Você está na página 1de 27

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SOROCABA (FATEC - SO) CURSO SUPERIOR EM FABRICAO MECNICA DISCIPLINA: ADMINISTRAO INDUSTRIAL

Relatrio sobre Jules Henri Fayol

Alunos: BRUNO HENRIQUE DIAS GAYA CNTIA INEZ COSTA CLBER SALGADO DANIEL FREITAS ALVES FELIPE PEREIRA BARROS HILVANIR ALVES FERREIRA ROBERTO KENJI KAWAMOTO RA: FN111085 RA: ON092097 RA: FN111090 RA: 0031001313029 RA: FN122109 RA: FN121108 RA: FN112103 Professor: Alexandre Marcuz

-SOROCABA2014

Sumrio Introduo ................................................................................................................... 4 1 Vida .......................................................................................................................... 5 2 Funes Essenciais nas Empresas.......................................................................... 5 3 Capacidades que Constituem o Valor do Pessoal das Empresas ............................ 6 4 Princpios Gerais da Administrao ......................................................................... 7 4.1 Diviso de Trabalho .............................................................................................. 7 4.2 Autoridade e Responsabilidade............................................................................. 8 4.3 Disciplina ............................................................................................................... 8 4.4 Unidade de Comando ........................................................................................... 8 4.5.Unidade de Direo ............................................................................................... 9 4.6.Subordinao do Interesse Particular ao Interesse Geral ..................................... 9 4.7.Remunerao do Pessoal ..................................................................................... 9 4.8 Centralizao ...................................................................................................... 10 4.9 Hierarquia ............................................................................................................ 10 4.10 Ordem ............................................................................................................... 11 4.11 Equidade ........................................................................................................... 11 4.12 Estabilidade do Pessoal .................................................................................... 12 4.13 Iniciativa ............................................................................................................ 12 4.14 Unio de Pessoal .............................................................................................. 12 5 Definio da Administrao: POCCC ..................................................................... 13 5.1 Previso .............................................................................................................. 13 5.1.1 Tipos de Previses ........................................................................................... 13 5.1.1.1 Previses Anuais ........................................................................................... 13 5.1.1.2 Previses Decenais ....................................................................................... 13 5.1.1.3 Previses Especiais ...................................................................................... 14 5.1.2 Condies e Qualidades Necessrias ao Estabelecimento de Um Bom Programa de Ao .................................................................................................... 14 5.2 Organizao ........................................................................................................ 15 5.2.1 Misso Administrativa do Corpo Social ............................................................ 15 5.2.2 Constituio do Corpo Social ........................................................................... 16 5.2.2.1 Forma de Corpo Social em Seus Diversos Graus de Desenvolvimento........ 16 5.2.2.2 rgos ou Membros do Corpo Social ........................................................... 16 1

5.2.3 Elementos do Valor dos Chefes e dos Agentes ............................................... 17 5.2.4 Recrutamento ................................................................................................... 18 5.2.5 Formao dos Agentes de Empresas .............................................................. 18 5.2.5.1 Funo da Escola .......................................................................................... 18 5.2.5.2 Funo da Oficina (do Patro) ...................................................................... 18 5.2.5.3 Funo da Famlia ......................................................................................... 19 5.2.5.4 Funo do Estado ......................................................................................... 19 5.2.6 Sistema Taylor ................................................................................................. 19 5.3 Comando ............................................................................................................. 19 5.3.1 Preceitos para facilitar o comando ................................................................... 19 5.3.1.1 Conhecimento profundo do pessoal .............................................................. 19 5.3.1.2 Excluso dos Incapazes ................................................................................ 19 5.3.1.3 Conhecimento Profundo dos Convnios que Regem a Empresa e os Agentes .................................................................................................................................. 20 5.3.1.4 O Bom Exemplo do Chefe ............................................................................. 20 5.3.1.5 Inspees Peridicas do Corpo Social .......................................................... 20 5.3.1.6 Conferncias e Relatrios ............................................................................. 20 5.3.1.7 No Se Deixar Absorver Pelos Detalhes ....................................................... 20 5.3.1.8 Incentivar no Pessoal a Unio, a Atividade, a Iniciativa e o Devotamento .... 20 5.4 Coordenao ....................................................................................................... 20 5.4.1 Conferncia Semanal dos Chefes de Servio .................................................. 21 5.4.2 Agentes de Ligao .......................................................................................... 21 5.5 Controle ............................................................................................................... 21 6 Anlise do Papel do Administrador ........................................................................ 21 6.1 Competncias que um dirigente deve ter, listadas por Fayol: ............................. 23 6.1.1 Competncias intelectuais................................................................................ 23 6.1.2 Competncias interpessoais ............................................................................ 23 6.1.3 Competncias tcnicas .................................................................................... 23 6.1.4 Competncias intrapessoais ............................................................................ 23 7 Fayolismo e Sucessores ........................................................................................ 23 7.1 Seguidores de Fayol ........................................................................................... 23 7.1.1 Luther Gulick .................................................................................................... 23 7.1.2 James D. Mooney ............................................................................................ 23 2

