos son el cuerpo y el alma de la Organizacin. La Organizacin posee dos principales componentes: Direccin y empleados. Ahora bien, estos ltimos son el componente principal de cualquier emprendimiento. El factor humano debe ser considerado como elemento determinante en el desarrollo de la organizacin. A modo de cierre: "Por mucho capital monetario que posea una Organizacin, sino invierte el Capital Humano, indefectiblemente ser superado a largo plazo". La estructura organizacional refleja de algn modo en forma grafica no solo la manera de estar ordenados y organizados si no el nivel que le da a cada individuo. Existe mucha polmica entre la relacin del individuo como mercanca y como ser dentro de una organizacin, mas sin embargo una manera de ser equitativo en cuanto a pagos, remuneraciones vs preparacin y responsabilidades es la misma estructura organizacional De ah concluyo que la estructura organizacional vista como un elemento organizacional social ms que un elemento administrativo es indispensable en cada organizacin.
3.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

La creacin de una estructura la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la

gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN 1. Divisin del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. 2. Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. Qu es Organizacin? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Qu es Estructura Organizacional? La estructura organizacional es el medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 157 de 210
TIPOS DE ORGANIZACIN La organizacin formal: Es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. CARACTERSTICAS BSICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama Es racional Es una de las principales caractersticas de la teora clsica Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional sper especializada. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
ORGANIZACIN LINEAL Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caractersticas de la organizacin lineal

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol su teora clsica de la administracin. Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas de la organizacin lineal Estructura sencilla y de fcil compresin. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. Facilidad de implantacin. Estabilidad considerable. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas de la organizacin lineal La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.

Campo de aplicacin de la organizacin lineal Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo. Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora. ORGANIZACIN FUNCIONAL Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. Caractersticas de la organizacin funcional Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas de la organizacin funcional Mxima especializacin. Mejor suspensin tcnica. Comunicacin directa ms rpida Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Desventajas de la organizacin funcional Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo de aplicacin de la organizacin funcional Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
Estructura funcional Universidad Tecnolgica de San Luis Potos

V e nt as
Ventas
Finanzas
Produccin
Recursos Humanos
ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios para diferenciar lnea y staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y

secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo hasta el ms alto. Caractersticas de la organizacin lnea-staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.

Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Ventajas de la organizacin lnea-staff Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.


Estructura Divisional o producto/mercado La organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como Procter & Gamble, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. Campo de aplicacin Este tipo de estructura funciona en un medio ambiente externo de moderada a alta incertidumbre. El tipo de tecnologa que se utiliza en este tipo de organizacin es no rutinaria, y por lo tanto de alta interdependencia entre departamentos. El tamao tpico en este tipo de estructuras es organizaciones grandes. Sus metas son eficacia externa, adaptacin al mercado y satisfaccin al cliente.
Ventajas Estructura sumamente adaptable a cambios en ambientes inestables. Lleva a la satisfaccin del cliente ya que la responsabilidad sobre el producto y los puntos de contacto con el mercado son muy claros Implica una alta coordinacin a travs de las funciones. Permite a los departamentos adaptarse a las diferencias entre regiones, productos y clientes. Descentraliza la toma de decisiones

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA
CEO
Ventas
Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto Desventajas:
Finanzas
Produccin
I&D
Lleva a una pobre coordinacin a travs de las lneas de productos (en algunas ocasiones, se genera la competencia interna). Elimina la especializacin tcnica. Hace difcil la integracin y estandarizacin a travs de las lneas de productos, zonas geogrficas y/o mercados
Divisin A
Divisin B
Divisin C
ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.

Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por 1 gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Ventajas: Coordina de manera extraordinaria la necesidad de adaptacin al medio ambiente dados los cambios en la demanda. Sumamente flexible Logra adaptarse a los cambios en un medio ambiente inestable, dado que la toma de decisiones se puede intercambiar. Provee la oportunidad de desarrollar habilidades tanto funcionales como de generacin de proyectos o productos. Desventajas: En este tipo de organizaciones, se pierde demasiado tiempo en juntas, dado que se tiene que conjuntar tanto las metas funcionales como las del proyecto. La autoridad es dual, lo cual trae como consecuencia, que los empleados en algunos casos se sientan entre la espada y la pared. Este tipo de estructura requiere que se tomen decisiones en consenso (entre las diferentes funciones que trabajan para un mismo proyecto o producto) y por lo tanto, retrasa la toma de decisiones. Campo de aplicacin La estructura matricial funciona siempre en un ambiente de alta incertidumbre, es una estructura que funciona tambin de manera excelente en un medio ambiente estable.
CE O Universidad Tecnolgica de San Luis Potos Oficinas Corporativas

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA
Ventas Produccin Asignatura: Finanzas Desarrollo Empresarial

Cuatrimestre: Cuarto
I&D
hum.
Proyecto A Proyecto B
El tamao tpico de las organizaciones que se estructuran de esta manera es moderado, y por lo general son empresas que generan pocas lneas de productos (la mayora de las veces, relacionados entre s) Las metas de estas organizaciones se pueden generar de manera dual, es decir, el logro de innovacin en el producto y la especializacin tcnica.
Estructura matricial Funciones vs. Proyectos
ESTRUCTURA EN RED La estructura de red dinmica, es una estructura organizacional que es adecuada para trabajar en un medio ambiente de alta incertidumbre y de alta movilidad. Generalmente, el tamao no es un determinante para que una organizacin se estructure de esta manera, se dan casos de organizaciones micro, que forman parte de una red dinmica exitosa.

Lo importante para conformar una estructura de este tipo es el que las organizaciones que van a tomar parte de ella, sean organizaciones especializadas en alguna parte del proceso total (del producto o servicio que se va a ofrecer) por lo tanto, es imperativo que cada una de las empresas socias, conozcan perfectamente, cual es su core competence para saber en qu parte del proceso total van a estar inmersas, y por lo tanto, tener plena conciencia de quin ser su proveedor y quin su cliente inmediato. Los elementos a tomar en cuenta para el diseo de redes dinmicas son los siguientes: Relaciones de confianza entre cada uno de los miembros. Generar por lo tanto una relacin a largo plazo. Contar con proveedores que conozcan perfectamente los requerimientos. Conocer al dedillo las ventajas competitivas de cada una de las empresas que componen la red. Regirse por la ley de la oferta y la demanda (esto es, el que cada uno de los socios, tenga claro que tiene que ofrecer el mejor precio y la mejor calidad a sus socios en la red, dado que si no es as, se podr prescindir de su producto, parte del proceso o servicio) Todos los tipos de estructuras son adecuados, se necesita conocer las fortalezas y debilidades de cada una para encontrar la que mejor se alinea con la estrategia de la empresa.

3.2 ESPECIALIZACIN DE MANO DE OBRA

En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el costo total que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su correcta administracin y control determinar de forma significativa el costo final del producto o servicio. Tipos de mano de obra Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las reas que tienen una relacin directa con la produccin o la prestacin de algn servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la empresa. Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las reas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y al comercio. Mano de obra de gestin: Es la mano de obra que corresponde al personal directivo y ejecutivo de la empresa. Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el rea comercial de la empresa. Consideraciones sobre la gestin de la mano de obra La empresa debe conocer el costo real de la mano de obra tanto la directa como la indirecta. La empresa debe tener siempre ajustada la plantilla de acuerdo con sus necesidades. Los trabajadores deben tener la experiencia, capacitacin y destreza necesaria de acuerdo a las funciones que desarrolle cada uno. Si el trabajo de la empresa es estacional debe tener un sistema de contratacin que le permita ampliar o disminuir la plantilla de acuerdo con los requerimientos de la produccin.

