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CAFE NEGRO S.A.1

Cafe Negro S.A. es una empresa situada en Lima, dedicada a la fabricacin de pequeos aparatos elctricos para el hogar; principalmente tostadoras y cafeteras. Los componentes bsicos de los aparatos son estampados que se manufacturan en su departamento de prensado; subconjuntos elctricos adquiridos de proveedores; bases de plstico a las cuales se ensamblan las unidades de calentamiento compradas en plaza; los conmutadores y otros componentes hechos en la planta; y conjuntos de cordones que se compran de un solo proveedor. El proceso se inicia en el departamento de estampado con los componentes metlicos cortados y estampados de chapa; pasan luego al departamento de fabricacin, donde se llevan a cabo operaciones secundarias de formado, despus son enviados a las bodegas de componentes terminados. Las partes elctricas son subensambladas a las bases en un departamento aparte y son enviados a las bodegas de componentes terminados. Estos subconjuntos elctricos, los componentes metlicos y el conjunto de cordones se sacan de las bodegas de componentes terminados, se ensamblan en productos terminados, se inspeccionan, se empacan y embarcan. Los principales participantes en este estudio son: Director general, Sr. J. F. Negro Gerente de ventas, Sra. R. B. Forero Gerente de planta, Sr. Federico Atkins Contralor, Sra. R. C. Brasco Gerente de control de produccin, el lector Historia: Hacia mediados de lo aos sesentas, Cafe Negro S.A. era una pequea empresa de aparatos elctricos domsticos de tamao pequeo; se concentraba sobre todo en un modelo de una cafetera de 6 tazas y de un tostador normal. La cafetera tena gran aceptacin como un aparato de poco precio y de uso seguro; la compraban muchos minoristas y tiendas de marca privada que la venda con su propio nombre.

Copyrigth 1999. Documento elaborado para servir como base de discusin y no como ilustracin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. Prohibida la reproduccin parcial o total de este documento por cualquier medio mecnico o electrnico sin autorizacin escrita de la Escuela de Direccin. Para uso exclusivo de la Escuela de Direccin de la Universidad de Piura. Ultima versiin Noviembre del 1999

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Durante el gobierno militar - socialista de los aos setentas, al amparo de la poltica gubernamental de proteccin arancelaria la compaa creci notablemente en ventas e introdujeron algunos modelos nuevos de aparatos elctricos. Cuando este termin, tenan un gran nmero de pedidos acumulados de la cafetera y el tostador estndar, lo cual los mantuvo ocupados hasta 1978, ao en que se rebajaron las restricciones a la importacin de artefactos electricos. El sistema de produccin era sencillo en extremo. Los pedidos atrasados nunca eran menores de 6 meses, por lo cual se costumbraba elaborar un programa trimestral, que se impona al departamento de montaje. Se divida en los conjuntos elctricos requeridos, estampado y partes compradas que ordenaba el departamento de control de produccin al departamento de suministro y a los proveedores para cumplir con las fechas de montaje. El sistema de pedidos funcionaba bien mientras hubo rdenes atrasadas. A fines de 1978, las rdenes atrasadas haban disminuido aproximadamente 4 semanas de produccin y el sistema de pedidos trimestrales se haca cada vez ms difcil de seguir, pues no haba suficientes rdenes firmes para integrar un programa para el siguiene trimestre. Al darse cuenta de la gravedad del problema, la compaa contrat a un gerente de mercadotecnia que estableciera los procedimientos de pronstico a fin de desarrollar un pronstico trimestral que usara el departamento de control de produccin al planear la produccin. El gerente particip tambin en la preparacin de nuevos proyectos para los aparatos elctricos pequeos. En consecuencia, despus de 1978 se agregaron muchos productos nuevos, entre ellos cafeteras de tipo goteo, grandes cafeteras en capacidades de 20 a 100 tazas, muchos modelos de tostadores, tostadores/parrillas, wafleras y, ms recientemente, una olla elctrica en tres tamaos diferentes y una docena de calentadores de lquidos diferentes. Si bien el gerente de mercadotecnia tuvo mucho xito en el desarrollo e introduccin de productos nuevos, su capacidad de pronstico no era tan buena. Los registros del departameno de control de produccin mostraron que 50% de los pronsticos de artculos individuales haban fallado en ms o menos el 25% durante un perodo de 13 semanas. Con esa imprecisin el sistema trimestral de pedidos no poda funcionar muy bien y, en efecto, se necesit mucha expeditacin para que los productos requeridos fuesen fabricados. El personal de la planta se quejaba de que el departamento de control de produccin siempre quera algo adicional adems del programa trimestral que enviaban. Y a su vez el departamento se quejaba de que los pronsticos no eran exactos y que deban dedicar tiempo y esfuerzo a la expeditacin, no slo para obtener los ensambles correctos sino para conseguir los componentes por medio de la fabricacin y las compras.