7.1.3 Oliver Sheldon .................................................................................................. 24 7.1.4 Lyndal F.Urwick ................................................................................................ 24 Concluso ................................................................................................................. 25 Referncias ............................................................................................................... 26

Introduo Engenheiro de minas e administrador francs, Henri Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gesto e a definir as principais atividades do gestor dentro das organizaes: planear, organizar, comandar, coordenar e controlar. Foi, juntamente com Frederick Taylor, um dos grandes precursores da Teoria Clssica da Administrao, a qual enfatiza a estrutura das organizaes. Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de aprofundar a gesto e de cultivar qualidades de liderana. Fayol defendia que os mesmos princpios podiam ser aplicados em empresas de diferentes dimenses e de todo o tipo - industriais, comerciais, governamentais, polticas ou mesmo religiosas. Definiu a empresa como uma organizao que comea por uma plano estratgico ou uma definio de objetivos, evolui para uma estrutura para colocar o plano em prtica, atua de forma controlada entre o lder e a fora de trabalho, harmoniza o trabalho dos departamentos atravs da coordenao sujeita a avaliaes e controlo sobre a sua eficcia. O melhor desempenho da fora de trabalho depender das qualidades do lder, do seu conhecimento do negcio e dos empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de misso. Taylor definiu ainda 14 princpios gerais sobre gesto, os quais foram desde ento desenvolvidos de diversas formas pelos gurus mais recentes: 1. Diviso do trabalho (especializao); 2. Autoridade e responsabilidade; 3. Disciplina; 4. Unidade de comando; 5. Unidade de direo (um nico plano para cada conjunto de atividades, com o mesmo objetivo); 6. Subordinao dos interesses individuais aos da organizao; 7. Remunerao do pessoal (justa e garantida); 8. Centralizao (da autoridade no nvel superior); 4

9. Cadeia escolar (considerando a linha de autoridade desde os nveis mais elevados); 10. Ordem (para cada coisa e lugar); 11. Equidade (amabilidade e justia para conquistar lealdade); 12. Estabilidade do pessoal (pois a rotatividade prejudicial); 13. Iniciativa (assegurar pessoalmente que um plano ser realizado); 14. Esprito de equipe.

1 Vida Nascido a 29 de julho de 1841 em Istambul e falecido em 19 de Novembro de 1925 em Paris, formou-se em Engenharia de Minas pela Ecole Nationale Superieure des Mines em Saint-Etienne. Com 19 anos comeou a trabalhar como engenheiro de minas na Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Devavizeville em

Commentry que se encontrava a beira da falncia. Em decorrncia de seu trabalho como gestor, onde levou a empresa a um novo patamar de resultados, foi promovido a diretor em 1888, quando a empresa j contava com cerca de 1000 funcionrios, e manteve-se na posio at 1918. Como resultado de suas experincias como gestor frente da empresa, uma das maiores da Frana sua poca, publicou em 1916 seu livro Administration Industrielle et Gnrale um dos marcos da histria do pensamento administrativo. Fayol foi um dos primeiros a analisar a atividade empresarial e definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

2 Funes Essenciais nas Empresas Fayol definiu que todo o conjunto de operaes de toda empresa pode ser dividido em seis grupos: A) B) C) Operaes tcnicas: produo, fabricao, transformao. Operaes comerciais: compras, vendas, permutas. Operaes financeiras: procura e gerncia de capitais. 5

D)

Operaes de segurana: proteo de bens e pessoas.

E) Operaes de contabilidade: inventrios, balanos, preos de custo, estatstica etc. F) Operaes administrativas: previso, organizao, direo, coordenao e controle. Fayol acreditava que toda empresa poderia ser dividida nesses grupos.