Para tener una adecuada administracin y control de la mano de obra se logra mediante: Establecer diseos adecuados de seleccin de personal Aplicacin de programas de formacin profesional permanente Analizar bien los puestos de trabajo para asignarlos de forma adecuada Contar con un convenio colectivo pactado con los trabajadores que conlleve la paz social en el seno de la empresa. Establecimiento de condiciones higinicas, sanas y seguras que garanticen un trabajo eficiente y de buena calidad. Establecimiento de controles que garanticen la minimizacin de la capacidad ociosa.
La mano de obra es un servicio, que a diferencia de los materiales y suministros, no puede almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, en parte del producto terminado. Las funciones que ms directamente se relacionan con la administracin y control de la mano de obra: Personal y relaciones laborales. La funcin de personal y relaciones laborales se ocupa de elaborar y administrar las polticas y procedimientos que se relacionan con la contratacin, clasificacin, capacitacin y condiciones de empleo de los trabajadores. Cronometraje. Sirve para mantener un registro de horas trabajadas, de la naturaleza de las asignaciones de trabajo y las unidades producidas. Esta informacin la utiliza el departamento de nminas para determinar las ganancias de cada empleado, y el departamento de contabilidad de costos para cargar los gastos a las cuentas, departamentos y/o trabajos. Ofrece informacin al departamento de contabilidad de costos en cuanto a las causas del tiempo ocioso o de actuaciones inferiores a la norma. En algunas compaas, los encargados de esta funcin rinden cuentas directamente al gerente de produccin. En otras, el cronometraje puede incluirse dentro de la contabilidad de costos. Los dos documentos principales utilizados son la tarjeta reloj marcador de tiempo (es un registro de la asistencia del empleado, revela el nmero de horas regulares y de sobre tiempo que han trabajado) y la boleta de tiempo (indica la forma en que el empleado ha utilizado su tiempo entre los distintos trabajos, productos o actividades de

mano de obra directa. Estas boletas se balancean con la tarjeta de reloj). Las boletas de tiempo son esenciales en un sistema de contabilidad de costos de un taller de pedidos especiales. En algunas situaciones tipo proceso, en las que se fabrican mltiples productos, las boletas de tiempo pueden utilizarse para determinar la forma en que debe asignarse el tiempo y el costo departamental de la mano de obra directa a los productos fabricados. Sin embargo, el costo de la mano de obra directa por unidad de producto puede averiguarse de otras maneras (mediante normas, muestreos estadsticos) Contabilidad de nminas. Forma parte de la funcin de contabilidad financiera y rinde cuentas al contralor. Es responsable del cmputo de la cantidad de pago bruto y neto para cada empleado, y del clculo de las deducciones apropiadas. Tambin efecta los pagos a los empleados y mantiene registros de ganancias individuales y otros datos necesarios para cumplir con las regulaciones de impuestos. Contabilidad de costos. El departamento de contabilidad de costos, tomando como base las boletas de tiempo, distribuye la nmina bruta total a las cuentas apropiadas y registros auxiliares del mayor. Tambin es responsable de la preparacin y emisin de informes para la administracin de la produccin para control del costo de la mano de obra, que puede contener una comparacin entre el costo de la mano de obra en efectivo de productos terminados durante el perodo vigente y el de los perodos anteriores. Estudios de tiempos y movimientos. Se incluyen en la funcin de ingeniera industrial. Los ingenieros de estudios de tiempos y movimientos son responsables del establecimiento de tarifas a destajo cuando existe un sistema de incentivos. Tambin cooperan con el departamento de personal para realizar las descripciones de los puestos de trabajo. Al no existir un sistema de incentivos, las normas de trabajo pueden establecerse sobre la base de estudios de tiempos y movimientos. A la mano de obra directa, algunos autores la llaman productiva porque entienden que la separacin con la indirecta responde a causas distintas a la de los materiales. Contabilidad de los costos de la mano de obra. La mano de obra puede remunerarse sobre la base de la unidad de tiempo trabajada, segn las unidades de produccin o de acuerdo a una combinacin de ambos factores. Los sueldos y

salarios de ejecutivos, de personal de supervisin, de oficina y de mano de obra indirecta de fabricacin, tienden a basarse en unidades de tiempo independientes de la produccin. Los planes de incentivos para individuos y grupos se utilizan frecuentemente como base para la remuneracin. La eficiencia puede mejorar aumentando el rendimiento productivo sin aumentar el tiempo para ello, o disminuyendo el tiempo sin disminuir el rendimiento productivo. Ciertos planes de incentivos permiten que el empleado participe de los ahorros que resultan de esta mayor eficiencia. Un ahorro del tiempo de trabajo tambin origina un menor costo de produccin por unidad de producto, debido a que los costos indirectos de fabricacin (cuyo conjunto es generalmente fijo en cantidad total y no vara con los cambios de actividad) pueden repartirse entre un nmero mayor de unidades de produccin. En el plan de remuneracin constante a destajo con un mnimo garantizado por hora, el empleado recibe una tasa garantizada por hora para producir un nmero estndar de unidades o piezas. Si produce en exceso del estndar, el empleado gana una cantidad adicional por pieza, calculada segn la tasa del salario por hora, dividido entre el nmero estndar de piezas por hora. En el plan 100% de premio o bonificacin, el verdadero rendimiento por hora del empleado (promedio para el perodo de la nmina) se divide entre el rendimiento estndar por hora, con lo cual se obtiene un factor o razn de eficiencia, que se multiplica luego por la tasa salarial por hora del empleado para encontrar las ganancias del empleado para el perodo. El plan Taylor de remuneracin diferencial a destajo, es un plan de remuneracin constante a destajo que simplemente utiliza una tasa por pieza para los ndices de produccin ms bajos, y otra para los ndices de produccin ms elevada por hora. El plan Gantt de tarea y bonificacin, le concede una bonificacin al empleado, calculada como porcentaje del pago por hora que est garantizado, cuando su rendimiento por hora alcanza una cierta norma.

Bajo el plan de premios Halsey, el empleado tiene un salario mnimo por hora garantizado y se le paga una cantidad adicional como recompensa por el tiempo de produccin efectiva ahorrado al compararse su tiempo estndar de produccin. Los planes de bonificacin escalonada (plan de eficiencia de Emerson) ofrecen una escala de bonificaciones, calculada como porcentaje del salario mnimo garantizado, que se grada a fin de que est en concordancia con una escala de factores de eficiencia. El factor de eficiencia se calcula como el tiempo real promedio que se emplea para producir una unidad, dividido entre el tiempo estndar. Bajo un plan de premios por puntos, la produccin se mide en puntos, que es la medida que corresponde a un minuto de trabajo. El empleado gana, adems del salario mnimo garantizado por hora, una bonificacin por cada punto ganado en exceso de la produccin estndar. Prima por sobre tiempo y bonificaciones por turnos. El trato contable apropiado que debe darse a estas primas depende de las razones por las que se ha incurrido en el sobre tiempo. Esta prima puede agregarse a la mano de obra directa y cargarse al trabajo o departamento responsable del sobre tiempo, lo que puede justificarse si se toma un pedido en momentos en que la fbrica est operando a plena capacidad. Un segundo mtodo (el ms utilizado) es el de considerar a la prima por sobre tiempo como un elemento de los costos indirectos de fabricacin. En la mayora de los casos, el sobre tiempo no puede identificarse con trabajos especficos sino que, ms bien, se aplica a todos los trabajos. Un tercer mtodo es el de excluir ntegramente la prima por sobre tiempo del costo de los productos fabricados y tratarla como un gasto del perodo, lo cual slo puede hacerse cuando el sobre tiempo ha sido causado por ineficiencia o desperdicio del tiempo regular. El costo contable que se da a las bonificaciones por turnos (turnos de noche) es similar al de las primas por sobre tiempo. Por lo comn, se cargan a los costos indirectos de fabricacin.

