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CAPITULO 11: ADMINISTRACION (COMPRAS) DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Adm de la cadena de suministr sincroniza las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e info, con la demanda del cliente. In!entari acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la produccin de b&s. E isten en ! categor"as# a$ los de materias primas (RM) , indispensables para la prod de b&s% b$ el trabajo en proceso (WIP), elementos necesarios para elaborar un producto final% c$ los bienes terminados (FG), art"culos que se venden a los clientes. Adm de materiales se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y servicios, inventarios, niveles de produccin, pautas de formacin de personal, programas de trabajo y distribucin. Estas decisiones afectan a toda la org dividida en ! dptos# compras, control de produccin y distribucin. Cadena de suministr conjunto de v"nculos que conectan entre s" a los proveedores de materiales y servicios, que abarcan la transformacin de materias primas en p&s y la entrega de estos a los clientes de una empresa. Desarr ll de cadenas de suministr inte"radas fase &# los proveedores e ternos y los clientes son independientes de la empresa. 'elaciones formales. (ase )# se inicia la integracin interna combinando compras, control de produccin y distribucin en un dpto de adm de materiales. (ase !# es la integracin e terna. *a cadena de suministro interna se e tiende para abarcar a proveedores y clientes.

C m#ras se ocupa de la adm del proceso de adquisicin, lo cual implica decidir que suministros se usaran, negociar contratos y averiguar cuando es conveniente comprar en la misma localidad. +ebe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de b&s. Pr ces de ad$uisici%n , pasos b-sicos# &. 'econocer una necesidad. ). .eleccionar proveedores. !. /acer el pedido. 0. .eguir el rastro del pedido. ,. 'ecibir el pedido. Intercam&i electr%nic de dat s (EDI) sistema de env"o y recepcin de documentos comerciales ordinarios convertidos a un formato est-ndar, que se realiza por medio de computadoras a trav1s de l"neas telefnicas o l"neas directas alquiladas. *as empresas alternan con muc2os proveedores y no con un grupo selecto. Selecci%n del #r !eed r criterios precio, calidad y entrega puntual.

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Certi'icaci%n del #r !eed r se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. Relaci nes c n el #r !eed r: a) 3rientacin competitiva en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero# todo aquello que una de las partes gana, la otra pierde. b) 3rientacin cooperativa el comprador y vendedor son socios y se ayudan mutuamente. Outs urcin" decisin de fabricar o comprar, influye en el n4 de act que est-n bajo el control directo de la empresa. .e debe realizar un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la fle ibilidad necesaria para introducir cambios. An(lisis de !al r un esfuerzo sistem-tico para reducir el costo o mejorar el rendimiento de p&s. 5onsiste en un an-lisis intensivo de los materiales, procesos, .6 y flujos de materiales, de la prod. Distri&uci%n adm del flujo de materiales, desde los fabricantes 2asta los clientes y desde los almacenes 2asta los minoristas, e incluye el almacenamiento y transporte de productos. ! tipos de decisiones relacionadas con la distribucin# 1. *ocalizacin del inventario de bienes terminados colocacin 2acia delante, consiste en ubicar el inventario mas cerca de los clientes en un almac1n o centro de distribucin, o mediante un mayorista o minorista% colocacin 2acia atr-s, tener el inventario en la planta manufacturera o no mantener inventario de bs terminados. 2. .eleccin de la forma de transporte , formas de transporte# carretera, ferrocarril, v"a acu-tica, tuber"a y v"a a1rea. !. 7rogramacin, rutas y seleccin de transporte Medici nes de in!entari se registran en ! formas# &. 8alor promedio agregado, valor total de los art"culos que mantiene una empresa en su inventario. ). .emanas de aprovisionamiento, medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo. !. *a rotacin de inventario, divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se 2aya tenido durante el a9o.

) dise* s #ara las cadenas de suministr : +act r Cadenas de suministr e'icaces Demanda 7revisible Pri ridades c m#etiti!as :ajo costo, calidad consistente, entrega a tiempo

Cadenas de suministr c n sensi&ilidad de res#uesta 6mprevisible 8elocidad de desarrollo, entrega r-pida, personalizacin, fle ibilidad

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en lo referente a volumen, calidad de dise9o de alto rendimiento (recuente ;ltos ;lta (lujos fle ibles, mayor inter1s en la variedad de p&s

Intr ducci%n de nue! s 6nfrecuente #r duct s M(r"enes de c ntri&uci%n :ajos ,ariedad de #r duct s :aja Estrate"ia de 'lu(lujo de l"nea, mayor inter1s en alto volumen, p&s estandarizados C lc.%n de ca#acidad :ajo In!ersi%n en in!entari :aja, alta rotacin de inventarios Tiem# de entre"a Selecci%n de #r !eed res

*o acortan, pero incrementar los costos =ayor inter1s en precios =ayor inter1s en rapidez en el bajos, calidad consistente y tiempo de entrega, entrega a tiempo personalizacin, fle ibilidad en lo referente a volumen y calidad de dise9o de alto rendimiento

;lto .eg<n se requiera para permitir rapidez en el tiempo de entrega sin *o acortan dr-sticamente

E'ect s casi nad s # r la cadena de suministr perturbaciones t"picas# - 5ambios en el volumen. - 5ambios en la mezcla de productos > servicios. - Entregas tard"as. - Embarques incompletos. E'ect s casi nad s # r la cadena de suministr perturbaciones t"picas# - 5asos de escasez provocados por causas internas. - 5ambios en aspectos de ingenier"a. - 6ntroduccin de nuevos productos > servicios. - 7romociones de productos > servicios. - Errores de informacin. CAPITULO 1) 0 PRON1STICOS

e/terna

interna

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CARACTER2STICAS DE LA DEMANDA 7ara pronosticar la demanda es necesario descubrir los patrones b-sicos de la mayor"a de las series de tiempo aplicables a la demanda# Horizontal: fluctuacin de los datos en torno de una media constante. De Tendencia: el incremento o decremento sistem-tico de la media de la seria a trav1s del tiempo Estacional: un patrn repetible de incrementos o decrementos de la demanda dependiendo de la 2ora del d"a, la semana, el mes o la temporada. !clico: una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo mas largos. "leatorios: serie de variaciones imprevisibles de la demanda. (actores q afectan la demanda# E ternos# est-n fuera del control de la gerencia. 5ambian en forma acelerada seg<n los gustos de los clientes, la imagen del producto, las actividades de los competidores, etc. 6nternos# la gerencia debe estudiar cuidadosamente la evolucin temporal de la demanda para recurrir a incentivos de precios o promociones, la fabricacin de productos con estacionalidad diferente, etc.

