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Gesto da cadeia logstica

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A gesto da cadeia logstica, (do ingls: Supply Chain Management), tambm conhecida como gesto da cadeia de suprimentos (Brasil), gesto da cadeia de fornecimento (Portugal), pipeline logstico ou rede logstica, tem, desde o final dos anos 1980, ganho bastante popularidade, apesar de existir confuso sobre o seu significado. Muitas pessoas utilizam esta noo como um substituto ou sinnimo de logstica. No entanto, a definio de gesto da cadeia logstica mais abrangente que o conceito de logstica. A gesto da cadeia logstica a integrao dos processos do negcio do consumidor atravs dos fornecedores de produtos, servios e informao, com o objectivo de acrescentar valor para o cliente (Lambert et al., 1998, p. 504). Na cadeia logstica padro, as matrias-primas so procuradas e os bens so produzidos em uma ou mais fbricas, transportadas para armazns como armazenamento intermdio, e depois transportadas para os retalhistas ou clientes. As estratgias utilizadas para obter uma cadeia logstica eficaz consideram as interaces entre os vrios nveis da cadeia logstica, de forma a reduzir o custo e melhorar o servio prestado. A cadeia logstica consiste nos fornecedores, centros de fabricao, armazns e centros de distribuio, assim como matrias-primas, produtos no processo de fabricao, e produtos finais que circulam entre as fbricas. Assim a gesto da cadeia logstica consiste numa srie de aproximaes utilizadas para integrar eficazmente fornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e distribuda nas quantidades ideais, na localizao certa e no tempo correcto, com o objectivo de satisfazer o nvel de servio e diminuir os custos ao longo do sistema (Simchi-Levi et al., 2003, p. 1). A cadeia logstica no composta apenas de movimentao de produtos fsicos entre empresas. Envolve, tambm, o fluxo de informao e capitais entre as mesmas companhias. A comunicao um factor chave para a manuteno e gesto da cadeia logstica. Os membros da cadeia logstica tm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar as operaes da cadeia, pois so essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar as receitas (Fredendall et al., 2001, p. 4).

ndice
1 Evoluo da gesto da cadeia logstica 1.1 Cadeia logstica interna 2 Participantes na cadeia logstica 2.1 Produtores 2.2 Distribuidores 2.3 Retalhistas 2.4 Clientes 2.5 Fornecedores de servios 3 Integrao na cadeia logstica 3.1 Problema com cadeias logsticas fragmentadas 3.2 Benefcios da integrao 4 Operaes da cadeia logstica 4.1 Planejamento 4.2 Aprovisionamento 4.3 Fabrica

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4.4 Entrega 4.4.1 Pipeline logstico 4.5 Processos 5 Decises estratgicas 5.1 Estratgia logstica vs. logstica estratgica 5.2 Auditoria logstica 5.3 Estratgia global 5.4 Supply chain drivers 5.4.1 Produo 5.4.2 Estoques 5.4.3 Localizao 5.4.4 Transporte 5.4.5 Informao 5.4.6 Competitividade 6 Actividades logsticas na empresa 7 Atividades Logsticas numa Instituio Pblica 8 Servios e valor agregado 9 Implementao de um departamento logstico 10 Referncias 11 Ver tambm 12 Bibliografia 13 Ligaes externas

Evoluo da gesto da cadeia logstica

Cadeia logstica o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criao e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido tambm como uma forma de colaborao entre fornecedores, retalhistas e consumidores para a criao de valor. Cadeia logstica pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos fsicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objectivo satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e servios de vrios fornecedores ligados. A cadeia logstica, no entanto, no est limitada ao fluxo de produtos ou informaes no sentido Fornecedor Cliente. Existe tambm um fluxo de informao, de reclamaes e de produtos, entre outros, no sentido Cliente Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5). As empresas e organizaes, comearam a captar e a adoptar a mensagem logstica apenas nos primrdios do sculo XX (Carvalho et al., 2004, p. 52). Nos anos 1960, a logstica tinha principalmente, uma vertente operacional, isto , era vista como sistema de actividades integradas. Nos anos 1970, passou a ser caracterizada por ter uma rea funcional e estratgica. J nos anos 1980, a logstica passa a ser vista como servio, comeam a aparecer os sistemas logsticos de informao e a logstica como pipeline total, e nos anos 1990, surge a gesto da cadeia logstica (Carvalho, 2002, p. 32). Finalmente, na actualidade, a funo logstica interage basicamente com quatro sectores das empresas: marketing, finanas, controlo da produo e gesto de recursos humanos, criando assim uma rede logstica (Gomes et al., 2004, p. 15). No entanto, em pleno sculo XXI, o conhecimento, explorao e aplicao empresarial da logstica, ainda esto longe dos tempos da logstica aplicada em estratgias de guerra (Carvalho et al., 2004, p. 52).

Cadeia logstica interna

A cadeia logstica interna a parte da cadeia logstica que ocorre no interior de uma organizao (Handfield, 2002, p.48-49). Dada a organizao de estruturas internacionais, mutidivisionais, em muitos negcios, habitual a cadeia logstica interna ter ligaes espalhadas pelo mundo podendo, por isso, estas cadeias serem complexas.