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Uno de los problemas ms serios fue el hecho de que los requerimientos de componentes se revisaban trimestralmente, en el momento de preparar el programa de ensamble. En ese momento los ensambles se dividan en los requerimientos de los componentes y se programaban las rdenes de componentes en toda la planta. Si bien este sistema se propona generar una cantidad bastante uniforme de trabajo para la planta, la imprecisin del pronstico ocasionaba algunos problemas muy serios en el programa de produccin. Cada vez que el departamento de control de produccin revisaba sus requerimientos trimestrales de ensambles, se daba cuenta de que haban cambiado muchsimo respecto a la ltima revisin y que muchos componentes se requeran de inmediato. Ello significaba que las demandas que se imponan a los departamentos de suministro (sobre todo, al de estampado) tendan a acumularse en el primer mes del trimestre y haba un evidente aumento en la carga de trabajo al comenzar el trimestre. A la gerencia le preocupaban mucho esos problemas, especialmente porque los inventarios haban aumentado en forma constante y considerable desde 1983 y el servicio a clientes todava era muy deficiente a juzgar por los criterios de la industria. El departamento de ventas sostena que el servicio prestado por Cafe Negro S.A. era uno de los peores del sector de los aparatos elctricos para el hogar. En 1990 el seor Negro, bajo la fuerte presin de su gerente de ventas, llam un asesor de gerencia para que recomendase los mejoramientos en el sistema del control de produccin que resolvieran el problema del servicio a clientes. El asesor recomend aplicar Lotes Econmicos o cantidades de orden econmica (EOQ's) calculadas por computadora, y sus recomendaciones fueron puestas en prctica. Las EOQ originaron mayores tamaos de lote, pero estos fueron aceptados porque el seor Negro pensaba que esta inversin ms grande en inventario ahorrara dinero a la empresa. Se establecieron puntos de orden para todos los ensambles, para los componentes fabricados y comprados y para muchas materias primas. Situacin actual: aunque este sistema llevaba ms de 8 aos de implantado, en 1999 todava existan muchos problemas. El inventario haba aumentado de modo constante y el nivel de trabajo en la planta era muy inestable, siendo ms errtico que en el pasado. El servicio a clientes en vez de mejorar mostraba ms deficiencias; la presin era tal que el gerente de control de produccin haba renunciado. Tres sucesores no haban logrado un xito notable durante otros 5 aos. El Seor Negro hace poco reuni a sus ejecutivos para discutir el problema. Hablaron de acudir a otro asesor pero coincidieron en que su experiencia anterior no justificaba el gasto. Decidieron contratar a un gerente de materiales y actuar como un grupo de trabajo para ayudarle a analizar el problema. Cada miembro del grupo escribi un memorndum en que describe su anlisis del problema y ofrece recomendaciones concretas para resolverlo.

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Anexo 1
Memorndum interno
CAFE NEGRO SA Para: De: ASUNTO: J. F. Negro , director general R. B. Forero, gerente de ventas El problema de control de produccin