Contabilidad de los costos relacionados con la mano de obra. Muchas empresas acumulan los pagos por vacaciones, das feriados y bonificaciones durante todo el ao sobre la base de estimaciones y presupuestos. Si no se hace esto, el perodo durante el cual ocurren estos pagos extras o menor produccin, recibe una carga indebida, lo que produce datos comparativos no satisfactorios. La acumulacin se basa en estimaciones. Durante el ao, a medida que se incurren los costos directos e indirectos de fabricacin, el pago por vacaciones se va acumulando, y se carga, ya sea a Trabajos en Proceso o a Costos Indirectos de fabricacin. Tiempo de preparacin. Frecuentemente, se requiere una considerable cantidad de tiempo y dinero para iniciar la produccin. Estos costos se conocen como costos de preparacin. La preparacin ocurre cuando se est abriendo o reabriendo una planta o proceso o cuando se introduce un nuevo producto en el mercado. Incluyen gastos por el diseo y preparacin de las mquinas y herramientas, capacitacin de los trabajadores y prdidas anormales inciales que resultan de la falta de experiencia. Generalmente, estos costos son muy importantes en un taller de pedidos especiales, donde la naturaleza de cada trabajo es distinta. Mtodos para manejar los costos de preparacin: Inclusin de la mano de obra directa. Puesto que los costos de preparacin pueden identificarse especficamente con los trabajos, se les trata frecuentemente como un costo de la mano de obra directa y se cargan directamente a Trabajos en Proceso y a los trabajos apropiados. La ventaja de este mtodo es que ofrece una indicacin ms precisa de los costos reales de los trabajos que la que se obtendra si estos costos se incluyeran en los costos indirectos de fabricacin. Inclusin en costos indirectos de fabricacin. Si los costos de fabricacin se incluyen en la mano de obra directa, se dificulta la preparacin del costo unitario de los trabajos similares. Algunos contadores prefieren tratar los costos de preparacin como un rengln de costos

indirectos de fabricacin que se asignarn a todos los trabajos sobre la base de alguna norma de prorrateo. Un cargo a rdenes en proceso y trabajos. Es cargar los costos de preparacin directamente a trabajos en proceso y rdenes, pero como un costo separado e identificable ms bien que como parte de la mano de obra directa. Este procedimiento facilita la comparacin entre los trabajos y los costos unitarios. Tiempo ocioso. Frecuentemente, este costo adicional se incluye en el costo de la mano de obra directa y no se contabiliza por separado. Se puede lograr un mejor control de estos costos cargando el tiempo ocioso a costos indirectos de fabricacin y a alguna cuenta o cuentas especiales. Al final del mes, la cantidad de tiempo ocioso aparece en el programa de los costos indirectos de fabricacin y llega a conocimiento de la gerencia. Un mtodo alternativo es tratar dichos costos como gastos del perodo ms que como un costo de los productos fabricados. Considera al tiempo ocioso como una prdida que no es propiamente inventariada. Prestaciones. Las prestaciones incluyen una variedad de costos relacionados con la mano de obra (despensa, fondos de pensiones, hospitalizacin, seguros de vida). Las prestaciones sociales son una parte del costo de la mano de obra de fabricacin, directa e indirecta, de los salarios de los vendedores y salarios del personal de oficina general y de administracin. Frecuentemente, se incluyen dentro de los costos indirectos de fabricacin o se cargan como gastos de venta y administrativos.
3.3 DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN (DNC)

La importancia que la micro y pequea empresas representan en la generacin de empleo, hace que estos actores econmicos se constituyan en un elemento clave como agente de desarrollo de competencias de recursos humanos. Lo anterior permite inferir la importancia de conocer como estas unidades econmicas valoran el componente de capacitacin y su relacin con las mejoras en la competitividad y eficiencia de su empresa.

Para nuestros efectos entenderemos como Deteccin de Necesidades de Capacitacin al proceso de anlisis de las brechas de competencias, reflejadas por carencias de conocimientos, habilidades o actitudes que se observen en los funcionarios y que afectan el cabal cumplimiento de las funciones que estn bajo su mbito de responsabilidades laborales. La primera conclusin de este concepto es que se trata de la primera etapa del proceso y, por lo mismo, la calidad de sus resultados impacta directamente en todas las otras fases de la gestin de la capacitacin, en cualquier tipo de organizacin. Una deteccin realizada de manera inorgnica o no sistematizada, as como la ausencia de un proceso de anlisis y reflexin, llevar a la ejecucin de acciones de capacitacin que no se basan en un trabajo objetivo y comparado respecto de otros intereses y necesidades organizacionales, y muchas veces, probablemente implicarn una subutilizacin de recursos y la prdida de oportunidades para alcanzar niveles de desempeo laboral en sintona con estndares de calidad y lineamientos estratgicos de mediano y largo plazo. La DNC es un proceso continuo que se orienta a los siguientes objetivos generales: 1. Identificar las principales tareas que realizan los funcionarios, detectando las principales debilidades que impidan o afecten a la calidad de su cumplimiento. 2. Involucrar a las jefaturas, para afinar la visin acerca de las brechas de competencias asociadas a los productos o resultados actuales de sus equipos de trabajo y, adems, lograr una perspectiva de futuro respecto de las nuevas materias o mtodos de trabajo que se precisarn en la respectiva unidad laboral. 3. Transparentar la gestin de capacitacin, de manera que todos los funcionarios se vean reflejados en los anlisis que se realicen. De esta forma, junto con mejorar su motivacin por perfeccionar sus competencias laborales y compromiso con las metas de la organizacin, asumirn con mayores elementos de juicio que las capacitaciones recibidas obedecen a criterios objetivos e iguales para todos los funcionarios. 4. Justificar las inversiones realizadas en capacitacin, en cuanto se fortalece la posibilidad de apreciar los impactos logrados con tales acciones, en la medida que las evaluaciones se realizan a partir de diagnsticos previos, aceptados en su oportunidad por el CBC.

La metodologa de DNC, de acuerdo al nuevo enfoque participativo en materia de capacitacin que se est aplicando en las instituciones pblicas, debe ser presentada a los Comits Bipartitos de Capacitacin, para que validen el instrumento. Incluso los CBC pueden participar en el diseo y aplicacin directa de la metodologa, apoyando a las Unidades de Capacitacin en este proceso. Metodologa para la deteccin de necesidades de capacitacin A continuacin se encuentra una propuesta de instrumentos para identificar las principales brechas de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que existan al interior de la organizacin, a partir de las cuales, una vez priorizadas y conciliadas con las disponibilidades presupuestarias, se definir el correspondiente Plan Anual de Capacitacin. Algunas consideraciones preliminares La acuciosidad con que se realice esta recoleccin de antecedentes contribuir a establecer programas de capacitacin que trasciendan el horizonte del ao presupuestario y, por lo mismo, permitir ir monitoreando el cierre de las brechas a lo largo del tiempo, en una perspectiva estratgica. El principio implcito es que la capacitacin es ms valiosa en la medida que se inserta en procesos de mediano plazo que, si bien tienen un referente anual, se pueden entender y explicar en una mirada de mayor tiempo y de mayor integralidad. Lo anterior, no inhibe la necesidad de realizar anualmente los procesos de deteccin de necesidades sino que, de alguna forma redefine su finalidad, en trminos de que deja de ser una pesquisa aislada, propia de un determinado momento y se transforma en un seguimiento peridico (una vez al ao) del nivel en que se van cerrando las brechas de competencias detectadas, generando a la vez una instancia de deteccin de nuevas brechas y de readecuacin de prioridades, conforme al dinamismo propio de las organizaciones. Si bien, para aplicar el proceso siguiente se debe contar con perfiles de competencias, o al menos descripciones de cargos, actualizadas y completas, que estn informadas a los respectivos ocupantes de cada cargo, es razonable esperar que en muchas instituciones esta realidad no sea

tal. En esos casos, se deber trabajar a partir del conocimiento concreto que se alcanza como resultado de la experiencia en el cargo as como de la observacin de los resultados que se logran con diversos niveles de conocimientos y/o habilidades. Este tipo de opiniones se suele denominar juicio experto y, si bien, puede provocar errores, permite al menos lograr algn tipo de aproximacin respecto al capital humano que se posee y lo que falta, para desempear de manera integral y eficiente una determinada funcin laboral. La metodologa que se sugiere comprende la siguiente secuencia: Deteccin Individual de Requerimientos de Capacitacin. Implica distribuir el formulario del mismo nombre a todos los funcionarios en el menor plazo, evitando as factores exgenos que sean considerados solo por algunas personas al momento de llenar la encuesta. Esta encuesta no es annima dado que las necesidades o brechas de competencias son propias de cada persona que integra una organizacin y asociadas a un rea especfica de trabajo. De ah tambin la necesidad de que la aplicacin tenga la ms amplia cobertura posible. En el formulario respectivo se orienta de manera que el llenado se refiere a un nmero menor del total de las funciones que desempea cada persona, as como tambin a un nmero acotado de debilidades que pueden resolverse mediante capacitacin. Lo anterior, con la finalidad que, desde el inicio de este proceso, exista una preocupacin consciente por priorizar y distinguir lo realmente importante de lo accesorio o complementario. Para definir el nivel de profundidad que se requiere, respecto de cada brecha de competencia detectada, en el formulario de ms abajo se debe aplicar la siguiente escala:

Nivel de profundidad Avanzado
Caractersticas de la capacitacin (cursos, seminarios, etc.)
Se requieren conocimientos actualizados de alto nivel, con la finalidad de dominar plena e integralmente el tema.
Medio
Se requiere un dominio global de los principales contenidos del tema, sin que se precise acceder a los aspectos de uso experto
Bsico
Se requiere conocer el tema en sus aspectos primarios, para entender de qu se trata y establecer requerimientos que corresponde que sean resueltos por otras personas.
El instrumento propuesto es muy breve con la finalidad de asegurar una alta tasa de respuestas que, al no demandar mucho tiempo, implique un adecuado anlisis de cada consulta sobre la que se deba pronunciar el funcionario. Caracterizacin de Necesidades de Capacitacin del rea. En este instrumento, se espera que la jefatura directa de cada unidad de trabajo emita su opinin acerca de las brechas de competencias que aprecia en su equipo, susceptibles de resolver mediante acciones de capacitacin. Esta Encuesta debe permitir una mirada lo ms global posible de las carencias o debilidades del rea de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor importancia que demandarn competencias especficas en el futuro inmediato para el respectivo equipo laboral. Por la misma razn, se incluye una consulta especfica respecto de las tecnologas de la informacin de manera de dar cuenta de un componente clave en los conocimientos requeridos para una gestin eficiente bajo los nuevos paradigmas de competitividad y productividad.

Al margen de la respuesta a este instrumento, la jefatura, en su rol de integrante de la organizacin debe tambin contestar la encuesta individual, dando cuenta de su percepcin respecto de las brechas de competencias que visualiza en su propio desempeo. Ambas encuestas deben ser procesadas por el rea de capacitacin, considerando adems la trayectoria educacional de cada funcionario. El resultado de lo anterior, se debe registrar en el tercer documento cuyo formato tambin se adjunta, bajo el nombre de Sntesis de Necesidades de Capacitacin por rea. Cuando la unidad de Capacitacin concluye el traspaso de los antecedentes a este tercer formato, se debe enviar el resultado consolidado a las respectivas jefaturas para los efectos de que ellos establezcan las prioridades (importancias relativas) para las diferentes brechas detectadas. En ese momento, es factible que se agreguen nuevas brechas que no se visualizaron en el primer levantamiento, con lo que se asegura una mayor validacin de los resultados. Si efectivamente surgen agregados, estos tambin deben ser priorizados en cuanto a su importancia. En todos los casos, la tabla de puntajes a asignar es la siguiente:
Importancia de la necesidad Prioridad Alta Prioridad Media Prioridad Baja 3 puntos 2 puntos 1 punto
Con el objeto de asegurar una mejor discriminacin, evitando la tendencia a considerar como inequvocamente de la misma alta importancia a todas las necesidades, se debe exigir que se clasifique como de importancia ALTA slo hasta un tercio del total de las brechas de la respectiva rea de trabajo. Con estos antecedentes, el rea de Capacitacin estar en condiciones de elaborar y presentar al Comit Bipartito de Capacitacin un Consolidado de Necesidades de Capacitacin del Servicio, que corresponde a la ltima fase del proceso.

En este instrumento de sntesis, se deben agrupar las necesidades de capacitacin en funcin de la demanda que se aprecia de ellas. Para esto se debe aplicar la siguiente frmula: (!(a x b)) x c Dnde: a= b= c= Funcionario con necesidad detectada en su contenido y nivel de profundidad requerido. Importancia de esta necesidad (clasificacin realizada por la jefatura del rea) Nmero de reas en que se detect una misma brecha, en un mismo nivel de profundidad. En trminos ms detallados, la determinacin del resultado implica seguir el siguiente proceso: Se multiplica cada caso individual por el correspondiente puntaje de importancia asignada a dicha necesidad por parte de la jefatura correspondiente. Se suma el resultado de cada una de las multiplicaciones del paso anterior. Se debe entender como una necesidad diferente a una competencia n clasificada en su nivel avanzado, respecto de la misma competencia n, en su nivel medio o bsico. Ese resultado se multiplica por el nmero de reas en que se detect determinada brecha (en el mismo nivel de profundidad). Este factor permite fortalecer el impacto de una accin de capacitacin en un contexto organizacional que trasciende las fronteras de un rea especfica de trabajo, con lo cual el impacto logrado podra tener una incidencia mayor. Dependiendo de la dinmica o acuerdos previos con el CBC, la presentacin a dicho Comit se puede realizar en dos modalidades diferentes: 1. Presentar la sntesis de brechas detectadas para que en el CBC se determinen las que debern ser atendidas mediante capacitacin durante el respectivo perodo anual y, a partir de esa decisin, estructurar cursos especficos que configuren el Plan Anual a licitar. 2. Elaborar directamente una propuesta de Plan Anual, con la consecuente articulacin de las brechas en actividades de capacitacin, de modo que el listado de brechas sea un insumo anexo que avala el Plan construido. En este escenario, el CBC se debe pronunciar directamente respecto del Plan Anual que se someta a su consideracin. Implica, por lo tanto, que ya se cuenta con informacin preliminar acerca de los costos involucrados.

En ambos escenarios, es importante tener claridad respecto de que la aplicacin de la metodologa anterior no garantiza por s misma la adecuada focalizacin de la capacitacin y, por lo mismo, dicho trabajo no inhibe o limita el trabajo analtico o de decisin que debe efectuar el Comit Bipartito. Pese a lo anterior, dado que se trata de una metodologa que apunta a otorgar una mayor objetividad a las decisiones que se adopten, es importante que las diferencias queden adecuadamente fundadas. El paso siguiente es iniciar la ejecucin del Plan, cuidando de cumplir las diversas exigencias comprendidas en el PMG y en el captulo referido a la Capacitacin, de las Instrucciones para la Ejecucin de la Ley de Presupuestos. Este proceso se debe repetir anualmente, con la observacin que, en tales perodos sucesivos, se deben tener a la vista los resultados del levantamiento del ao anterior, de manera de detectar y analizar las diferencias entre las brechas especificadas en una y otra ocasin. Este antecedente es relevante para apreciar o detectar tendencias laborales que permitan, gradualmente, anticiparse a la ocurrencia de brechas.
4 RECURSOS FINANCIEROS
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, (bonos).

Los recursos financieros pueden clasificarse atendiendo a diversos aspectos, pero una forma de hacerlo muy importante es en correspondencia con la liquidez (capacidad inmediata de pago) que representan. Bajo este criterio pueden identificarse las siguientes cinco categoras: 1. Efectivo (en caja o banco): es el recurso financiero que obviamente proporciona la mayor liquidez. Tiene asociado el riesgo de la inflacin y de las variaciones en el tipo de cambio. 2. Obligaciones de pago de corto plazo: ocupa el segundo lugar en trminos de liquidez y est constituido por los diferentes documentos que avalan la deuda contrada con la entidad por personas naturales o jurdicas. Tiene asociado el riesgo de la insolvencia de los deudores. 3. Obligaciones de pago a largo plazo: ocupan el tercer lugar en cuanto a la factibilidad de aportar liquidez, ya que la disponibilidad de esos recursos es ms distante que en el caso anterior. En este caso el riesgo existente, adems de la insolvencia (cuya probabilidad es superior al caso anterior ya que se requiere de un mayor tiempo para efectuar el cobro) es la inflacin y el tipo de cambio. 4. Inventarios: Normalmente los inventarios se consideran los activos con mayor inercia en el aporte de liquidez, atendiendo a que su venta mayorista puede demorar bastante, al representar un monto elevado. No obstante, en esta clasificacin se ubican por delante de los activos fijos, atendiendo a que stos ltimos se comercializan en su totalidad en el caso extremo de que la empresa cierre por cualquier causa y no durante su operacin cotidiana, donde es posible que se reemplace una parte de los mismos. Tiene asociado el riesgo del deterioro, el vencimiento y la obsolescencia, asumiendo una debida cobertura en el seguro. 5. Activos Fijos: ocupan el ltimo lugar en los recursos financieros pues su realizacin es la ms demorada, ya que generalmente el monto de la transaccin es relativamente elevado. A este tipo de recurso se le asocia el riesgo de la depreciacin moral. Tipos de obligaciones de pagos Obligaciones. Son valores representativos de deuda que pagan un inters que se calcula usando un procedimiento determinado desde la emisin del ttulo.