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De modo a desenvolver e compreender a cadeia logstica interna, necessrio recorrer gesto da cadeia logstica (SCM). Por vezes, os funcionrios de uma dada diviso da empresa, vem as outras divises, da mesma empresa do mesmo modo que vem os consumidores ou os fornecedores, o que, por vezes, causa conflitos entre as vrias divises de uma empresa. A utilizao e desenvolvimento de mapas de processo (cartas de fluxo) ajuda a melhor compreender a cadeia logstica interna das cadeias logstica maiores. Este desenvolvimento mais eficaz se forem utilizadas equipes com elementos das vrias divises. De modo a facilitar o processo de mapeamento das actividades, cada membro da equipa deve receber instrues acerca da conveno de mapeamento a ser utilizada, bem como outras informaes necessrias. Cada membro da equipa deve registar cada passo da parte da cadeia logstica que representa, juntamente com informaes de desempenho. Aps todos os passos terem sido registados pelos membros da equipa, as informaes recolhidas so expostas numa reunio com todos os membros, de modo a proceder elaborao do mapa da cadeia de fornecimento interna. O comprador definitivamente passa a ter total visualizao de todo o processo.

Participantes na cadeia logstica

A cadeia logstica composta por grupos bsicos de participantes. composta pelos seus clientes e fornecedores, criando assim uma cadeia logstica simples. As cadeias logsticas prolongadas contm, os fornecedores dos fornecedores, ou os fornecedores finais, no incio da cadeia logstica prolongada. Contm, tambm, os clientes dos clientes, ou os clientes finais, no final da cadeia logstica prolongada assim como empresas que fornecem servios a outras empresas da cadeia logstica. Estas fornecem servios em logstica, finanas, marketing e informaes tecnolgicas.

Um diagrama da cadeia logstica. A seta preta representa o fluxo de materiais e a seta cinzenta representa o fluxo de informao. Os elementos so (a) fornecedor final, (b) fornecedor, (c) produtor, (d) cliente, (e) cliente final.

Existem empresas na cadeia logstica que desempenham funes diferentes. Umas empresas so produtores, distribuidores ou revendedores, outras empresas ou individuais, so clientes (consumidores finais de um determinado produto). Suportando essas empresas existem outras que lhes proporcionam os servios necessrios (Hugos, 2003, p. 23-24).

Produtores
Os fabricantes de produtos so empresas que produzem matrias-primas e empresas que fabricam produtos finais. Os produtores de matrias-primas so organizaes que exploram as minas para obterem os minerais, realizam as perfuraes na superfcie terrestre para obter petrleo ou gs ou procedem ao corte de rvores. Estas organizaes so dos mais variadas reas tais como de agricultura, criao de animais ou pesca. Estes fabricantes de produtos finais usam as matrias-primas ou subconjuntos dos outros produtores para criarem os seus prprios produtos.

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Os fabricantes podem criar produtos considerados ativos intangveis como a msica, entretenimento, software ou projectos. Um produto, pode ser um servio como cortar a relva, limpar um escritrio, efectuar uma cirurgia ou ensinar uma dada matria (Hugos, 2003, p. 24).

Distribuidores
Os distribuidores so conhecidos como revendedores. Vo buscar, em grande volume, stocks aos produtores para entregar aos clientes, ou seja, vendem os produtos em quantidades superiores s que um consumidor normalmente compra. Os distribuidores protegem os produtores das flutuaes da procura de um produto com o armazenamento de stocks. Para o cliente, o distribuidor entrega o produto onde e quando eles desejam. O distribuidor , particularmente, uma organizao que controla stocks de produtos, que compra de produtores e depois vende a consumidores. Esta organizao tem vrias funes, como promoo e vendas do produto, administrao de stocks, operaes de armazenamento, transporte do produto, suporte ao cliente e servio ps-venda. Um distribuidor pode ainda ser uma organizao intermediria entre o fabricante e o cliente, desempenhando, principalmente, as funes de promoo e venda do produto, sem nunca tomar posse dele. Em ambos os casos, enquanto que as exigncias dos clientes evoluem e a escala de produtos disponveis muda, o distribuidor o agente que, continuamente segue as necessidades do cliente e as combina com os produtos disponveis (Hugos, 2003, p. 24-25).

Retalhistas
Os retalhistas so uma organizao que controla de perto as preferncias e a procura dos clientes. Eles armazenam os estoques e vendem em quantidades pequenas ao pblico geral. Utilizam uma combinao de preos, seleo do produto, servio e convenincia, para atrair os clientes. Existem lojas que oferecem uma linha nica de produtos e altos nveis de servio e existem outras, como restaurantes de fast-food que utilizam a convenincia e preos baixos como principal atraco (Hugos, 2003, p. 25).

Clientes
Clientes ou consumidores so organizaes que compram ou usam um produto. Um consumidor pode comprar um produto com o objectivo de incorporar noutro, vendendo posteriormente a outro cliente. Por outro lado, o cliente pode ser o utilizador/consumidor final do produto (Hugos, 2003, p. 25).

Fornecedores de servios
Os fornecedores de servios so organizaes que fornecem servios aos produtores, distribuidores, retalhistas e clientes. Desenvolvendo uma percia especial que se centra numa actividade particular da cadeia logstica, por essa razo desempenham os servios mais eficientemente e a um preo melhor que os produtores, distribuidores, retalhistas ou consumidores poderiam fazer por si prprios. Os fornecedores de servios proporcionam diferentes tipos de prestaes como: Servio de transporte e armazenagem; Emprstimos e anlise de crdito; Pesquisa de mercado e consultoria; Projectos do produto, servios de engenharia, servios legais e conselhos de gesto; Informaes tecnolgicas e recolha de dados. Todos estes fornecedores esto integrados nas operaes dos produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores da cadeia logstica.
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Ao longo do tempo, as necessidades da cadeia logstica permanece, no conjunto, razoavelmente estvel. O que muda a mistura dos participantes na cadeia logstica, assim como os seus papis. Em algumas cadeias logsticas existem poucos fornecedores de servios porque os outros participantes desempenham estes servios. Noutras cadeias logsticas, os fornecedores de servios especializados evoluram, e, por isso, os outros participantes recorrem sua prestao em vez de realizarem a tarefa por si prprios (Hugos, 2003, p. 26).