+6.E?3 +E* .6.@E=; +E 7'3A3.@653. &. Bue se va a pronosticar# el nivel de acumulacin mantiene la consistencia entre la planificacin destinada a las etapas finales de las manufacturas y la planificacin a largo plazo de las ventas, ganancias y capacidad. *a unidades de medicin se basan en unidades de productos o servicios y no en unidades monetarias. ). .eleccin del tipo de t1cnica# e iste un tradeCoff entre la precisin del pronostico y los costos. *os ) tipos generales para pronosticar la demanda son los m1todos cualitativos y los cuantitativos. El 2orizonte temporal es un factor clave# orto plazo: DEC ! meses$ *o mas comun son las series de tiempopues se necesita la mayor presicin posible pues se busca pronosticar la demanda de determinados productos. Mediano plazo: D! meses F ) a9os$ .e relaciona con la planificacin de capacidad. El metodo mas utilizado son los modelos causales. #ar$o plazo: Dm-s de ) a9os$ .e elaboran en torno de la demanda total de ventas y se utilizan los modelos causales y los metodos de juicio.

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!. 7ronosticaos por computadoras# los paquetes de software se dividen en# %istemas man&ales: el usuario selecciona la t1cnica de pronostico y especifica los par-metros. %istemas semia&tom'ticos: el usuario especifica la t1cnica pero el software determina los par-metros. %istemas a&tom'ticos: el software e amina los datos y determina la t1cnica y los par-metros. METODOS DE 3UICIO Estos metodos se usan tambien para modificar pronosticos generados mediante metodos causales. E aminamos 0 metodos distintos# Estimaciones de la fuerza de ventas# son pronosticos compilados a partir de conjeturas acerca de la demanda futura, elaborada peridicamente por los miembros de la fuerza de ventas de la firma. Este sector tiene mayores probbilidades de saber q productos se compraran pero se pueden dar sesgos por perjuicios personales, porq no perciban la diferencia entre lo q GapeteceH y lo GnecesarioH, o porq subestimen las ventas para remarcar su rendimiento. 3pinin ejecutiva# se 2ace un resumen de opiniones, la e periencia y los conocimientos t1cnicos de varios gerentes para llegar a un solo pronostico. 7uede ser muy costoso porq absorbe el tiempo de la alta gerencia. 7ara q sea eficaz debe darse un consenso. 6nvestigacin de mercado# consiste en un enfoque sistematico para determinar el grado de interes del consumidor por un producto mediante la creacin y puesta a prueba de diversas 2iptesis por medio de encuestas. +ebe incluir el dise9o de un cuestionario, el modo de aplicar la encuesta, la seleccin de una muestra representativa y el an-lisis de la informacin. =1todo +elp2i# proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de e pertos porq se conserva el anonimato. Es util cuando no se cuenta con datos 2istoricos y cuando os gerentes no tienen e periencia para fundamentar sus proyecciones. METODOS CAUSALES: RE4RESI1N LINEAL .e emplean cuando se dispone de datos 2istoricos y la relacion entre el factor q se intenta pronosticar y otros factores puede identificarse. Ina variable dependiente esta relacionada con una o mas variables por medio de una ecuacin lineal DJ K a L b $. *a linea de regresin minimiza las desviaciones al cuadrado de los datos reales. 5uando mas de una variable influye sobre la variable dependiente se utiliza una regresin m<ltiple.

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METODOS CON SERIES DE TIEMPO .e basa en el supuesto de q el pasado de la variable dependiente se repetira en el futuro, por eso usa solo datos 2istoricos q se refieren a esta variable. 7ronstico emp"rico# el pronstico de la demanda para el siguiente per"odo es igual a la demanda observada en el periodo actual. .e puede tomar en cuenta una tendencia de la demanda, usando el incremento o decremento observado en la demanda de los ) ultimos periodos para ajustar la demanda actual Dej, si ayer !E y antes de ayer )M, ma9ana sera !EL)K !)$. @ambi1n se puede aplicar a patrones estacionales, donde la demanda para cada uno de los meses del a9o pro imo son un reflejo de la demanda real observada el a9o anterior en esos mismo meses. *a ventaja es su bajo costo y su simplicidad. Estimacin del promedio# *a demanda no debe tener patrones de tendencia, estacionalidad ni ser c"clica. &. 7romedios mviles# la demanda no tiene tendencias pronunciadas ni estacionalidad. .e calcula la demanda promedio para los A periodos mas recientes con el fin de usarla como pronstico para el siguiente periodo. .e deberan usar vlores grandes de A para series de demanda q sean estables y valores c2icos para las q sean susceptibles de cambios en el promedio fundamental. ;t K +t L +tC& L .... L +tCnL& A (tL& K ;t ). 7romedios mviles ponderados# a2ora cada una de las demandas 2istoricas q intervienen en el promedio puede tener su propia ponderacin permitiendonos 2acer 1nfasis en la demanda mas reciente, antes todas las demandas tenian la misma ponderacin D&>A$. !. .uavizacin e ponencial# El pronstico para el siguiente periodo es el pronstico del periodo actual mas una proporcin del error correspondiente al mismo periodo actual. ; mayor alfa mayor enfasis en los niveles mas recientes de la demanda ajustandose major antes cambios en el promedio fundamental% a menos alfa mayor estabilidad del pronstico. *a ventaja de este metodo es su sencillez y el m"nimo de datos requeridos. (tL& K (t L alfa D+t F (t$ 0. .uavizacin e ponencial con tendencia# la demanda tiene tendencia por lo q los pronsticos estaran siempre por arriba o por debajo de la demanda real. .e debe calcular el promedio y la tendencia para cada periodo. *a ventaja es q es capaz de ajustar los cambios registrados en la tendencia. ;t K alfa +t L D&F alfa$ D;tC& L @ tC&$ @t K beta D;t F ;tC&$ L D&C beta$ @tC&