Si queremos recobrar la tasa del crecimiento que hemos tenido en el pasado (seguramente usted se habr dado cuenta de que las ventas bajaron muchsimo hace dos aos), debemos brindar un servicio competitivo a los clientes. Nuestra compaa tiene una produccin para almacenar y por eso hemos de tener los aparatos elctricos en bodega para cuando los pida el cliente. Por desgracia, parece que no logramos hacerlo as en forma constante. Los que trabajamos en el departamento de ventas debemos ofrecer productos nuevos a clientes que nos dicen que les interesan, pero que no quieren hacer un pedido hasta que les demostremos que podemos surtirles los artculos actuales. Tenemos ms ideas para hacer productos nuevos pero es intil que los propongamos cuando la planta parece ser totalmente incapaz de cumplir bien con la carga de trabajo actual. Al analizar la situacin basndome en el sentido comn, me permito hacer dos observaciones: 1. Cuando hace poco tuvimos problemas con nuestra principal cuenta de marcas privadas, asignamos a un expeditador que concretase sus esfuerzos en esa cuenta. Desde entonces ha habido poqusimas quejas respecto al servicio a clientes. Creo que valdra la pena asignar ms expeditadores a la nmina de manera que mejoremos el servicio a nuestros clientes ms importantes. 2. Insistimos constantemente en la necesidad de mejorar la rotacin de inventario en nuestra compaa. Por el contrario, sera buena idea invertir ms en el inventario de productos terminados antes que sea demasiado tarde. No soy el indicado para decirles cmo administrar una fbrica pero s puedo decirles algo sobre las ventas: Para vender hay que tener la mercnaca a la mano! R. B. Forero

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Anexo 2
Memorndum interno
CAFE NEGRO SA Para: De: ASUNTO: J. F. Negro , director general F. Atkins, gerente de planta El problema del control de produccin

En mi opinin, nuestra transicin de un programa trimestral de rdenes a un sistema de pedidos por cantidad en el punto de orden, medida implantada hace aos, no hizo ms que agravar los problemas de la empresa y no remedi ninguna de las deficiencias fundamentales. Los otros sistemas que ensayamos tampoco dieron resultado. Desde mi punto de vista tenemos los siguientes problemas: 1. El sistema de punto de orden tiende a generar muchos pedidos de partes y productos que realmente no se necesitan y exagera las fluctuaciones del ciclo de nuestra industria. Cuando atravesamos un perodo de auge, se generan muchas rdenes y se envan a la planta. Por desgracia, no sabemos cmo reconocer este flujo como un verdadero aumento de transacciones, pues el sistema de punto de orden parece ocasionar mucha variabilidad a un en circunstancias normales. Suele haber 1 semana de muchas rdenes, luego vienen 2 semanas de pocas rdenes y finalmente otra semana de rdenes muy abundantes, generadas y enviadas a la planta. Es imposible que el personal de ella pueda decidir, basndose en el tamao de los pedidos atrasados, cundo contratar ms trabajadores y cundo prescindir de ellos. Al departamento de control de produccin le resulta fcil decir que debemos aumentar o disminuir el ritmo de produccin, pero se trata de un proceso largo y lento. No podemos presionar a operadores contratados y entrenados en poqusimo tiempo y, una vez que los despedimos, ya nunca volvemos a verlos. Mientras vemos que en nuestro departamento se ha acumulado trabajo de 10 a 12 semanas, no creemos justificado el hecho de contratar a ms trabajadores o de aumentar la produccin en otra forma que no sea mediante horas extras. Por ejemplo, en el momento actual sabemos que el departamento de ventas no ha cumplido con su presupuesto (a juzgar por los informes sobre ingresos); sin embargo, en la planta hay una cantidad considerable de pedidos atrasados. Cree usted que se justifique que contratemos a ms empleados para ponernos al corriente con ese trabajo?