Bonos. es una obligacin en la cual se hace constar que una sociedad annima se compromete a pagar una suma determinada en una fecha fija, y al abono de intereses sobre su valor nominal al porcentaje que el documento indique. Acciones. Parte alcuota del capital, valor de renta variable, tiene un valor de vencimiento de la inversin desconocido e incierto Letra de cambio. Es un Ttulo de Crdito, mediante la cual una persona (Librador) manda a pagar a su orden o a la de otra persona (Tomador o Beneficiario) una cantidad determinada en una cierta fecha a una tercera persona (Librado). Pagar. Es un ttulo de valor muy similar a la letra de cambio utilizado generalmente para obtener recursos financieros, mediante el cual una persona natural o jurdica se compromete a pagar a otra o a su orden una determinada cantidad de dinero en una fecha acordada previamente.

UNIDAD III
PLAN DE TRABAJO Y RESUMEN EJECUTIVO

1 Qu es un Plan de Trabajo
Consiste bsicamente en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que sea posible cumplir con los objetivos que la misma se ha trazado y preparar todo lo necesario para el inicio de las operaciones MERCADOTECNIA El rea de mercadotecnia abarca en una serie de actividades a realizar, como son: Desarrollar una investigacin del mercado (nmero de clientes potenciales, consumo aparente, demanda potencial, etc.) Elaborar un anlisis de la competencia. Llevar a cabo el estudio de mercado. Establecer el sistema de distribucin. Definir la publicidad de la empresa. Disear etiquetas, anuncios, logo, slogan, nombre comercial, etc. Definir el sistema de promocin. Diseo del empaque del producto (si lo hay).
PRODUCCIN De la misma manera, el rea de produccin abarca una serie de actividades a realizar como son: Diseo del producto o servicio. Definicin del proceso de produccin. Determinar la ubicacin de las instalaciones y disear la distribucin de las mismas. Definir los requerimientos de mano de obra. Adquirir la tecnologa necesaria. Identificar y seleccionar a los proveedores de equipo, herramientas y materias primas. Obtener el equipo y herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso de produccin. Establecer el proceso de compras y control de inventarios de la empresa.

Comprar la materia prima para la elaboracin del producto y/o la prestacin del servicio. Adquirir (comprar o rentar) las instalaciones necesarias. Acondicionar las instalaciones de la empresa (tanto de produccin como administrativas). Reclutar y capacitar a la mano de obre necesaria. Disear el sistema de calidad de la empresa.
ORGANIZACIN El rea de organizacin abarca tambin una serie de actividades a realizar, como son: Definir las funciones de la empresa y el personal que llevar a cabo las mismas. Disear la estructura organizacional de la empresa. Establecer los perfiles de cada puesto. Elaborar los manuales operativos de cada rea funcional. Disear el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal. Definir el sistema de capacitacin a seguir en la empresa. Elaborar los tabuladores y polticas de administracin de sueldos y salarios. Establecer el procedimiento de evaluacin de desempeo del personal. Disear y establecer los procedimientos de relaciones laborales en la empresa.
ASPECTOS LEGALES DE IMPLANTACIN Y OPERACIONES El rea de aspectos legales incluye varias actividades a realizar, como son: Definicin del rgimen de constitucin de la empresa. Trmites de implantacin. Trmites fiscales. Trmites laborales.
Cada una de las actividades antes mencionadas est compuesta por un gran nmero de subactividades ms especficas, las cuales debern ser desglosadas para ubicarlas en el pan de trabajo.

FINANZAS El rea finanzas contiene algunas actividades a realizar como son: Adquisicin de informacin para la elaboracin de proyecciones financieras. Elaboracin de proyecciones financieras de la empresa y evaluacin financiera de la empresa. Establecimiento del proceso contable a seguir. Diseo del catlogo de cuentas a utilizar. Seleccin del software que se utilizar en el proceso contable de la empresa. Adquisicin del proceso contable. Contratacin del personal que llevar el proceso contable de la empresa. Investigacin de sistemas de financiamiento. Trmites de obtencin de apoyos financieros (prstamos, inversiones, etc.)
INTEGRACIN DE ACTIVIDADES Una vez que se han determinado todas las actividades a realizar para implantar e iniciar las operaciones de la empresa, el siguiente paso es integrarlas y ordenarlas por secuencia y tiempos. El primer paso a realizar es un listado con todas las actividades anteriores, en un orden secuencial. El segundo paso es integrar todas las actividades de las diferentes reas en forma secuencial y determinar qu actividades pueden levarse a cabo simultneamente. El tercer paso es asignar tiempos de duracin de cada actividad, as como responsables de su cumplimiento y recursos necesarios. El cuarto paso es graficar las actividades (actividad contra tiempo), para llevar un control visual holstico del plan de trabajo. El quinto y ltimo paso es calendarizar (establecer fechas de inicio y finalizacin) las actividades.

EJEMPLOS A continuacin se presenta un ejemplo de la empresa Postres mexicanos, en la cual se muestra grficamente el plan de trabajo de la empresa, las fechas de inicio y conclusin de cada actividad y un listado de todas las actividades contempladas. Asimismo, se desglosa el plan de trabajo por rea, a fin de que la persona responsable de la misma pueda detectar con ms claridad en qu tiempos debe realizar las actividades: 1. Proceso creativo, generacin y seleccin de ideas. 2. Clasificacin para entrara en el rea. 3. Justificacin de la empresa, nombre y misin. 4. Objetivos a corto, mediano y largo plazo. 5. Descripcin del producto. 6. Segmento de mercado que la empresa desea atacar. 7. Identificacin y evaluacin de competidores. 8. Identificacin de apoyos bsicos. 9. Identificacin de las ventajas y distingos competitivos. 10. Definicin de informacin a investigar sobre el segmento. 11. Definicin de la encuesta. 12. Determinar forma de aplicacin de la encuesta, tamao de la muestra, etc. 13. Aplicacin de la encuesta. 14. Tabulacin e interpretacin de resultados. 15. Redefinicin del producto o servicio de acuerdo a las encuestas. 16. Determinacin del consumo aparente y demanda potencial. 17. Marco legal de la organizacin (requisitos, trmites, etc.) 18. Revisin de los objetivos generales de la empresa. 19. Objetivos de mercadotecnia y produccin (corto, mediano y largo plazo) 20. Investigacin del proceso de produccin. 21. Objetivos del rea organizacional. 22. Objetivos del rea contable y financiera, 23. Descripcin del proceso de produccin. 24. Diagrama de flujo del proceso de produccin.