Integrao na cadeia logstica

Problema com cadeias logsticas fragmentadas
Se cada organizao apenas olhar para as suas operaes, corre riscos desnecessrios, podendo interromper o fluxo de materiais e aumentar os custos. Uma integrao externa organizao remove esse risco e melhora, no conjunto, a cadeia. Esta integrao, proposta por Christopher (Cit. por WATERS, Donald Logistics: an introduction to supply chain management, p. 41), consiste na relao entre os parceiros da cadeia logstica, pois estes determinam as melhores oportunidades de reduo dos custos e/ou realce do valor. Tm-se assim trs nveis de integrao. O primeiro nvel tem a logstica como actividades separadas dentro de uma organizao. O segundo consiste em juntar as actividades como uma nica funo, atravs da integrao interna. A terceira consta na integrao externa, onde as organizaes olham alm das suas operaes e integram mais a cadeia logstica. As organizaes com a mesma cadeia logstica devem cooperar entre si, com o objectivo de satisfazer o cliente final. Estas no devem competir entre si, mas sim, com as outras organizaes que tm uma cadeia logstica diferente (Waters, 2003, p. 41). Forrester (Cit. por WATERS, Donald Logistics: an introduction to supply chain management, p. 41) descreve um efeito de uma cadeia logstica fragmentada. Um retalhista comunica que a procura de um produto aumenta cinco unidades a cada semana. Quando chegar o tempo da prxima encomenda, o retalhista assume que a procura est a aumentar, ento pede dez unidades extra para garantir que suficiente. O revendedor local v a procura aumentar em dez unidades, ento encomenda quinze unidades extra para acompanhar este aumento. O revendedor regional v a procura aumentar em quinze unidades, ento encomenda vinte unidades extra. Com este movimento a viajar na cadeia logstica, uma pequena modificao na procura final amplificada numa maior variao para o primeiro fornecedor.

Benefcios da integrao
Water apresenta um caso de estudo para exemplificar os beneficios da integrao (Waters, 2003, p. 42-43): A empresa Confederated Bottlers entrega frascos, desde a sua fbrica central em Elizabethville at cervejaria em Johnston, a uma distncia de 185 quilmetros. A cervejaria enche os frascos e leva-os para um centro de distribuio, a uma distncia de 32 quilmetros. Ambas as empresas utilizavam os seus prprios camies para entregar os produtos, retornando vazios. Estes criaram uma companhia de transporte comum que usa os mesmos camies em ambas as descargas. Sem surpresas, o custo do transporte diminuiu para metade. Qualquer incerteza na cadeia logstica, como uma variao amplificada da procura, encoraja as organizaes em manter altos nveis de stocks, mantendo uma margem de segurana. Estes stocks aumentam os custos e atrasam a reaco s condies de mudana (quando os clientes procuram novos produtos, todos os stocks de produtos antigos na cadeia logstica so vendidos antes que aparea um novo produto). Benefcios da integrao:

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Cooperao genuna entre todas as partes da cadeia logstica, com informao partilhada e recursos; Custos diminudos, devido s operaes balanceadas, stocks pequenos, menos expedio, economia de escala, eliminao das actividades que desperdiam tempo ou no criam valor ao produto; Melhoria no desempenho devido a previses mais exactas, melhor planeamento, maior produtividade de recursos e prioridades racionais; Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rpidos e de confiana; Aperfeioamento no servio ao cliente, com lead times encurtados, entrega mais rpida e maior personalizao. Maior flexibilidade, com o aumento da rapidez de reaco s condies de mudana. Procedimentos estandardizados, tornando-se rotina e bem praticado, com menos duplicao do esforo, informao e planeamento. Qualidade de confiana e menos inspeces, com programas de gesto da qualidade integradas.

Operaes da cadeia logstica

Existem cinco reas no desempenho da cadeia logstica (produo, stocks, localizao, transporte e informao). Estas reas podem ser vistas como parmetros de projecto ou polticas de deciso, definindo a capacidade, a forma e operaes de qualquer cadeia logstica. Uma maneira para entender como estas operaes esto relacionadas atravs do supply chain operations research, ou modelo SCOR, desenvolvido pelo Supply-Chain Council. Este modelo identifica quatro categorias de operaes (Hugos, 2003, p. 43-44):

Planeamento; Fornecimento nvel 1; Fornecimento nvel 2; Compras; Gesto de materiais; Fabricao/Produo; Distribuio fsica; Marketing de Vendas; Cliente/Consumo.

Planejamento

Esquema de um sistema de informao.

O planejamento refere-se a todas as operaes indispensveis para planejar e organizar as operaes das outras trs categorias. Nesta categoria existem trs operaes particulares (Hugos, 2003, p. 44): Previso da procura; Preo do produto; Gesto de stocks.

Aprovisionamento
O aprovisionamento ou abastecimento uma categoria que inclui as actividades necessrias para adquirir inputs de forma a criar produtos ou servios. Existem duas operaes neste ponto (Hugos, 2003, p. 44): Aquisio de materiais e servios; Crditos e emprstimos.