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(tL& K ;t L @t =1todo estacional multiplicativo# la demanda es estacional, por eso los factores deben ser multiplicados por una estimacin de la demanda promedio obteniendo asi el pronostico estacional. 7asos# &. Nraficar la seria para corroborar la e istencia de estacionalidad. ). .e reagrupan los datos por a9o y por estacin Dtrimestral, bimestral, etc$ seg<n como se de la estacionalidad. !. .e suman los valores de las estaciones por a9o y se divide por el numero de estaciones Dej, si tengo trimestral divido por 0$. 0. +ivido cada valor del a9o por el promedio obtenido correspondiente para obtener los indices. ,. .e saca un promedio de todos los indices por estacion Dej, para el primer trimestre, un promedio de todos los a9os$ obteniendo asi los indices de estacionalidad. O. En funcion de esos coeficientes puedo estimar las estaciones del a9o siguiente multiplicando cada indice por la demanda promedio estimada para el a9o siguiente. P. 7ara calcular la demanda promedio estimada del a9o siguiente generalmente se utiliza un promedio movil de grado 0 y luego un nuevo promedio movil de grado ). SELECCI1N DE UN METODO CON SERIES DE TIEMPO Error de pronstico# los errores se clasifican en errores de sesgo y errores aleatorios. *os de sesgo son el resultado de equivocaciones sistem-ticas siendo el promedio demasiado alto o demasiado bajo. El error aleatorio se debe a factores imprevisibles q desvian al pronostico de los valores reales. =ediciones del error de pronstico# el error del pronostico es la diferencia entre el pronostico y la demanda real registrada. Et K +t L (t %&ma ac&m&lati(a de errores ( FE): mide el error total del pronstico siendo util para evaluar el sesgo. 5(E K .I= Et Error de pron)stico promedio: Q K 5(E > A &adrado del error medio(M%E)* Des(iaci)n estandar (%i$ma) + Des(iaci)n media absol&ta (M"D): miden la dispersin de los errores de pronstico. 5uanto mas peque9os sean estos valores mas cerca de la demanda real estara el pronostico. =.E K .I= Et) > A .6N=; K 'aiz cuadrada R.I= DEt F Q$) > AC&S =;+ K .I= 6Et6 > A Error porcent&al medio absol&to (M"PE): relaciona el error de pronostico con el nivel de la demanda. =;7E K .I=R 6Et6 D&EE$ S > +t

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A .e9ales de ratreo# indica si un metodo de pronstico esta previendo con precisin los cambios reales de la demanda. .e9al de rastreo K 5(E > =;+ El =;+ se puede calcular como el promedio simple de todos los errores absolutos o como un promedio ponderado q se determina mediante el metodo de suavizacion e ponencial =;+t K alfa 6Et6 L D&C alfa$ =;+tC& .i los errors del pronostico estan distribuidos normalmete con media cero entenoces e iste una relacion entre el desvio estandar y la =;+ permitiendo el uso de tablas de probabilidad para especificar los limites de la se9al de rastreo. .igma K &.), =;+ =;+ K E.M .igma 5riterios para la seleccin de metodos con series de tiempo# los criterios q se utilizan para la elaboracin del m1todo de pronstico y en la seleccin de los par-metros son# =inimizar los sesgos =inimizar la =;+ y el =.E .atisfacer las e pectativas de la gerencia acerca de los cambios en los componentes de la demanda =inimizar el error de pronstico del ultimo per"odo CAPITULO 15: ADMINISTRACION DE IN,ENTARIOS6 In!entari se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye% el inventario se agota cuando la distribucin es mayor que la recepcin de materiales. Presi nes a 'a! r de l s in!entari s &a- s inter1s o costo de oportunidad, costos de almacenamiento y manejo, e impuestos, seguros y mermas. El inventario representa una inversin monetaria temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses. Es por ello, que es conveniente tener inventarios bajos. C st de mane- de in!entari costo variable que se paga para tener art"culos a la mano. Presi nes a 'a! r de l s in!entari s alt s servicio al cliente, costo de 2acer pedidos, costo de preparacin, utilizacin de mano de obra y equipo, costo de transporte, y pago a proveedores. Ti# s de in!entari 1. 6nventario del ciclo porcin del inventario total que varia en forma directamente proporcional al tama9o del lote Dfrecuencia con que deben 2acerse pedidos y la cant de los mismos$.

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2. 6nventario de seguridad proteccin contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. 3. 6nventario de previsin el inventario que usan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro. 4. 6nventario en transito el inventario que se mueve de un punto a otro, en el sistema de flujo de materiales. T(cticas #ara la reducci%n de in!entari s - 7alanca primaria. ;quella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario. - 7alanca secundaria. ;quella que disminuye el costo de penalizacin que implica la aplicacin de la palanca primaria, y reduce la necesidad de tener inventario. An(lisis A7C proceso que consiste en dividir los art"culos en ! clases, de acuerdo con su uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario mas alto. Cantidad ec n%mica de #edid (EO8) el tama9o del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de 2acer pedidos y de manejo de inventario. Art9cul s de demanda inde#endiente aquellos cuya demanda resulta afectada por las condiciones de mercado y no esta relacionada con las decisiones de inventario referentes a cualquier otro articulo que se tenga almacenado. Art9cul s de demanda de#endiente se requieren como componentes o insumos para un producto. ) sistemas #ara c ntr l de in!entari s: 1. .istema de revisin continua DB$ se rastrea el inventario restante de un articulo vada vez que se 2ace un retiro del mismo, para saber si 2a llegado el momento de 2acer un nuevo pedido. *a posici)n de in(entario D67$ mide la capacidad del articulo para satisfacer la demanda futura, incluye recepciones programadas, mas el inventario disponible, menos las ordenes atrasadas. 8entajas# - *a frecuencia con que se revisa cada articulo puede ser individualizada. - *os tama9os de lotes fijos, si son grandes, suelen traducirse en descuentos por cantidad. - *os inventarios de seguridad m-s bajos se traducen en a2orros. 2. .istema de revisin peridica D7$ la posicin de inventario de un articulo se revisa peridicamente y no en forma continua. 8entajas#

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*a adm del sistema resulta cmoda porque el reabastecimiento se realiza a intervalos fijos. *os pedidos de art"culos m<ltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una sola orden de compra. .olo es necesario conocer la posicin de inventario, cuando se realiza una revisin.

Sistemas .9&rid s6 a. .istema de reabastecimiento opcional se usa para revisar la posicin de inventario a intervalos fijos y si dic2a posicin 2a disminuido 2asta un nivel predeterminado b. .istema de inventario base e pide una orden de reabastecimiento, cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que fue e tra"da en dic2o retiro.

CAPITULO 1:: PLANI+ICACI1N A4RE4ADA *a estrategia que se conoce como #lan a"re"ad consiste en u a declaracin de las tasas de produccin, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad. Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan esta proyectado para varios periodos de tiempo 2acia el futuro. El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como #lan de #r ducci%n, esta enfocado generalmente en tasas de produccin y manejo de inventario. El plan agregado de una compa9"a de servicios, conocido como #lan de #ers nal, se centra en la composicin de dic2o personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. 7ara ambos el plan debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj. 5onflictivos Dservicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo, costos y ganancias$. ; partir de estos planes de mediano alcance, los gerentes preparan planes de operacin detallados. El plan agregado es <til porque esta enfocado a un curso de accin general que es congruente con las metas y objetivos estrat1gicos de la compa9"a Den manufact<ralos enlaza con planes de produccin y en las de servicios con programa para la fuerza de trabajo$. *os planes de produccin y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares. +amilias de #r duct s Daquellos productos con req. de demanda similares, req. comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se los conoce como familia de productos. Ina empresa puede agrupar en familia relativamente amplias, evitando entrar en demasiado detalles. +eber-n utilizarse mediciones comunes y pertinentes, como unidades, pesos, 2oras est-ndar, galones o kilos$ Man de &ra Dpuede agruparse de formas, dependiendo de la fle ibilidad de su fuerza de trabajo. @ambi1n puede agruparse la mano de obra de acuerdo con familias de productos, dividi1ndolos en subgrupos.