3 Capacidades que Constituem o Valor do Pessoal das Empresas Fayol viu que, conforme maior o cargo dentro da empresa, maior tinha que ser sua capacidade administrativa e menor sua capacidade tcnica, ou seja, conforme a pessoa vai crescendo dentro da empresa, suas habilidades tcnicas diminuem e crescem suas habilidades administrativas. Temos abaixo 2 quadros para exemplificar: Quadro 1:

Quadro 2:

4 Princpios Gerais da Administrao Pode-se dizer que Fayol foi o precursor da administrao, sendo ele quem primeiro reconheceu que o processo administrativo era uma funo parte das demais da empresa ou seja, as atividades operacionais so diferentes das administrativas, Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e identificou diversas tcnicas ou mtodos administrativos que havia aplicado e que, em sua opinio, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar,ele desenvolveu 14 princpios gerais de administrao que se aplicam a todos os tipos de organizao, esses princpios eram considerados flexveis e capazes de ir ao encontro das necessidades administrativas se usados com inteligncia, experincia, capacidade de tomar decises e senso de proporo, ele refletia sobre os comportamentos que deveriam ser seguidos para se atingir uma boa prtica administrativa. Segundo Fayol, os gestores valorizavam apenas o trabalho tcnico, esquecendo-se de administrar as fbricas. Esses princpios tinham que ser utilizados com muita habilidade, por que ele dizia, que no existia nada rgido e nem absoluto em matria administrativa, que tudo nela uma questo de medida por conta das circunstancia diversas e variveis, por isso exigia inteligncia, experincia,deciso e equidade, que ele considerava as principais qualidades do para ser um administrador. 4.1 Diviso de Trabalho A designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes. Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Fayol dizia que haveria aumento de produo quando um trabalhador se especializa-se a produzir mesma pea ou em desempenhar-se mesma funo ou 7

quando um diretor especializava-se em lidar com o mesmo tipo de problema durante o certo tempo. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos. A diviso do trabalho pode ocorrer em duas direes: Verticalmente: nveis de autoridade e responsabilidade, escala de hierrquica. Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organizao. 4.2 Autoridade e Responsabilidade Autoridade todo direito dos superiores darem ordens (mandar) que teoricamente sero obedecidas (fazer obedecer) e ter responsabilidade a contrapartida da autoridade, a sano de recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade, e para ter resultado deve-se ter o administrador tem que ter autoridade para tomar as escolhas necessrias para o sucesso de uma operao, e tambm ter e difundir no seu ambiente a coragem de assumir responsabilidades e no abusar da sua autoridade. 4.3 Disciplina o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. Necessitando estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao, a disciplina essencialmente obedincia, assiduidade, na atividade, na presena e admite que estes itens diferem de uma empresa para outra, entre categorias e agentes de uma mesma organizao, de uma poca para outra. Para ele, a questo disciplina fundamental. No entanto, afirma que o estado de disciplina de um corpo social qualquer depende essencialmente do valor dos chefes." Se h alguma falha na disciplina ou na harmonia grupal, a responsabilidade quase sempre dele. preciso considerar um importante aspecto da disciplina: a natureza dos acordos feitos entre patres e empregados. 4.4 Unidade de Comando Cada indivduo ter apenas um superior. Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens. Regra da unidade de comando: Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe. 8

Uma pessoa no se adapta dualidade de mando. Quando dois chefes exercem autoridade sobre um mesmo homem ou servio, aparece um conflito de ordens diferentes. 4.5.Unidade de Direo Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Dentro de uma organizao as operaes que tem o mesmo objetivo devem ser dirigidas por apenas um administrador, usando um nico plano. Por exemplo, o Departamento de pessoal de uma empresa no deve ter dois diretores, cada um com uma poltica diferente de contratao de pessoal. 4.6.Subordinao do Interesse Particular ao Interesse Geral Subordinao do interesse individual ao interesse geral. Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Fayol prope alguns meios para garantir que os membros da empresa no priorizem seus interesses particulares: firmeza, bom exemplo dos chefes e regras justas. percebido a existncia de interesses contrrios entre o trabalhador, empresa e a necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenrio, este relacionamento pode se tornar conflitivo se o objetivo de um lado estiver em direo oposta ao do outro lado. Fayol disse que a ignorncia, a ambio, o egosmo etc, tendem a desvirtuar este princpio, mas que a luta contnua e deve ser sustentada. 4.7.Remunerao do Pessoal De forma equitativa e com base tanto em fatos externos quanto internos. Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao procura-se estabelecer remunerao equitativa, encorajando e recompensando o esforo til. A remunerao justa ao trabalho executado um dos princpios que com certeza jamais se tornar arcaico, pois envolve no s remunerao financeira, mas tambm recompensas no financeiras. Deve ser tanto quanto possvel equnime, satisfazendo ao empregado e ao empregador. O que se procura na remunerao assegurar: a) um modo de retribuio adequada ao servio prestado; 9