Fabrica
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Esta categoria inclui as operaes de desenvolver e construir os produtos ou servios. As operaes presentes so (Hugos, 2003, p. 45): Projecto do produto; Gesto da produo; Gesto das infra-estrutuas.

Entrega
A entrega envolve a actividade de encomenda dos consumidores e a entrega dos produtos aos clientes. As duas operaes principais so (Hugos, 2003, p. 46): Ordem de encomenda; Entrega do produto. Pipeline logstico uma analogia entre o pipeline fsico (conduta de escoamento) e o fluxo de mercadorias que ocorre desde as matrias-primas at ao produto final. Define-se como um encadeado de operaes realizadas pelas empresas com o objectivo de materializar as cadeias de abastecimento (Dias, 2005, p. 104).

Processos
Abaixo um exemplo de cadeia logstica, quanto aos gastos e despesas da empresa: Linha de processos envolvidos Marketing Planeamento/Controle/Produo (PCP) Fornecedores Carga/Armazenagem Produo Stock Servio ao Cliente Marketing (retorno)

Todos o processos envolvem clientes, distribuio, produo e fornecedores. Sendo: Marketing essencialmente a arte de enviar uma mensagem a potenciais clientes e tambm ao mesmo tempo para os actuais clientes, de modo a cativar a compra do produto em questo. Envolvendo: faixa etria, poder aquisitivo, classe social, localizao, concorrente; alm da funo de propaganda e sistemas promocionais. As empresas reconhecem a importncia do marketing e direcionam uma boa parte de seus recursos humanos e financeiros a essa atividade. PPCP (Planeamento, Programao e Controle da Produo): tambm conhecida como a Logstica de produo, um segmento da indstria automatizada, que trata da gesto e controlo de mo de obra, material e informao no processo productivo (Flexlink, 2008). Devido grande complexidade que as grandes plataformas industriais apresentam, dada enorme quantidade de materiais, operrios e maquinas, a gesto destes recursos feita maioritariamente atravs de processos informticos. So

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estes processos logsticos contnuos de controlo da produo e tambm das encomendas, que se d o nome de PPCP. Uma logstica de produo eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na produo (Allen, 2001, p. 215). Esta rea , assim, essencial para o sucesso das empresas na economia de um mercado global existente, uma vez que se preocupa com o aperfeioamento de tarefas fabris, quer pela adio de processos mais eficazes, quer pela eliminao de outros desnecessrios. Fornecedores: fornecedores da matria-prima, devem ser tratadas como parceiros, devendo at serem convidados a verem a produo; participar da produo, do dia a dia da empresa; j que ambos os conhecimentos podem atuar juntos, surgindo assim uma estrutura de competncia altssima. Stock/Armazenagem: a realizao de auditorias importante para o controle dos materiais que entram na empresa, verificando se os mesmos no esto em excesso. Para melhor explorarmos a cadeia logstica, entramos na logstica empresarial que o estudo da cadeia logstica. Temos ento, as Atividades Primrias e as Secundrias. Atividades Primrias Transportes Manuteno de estoques Processamento de pedido Atividades Secundrias Armazenagem Manuseio de materiais Embalagem de materiais Obteno (seleo de fontes, quantidades de compra) Programao do produto (distribuio - fluxo de sada - oriente programao PCP) Manuteno de informao (base de dados gerada pela cadeia - fonte de dados para futuros planejamentos.

Decises estratgicas
Algumas decises so bastante importantes, pois podem trazer consequncias para uma organizao. Umas decises podem ter consequncias durante vrios anos. Outras decises, menos importantes, tm consequncias sentidas por dias ou horas. As decises esto classificadas como (Waters, 2003, p. 60): As decises estratgicas so as mais importantes e decidem a direco da organizao. Elas tm efeitos a longo termo, envolvem muitos recursos e so as mais arriscadas. As decises tcticas esto relacionadas com a implementao das estratgias sobre o mdio termo, olham a um maior detalhe, envolve menos recursos e apenas apresentam algum risco. As decises operacionais so decises mais detalhadas e dizem respeito a estratgias com curto termo, envolvem menos recursos que as decises tcticas e correm um risco pequeno.

Estratgia logstica vs. logstica estratgica

A estratgia logstica de uma organizao consiste em todas as decises, polticas, planos e cultura estratgica relativamente gesto das suas cadeias logsticas (Waters, 2003, p. 62). Assim, quando uma empresa pretende atingir um dos objectivos estratgicos propostos, como por exemplo, reduzir os custos globais, utiliza a logstica enquanto ferramenta estratgica (estratgia logstica). Por outro lado, quando a logstica no constitui qualquer ferramenta para a concretizao dos objectivos da empresa, mas utilizada como motor da prpria estratgia, estamos perante aquilo que se designa logstica estratgica (Dias, 2005, p. 253).

Auditoria logstica
atravs da auditoria e controlo logstico que as empresas conseguem determinar se existem gaps entre a
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performance logstica e os resultados esperados (Carvalho et al., 2001, p. 15). Este sistema tem como principais inputs de informao: Resultados dos indicadores de performance logstica; Mapeamento de actividades (anlise ABC); Resultados da gesto logstica; Mapeamento dos conceitos que se pretendem medir e monitorar. A partir da anlise integrada dos vrios inputs referidos, so produzidos outputs, sendo responsabilidade dos gestores logsticos desenvolver planos e aces de melhoria, sempre que for necessrio (Carvalho et al., 2001, p. 42).