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;quello que agrupen por familia de productos tiene que prever las condiciones econmicas y cambios en la demanda, para recortar o incrementar la produccin de det. familias$ Tiem# Dun 2orizonte de planificacin es el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado. El t"pico es un a9o, pero puede tener ajustes mensuales o trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada y no en 2oras o d"as$. *os periodos de planificacin reflejan la necesidad de tener un n4 limitado de punto de decisin a fin de reducir la complejidad de la planificacin y fle ibilidad para ajustar la tasas de produccin y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronsticos de demanda muestran variaciones estacionales. Plan de ne" ci s es una declaracin anual que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias Devaluacin financiera del futuro cercano de la organizacin$. 5om<nmente va acompa9ado de presupuestos, balance proyectado y una declaracin de flujos y fondos de efectivo. Este plan unifica los planes y las e pectativas de los gerentes de operaciones, finanzas, ventas y marketing de la empresa y refleja lo planes para la penetracin en el mercado, la introduccin de nuevos productos y la inversin de capital. *as organizaciones sin fines de lucro elaboran el #lan anual o #lan 'inancier . El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda, insumos presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado Dque tiene un papel clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable o manejo de la fuerza de trabajo, es decir el tipo y n4 de empleados que se requerir-n para alcanzar el plan anual, para el caso de servicios$ y el plan maestro de produccin Dmaster plan, que especifica las fec2as de y cantidades de produccin que corresponden a cada uno de los elementos de la familia de productos$. El #r "rama de 'uer;a de tra&a- presenta los detalles del programa de trabajo especifico para cada categor"a de empleados. 7lan de negocios o anual 7lan de produccin o de personal =7. o programa de la fuerza de trabajo NEAE';* +E@;**E.

El proceso de planificacin es din-mico, pues incluye revisiones o ajustes peridicos del plan basados en flujos de informacin en ambos sentidos. Im# rtancia administrati!a de l s #lanes a"re"ad s insum s administrati! s Duna forma de garantizar la coordinacin interfuncional y el suministro de informacin consiste en crear un comit1 de representantes de las -reas funcionales, coordinado por medio de un gerente. *a coordinacin del as funcione de la compa9"a ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e informacin a trav1s dela cadena de suministro y a satisfacer mejor al demanda del cliente$

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&-eti! s t9#ic s# deben considerarse durante del desarrollo de un plan de produccin o de personal# - minimizar los costos y ma imizar las ganancias - ma imizar el servicio al cliente Dpara mejorar el tiempo de entrega y las entregas puntuales, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de maquinas o inventario adicional$ - minimizar la inversin en inventario - minimizar lo cambios en la tasas de produccin Dsino se pueden producir problemas en la coordinacin de flujo de materiales$ - minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo Dla capacitacin puede reducir la productividad$ - ma imizar la utilizacin de planta y equipo Destrategias de flujo de l"nea$ El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicara trueques de ventajas y desventajas en t1rminos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables. 7ara establecer un equilibrio entre todos estos objetivos es necesario considerar diversas alternativas D2ec2as, controladas y modificadas por el gerente de operaciones$ *as alternati!as reacti!as Dacciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados$. .e puede ajustar la fuerza de trabajo Dalternativa atractiva si la misma no es calificada o se tiene reserva de mano de obra abundante, ya que los costos de capacitacin o entrenamiento son altos. ; veces el cese de empleado se dificultado por leyes contractuales$, crear un inventario de previsin Dse puede usar en esas plantas que enfrentan demanda estacional. ; pesar de estabilizar tasa de produccin y fuerza de trabajo, su uso es costoso por los costos de inventario de bienes terminados es superior al de componente y subconjuntos. 7uede usarse en servicios por medio de impartirlos antes$, utilizacin de la fuerza de trabajo Dutilizacin de 2oras e tras# trabajar durante un periodo mayor al laboral recibiendo un pago adicional a cambio, lo que adem-s de aumentar los costos, puede reducir la calidad o productividad% y de 2orarios abreviados, es decir, que los trabajadores no trabajan productivamente durante todo el d"a laboral o demanda regular de trabajo porque la capacidad de la mano de obra es mayor que lo requisitos de demanda y esa capacidad no puede aprovec2arse para acumular inventario o adelantar pedidos. *os 2orarios abreviados pueden ser pagados o sin paga. El pago reduce m"nimamente los costos porque los empleados trabajan de manera menos productiva, y el pagado los aumenta y puede provocar un descenso de productividad$, programacin de las vacaciones Dla empresas pueden cerrar sus puertas durante el receso anual de ventas, dejando solamente una cuadrilla elemental de trabajadores, obligando al resto a vacacionar. 7uede reducir costos pero ocasionar desmotivacin del personal$, subcontratistas Dpara superar la escasez de capacidad a corto plazo. *os subcontratistas suelen proporcionar componentes o subconjuntos de calidad superior o igual, a menor o igual

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precio que si los produjera la compa9"a$ y acumulacin de pedidos, ordenes atrasadas y faltantes DIna acumulacin de pedidos es un c<mulo de pedidos cuya entrega 2a sido prometida a clientes para una fec2a futura. Esto puede reducir la incertidumbre sobre demanda futuras de produccin e impartir uniformidad a esos requisito, pero puede convertirse en una desventaja competitiva cuando la acumulacin es demasiado grande o el tiempo de entrega es una prioridad importante, porque las grandes acumulaciones de pedido implican tiempos de entrega prolongados. Ina orden atrasada es un pedido que un cliente esperaba que fuera atendido de inmediato pero que 2a aceptado con la restriccin de que le sea entregado en cuanto sea posible. El cliente no se siente complacido, pero la empresa no pierde el pedido. In faltante es similar, salvo que el pedido se pierde. 7uede producir perdida de clientes y baja en la demanda. *os ) ultimo deben tratar de evitarse. .e usan como alternativas cuando la perdida prevista, en t1rminos de ventas y buena voluntad e los clientes es menor que el costo de aplicar otras alternativas reactivas o agresivas$. El calor de la tasa de produccin es en funcin de las alternativas que 2ayan sido seleccionadas. *as alternati!as a"resi!as Dacciones que se ajustan a los patrones de demanda, tratando de modificarla y, por ende, modificar los requisitos de recursos$. 7ueden ser productos complementarios Dlogran que la carga impuesta sobre sus recursos sea L uniforme, elaborando productos o servicios complementarios cuyos requisitos de recursos sean similares, pero sus ciclos de demanda sean $ o creatividad en los precios Dpor medio de campa9as de promocin para incrementar las ventas, reduccin de precios, descuentos o ) &$ #lani'icaci%n de estrate"ias Dlo gerentes deben combinar estrategias reactivas y agresivas. Ina estrategia de persecucin se acopla a la demanda durante el 2orizonte de planificacin, modificando, ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de produccin. Esto se logra por medio de las estrategias arriba enumeradas. En una estrategia de nivel se mantiene ya sea un nivel constante de la fuerza de trabajo Dno contrato o despido a nadie, uso 2orarios abreviado u 2oras e tras, subcontrato o uso inventarios de previsin$ o una tasa de produccin constante Dprogramar vacaciones, formar inventarios de previsin, permitir ordenes atrasadas o planificar 2oras e tras$ durante el 2orizonte de planificacin.$ El #r ces de #lani'icaci%n # es de car-cter din-mico y continuo, puesto que u diversos aspectos se actualizan peridicamente, cuando se dispone de nueva informacin o se presentan nuevas oportunidades. &. determinaci%n de l s re$uisit s de demanda DEn el caso de planes de personal, el encargado debe basarse en pronsticos acerca de requisito de personal, para cada grupo de fuerza de trabajo, en los niveles 2istricos de demanda, el criterio administrativo y la acumulacin de pedidos e istentes en cuestin de servicios. 7ara los planes de produccin los requisitos son la demanda de bienes terminados y la demanda e terna de partes de