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2. El sistema con que se generan las rdenes en el departamento de control de materiales no parece estar relacionado con las exigencias del momento. Tenemos muchas rdenes en la planta que fueron recibidas hace 4 e incluso 6 meses; pero nadie nos ha pedido que las surtamos. He aqu un caso concreto: nuestra cafetera de tipo colonial que fabricamos para la Ace Home slo dos veces al ao, fue ensamblada para el pedido de Navidad y los componentes fueron reordenados de inmediato al departamento de estampado y al departamento de subensamble elctrico en enero. Esos componentes no se usan en ningn otro producto y no se necesitarn antes del prximo pedido de promocin que har Ace en agosto. Este trabajo est detenido en la planta hasta que llegue un expeditador a agilizarlo. 3. La expeditacin (agilizacin) se concentra en presionar al personal de produccin, pero no parece ejercer mucha presin sobre los que no trabajan en nuestra empresa. Todos los das de la semana tenemos trabajos que urgen y nos culpan por no cumplir con los plazos de nuestro trabajo regular; sin embargo, encontramos muchas rdenes en la planta que no podemos surtir por falta de material y los expeditadores no parecen saber cundo lo enviarn los proveedores. En efecto, un estudio reciente de las rdenes en el departamento de estampado indica que, aunque tenemos un retraso de 12 semanas, slo hubiramos podido disminuirlo a 6 semanas pues no haba material para la mitad de las rdenes pendientes en el departamento. 4. Ha habido una muy fuerte carga de trabajo en el departamento de planchado. Todo ese trabajo parece venir junto con todo lo dems que se necesita con urgencia. No estamos en condiciones de contratar y entrenar a nuevos trabajadores para que realicen el trabajo de nuestra compaa con suficiente rapidez para que no haya rezagos. Este departamento es un cuello de botella permanente porque el departamento de materiales de control no los enva al departamento de enchapado, a un ritmo constante. En mi opinin, hay que tomar las siguientes medidas para resolver nuestros problemas inmediatos: 1. Alargar el tiempo gua2 asignado a los componentes. El tiempo gua de las partes que llevan prensado fue alargado de 6 a 8 semanas hace poco, pero inmediatamente despus recibimos tantas rdenes del departamento de control de materiales que nos impuso una enorme carga de trabajo de la cual todava no nos recuperamos. Necesitamos aumentar el tiempo gua en esas partes a un mnimo de 12 semanas. Si el departamento de materiales pudiera planear con anticipacin, nos ayudara mucho para lograr una operacin fluida en nuestro departamento, sin que hubiera retrasos.
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Tiempo Gua = Tiempo de Ciclo, el tiempo que transcurre desde que la materia prima ingresa al proceso de manufactura hasta que el producto final listo, sale del proceso.

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2. Tenemos problemas constantes en el montaje final porque tenemos conjuntos de partes en espera de ensamble y falta una o dos partes. Creo que debiramos planear por lo menos con cuatro semanas de anticipacin respecto a la fecha programada de montaje y no con dos semanas de anticipacin. Si lo hacemos, descubriremos antes cules componentes escasean y los expeditadores podran utilizar esta lista de materiales en casos para agilizar a tiempo y eficazmente las partes crticas en vez de apresurar todo en la planta. 3. No entiendo por qu el departamento de adquisicones no puede establecer un procedimiento peridico de seguimiento para obtener a tiempo los materiales comprados, sobre todo los aceros especiales del departamento de estampado, las bases de plstico para el departamento de subensamble y los conjuntos de cordones. 4. Antes tenamos un programa trimestral muy firme que daba excelentes resultados. Cuando perdamos nuestras rdenes atrasadas, el problema fundamental radicaba en que ya no tenamos un buen pronstico trimestral. Un mejoramiento del pronstico, logrado por el departamento de mercadotecnia y un poco de disciplina y restriccin por parte del departamento de ventas (de modo que contsemos con un pronstico trimestral confiable y pudiramos trabajar con l) significara importantes mejoramientos en la economa de la planta y en el servicio a clientes. 5. Nuestro departamento de ventas pide constantemente productos nuevos y diferentes. Nuestra empresa, que cuando yo empec a trabajar en ella como operador de prensa fabricaba slo dos o tres productos, ha llegado a fabricar hoy 60 diferentes productos, cada uno con un promedio de 10 componentes, y el departamento de ventas sigue pidiendo ms todava. Hay que reconocer que somos bsicamente una planta que produce de acuerdo a la orden y que no podemos dar el volumen de produccin con la variedad que exige el departamento de ventas. Reestablecer nuestro sistema de rdenes trimestrales con pronsticos confiables es, a mi juicio, la mejor solucin de los problemas actuales en la empresa. Estoy dispuesto a dar toda la colaboracin a quienes participen en este programa o en cualquier otro. Federico Atkins

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Anexo 3
Memorndum interno
CAFE NEGRO SA Para: De: ASUNTO: J. F. Negro , director general R. C. Brasco, contralora El problema del departamento de control de produccin