Estratgia global
facilmente perceptvel quando algo que se relaciona com a logstica no est a funcionar da melhor maneira, pois verificam-se frequentes rupturas de stocks, ordens de encomenda desencontradas, baixas performances, disponibilizaes erradas de produtos ou servios e colocaes fora de tempo, em locais incorrectos ou em quantidades desadequadas. No entanto, quando se verifica o seu bom funcionamento, nomeadamente, em termos de mercado nacional, de entre todas as causas divulgadas para o seu sucesso, no referida a logstica (Carvalho, 2002, p. 29). Podemos afirmar que, a estratgia no mais do que o conjunto de decises e aces tomadas por uma empresa a fim de proporcionar aos seus clientes mais valor em detrimento do valor oferecido pela concorrncia (Dias, 2005, p. 248). A estratgia empresarial, a forma que as empresas tm de pensarem o seu futuro e definir objectivos. Est directamente relacionada pelo meio que envolve a empresa, nomeadamente no que diz respeito s reas econmica e sociopoltica, sendo sucessivamente inluenciada pelas mesmas (Carvalho et al., 2004, p. 12). Sendo a logstica, cada vez mais um factor importante no bom desempenho de uma empresa, esta apresenta-se acima de tudo como uma questo estratgica (Dias, 2005, p. 253).

Supply chain drivers

Um supply chain driver uma rea atravs da qual as organizaes podem melhorar a sua prestao na cadeia de abastecimento. Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se deve actuar. Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se deve actuar (Costantino et al., 2007, p. 44-48). Costantino et al., 2007, p. 44-48)aponta quatro drivers principais: infrastruturas, transportes, stocks e informao. Infraestruturas definem os locais da cadeia de abastecimento onde o produto armazenado, montado ou produzido. Sobre este driver devem ser tomadas decises em termos de capacidade das instalaes, layout, centralizao ou descentralizao e gesto da produo. Transportes incluem as actividades de transferncia e movimentao dos stocks de todos os locais de cadeia de abastecimento. Decises sobre os meios de transporte, percursos e outsourcing devem ser tomadas em funo da satisfao do cliente, mantendo um equilbrio entre a rapidez e os custos. Stocks o nvel de servio aos clientes, no mbito do qual a organizao toma decises sobre o nvel de stocks, stocks de segurana e datas de aprovisionamento. Uma mudana na poltica de stocks influencia bastante a eficincia da cadeia de abastecimento. Informao envolve os dados e a anlise das infraestruturas, transportes, stocks e tambm dos intervenientes ao longo de toda a cadeia de abastecimento. um driver fundamental, uma vez que influencia directamente as decises relativas aos outros trs e responsvel pelos nveis de desempenho global. Engloba tecnologias de informao como EDI, ERP, gesto de custos,
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transferncia de dados fiveis, precisos e actuais e sensibilidade aos mecanismos de push e pull. Todavia Chopra e Meindl (Cit. por HUGOS, Michael Essentials of supply chain management, p. 10) definem os drivers em cinco reas: 1. 2. 3. 4. 5. Produo; Stock; Localizao; Transporte; Informao.

Produo A produo a fabricao e o armazenamento de produtos de uma cadeia logstica. As fbricas e os armazns so as instalaes que do origem produo. A deciso que os administradores tm de efectuar como resolver o trade-off entre a capacidade de resposta e eficincia. Se as fbricas e os armazns forem construdos com excesso de capacidade de armazenamento, podem ser muito flexveis e possuir uma resposta rpida s variaes da procura do produto. As instalaes onde a lotao est no limite, ou est prestes a atingir, no so capazes de responder facilmente s flutuaes da procura. Fabrico de um Boeing 787 Por outro lado, necessrio investir para criar capacidade de Dreamliner. armazenamento. No entanto, o excesso de capacidade pressupe que, como no se est a utilizar a totalidade da capacidade disponvel no se gera rendimento . Quanto mais excesso de capacidade existir, menor ser a eficincia da operao (Hugos, 2003, p. 10-11). As fbricas podem ser construdas para acomodar uma de duas aproximaes para a produo: 1. Foco no produto Uma fbrica que se foca no produto efectua vrias operaes necessrias para a sua produo, que envolvem a fabricao de diferentes partes do produto e posteriormente a montagem das mesmas. 2. Foco na funcionalidade Este tipo de abordagem consiste em fazer apenas algumas partes do produto ou apenas a sua montagem. Esta funcionalidade pode ser aplicada no fabrico de diferentes tipos de produtos. A empresa tem de decidir qual a aproximao, ou a mistura das duas aproximaes, que d a capacidade que necessita, para responder de melhor forma s exigncias dos clientes. Como nas fbricas, os armazns tambm podem ser construdos para acomodar diferentes aproximaes. Existem trs aproximaes principais que se utiliza na armazenagem: 1. Stock keeping unit Nesta aproximao tradicional, um certo tipo de produto todo armazenado junto. Este um mtodo eficiente e fcil para compreender a armazenagem da mercadoria. 2. Job lot storage Nesta aproximao, todas as mercadorias que esto relacionadas com as necessidades de um cliente, ou que servem para um determinado trabalho, esto armazenadas juntas. Isto permite uma operao de picking and packing mais eficiente mas, geralmente precisa de um maior espao de armazenamento do que a tradicional aproximao SKU. 3. Crossdocking Nesta aproximao, o produto no realmente armazenado nas instalaes. Em vez disso, as instalaes so utilizadas para um mtodo, onde os camies dos fornecedores chegam e carregam uma grande quantidade de produtos diferentes. Estes grandes lotes so subdivididos em lotes de dimenses menores. Por sua vez, os lotes menores so recombinados de acordo com as necessidades do dia, e novamente carregados em camies para que estes levem ao seu destino final.