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repuesto. ; veces los distribuidores o representantes comunican sus requisitos con anticipacin al pedido$ ). identi'icaci%n de alternati!as< restricci nes = c st s Dlas restricciones constituyen limitaciones f"sicas o pol"ticas administrativas asociadas al plan agregado# capacidad instalada, de produccin o de almacenamiento. *os costos pueden ser# de 2orario regular, de 2oras e tras, de contrataciones y despidos, de manejo de inventario o por concepto de rdenes atrasadas y faltantes$ !. #re#araci%n de un #lan ace#ta&le Des un proceso iterativo. +ebe ser revisado de acuerdo con la restricciones y evaluado en t1rminos de objetivos estrat1gicos$ 0. im#lementaci%n = actuali;aci%n del #lan Drequiere un compromiso de los gerentes de todas las -reas funcionales. *a aceptacin del plan no significa que todos est1n de acuerdo "ntegramente, pero s" que todos trabajaran para ponerlo en practica$ .e aplicar- un enfoque de 2oja de c-lculo para e poner una estrategia, desarrollar un plan, compara el plan con otros y modificarlo. *uego se somete a una evaluacin por medio de una 2oja de c-lculo electrnica Dque tendr- valores de entrada, o sea los requisitos de recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es o no satisfactorio$ Ina posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad m- ima de 2oras e tras en el per"odo de L intensa actividad. *os 2orarios abreviados se usan en periodos de baja actividad. *a estrategia de contrataciones y despidos es <til para los universitarios que prefieren trabajar tiempo parcial. *as relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la 2oja de calculo del software 3=, Ddebe usarse una <nica unidad de medida$ 7lanificacin agregada con m1todos matem-ticos .e usa el m>t d de trans# rte #ara la #r ducci%n , que se basa en la suposicin de que se dispone de un pronostico de demanda para cada uno de los periodos y un plan de nivel para la fuerza de trabajo en tiempo regular, deben conocerse los l"mites de capacidad en t1rminos de 2oras y se supone una relacin lineal entre costos y cantidad de bienes producidos. ; partir de estas suposiciones el m1todo de transporte ofrece el plan de produccin optimo con estrategia mi ta para el 2orizonte de planeacin. Es una forma especial de programacin lineal Dbusca el plan de produccin optimo con algunas restricciones lineales, pero aqu" todas las relacione deben ser lineales y esto se viola con determinados costos, y debe 2acerse con computadora$ - .e comienza con una tabla que muestra los niveles de fuerza de trabajo, l"mites de capacidad, cantidades de demanda pronosticadas, nivel inicial de inventario y costos para cada periodo del 2orizonte de planeacin. Dtableau inicial$. 5ada fila del tableau representa una alternativa para proveer la produccin. *as columnas representan los

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per"odos del plan, L la capacidad no utilizada y la total disponible Dse indica el costo de producir una unidad y ordenes atrasadas$. - *as alternativas menos costosas son aquellas en al que los bienes se producen y se venden en el mismo per"odo. 7asos# &. .eleccionar un plan de ajuste de la fuerza de trabajo Dindicar restricciones$ ). 6ntroducir los par-metro de costos !. 7ronosticar la demanda para cada per"odo futuro e introducir los valores de los pronsticos en la <ltima fila del tableau 0. 'esolver el problema de transporte utilizando un programa de computadora ,. 'egresar al paso & y ensayar con otros planes de personal 2asta que se encuentre la solucin que permita el mejor equilibrio entre el costo y las consideraciones cualitativas 3tras t1cnicas matem-ticas que pueden usarse son las re"las de decisi%n lineal D/olt, =odigliani y .imon$, las re"las de decisi%n #ara &?s$uedas D@aubert$, la #r "ramaci%n # r metas D*ee y =oore$ y la simulaci%n D*ee y T2umwala$. El proceso de planificacin es din-mico y a menudo se complica por al presencia de objetivos antagnicos. CAPITULO 1@: PLANI+ICACION DE RE8UERIMIENTOS DE MATERIALES6 Element #adre cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes. C m# nente un elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser transformado o para llegar a formar parte de uno o m-s padres. Plani'icaci%n de re$uerimient de materiales (MRP) sistema computarizado de informacin, destinado espec"ficamente a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedido para reabastecimiento. 7ermite que las empresas reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y mejoren su servicio al cliente. 8entajas# 8entajas# - 7roporciona un pronostico m-s acertado de los requisitos de componentes. - *os sistemas ='7 proporcionan a los adm info <til para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros. - 5ada vez que se produce un cambio en los programas de produccin de los elementos padres, los sistemas ='7 actualizan autom-ticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes. Dat s de entrada cla!e de un sistema MRP

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1. :ase de datos con la lista de materiales D:3=$ un registro donde figuran todos los componentes de un articulo, las relaciones padre F componente y las cantidades de uso derivadas de los dise9os de ingenier"a y de procesos. 2. 7rogramas maestros de produccin se e plica en detalla cuantos elementos se produciran dentro de periodos de tiempo especificos. 3. :ase de datos con registros de inventario se muestran la politica refernte al tama9o del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos, clasificados por etapas de tiempo. *a info que aparece en el registro de inventario es# requerimientos brutos, recepciones programadas, inventario proyectado a la mano, recepciones planeadas y emisiones planteadas de pedidos. +act res de la #lani'icaci%n: a. 7lanificacin del tiempo de entrega estimacin del periodo de tiempo que transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en que este es recibido en el inventario. b. 'eglas referentes al tama9o del lote se determinan las fec2as y la magnitud de la cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. ! reglas sobre el tama9o del lote# la regla de la cantidad de pedido fija, la regla de la cantidad de pedido periodica, y la regla lote por lote. c. 6nventario de seguridad el objetivo es mantener un nivel m"nimo de inventarios planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.