b) uma maneira de encorajar o zelo e recompensar o esforo til; c) uma frmula que no conduza a excessos de retribuio. Fayol, era bem avanado ao seu tempo, j citava prmios de incentivo e participao nos lucros. 4.8 Centralizao Fator de ordem natural. Em todo organismo animal as sensaes convergem para o crebro e os comandos do crebro para as demais parte do corpo partem do crebro. Num organismo social ocorre o mesmo, as sensaes convergem na mesma direo e as ordens vm de uma mesma direo. Existe sempre nas empresas, com maior ou menor grau. Trata-se de encontrar o limite favorvel da empresa. Nos pequenos negcios pela proximidade dos chefes com o subordinados a centralizao absoluta. Nos grandes negcios a centralizao diminui pois do chefe ao subordinado tem-se alguns agentes intermedirios obrigatrios que imprimem suas impresses e entendimentos pessoais nas informaes ou servios. Se o chefe for inteligente, experiente e ter percepo rpida no entendimento das coisas e situaes ele poder ser centralizador reduzindo seus subordinados a simples executores. Se ao contrrio, mesmo sendo experiente e inteligente quiser ouvir as opinies dos subordinados poder ser pouco centralizador. O grau de centralizao varivel em busca de atender os interesses em jogo. Ocorre em todos os nveis de chefia. Tudo o que aumenta o poder das funes dos subordinados descentralizao, tudo o que diminui a funo dos subordinados centralizao. A Centralizao determinada pela equilbrio entre concentrao de poderes de deciso do chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. 4.9 Hierarquia a srie dos chefes que vai da maior autoridade aos agentes (subordinados) inferiores. A via hierrquica o caminho que as comunicaes seguem passando por todos os graus hierrquicos, a partir de onde elas surgiram. Importante passar por 10

todas os nveis hierrquicos para garantir uma transmisso segura e uma boa unidade de comando. No bom um diretor geral dar uma ordem direta a um porteiro quando a empresa for mdia ou grande. Em empresas pequenas fcil mas em empresas grandes a via hierrquica lenta e desastrosa. O temor em assumir responsabilidades e a capacidade administrativa dos dirigentes faz voltar ao uso da via hierrquica. um erro muito maior seguir a via hierrquica se ela der prejuzo empresa, mas tambm erro distanciar totalmente da via hierrquica. O agente que tiver que tomar uma deciso sem poder consultar seu chefe dever lembrar do interesse geral, da organizao, e para isto deve ser treinado. O exemplo dever vir de cima, das chefias mais superiores. 4.10 Ordem Assim como conhecemos a frase: cada coisa em seu lugar e um lugar para cada coisa tambm quando se trata de pessoas devemos considerar capa pessoa em seu lugar e cada lugar para uma pessoa. O local deve ser bem escolhido e a ordem deve considerar evitar as perdas de materiais e de tempo. A ordem perfeita diferente da ordem aparente. A ordem aparente tende a ser falsa. A limpeza obrigatria para um local. Requer uma boa organizao e um bom recrutamento, contratando pessoas certas para os lugares previamente conhecidos. Quanto maior for a empresa mais difcil manter a ordem social por questes de interesses particulares, nepotismo, ignorncia, ambio e favoritismo. 4.11 Equidade Equidade a combinao de benevolncia (boa vontade com os outros) e justia. No elimina o rigor e deve-se ter bom senso, experincia e vontade. Deve-se levar em conta no trato do pessoal sem esquecer do interesse geral.

11

O chefe deve dar exemplo de equidade e incentivar em todos os nveis hierrquicos. 4.12 Estabilidade do Pessoal Um agente mesmo tendo aptides mnimas necessrias necessita de tempo para que desempenhe bem uma funo. Nas grandes empresas oneroso e demorado formar um chefe. Se no respeitar o tempo a formao fica prejudicada e se isto ocorrer com vrios chefes a funo fica instvel. preferido um chefe mediano e estvel a um chefe capaz e instvel. 4.13 Iniciativa a possibilidade de conceber e executar um plano, e isto um forte estimulante da atividade humana. Deve-se tambm ter liberdade de propor e executar. O chefe deve estimular os subordinados a terem iniciativas,mas tambm precisam ter tato para que as iniciativas no firam a disciplina e autoridade. Iniciativas so necessrias em um chefe e em seus comendados sempre, mas especialmente em momentos que as empresas esto passando por dificuldades. 4.14 Unio de Pessoal A unio faz a fora uma expresso que deve ser usada nas empresas sempre. necessrio buscar a unio do pessoal para uma boa vitalidade da empresa. Nunca se deve dividir para reinar, pois isto um erro grave contra a empresa e isto geralmente feito por chefes com dificuldades de administrar ou egocntricos. preciso ser talentoso no trato com pessoas para se conseguir unir ou manter unido o pessoal, sem gerar cimes ou disputas desleais. Deve-se sempre incentivar a comunicao verbal em busca de que no sobre dvidas que so muito prejudiciais a empresa. Comunicao escritas causam aumentos de trabalhos e os servios demoram para acontecer.