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Ver tambm: Gesto do armazm Estoques O stock est espalhado ao longo da cadeia logstica e inclui tudo, desde as matrias-primas at aos produtos finais, o que est na posse dos fabricantes, distribuidores e retalhistas. Novamente, os administradores tm de decidir qual a sua posio no trade-off , entre a capacidade de resposta e eficincia. Uma empresa pode dar uma resposta rpida s variaes da procura, se tiver na sua posse um stock enorme. No entanto, a criao e armazenagem de stocks tm um custo e, para atingir nveis de eficincia elevados, o custo de armazenagem tem de ser o menor possvel. Existem trs decises bsicas, que so essenciais no fabrico e armazenamento de produtos (Hugos, 2003, p. 12-13): 1. Ciclo de stock a quantidade de stock necessria para satisfazer a procura do produto, no perodo de compras do mesmo. As firmas produzem e compram em grandes lotes, para beneficiarem das vantagens que as economias de escala oferecem. No entanto, a compra de grandes quantidades de mercadorias implica aumento dos custos de carregamento. Os custos de carregamento consistem nos custos de armazenamento, manuseamento e manuteno de stocks . Os administradores enfrentam o trade-off entre o custo reduzido pela compra de grandes quantidades de mercadorias e o aumento do custo de carregamento do ciclo de stock. 2. Stock de segurana o stock que guardado como um amortecedor contra a incerteza, ou seja, um stock adicional, usado quando a procura da mercadoria superior quela que estava prevista. Se a previso da procura pudesse ser feita com perfeita exactido, ento o nico stock que era preciso era o ciclo de stock . O trade-off o peso entre os custos de armazenar o stock extra contra os custos de vendas perdidas devido a um stock insuficiente. 3. Stock Sazonal Este stock existe para prever o aumento da procura que ocorre em determinados perodos do ano. Por exemplo, previsvel que a procura de anticongelante vai aumentar no Inverno. Se uma companhia, que produz anticongelante, tem uma taxa de produo que, para mudar, tem custos elevados, ento vai tentar fabricar o produto a uma taxa constante ao longo do ano. Esta empresa vai constituir um stock durante os perodos de baixa procura, compensando os perodos de alta procura, que excede a taxa de produo. A alternativa para construir um stock sazonal investir em equipamentos de produo flexveis, que podem rapidamente, mudar a sua taxa de produo de produtos diferentes, para responder ao aumento da procura. Neste caso, o trade-off entre o custo de armazenar stock sazonal e o custo de ter capacidade flexvel de produo Localizao Localizao o local geogrfico onde esto situadas as instalaes da cadeia logstica, e inclui as decises relativas s actividades que devero ser executadas em cada fbrica. O trade-off entre a capacidade de resposta e a eficincia , a deciso entre centralizar as actividades em localizaes menores para ganhar economia de escala e eficincia, ou descentralizar as actividades em vrias localizaes prximas dos clientes e fornecedores, de forma a existir uma maior resposta s operaes. Quando necessrio tomar decises, os administradores precisam de considerar vrios factores: Custo das instalaes; Custo do trabalho; Qualificao dos trabalhadores; Condies das infra-estruturas; Taxas e tarifas; Proximidades entre clientes e fornecedores. As decises tomadas relativamente localizao de instalaes, tm que ser decises estratgicas, muito bem estudadas, pois envolvem grandes quantidades de capitais a longo termo.

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Estas decises tm forte impacto no custo e desempenho da cadeia logstica. Quando o tamanho, nmero e localizao das instalaes determinado, define-se o nmero de possveis caminhos, em que os produtos podem circular at chegar s mos dos clientes. As decises de localizao reflectem a estratgia bsica da empresa para construir e entregar os produtos no mercado (Hugos, 2003, p. 13-14). Ver tambm: Localizao do armazm Transporte O transporte refere-se ao movimento, das matrias-primas at ao produto final, entre as diferentes instalaes da cadeia logstica. No transporte, o trade-off entre a capacidade de resposta e eficincia, a escolha do modo de transporte. Os transportes mais rpidos, como avies, tm um grande poder de resposta, mas so mais caros, ao contrrio dos meios de transporte mais lentos, como barcos ou comboios, que tm um custo mais baixo e uma menor capacidade de resposta. Como os custos de transporte podem ser um tero dos custos de operao da cadeia logstica, as decises aqui efectuadas so fundamentais. Existem seis transportes bsicos que uma companhia pode optar: 1. Martimo Este tipo de transporte o mais lento de todos os outros, no entanto aquele que tem um custo menor. Est limitado ao uso entre localizaes que possuam vias navegveis e instalaes como portos ou canais. 2. Ferrovirio Este tipo de transporte tem um custo baixo, mas tambm lento. Este modelo est restrito a localizaes que possuam linhas ferrovirias. 3. Pipelines Este tipo de transporte bastante eficiente, no entanto, est limitado a compostos lquidos ou gases. 4. Rodovirios Os camies so relativamente rpidos e flexveis. Este tipo de transporte pode chegar a quase todo lado. O custo implicado propenso a variaes, devido flutuao do custo do petrleo e s condies das estradas. 5. Areo Os avies so um transporte muito rpido e tm uma boa capacidade de reposta. , tambm, o modo mais caro e est restrito disponibilidade de instalaes areo porturias. 6. O transporte electrnico o modo de transporte mais rpido, bastante flexvel e tem um custo eficiente. No entanto, s pode ser utilizado para a movimentao de certos produtos como energia elctrica e produtos compostos por dados (msica, fotografias e texto). Dado estes tipos de transporte e a localizao das instalaes da cadeia logstica, os administradores criam rotas e redes para a movimentao dos produtos. A rota o caminho atravs do qual os produtos se movem. As redes so compostas por um conjunto desses caminhos. Como uma regra geral, quanto maior for o valor do produto, mais ateno tem que se ter com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opo mais rpida e segura. Quanto menor for o valor do produto, mais eficiente deve de ser o modo de transporte (Hugos, 2003, p. 14-15). Ver tambm: cadeia de fornecimento interna, movimentao de material, gesto de transporte, rede de transporte Informao As decises que so efectuadas nas quatro reas anteriores tm como base a informao. A informao a ligao entre todas as actividades e operaes da cadeia logstica. Cada empresa deve efectuar boas decises nas suas prprias operaes at atingir uma ligao forte. Desta forma, tender a maximizar a rentabilidade da cadeia logstica.