1. 2. 3.

A!is s de acci%n las personas que planean inventarios usan un memorando generado por computadora, sirve para tomar decisiones acerca de la emisin de nuevos pedidos y el ajuste de las fec2as de vencimiento de las recepciones programadas. In' rmes de ca#acidad 5 'uentes de in' : 7lanificacin de requerimientos de capacidad acopla el ='7 con la capacidad de produccin de la planta. 7rogramacin de capacidad finita algoritmo desarrollado para programar en forma apropiada un grupo de pedidos a traves de toda la planta de produccion 5ontrol de insumo F producto el insumo planeado se compara con los insumos reales y el producto planeado se compara con la produccin real. Plani'icaci%n de recurs s de manu'actura (MRP II) sistema que enlaza el sistema b-sico ='7 con el sistema financiero de la compa9"a. El objetivo es ayudar a adm los recursos de la empresa, aport-ndole info basada en el plan de produccin a todas las -reas funcionales. 7ermite que los adm ensayen con escenarios de Gque pasar"a siH, utilizando la simulacin. Plani'icaci%n de recurs s #ara ser!ici s los proveedores de servicios necesitan aplicar la lista de recursos D:3'$ que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal, y otros recursos necesarios para proveer un servicio, as" como las relaciones entre padre y componente, y las cantidades de uso.

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Plani'icaci%n de recurs s de la em#resa (ERP ) ofrece capacidades adicionales para# adm de la calidad, servicio de campo, adm de mantenimiento, distribucin, marketing, y adm de proveedores. @ambi1n cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso e terno y permiten tener acceso a .6 de otras compa9"as. Cuesti nes de #uesta en marc.a 'equisitos previos adem-s del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos previos son# soporte de computadoras y datos de entrada precisos y realistas. ;mbientes favorables para la planificacin de requerimientos de materiales ! caracter"sticas# numero de niveles en la :3=, magnitud de los tama9os de lote, y volatilidad.

CAPITULO 1A: SISTEMA 3USTO A TIEMPO6 +il s '9a -ust a tiem# (3IT) Dinventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sin inventario, manufactura de flujo continuo$. Eliminar el desperdicio mediante la reduccin del inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones. *as metas son producir b&s seg<n se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en t1rminos de valor agregado. 5onsiste en la org de los recursos, los flujos de info y las reglas de decisin que permitan a una org aprovec2ar los beneficios de la filosof"a U6@. Caracter9sticas de l s sistemas 3IT: &. =1todo de arrastre del flujo de materiales . El m,todo de emp&je, es el cual la produccin del articulo comienza desde antes de que el cliente lo necesite, la gerencia programa la recepcin de todas las m primas y autoriza el inicio de la produccin. El m,todo de arrastre, es el cual la demanda del cliente pone en marc2a la produccin del elemento. 7ermite tener mayor control del inventario y de la produccin en las estaciones de trabajo. ). 5alidad consistentemente alta. .e controla la calidad desde la fuente, porque los trabajadores act<an como sus propios inspectores de calidad. !. *otes de tama9o peque9o. ! ventajas# a$ reducen el inventario del ciclo, b$ ayudan a reducir los tiempos de entrega, c$ ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema. 0. 5argas uniformes en la estacin de trabajo . Es posible lograr que las cargas sean uniformes si se realiza el ensamble del mismo tipo y numero de unidades todos los d"as, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. El ensamble de modelos mi tos, produce una mezcla de modelos en lotes m-s peque9os. ,. 5omponentes y m1todos de trabajo estandarizados . *a estandarizacin de componentes, Do uso de partes en com<n o modularidad$ favorece la repetibilidad. O. 8"nculos estrec2os con los proveedores. 7or medio de un contrato es posible requerir que el proveedor entregue los bienes en la fabrica, con una frecuencia

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tan grande como la de varias veces al d"a. *os gerentes de compras centran su atencin en ! -reas# reducir el numero de proveedores, contar con proveedores locales y mejorar sus relaciones con ellos. P. (uerza de trabajo fle ible. *os miembros de las fuerzas de trabajo fle ible pueden recibir capacitacin para desempe9ar varias funciones. M. Estrategia de flujo de l"nea. 5uando los vol<menes de det productos son grandes, diversos grupos de maquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con un plan de distribucin de productos, para suprimir algunas operaciones de preparacin. V. 7roduccin automatizada. +esempe9a un papel imp y es la clave para la produccin de bajo costo. &E. =antenimiento preventivo. .e puede reducir la frecuencia y duracin del tiempo ocioso de las maquinas. El sistema BAN7AN se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fabrica. Re"las "enerales de #eraci%n a. En cada contenedor debe 2aber una tarjeta. b. *a l"nea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la c1lula de fabricacin. c. *os contenedores de partes nunca deben ser removidos de un -rea de almacenamiento sin 2aber colocado primero un kanban en el deposito de recepcin. d. *os contenedores siempre deben contener el mismo numero de partes en buen estado. e. .olo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la l"nea de ensamble, para aprovec2ar de mejor forma los materiales y el tiempo de los trabajadores. f. *a produccin no debe e ceder la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema. Determinaci%n del numer de c ntened res el n4 de contenedores autorizado en un sistema U6@ determina la magnitud del inventario autorizado. Otras se*ales en el sistema Can&an las tarjetas no son el <nico medio para indicar la necesidad de producir mas unidades de una parte cualquiera. /ay otros medios menos formales# - .istema con contenedores. El propio contenedor se usa como dispositivo de se9ales. - .istema sin contenedores. .e 2an desarrollado sistemas que no requieren contenedores.

3IT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. 7ene'ici s #ara el cliente a$ liberado de las tareas adm, el personal de compras puede concentrar sus energ"as en el mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su cargo% b$ la comunicacin y la presentacin de ordenes de compra mejoran en forma espectacular% c$ el costo de materiales se reduce

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de inmediato y los a2orros son incesantes% d$ los proveedores preferidos son incorporados al proceso de dise9o de productos en fec2as mas tempranas% e$ se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos, manejo eficaz de documentos y a2orros de car-cter adm. 7ene'ici s al #r !eed r a$ elimina el esfuerzo de ventas% b$ la comunicacin y la presentacin de ordenes de compra mejoran en forma espectacular% c$ el volumen de las operaciones de negocios aumenta al principio del programa y continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos% d$ se obtiene un contrato de tipo indefinido, sin fec2a de terminacin, y desaparece la necesidad de presentar nuevas licitaciones% e$ el proveedor puede comunicar con ingenier"a para venderle materiales en forma directa% f$ la facturacin y la adm de pagos son eficientes.