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto 25. Caractersticas de la tecnologa. 26. Definicin de los medios de promocin. 27. Establecimiento de catlogos de cuentas, 28. Definicin del sistema contable de la empresa. 29. Diseo de medios publicitarios. 30. Determinar volmenes de materia prima requeridos. 31. Equipo e instalaciones (requerimientos, dimensiones, capacidad, etc.) 32. Establecimiento de polticas de inventario. 33. Estructura organizacional 34. Funciones especficas por puestos 35. Fijacin de precio tentativo 36. Localizacin de plantas. 37. Establecimiento de polticas de capacitacin de personal. 38. Polticas de desarrollo de personal. 39. Determinacin del espacio de produccin. 40. Localizacin de planta. 41. Establecimiento de polticas de evaluacin de desempeo. 42. Renta de equipo. 43. Establecimiento de la mano de obra requerida. 44. Establecimiento de polticas de relaciones de trabajo. 45. Reclutamiento de personal 46. Contactar proveedores. 47. Seleccionar y contratar proveedores. 48. Acondicionar rea de trabajo. 49. Pruebas de produccin 50. Adquisicin de materia prima 51. Establecimiento de polticas de mejora continua. 52. Establecimiento de polticas de mejora continua. 53. Seleccin de personal. 54. Fijacin de precio definitivo. 55. Contratacin de personal. 56. Elaboracin de flujo de efectivo. 57. Elaboracin de balance general. Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 192 de 210

58. Elaboracin de estado de resultados. 59. Determinacin de indicadores financieros. 60. Adiestramiento del personal. 61. Induccin del nuevo personal.
A continuacin se presenta el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos, EJEMPLO: Plan de trabajo incluyendo solo actividades que son necesarias para iniciar el funcionamiento de la empresa, sin mencionar el resto de las actividades.
Listado de actividades a realizar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Justificacin, nombre y misin de la empresa. Definir Objetivos. Definir el segmento de mercado Evaluacin de competidores. Identificar apoyos Definir entrevista y formas de aplicacin. Ajustes al servicio a ofrecer. Trmites legales Compra de equipo Acondicionar el local Contratar personal Contratar servicios Seleccin de clientes potenciales Pruebas de produccin Diseo de pginas de promocin Inicio de actividades
Fecha 10-11 de abril de 2009 11-12 de abril de 2009 13-14 de abril de 2009 13-14 de abril de 2009 13-14 de abril de 2009 15-17 de abril de 2009 18-19 de abril de 2009 2-30 de mayo de 2009 2-30 de mayo de 2009 2-30 de mayo de 2009 2-30 de mayo de 2009 2-30 de mayo de 2009 2-30 de mayo de 2009 1-4 de junio de 2009 5-10 de junio de 2009 11 de junio de 2009

2 RESUMEN EJECUTIVO
Cmo elaborar el resumen ejecutivo?
"Un objetivo sin un plan es un sueo". W.J. Reddin Cuando la fiebre emprendedora se apodera de nuestro espritu, resulta difcil y tedioso detenerse a reflexionar sobre cada pequeo detalle de la puesta en marcha y gestin de nuestro futuro negocio. Sin embargo, esta tarea resulta esencial porque nos permite tomar conciencia de los pasos que debemos seguir para lograr nuestros objetivos y de la viabilidad de nuestra idea empresarial. De hecho, no seremos los primeros que desechamos lo que creamos que era una idea genial de negocio despus de haber estudiado cada uno de los aspectos que forman el plan empresarial. Un resumen ejecutivo realista y preciso es la mejor carta de presentacin para el emprendedor y la mayor garanta de su futuro xito.
2.1 QU ES UN RESUMEN EJECUTIVO?

El resumen ejecutivo es como la carta de navegacin del emprendedor, donde se plasma la idea de negocio y se dibujan las posibles rutas que permiten llevar a buen puerto la aventura empresarial. Siguiendo la definicin de Herrero (2002), el resumen ejecutivo, tambin denominado plan de empresa, plan de negocio, proyecto empresarial, estudio de viabilidad o bussiness plan, es un documento escrito que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad tcnica, econmica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un plan de empresa concreto.

Por consiguiente, el resumen ejecutivo es un documento desarrollado por los emprendedores del proyecto donde se analizan los diferentes factores y objetivos de todas las reas que van a intervenir en la puesta en marcha del negocio. Se ubica al principio del plan de negocios, a manera de una presentacin del documento completo. OBJETIVOS DEL RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo es una herramienta de indudable utilidad que permite al emprendedor conseguir mltiples objetivos. A continuacin, se describen los principales objetivos que se pueden alcanzar con la elaboracin de este documento. A nivel interno Cuando se usa a nivel interno sus propsitos son los siguientes: a) Comprobar la coherencia del proyecto: la realizacin del plan de empresa obliga a los emprendedores a adoptar una postura reflexiva y enlazar la oportunidad que perciben con la realidad. Esta herramienta permite alcanzar un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa que se pretende poner en marcha. b) Establecer objetivos y planificar su consecucin: no slo se describen todas las reas del nuevo negocio, sino tambin se aprende a fijar objetivos y planificar la manera de alcanzarlos. Por ello, permite al emprendedor medir sus expectativas y sustentar las metas posibles de alcanzar. Adems, esta herramienta debe ser utilizada como un patrn de condiciones que permita a los individuos desarrollar una capacidad de generar informacin til y aplicarla a su empresa (Castillo, 1999). c) Evaluar el progreso del proyecto empresarial: cuando el nuevo negocio se encuentra en funcionamiento, el plan de empresa servir como herramienta interna para valorar la marcha de la nueva empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto.

A nivel externo De cara al exterior el plan de empresa constituye nuestra mejor tarjeta de presentacin y resulta til a diversos niveles: a. Obtener la financiacin necesaria para lanzar el negocio. b. Optar a posibles subvenciones de las administraciones pblicas. c. Encontrar socios o convencer a estos del mrito del proyecto.
Sahlman (1999) critica que muchos emprendedores redactan su Re con la nica finalidad de captar recursos, comnmente en forma de capital. Sin embargo, cualquier inversor experto sabe que las proyecciones financieras, sobre todo las detalladas mes a mes que abarcan ms de un ao, son un acto de pura imaginacin. Una empresa emprendedora conlleva cierto riesgo y se enfrenta a aspectos desconocidos para predecir sus ingresos y beneficios. Por ello, el proyecto empresarial debe recoger principalmente un modelo de negocio que demuestre que el emprendedor o el equipo de emprendedores han meditado en profundidad los impulsores clave del xito o el fracaso para su nueva empresa.
2.2 LA ELABORACIN DEL RESUMEN EJECUTIVO

Redactar un proyecto empresarial es una tarea tediosa, pero fascinante. Ciertos aspectos del documento final quedarn mejor si se cuenta con la colaboracin de un experto en esa determinada rea (contabilidad, marketing, recursos humanos, etc.). Pero los elementos principales del proyecto empresarial los tiene que escribir el propio emprendedor. La persona de quien va a depender en el futuro la realizacin del plan debe ser duea de todas las ideas que el mismo contenga (Finch, 2002). Por lo tanto, es muy importante que en la elaboracin de este documento participen todos los promotores, de forma tal que todos se impliquen en los objetivos que se establezcan y en la manera de conseguirlos. Recomendaciones para su redaccin a) Claridad: la informacin y redaccin ofrecida debe ser clara, concisa, veraz y comprobable. b) Actualidad: informacin y datos recientes. Este punto es especialmente relevante en aquellos proyectos de alto contenido tecnolgico, porque un desfase, por

pequeo que sea, puede resultar esencial para determinar el xito de la futura empresa. c) Globalidad: abarcar todas las reas de la actividad empresarial, con el fin de que el mismo sea completo. d) Lenguaje comprensible: utilizar un leguaje que sea inteligible para diferentes tipos de lectores (inversores, bancos, proveedores, tcnicos, etc.) A continuacin, se presentan algunas recomendaciones especficas sobre el estilo de redaccin dependiendo del propsito del resume ejecutivo. Cabe mencionar que este documento no debe exceder de cinco pginas a doble espacio. Obtener financiacin Si el propsito de nuestro plan es captar una inversin convendr subrayar que se ofrece una rentabilidad excelente contra un riesgo muy escaso (Finch, 2002). Para ello ser necesario recabar toda informacin econmica de la que dispongamos y detallar el beneficio que podr obtener el inversor sobre el capital que haya invertido. Necesitamos aportar datos y hechos que permitan apoyar nuestros supuestos. Como seala Finch (2002): Todo lo que se diga debe sustentarse con datos. Por otra parte, debemos demostrar que el promotor o equipo de promotores est capacitado para lograr los objetivos que se plantean en el proyecto empresarial. Por ello, resulta especialmente recomendable incluir el currculum del emprendedor o los currculos de las personas implicadas en la puesta en marcha del nuevo negocio. Obtener subvenciones Si se trata de conseguir subvenciones de entidades pblicas habr que documentarse previamente sobre qu condiciones debe cumplir el proyecto empresarial para acceder a esas ayudas. Por tanto, hay que conseguir toda la informacin posible para verificar si nuestro proyecto puede ser receptor de la subvencin y explicar en el plan de empresa cmo se satisfacen las condiciones que piden.