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A informao utilizada com dois propsitos em algumas cadeias logsticas: 1. Coordenar as actividades dirias relacionadas com o funcionamento das quatro reas: produo, stock, localizao e transporte. As empresas na cadeia logstica usam os dados disponveis da oferta e procura para decidir a programao da produo semanal, nveis de stock, rotas de transporte e instalaes de armazenagem. 2. As empresas recorrem previso e planeamento para antecipar a futura procura. A informao disponvel utilizada para efectuar previses tcticas, de forma a ajustar os calendrios mensais e trimestrais. A informao tambm utilizada para previses estratgicas, guiando as decises sobre a necessidade de se construir novas fbricas, entrada num novo mercado ou sada de um mercado. Dentro de uma empresa, o trade-off entre capacidade de resposta e eficincia envolve os benefcios que uma informao fidedigna pode fornecer, contra os custos da aquisio dessa informao. As informaes exactas permitem decises eficientes na operao e melhores provises, mas o custo da construo e instalao dos sistemas de entrega desta informao podem ser elevados. A quantidade de informao Esquema de um sistema de informao. deve ser compartilhada com as outras empresas, e a informao deve ser mantida em segredo. As empresas tornam-se mais eficazes quando partilham informao sobre o fornecimento do produto, procura dos clientes, previses de mercado e programaes da produo. do interesse das empresas controlar esta cooperao, pois cabe a cada uma decidir o tipo de informao a partilhar, de forma a no revelar dados que sejam passivos de ser utilizados contra si. O custo potencial, associado a um aumento da competitividade, pode enfraquecer a rentabilidade de uma empresa (Hugos, 2003, p. 15-18). Ver tambm: sistema de informao logstica Competitividade Sendo a gesto das organizaes a operar os sistemas logsticos, que por sua vez, resultam da estratgia definida, a competitividade a varivel mais importante em termos de desenvolvimento das empresas (Dias, 2005, p. 261). logistica o tranporte de materiais custos, preos e investimentos: as novas empresas, os fornecedores, os clientes, os produtos substitutos e finalmente, a rivalidade entre as empresas concorrentes (Michael Porter, 1989, cit. por Dias, Joo Carlos Quaresma - Logstica global e macrologstica, p. 275). Existem tambm trs estratgias competitivas genricas atravs das quais uma empresa pode obter vantagem competitiva: a liderana de custos, apenas pelos custos, ou ambas. O pior erro que se pode cometer, tentar utilizar todas as estratgias em simultneo, o que mostrar que a empresa no capaz de cumprir nenhuma delas (Michael Porter, 1989, cit. por Dias, Joo Carlos Quaresma - Logstica global e macrologstica, p. 275).

Actividades logsticas na empresa

Grande parte do total das actividades existentes nas empresas, so actividades logisticas. Assim, no que diz respeito gesto das infra-estruturas das empresas, esta consiste essencialmente em: gesto de depsitos, de armazns ou de centros de distribuio; no planeamento de depsitos, de armazns ou de centros de distribuio; na localizao de todo o tipo de instalaes,etc. No que diz respeito constituio e gesto de stocks da empresa, as actividades logsticas resumem-se: gesto de stocks, (matrias primas, produtos em via de fabrico, produtos finais), ao controlo dos inventrios, compra, e aos servios de apoio administrativo. A gesto e processamento de ordens de encomenda, previso da procura e controlo logstico, so alguns exemplos de actividades logsticas presentes relativas comunicao e informao. As actividades logsticas presentes na movimentao de materiais e produtos, so a movimentao e reaproveitamento de desperdcios, a gesto da movimentao de materiais e produtos, a embalagem e

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picking. Finalmente, mas no menos importantes so todas as actividades que se relacionam com o transporte, como por exemplo a circulao externa e interna no transporte primrio e de matrias primas, e no transporte secundrio, a circulao internacional, o modo de transporte e a escolha da frota (Carvalho, 2002, p. 41). Isto , o canal logstico da empresa ento constitudo pelos produtores e fornecedores de matria-prima, pelas empresas de transporte que realizam a movimentao fsica dos produtos e pelas empresas de embalagem ou de outros tipos de produtos para a obteno do produto final. J o canal de distribuio da empresa engloba no s as empresas de transporte como tambm os operadores logsticos responsveis pelo transporte, armazenagem e tambm a comercializao dos produtos (Gomes et al., 2004, p. 336).