Sistemas -ust a tiem# en l s ser!ici s algunos conceptos que son <tiles para los fabricantes, tambi1n lo son para los proveedores de servicios# a. 5alidad consistentemente alto. b. 5argas de trabajos uniformes en las instalaciones. c. =1todos de trabajo estandarizados. d. 8"nculos estrec2os con los proveedores. e. (uerza de trabajo fle ible. f. ;utomatizacin. g. =antenimiento preventivo. 2. =1todo de arrastre del flujo de materiales. i. Estrategia de flujo de l"nea. Im#licaci nes estrat>"icas de l s sistemas 3IT 1. 7rioridades competitivas posibilidad de ofrecer costos bajos y una calidad consistente. .e presta menor atencin en las caracter"sticas superiores del producto, y la fle ibilidad del volumen de produccin. 2. Estrategia de flujo para lograr una produccin de alto volumen a bajo costo. *os trabajadores y las maquinas est-n organizados en torno de los flujos de producto y en una disposicin adecuada a la secuencia de las operaciones de trabajo. .e reduce el tiempo de entrega y el inventario en la manufactura. 3. 8entajas de operacin a$ reducen los requisitos de espacio% b$ reducen la inversin en inventario por concepto de partes compradas, materias primas, trabajos en proceso de elaboracin y bienes terminados% c$ reducen los tiempo de entrega en las operaciones de manufactura% d$ elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa, la de los empleados de soporte indirecto y la del personal de oficina% e$ incrementan el grado de utilizacin del equipo% f$ reducen el papeleo y requieren solamente sist de planificacin sencillos% g$ establecen prioridades validas para elaborar el programa de produccin% 2$ alienta la participacin de la fuerza de trabajo% i$ incrementa la calidad del producto. Cuesti nes de im#lemnetaci n6

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C nsideraci nes s &re r"ani;aci%n a. 5ostos 2umanos de los sistemas U6@ los sistemas U6@ pueden combinarse con el control estad"stico de procesos D.75$ para reducir las variaciones en la produccin. Esta combinacin requiere un alto grado de reglamentacin y a veces provoca tensin en la fuerza de trabajo. b. 5ooperacin y confianza las relaciones de la org deben reorientarse para establecer una estrec2a cooperacin y la confianza mutua entre la fuerza de trabajo y la direccin. c. .istemas de recompensa y clasificaciones para la mano de obra es necesario renovar el sistema de recompensas cuando se implementa un sistema U6@.

CAPITULO 1D: PRO4RAMACION (TALLER DE TRA7A3O E SER,ICIOS) Pr "ramaci%n en manu'acturas Pr "ramas de #eraci nes planes a corto plazo elaborados con el fin de poner en practica el programa maestro de produccin. Pr "ramaci%n de #eraci nes se enfoca en encontrar la mejor forma de usar la capacidad e istente, tomando en cuenta las restricciones t1cnicas para la produccin. 4r('icas de 4antt 2erramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos que ser-n procesados en una serie de maquinas y para vigilar su avance a trav1s de todas ellas. 7uede adoptar ) formas# la gr-fica de progresos del trabajo o la actividad, y la gr-fica de maquina. =uestran el uso ideal y el uso real de los recursos a trav1s del tiempo. Medidas de rendimient se usan en la programacin de operaciones# a. @iempo del flujo de trabajo. 5antidad de tiempo de taller que se requerir- para realizar el trabajo. b. *apso de fabricacin. @iempo total necesario para completar un grupo de trabajos. c. 'etraso. 5antidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fec2a convenida. d. 6nventario del trabajo en proceso . 5ualquier trabajo que este en fila de espera, en transito de una operacin a otra, etc. e. 6nventario total. *a suma de las recepciones programadas y los inventarios a la mano. f. Itilizacin. El porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente por una maquina o un trabajador. Pr cedimient s de des#ac. en una #lanta de #r d intermitente determinan cual ser- el trabajo que se procesara a continuacin, con ayuda de re$las para la sec&encia de prioridades#

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&$ 'azn critica. )$ (ec2a de vencimiento m-s pr ima DE++$. !$ ; quien llega primero, se atiende primero D(5(.$. El trabajo que primero llegue a la est de trabajo. 0$ El tiempo de procesamiento m-s corto D.7@$. ,$ /olgura por operaciones restantes. Secuencia de #eraci nes #ara una ma$uina dos categor"as de reglas# - 'eglas para una dimensin asignan las prioridades tomando como base un solo aspecto del trabajo Dtiempo de llegada a la est de trabajo, fec2a de vencimiento, etc.$. - 'eglas para dimensiones m<ltiples incluyen info sobre las dem-s est de trabajo en las que deber- ser procesado cada trabajo, adem-s del tiempo de procesamiento en la est de trabajo actual, o la fec2a de entrega, que tambi1n se toman en cuenta en las reglas para una sola dimensin. Secuencia de #eraci nes c n d s estaci nes el lapso de fabricacin varia de acuerdo con la secuencia seleccionada. *a determinacin de una secuencia de produccin para un grupo de trabajos, con miras a minimizar el lapso de fabricacin, tiene ) ventajas# a. El grupo de trabajos se lleva a cabo en un m"nimo de tiempo. b. *a utilizacin de la planta de produccin con dos estaciones se ma imiza. Re"la de - .ns n procedimiento que minimiza el lapso de fabricacin cuando se programa un grupo de trabajos en dos estaciones de trabajo. Am&ientes c n man de &ra limitada la restriccin de recursos corresponde a la cantidad de mano de obra disponible, no al n4 de maquinas o est de trabajo. 'eglas que se usan para la asignacin de mano de obra# &. ;signe personal a la est de trabajo donde se encuentre el trabajo que 2aya permanecido mas tiempo en el sistema. ). ;signe personal a la est de trabajo en la que 2aya mas trabajos en espera de ser procesados. !. ;signe personal a la est de trabajo donde el contenido de trabajo est-ndar sea mayor. 0. ;signe personal a la est de trabajo en la que vaya a realizarse el trabajo c fec2a de entrega L pro . Te r9a de restricci nes (TOC) es un procedimiento de la adm que enfoca la atencin en todo aquello que pueda impedir el progreso 2acia la meta de ma imizar el flujo de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre ventas y los costos variables. 7ara su aplicacin se siguen estos pasos# a$ 6dentificar el cuellos de botella. b$ E plotar el cuello de botella. c$ .ubordinar todas las dem-s decisiones al paso ). d$ Elevar el nivel productivo del cuello de botella. e$ Ao permitir que la inercia se imponga. Pr "ramaci%n en ser!ici s no es posible crear inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas. *a demanda suele ser menos previsible.