Las entidades pblicas no se centrarn en estudiar en profundidad la viabilidad del proyecto, sino que prestarn ms atencin a otros aspectos como, por ejemplo, la creacin de puestos de trabajo, la utilizacin de nuevas tecnologas, el grado de innovacin o el beneficio social que supondr la creacin de la empresa. Recomendaciones para su presentacin Segn Finch (2002), para que el plan de empresa tenga buen aspecto debemos: Transcribir el original, no hay que presentar nunca nada escrito a mano. Usar un tipo de letra legible y separar los prrafos con lneas en blanco Usar papel de calidad aceptable. Incluir una pgina de cubierta con ttulo. Numerar las pginas y quiz tambin los puntos de la exposicin. Incluir una pgina de ndice Articular el documento de forma que sea fcil de leer. Dividirlo en epgrafes. Trasladar los detalles a los apndices o anexos. Uso de tablas, grficos y figuras para facilitar su comprensin. Incluir diagramas, imgenes o fotografas (por ejemplo, de los productos, instalaciones, procesos, logotipos, etc.). Controlar que la gramtica y la ortografa sean correctas. Controlar la ausencia de errores en los clculos. Fechar el documento para evitar la confusin con versiones anteriores o posteriores.
2.3 LA ESTRUCTURA DEL RESUMEN EJECUTIVO

En este punto debemos subrayar en la importancia de ordenar la informacin contenida en el plan de empresa como medio de asegurar su coherencia e integridad. A este respecto, Finch (2002) seala que el plan de empresa se debe estructurar de la misma forma que una historia: 1. Inicio: el resumen debe comenzar definiendo el escenario para nuestra empresa, explicando los antecedentes y cmo se lleg a la idea de negocio. 2. Desarrollo: se debe explicar qu tienen en particular nuestras ideas y en qu consiste la propuesta que realizamos.

3. Desenlace: para terminar hay que decir lo que se necesita para poner en marcha nuestra empresa, sealar los riesgos y explicar qu se piensa hacer para enfrentarlos. Por ltimo, se subrayarn los beneficios esperados. Estructura del resumen ejecutivo: 1. Resumen general. 2. Descripcin del proyecto empresarial. 3. Descripcin del producto o servicio. 4. Estudio de mercado. 5. Plan de marketing. 6. Produccin y medios tcnicos. 7. Organizacin y Recursos Humanos. 8. Forma Jurdica. 9. Estudio econmico financiero. 1. RESUMEN GENERAL El resumen ejecutivo debe empezar con una breve y atractiva presentacin del proyecto que permita captar la atencin de los lectores e invitar a una lectura detenida del resto del documento. Este resumen no debera exceder de una pgina y es lo ltimo que se escribe, aunque en el plan aparezca como lo primero. En esta pgina tenemos que vender principalmente nuestra idea de negocio. Podemos empezar con una oracin que sea muy clara y llamativa para que el lector pueda inmediatamente visualizar nuestro negocio. Adems, debemos describir brevemente cmo nace el proyecto, la motivacin y los principales objetivos que se pretenden satisfacer. Por lo tanto, los puntos autnticamente esenciales de nuestro proyecto empresarial deben figurar en el resumen general. Aspectos que se pueden tratar en el resumen general: Breve descripcin del mercado donde se pretende penetrar. Los beneficios ofrecidos por el producto o servicio. Las caractersticas peculiares y factores que incrementen la oportunidad de xito. La organizacin del negocio y la capacidad de gestin. El estado que la idea de negocio ha alcanzado hasta ahora.

Los requerimientos financieros y los propsitos especficos para los cules ser utilizado el financiamiento.
2. DESCRIPCIN DEL PROYECTO EMPRESARIAL Objetivos del proyecto empresarial Descripcin de los emprendedores La idea empresarial Cmo surge la idea? (Almoguera, 2003)
3. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO Consideramos que este captulo se puede dividir en los siguientes apartados Definicin de las caractersticas del producto o servicio Descripcin precisa del producto o servicio fijndose en: caractersticas del producto, mercado al que va dirigido, qu necesidades cubre, posicionamiento en el mercado, diferencias con los productos de la competencia y precios. Posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en otros mercados. Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas. Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos. Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporacin, pensar en la segunda o tercera generacin del producto. Normas que regulan el producto o servicio En este apartado se seala si existe algn derecho sobre el producto o servicio que se pretende fabricar, comercializar o prestar (patentes, marcas, anagramas, etc.). Adems, si se tiene que atener a normas especiales, sacar determinadas licencias o inscribirnos en registros especficos para desarrollar nuestra actividad empresarial.

4. ESTUDIO DE MERCADO 1. Demostrar la viabilidad del proyecto. 2. Proporcionar la informacin necesaria para demostrar la existencia de un hueco en el mercado para nuestro producto o servicio. Situacin del mercado El mercado se puede definir como el conjunto de actos de compra y de venta de unos bienes determinados en el lugar y en el tiempo, una pluralidad de sujetos con el deseo de comprar y vender (Crdoba y Torres, 1995). Por consiguiente, el mercado est compuesto por dos actores fundamentales: el consumidor, que se define como el componente ms importante, y los competidores (Almoguera, 2003). En este apartado se debe profundizar en el anlisis de los rasgos del mercado al que nos dirigimos: 1) Tamao estimado. 2) Evolucin y tasa de crecimiento. 3) Tipo de mercado Sector Pblico Objetivo La competencia
Aspectos ms destacados que debemos conocer sobre la competencia. 1) Competidores 2) Cuota de mercado 3) Producto o servicio 4) Estrategias de mercado 5) Percepcin del cliente 6) Reaccin de la competencia

Anlisis de la competencia 1) Participacin prevista en el mercado 2) Barreras de entrada Economas de escala. Ventajas de costes de la competencia. Diferenciacin de un producto por patentes y marcas. Dificultades para acceder a los canales de distribucin. Legislacin aplicable en el mercado
5.- PLAN DE MARKETING El marketing es la combinacin de actividades dirigidas a satisfacer, con beneficio, las necesidades del consumidor con un producto o servicio y el plan de marketing es el documento por el que se rige (Almoguera, 2003). El plan de marketing debe estar basado en el estudio de mercado descrito anteriormente y su elaboracin supone preguntarse cmo se va a vender nuestro producto. Es decir, hay que describir las estrategias comerciales para nuestro producto, fijndose en las cuatro variables clsicas (tambin llamadas "las 4 p") del marketing-mix: producto, precio, distribucin (Place) y comunicacin (Promotion). 1) Anlisis FODA 2) Poltica de producto 3) Envase o embalaje (si procede) que definir al producto ofrecido 4) Ciclo de vida 5) Niveles del producto 6) Atributos del producto 7) Posicionamiento del producto 8) Poltica de precios 9) Costes 10) Precios de la competencia 11) Sensibilidad de la demanda

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Asignatura: Desarrollo Empresarial Cuatrimestre: Cuarto 12) Poltica de distribucin 13) Canales de distribucin Modalidades de distribucin 14) Poltica de comunicacin 15) Imagen de la empresa 16) Publicidad 17) Promocin de ventas 18) Relaciones pblicas 19) Venta personal. 6.- PRODUCCIN Y MEDIOS TCNICOS Ya sabemos qu vamos a vender, a quin, cmo y a qu precio. Ahora debemos pensar en el proceso de produccin (si es un producto) o la descripcin tcnica (si es un servicio). Es decir, los medios tanto materiales como humanos que necesitaremos para fabricar el producto o prestar nuestro servicio, cunto se quiere producir y en cunto tiempo debemos hacerlo (Ballesteros, Guillamn, Manzano, Moriano y Palac, 2001). Localizacin geogrfica de la empresa y sus instalaciones Descripcin del proceso productivo a. Equipos necesarios b. Estrategias del proceso productivo c. Descripcin de procedimiento logstico Fecha: Enero-Mayo 2011 Hoja: 203 de 210
7.- ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS Una vez definida la actividad de la empresa, las instalaciones y los medios tcnicos, llega el momento de pensar en la organizacin y los recursos humanos. Organigrama de la empresa Recursos Humanos internos Recursos Humanos externos