Atividades Logsticas numa Instituio Pblica

Uma das formas de conceituar administrao como sendo o processo de planejar, coordenar, dirigir e controlar o uso de Recurso para alcanar os objetivos organizacionais. Uma organizao pblica tambm realiza esse processo. KOAHMA, 2006, p.091 , expressa que "No setor estatal, administrar gerir recursos pblicos. Ou seja, significa no s prestar o servio ou execut-lo, como tambbm dirigir, governar e exercer a vontade com objetivo de alcanar um resultado til para a sociedade". Como resultado da administrao dessas atividades gera-se o movimento de bens e servios ao pblico alvo da organizao, havendo como decorrncia a gerao das chamadas utilidades de tempo e/ou de lugar, que por sua vez so fatores fundamentais para apalicao das funes logstica na organizao, seja ela pblica ou privada. Para BALLOU, 1993, p.23, 2 a logstica empresarial associa estudo e administrao de fluxos de bens e servios e das informaes associadas que os pe em movimento. O objetivo vencer o tempo e a distncia na entrega de bem e/ou servio de forma eficiente, eficaz e efetiva. Na organizao pblica, a misso do gestor estabelecer o nvel de atividades logsticas necessrio para atender o pblico alvo da organizao no tempo certo, no lugar certo e nas condies e formas desejadas, de forma economicamente eficaz, eficiente e efetiva no uso dos recursos pblicos. imperioso estabelecer uma relao entre os princpos logsticos como os instrumentos legais/normativos vigentes, julgados preponderantes, para as atividades funcionais do gestor pblico e para os processos administrativos de uma organizao pblica. Conforme Carlos J. 2010, a3 viso holstica e o enfoque sistmico da logstica, alm dos dispositivos normativos/legais para a administrao pblica, julgados bsicos, relaciona a idia neles contidas com a tica holstica e sistmica da logstica. Os conceitos de logstica procura caracterizar a integrao das atividades de administrao de materiais (logstica de suprimentos) com as da logstica organizacional (processo produtivo organizacional), com a logstica de sada (distribuio de material e/ou prestao de servios) e com o retorno/descarte do material (logstica reversa) e suas relaes com os princpios logsticos. As funes logsticas so aplicadas s atividades organizacionais e suas respectivas caracterizaes nos dispositivos legais/normativos vigentes. Em concluso, pode-se perceber que a administrao pblica est regulada por normas legais dotadas de conceitos e tcnicas logsticas, em consequncia, cabe ao gestor pblico estabelecer relao entre esses dispositivos e as tcnicas logsticas, visando um entendimento e aplicao adequada nas atribuies inerentes ao cargo desempenhado e nas atividades administrativas de sua instituio. Tdbastos (discusso) 02h30min de 26 de agosto de 2013 (UTC)

Servios e valor agregado

Os processos logsticos nas empresas so processos de agregao de valor, isto , transformam matrias primas em produtos, bens ou servios aos seus clientes. atravs da logstica, nomeadamente do servio logstico, que o valor chega aos clientes ou consumidores, e que tambm, por sua vez, a empresa obtm informaes relativamente s suas necessidades e desejos (Dias, 2005, p. 261). Ou seja, a logstica surge

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neste contexto como elemento de interface entre clientes e fornecedores e como elemento integrador externo de actividades (Carvalho et al., 2004, p. 29). A logstica empresarial, privilegia o contacto com o mercado, concebendo assim as caractersticas dos produtos ou servios, sendo que o seu objectivo principal ir de encontro aos requisitos apresentados pelos clientes. A logstica, estando em contacto com o mercado, permite empresa reunir o conjuntos de informaes necessrias de modo a estar preparada numa eventual situao de "mutao" do mercado, isto , permite empresa uma adequao contnua e gradual (Carvalho et al., 2004, p. 55-56).

Implementao de um departamento logstico

Para que os sistemas logsticos empresariais sejam bem conduzidos e para que seja criada uma relao direta entre logstica e o desempenho da organizao, necessrio haver uma interveno estratgica (Carvalho, 2002, p. 29). Assim, de maneira a ser implementada uma boa orientao logstica numa empresa, so necessrio trs passos. Primeiro a empresa deve dispor de uma boa assessoria de pesquisa operacional, de maneira a ser feito um planeamento das operaes, em segundo lugar, muito importante que a empresa defina a sua funo logstica de modo a estabelecer controlo sobre os custos logsticos, isto , necessrio haver uma boa gesto, nomeadamente, criando um sistema de informaes, a fim de estabelecer estimativas de custos logsticos no seu total e nos seus elementos principais. Finalmente, a empresa precisa executar a sua orientao logstica, fazendo uma anlise conceptual dos sistemas que a constituem (Uelze, 1974, p. 63-64).

Referncias
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Ver tambm
Logstica Gesto de stocks Lead time Anlise ABC Cadeia produtiva

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Ligaes externas
Enterprise Logistics: The Right Tool for the Job Key Readings (http://www.emeraldinsight.com /Insight /viewKeyReadings.do;jsessionid=3A072E132D025B1AEC5D8BE7EB8B852A?contentId=1527337& articleTitle=) Department of industrial engineering (http://www.egr.uh.edu/ie/research/?e=el) Entreprise logistics laboratory (http://www.me.umn.edu/labs/logistics/research.htm) Associao Portuguesa de Logstica (http://www.aplog.pt/) Obtida de "http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesto_da_cadeia_logstica&oldid=36905237" Categoria: Logstica Esta pgina foi modificada pela ltima vez (s) 18h05min de 15 de setembro de 2013. Este texto disponibilizado nos termos da licena Atribuio-Partilha nos Mesmos Termos 3.0 no Adaptada (CC BY-SA 3.0); pode estar sujeito a condies adicionais. Consulte as condies de uso para mais detalhes.

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