Reconociendo los graves problemas de la empresa en las reas del control de inventarios y del servicio a clientes, hice que un grupo de auditora trabajase en la planta durante los ltimos meses. A continuacin se sealan sus hallazgos y recomendaciones: 1. Las cantidades de orden econmica (EOQ) se establecieron hace mucho, dando origen a tamaos ms grandes de lotes. Hasta ahora no han habido ahorros compensadores en el costo del arreglo o pedido. Recomendacin: hay que revisar estas cantidades de orden econmica, usando un costo de acarreo (mantenimiento) de inventario aprobado por el contralor. 2. Las rdenes estn en toda la planta con fechas viejas e incorrectas de terminacin. He odo que con el MRP pueden cumplirse los plazos. Recomendacin: debemos comprar e instalar rpidamente un programa de MRP en nuestra computadora. 3. La cantidad de trabajo en la planta es excesivo; hay demasiado material en proceso. Uno de los problemas ms graves que ello ocasiona es un efecto de ltimo en entrar, primero en salir delante de los centros de mquinado. El trabajo se amontona tanto en estos centros de mquina, que los ms antiguos son ignorados porque se les relega mucho y se realizan antes los trabajos ms recientes. Recomendacin: reducir la cantidad de trabajo en proceso. 4. Nuestro grupo de auditora descubri que muchas rdenes se pierden en la planta. El departamento de control de materiales espera que esas rdenes estn trabajndose cuando, en realidad, es imposible encontrarlas. En ocasiones suponen que las rdenes han sido terminadas y con base en ello ajustan los registros del inventario. Ello da origen a formas extras de inventario al final del ao. Recomendacin: una reduccin de orden en proceso puede resolver este problema.

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5. Los registros de inventario fueron revisados y se descubri que no eran exactos en ms del 30% de los productos. Estos registros se revisan ahora, cuando se envan rdenes a la planta y, en consecuencia, no es posible conciliarse con el inventario fsico. Recomendacin: un equipo de auditora permanente y sin sede fija deber verificar los inventarios de los componentes con los registros de stock y esos registros habrn de conservarse en forma real y no predeterminada. 6. Hay muchos inventarios para rdenes especficas en la planta: prcticamente en todos los lotes faltan algunos componentes. El tiempo productivo se dedica en gran medida a pedir prestados los componentes de una orden A para cumplir con la orden B, pese a que aqulla fue solicitada antes. Recomendacin: contar con registros ms confiables ayudar a evitar este tipo de prdida de tiempo y dinero. 7. Hay indicaciones de un control poco rgido en el departamento de control de materiales. Este personal acepta como completa una orden de 90 a 95% del material entregado, sin tomarse la molestia de encontrar el balance de la orden. Al parecer, en ese departamento tampoco se observan otras disciplinas bsicas. Recomendacin: en toda la planta hay que instalar aparatos de reconocido rendimiento como las terminales para coleccionar datos. (Y esto me lleva a la siguiente recomendacin.) 8. Se dedica mucho tiempo a agilizar varias rdenes en la planta. Como los registros de la localizacin del trabajo tienen a menudo de 2 a 3 das de retraso, los expeditadores pasan la mayor parte del tiempo en busca del trabajo. Nuestra empresa ha crecido lo bastante para necesitar y poder pagar un sistema de informacin y el equipo electrnico de computacin ms moderno para mantener actualizados los registros de localizacin del trabajo. Recomendacin: debe usarse una computadora para que imprima diariamente esos registros destinados al departamento de control de la produccin. La computadora tambin se encargar del control de inventario y de la carga de mquina, una funcin que desgraciadamente no se cumple en nuestro actual sistema de control de la produccin. R. C. Brasco

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Cafe Negro S.A. Hoja de Preparacin

El lector, en calidad de gerente de materiales recin contratado, debe estudiar los memorndums que le enviaron los otros miembros del equipo de trabajo y elaborar un programa que incluya las recomendaciones que le parezcan ms adecuadas, junto con los mejoramientos que usted aconseja. Su presentacin habr de contener comentarios especficos sobre todas las recomendaciones hechas por el equipo de trabajo. Y su programa incluir tcnicas especficas que se usarn en: 1. Preparacin y utilizacin de pronsticos, juntos con las recomendaciones para mejorarlos. 2. Planeacin y control de los niveles de inventario y las tasas de capacidad. 3. Preparacin e implantacin de un moderno sistema de cmputo. 4. Mejoramiento de la obtencin de las adquisiciones. 5. Nivelacin de la carga de la planta, especialmente en los departamentos de enchapado. 6. Reduccin y control del material en proceso. 7. Medicin y mejoramiento del servicio a clientes. Incluya un cronograma y comentarios sobre el tiempo que tardar en introducir los cambios recomendados del sistema. Una tarea aparte consistir en que el lector explique la forma en que esta empresa utiliz al asesor de la gerencia.