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Pr "ramaci%n de la demanda de l s clientes una forma de adm la capacidad consiste en programar a los clientes en t1rminos de tiempos de llegada y periodos definidos para el tiempo de servicio. /ay ! m1todos# a. 5itas. .e asignan fec2as especificas para brindar servicio a los clientes. 8entaja# puntualidad en el servicio al cliente y una elevada utilizacin de los recursos de servicio Dm1dicos, dentistas, etc.$. b. 'eservaciones. .e emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones relacionadas con el servicio. 8entaja# el tiempo de entrega que proporcionan y que permite a los gerentes planear el uso m-s eficiente de los recursos Dcuartos de 2otel, etc. pago inicial$. c. ;cumulacin de pedidos. *os clientes nunca saben e actamente cuando van a empezar a recibir el servicio. Pr "ramaci%n de la 'uer;a de tra&a- especificar los periodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante cierto periodo de tiempo. - 'estricciones las restricciones t1cnicas impuestas en el programa de la fuerza de trabajo son los recursos proporcionados por el plan de personal y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo. - 7rograma de rotacin en el cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de d"as u 2oras laborales. - +esarrollo de un programa para la fuerza de trabajo objetivo# asignar dos d"as libres consecutivos para cada empleado, de modo que se minimice la cant correspondiente a la capacidad de la 2olgura total. El programa de trabajo para cada empleado consistir- en los cinco d"as restantes, una vez que los dos d"as de descanso 2ayan sido determinados. - .istemas computarizados para la programacin de la fuerza de trabajo para lidiar con las complejidades que implica programar a la fuerza de trabajo. CAPITULO 1F: ADMINISTRACION DE PROGECTOS6 Pr =ect conjunto de act relacionadas entre si, que tienen puntos definidos de inicio y final, y cuyo resultado final es un p&s especifico. .on act temporales en las cuales el personal, los materiales y los recursos se combinan entre s" para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo especificado, despu1s de lo cual vuelven a dispersarse. Element s de adm de #r =ect s 1. Nerente del proyecto integra los esfuerzos de personas pertenecientes a diversas -reas funcionales, con la finalidad de alcanzar las metas especificas del proyecto. 2. Equipo del proyecto grupo de personas, que con frecuencia representan diferentes -reas funcionales u organizacionales, dirigidas por el gerente del proyecto. .e desintegra cuando el proyecto llegue a su termino. 3. .istema de adm del proyecto se compone de una estructura organizacional y un sist de info. Us a#r #iad del en' $ue de la adm de #r =ect s a$ *a magnitud del esfuerzo requiere una cantidad mayor de recursos.

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b$ Nran necesidad de coordinacin entre -reas funcionales u otras organizaciones. c$ Aecesario reunir un grupo de empleados con destrezas apropiadas para llevar a cabo el proyecto. d$ (le ibilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes. e$ *as -reas funcionales que trabajan en forma independiente se ocupan solo de sus propios asuntos. f$ El 1 ito del proyecto tiene gran importancia para la organizacin. M>t d s de #lani'icaci%n en red ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. Dia"rama de red formado por nodos y arcos que describen las relaciones entre las act. T>cnica de e!aluaci%n = re!isi%n de #r "ramas (PERT) = m>t d de ruta critica (CPM) ventajas# &. *os gerentes se obligan a identificar los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones reciprocas entre las actividades. ). .e puede estimar el tiempo de terminacin de los proyectos, <til para planear otros eventos, etc. !. *os informes ponen de relieve las act clave para completar el proyecto de acuerdo con lo programado. 0. .e pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por otros sobre tiempos y costos. : #as s de la adm de un #r =ect c n m>t d s de #lani'icaci%n de red: a) +escripcin del proyecto se definen las actividades y las relaciones de precedencia del proyecto. b) Elaboracin del diagrama de la red dos enfoques# la red de acti(idades en aros ("-"), orientado a los eventos% y la red de acti(idades en nodos ("-.), orientada a las actividades. ;mbas representan con precisin todas las act y relaciones de precedencia de un proyecto. c) Estimacin del tiempo de terminacin 2ay# estimaciones deterministas, cuando el mismo tipo de proyecto se 2a realizado muc2as veces con anterioridad, las estimaciones de tiempo tienen un grado de certidumbre alto% estimaciones probabilisticas, cuando un proyecto nunca se 2a realizado con anterioridad, las estimaciones de tiempo implican cierto grado de incertidumbre. - #a /ol$&ra de &na act es la m'0ima cantidad de tiempo 1&e dic/a act p&ede retrasarse sin pro(ocar retrasos en todo el pro+ecto2 d) 8igilancia del progreso del proyecto la observacin del tiempo de 2olgura en el programa ayuda a los gerentes a controlar las act a lo largo de la ruta critica. Estimaci nes #r &a&ilisticas de tiem# los tiempos que corresponden a las distintas act pueden e presarse en funcin de ! estimaciones de tiempo razonables# a. @iempo optimista el tiempo m-s corto en el cual puede llevarse a cabo la act si todo resulta bien.

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b. @iempo m-s probable el tiempo que probablemente se requerir- para realizar la act. c. @iempo pesimista el tiempo estimado m-s largo que se requerir- para la realizacin de una act. C nsideraci nes de c st - 3bjetivo determinar el tiempo de terminacin del proyecto con el cual se minimice el total de costos del tiempo. - 7rograma de costo m"nimo determina cuanto podemos a9adir en t1rminos de costos intensivos, sin e ceder el monto de los a2orros obtenidos por concepto de costos indirectos y penalizacin. - 7ara evaluar si la intensificacin de algunas act seria ben1fica, el gerente necesita conocer los siguientes tiempos y costos# 1. @iempo normal DA@$ tiempo necesario para completar la act en condiciones normales. 2. 5osto normal DA5$ costo de la act asociado con el tiempo normal. 3. @iempo intensivo D5@$ el tiempo mas corto posible para completar la act. 4. 5osto intensivo D55$ el costo de la act asociado con el tiempo intensivo. Pr "ramaci%n = c ntr l c m#utari;ad s de #r =ect s se usan para proyectos de gobierno, construccin, industria farmac1utica, servicios p<blicos, etc. los costos del software 2an bajado y las interfaces usuario F computadora son accesibles. Es posible que los programas est-ndar de software tengan caracter"sticas diferentes en lo referente a sus informes de salida, y tal vez incluyan una o varias de las siguientes capacidades# a) Nr-ficas de Nantt y diagramas 7E'@>57= la mayor"a de los paquetes de software permiten que el usuario visualice ciertas partes de la red en el monitor de la computadora, para analizar problemas espec"ficos. b$ 6nformes del estado del proyecto y res<menes c) 6nformes de rastreo la mayor"a de los paquetes de software permiten rastrear varios proyectos al mismo tiempo. Es importante cuando los recursos tienen que ser compartidos por varios proyectos.

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