8.- FORMA JURDICA Se describe con detalle quines sern los socios de la empresa y que aportaciones van a realizar. Se debe aclarar qu socios van a trabajar en la empresa y cules sern meros capitalistas. Cualquier otro pacto o acuerdo entre los socios -sobre todo si no va a constar en los estatutos de la sociedad- debe procurar discutirse en este momento. Otro aspecto esencial de este apartado es decidir qu forma legal se va a dar a la sociedad. Esto puede variar segn la legislacin del pas donde se ubique la empresa. Adems, la correcta eleccin de la forma de la sociedad puede tener importantes repercusiones a nivel de responsabilidad de los socios y de cargas fiscales. 9.- ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO El estudio econmico financiero se elabora teniendo en cuenta toda la informacin y los datos obtenidos en las anteriores fases del plan de empresa y, como mnimo, su resultado nos indicar los fondos que necesitaremos para llevar a cabo nuestra idea de negocio. Segn Finch (2002), el volumen necesario de informacin financiera depende de: El tamao y complejidad del negocio que se trata de describir. Una empresa grande y compleja que necesita una fuerte inversin va a tener que aportar muchos detalles, porque los socios y financieros pedirn verlos. Quien sea la audiencia del plan de empresa. Por ejemplo, suele exigir ms detalles una financiera que un organismo pblico que otorga una subvencin. Inversiones inciales Activo fijo Activo circulante Plan de inversin inicial Financiacin

Concepto Cantidad: a. Recursos propios b. Capital social c. Subvenciones recibidas d. Recursos ajenos e. Deudas a corto plazo (crditos) f. Deudas a largo plazo (prstamos)
Total de Recursos Financieros Plan de financiacin inicial Balance general Balance financiero Fondo de maniobra. Suspensin de pagos: la empresa tiene problemas de liquidez. Quiebra: la empresa no puede hacer frente a las deudas.
Previsin de tesorera La cuenta de prdidas y ganancias EVALUACIN DEL PLAN Una vez escrito el Resumen Ejecutivo debe evaluarse crticamente para asegurar que es realista y alcanzable. En un primer momento, el promotor o equipo de promotores tienen que realizar una lectura crtica que permita subsanar cualquier posible error. Despus, el plan debe ser evaluado por una persona externa al proyecto empresarial que comprenda el tipo de negocio y cuyo juicio sea fiable. Para evaluar la eficacia del plan se deben contestar las siguientes preguntas: Son alcanzables los objetivos propuestos? Son suficientes las acciones planificadas para lograr estos objetivos? Cuentan los promotores del proyecto con la experiencia y conocimientos necesarios? Tenemos suficiente informacin sobre los clientes y la competencia?
EMPRESA REPBLICA
Repblica es una agencia de mercadotecnia por internet que ofrece un servicio integral de publicidad virtual y apoyo al comercio electrnico. La empresa E tambin constituye las tiendas INGENIERA EN DESARROLLO INNOVACIN EMPRESARIAL virtuales de sus clientes. MODALIDAD MIXTA Aunque todo tipo de empresas e instituciones son clientes potenciales, los mercados meta inciales son las organizaciones relacionadas con Empresarial siete sectores, automotriz, turismo, acadmico, bancario, Asignatura : Desarrollo Fecha: Enero-Mayo 2011 comercio exterior, Cuatrimestre editorial y casas de msica. El tamao del mercado en estos 2Hoja: 206 de 210 : Cuarto Plan de estudios: 2009 rubros es de 213 organizaciones. A nivel mundial en 2000 el comercio electrnico al consumidor final represent el 5% del total de ventas (Gates, Bill. Business@ The Speed of Thought. New York: Warner Book, Cul es el aadido de la futura empresa y cmo en seestos diferencia de es las empresas que 1999, p.92). Por lo anterior, se valor estima que el nmero de clientes potenciales sectores de 140 en la ciudad de Monterrey. actualmente estn operando en el mercado? Despus de realizar una entrevista con posibles clientes potenciales se lleg a la conclusin de Resulta realista esperar que el negocio crezca y ser rentable? que si 68% de los entrevistados estuvieran interesados en nuestros servicios, entonces Repblica Han sido considerados los principales riesgos? es una empresa con futuro. Debido a que el mercado de Repblica es organizacional, el pan de mercadotecnia est basado en las ventas personales, y la estrategia organizacional consiste en diferenciarse por calidad de las EJEMPLO DE RESUMEN EJECUTIVO pginas publicitarias a los precios ms bajos del mercado, y con precios ms altos para las aplicaciones especiales (como las agendas en lnea y los canales de conversacin chatprivados), que convierten a las pginas en herramientas de negocios que facilitan las telecomunicaciones y fomentan la administracin a distancia. El diseo de las pginas se hace tomando en cuenta elementos y conceptos clsicos como los utilizados en los medios impresos, pero incorporando la versatilidad del medio virtual. Es decir, una pgina de internet puede contener texto, imgenes, multimedia (audio y/o video) y libretos de programacin que son ledos por los software de los navegadores de internet. Adems, antes de disear, se hace un estudio de mercado para el cliente, que se utiliza para adaptar el mensaje publicitario al segmento de mercado que el cliente desea atacar. El diseador de Repblica representa una de las ventajas competitivas de la empresa, ya que se especializa en tres reas: aplicaciones de internet, mensajes publicitarios y diseo grfico. Los trabajos de Repblica sern de calidad internacional, difcilmente superados en Mxico, ya que el diseador recibi capacitacin en Estados Unidos, de donde es originario. El protocolo que se utiliza para programar las pginas es HTML. El software empleado para la codificacin es Web Edit y Hot Dog. El hardware es una computadora Pentium a 233 Mhz con 4 gigabytes de memoria y un mdem de 33.3, adems de un escner. Repblica se dar de alta ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico como persona moral. El organigrama ser:

entre 2 y 3er. Ao de operaciones. Resumen de estados financieros (primer ao)
Balance general (anual) Estado de resultados INGENIERA E INNOVACIN Activos: $113 600.00 Pasivos: $18 224.00 EN DESARROLLO Ingresos: $20 000.00 EMPRESARIAL MODALIDAD MIXTA Capital: $95 376.00 Gastos: $14 700.00 Utilidad neta: $5 300.00 Flujo de efectivo Asignatura: Desarrollo Empresarial Fecha: Enero-Mayo 2011 Total de ingresos: Cuatrimestre $40 900.00 : Cuarto Plan de estudios: 2009 Hoja: 208 de 210 Total de egresos: $14 700.00

Bibliografa
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UNIDAD II. Recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos

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UNIDAD III. Plan de trabajo y resumen ejecutivo

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ELEMENTOS Y DEFINICIONES SOBRE EL PLAN DE NEGOCIOS

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plan de negocios bien estructurado. Adicionalmente un til para:

empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local, productos o servicios.

nacional o internacionalmente con xito, sus

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una gua operativa del negocio. Dado que permite que el

una materia el plan de estudios).

d) Facilitar el desarrollo de Durante el desarrollo de un

empresario a convencer a los socios potenciales de que la idea

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est bien planeada y de que las oportunidades de sus socios y ejecutivos.

mercado son lucrativas. Si estas

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negociar con personas interesadas en el proyecto,

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cartas de intencin de compra de clientes, estudios de constitutivas, uso de suelo, etc.

mercado, patentes, actas

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2 SELECCIN DE IDEAS DE NEGOCIO

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Algunos negocios venden sus productos a tiendas minoristas.

2.1 LA IDEA Y EL NEGOCIO La idea

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2.2 ENCONTRAR BUENAS IDEAS DE NEGOCIOS

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2.3 CMO GENERAR IDEAS DE NEGOCIOS

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