12

5 Definio da Administrao: POCCC Para Fayol, a administrao se define nos elementos: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, somente assim possvel ter o bom funcionamento da empresa. A seguir teremos a explanao de cada um dos elementos para proporcionar um melhor entendimento da importncia que deles para Fayol. 5.1 Previso Segundo Fayol, a previso um elemento inerente a atividade de administrar. E a principal maneira de se prever atravs de um bom plano de ao, pois teremos no plano de ao, tanto o que se pode acontecer de ameaa empresa, quanto o que se pode fazer em defesa dessas ameaas e planos. E o programa de ao uma das atividades mais importantes e difceis de toda a empresa. Sabendo o que pode e o que quer, a empresa empreende marcha firme (Fayol) Para um bom programa de ao, alm de seguir os programas considerados como bons em outras empresas, necessrio ter unidade de programa, continuidade, flexibilidade e preciso. Temos alguns tipos de previses: dirias, hebdomadrias, mensais, anuais, decenais, a longo prazo e especiais. E na fuso desses diversos tipos de previso em um s programa de ao que a empresa deve seguir. 5.1.1 Tipos de Previses 5.1.1.1 Previses Anuais Fayol, aconselha que seja feito um relatrio geral sobre as operaes do ano, dois meses depois do fechamento do mesmo, levando em considerao os resultados de cada rea: produo, vendas, situao tcnica, comercial, financeira, econmica e do pessoal. E com esses resultados devem ser feitas as respectivas previses e baseado nelas sero tomadas as devidas aes para controlar os resultados planejados. 5.1.1.2 Previses Decenais Previso para dez anos de atividade. Devem ser atualizados a cada ano, de acordo com as previses anuais. E refeitas a cada cinco anos. Sendo assim, as previses decenais daro uma linha a ser traada para cinco anos.

13

5.1.1.3 Previses Especiais Para operaes que so repentinas ou que ultrapassem o perodo de dez anos. Devem ser includas nas previses anuais e/ou decenais. 5.1.2 Condies e Qualidades Necessrias ao Estabelecimento de Um Bom Programa de Ao 1 Arte de Lidar com os Homens Reconhece-ce o lder na dedicao de seus subordinados e na confiana de seus superiores (Fayol) Essa uma condio importantssima para a execuo de um programa de ao, pois exige, dos chefes, como Fayol de refere, um comprometimento e responsabilidade extra, j que, as vezes, necessrio atividades alm do trabalho comum, sem que lhe sejam oferecidas nenhuma remunerao especial, a persuaso necessria para fazer com que esses chefes estejam dispostos a colaborar. 2 Atividade Aes baseadas nas previses. 3 Coragem Moral Entender a importncia do programa de ao para atingir os melhores resultados possveis. Assumindo os riscos de falhar, sem medo das possveis crticas. 4 Estabilidade do Pessoal Dirigente A estabilidade necessria ao pessoal dirigente nos momentos em que tudo parea que ir resultar somente em crticas, ou quando este perceber que no haver tempo suficiente para determinar um trabalho, pois sem estabilidade, o dirigente pode no cumprir aquilo que de sua obrigao, sem estabilidade no h um bom programa de ao. 5 e 6 Competncia Profissional e Conhecimento Geral dos Negcios Capacidades necessrias para a criao do programa e a realizao dele 14

5.2 Organizao Organizar uma empresa dot-la de tudo que til a seu funcionamento: matrias-primas, utenslios, capitais, pessoal., como j disse Fayol em seu livro Administrao Industrial e Geral. Mesmo dizendo que as empresas tm duas grandes divises: Organismo material e Organismo Social, Fayol preferiu realizar sua explanao apenas sobre o Organismo Social, pois, a empresa aps estar dotada dos recursos materiais necessrios, o corpo social da empresa que executa as seis funes essenciais para o seu funcionamento. 5.2.1 Misso Administrativa do Corpo Social 1 Velar para que o programa de ao seja maduramente preparado e firmemente executado; 2 Velar para que o organismo social e o organismo material tenham relao com o objetivo, os recursos, e as necessidades da empresa; 3 Estabelecer uma direo nica, competente e forte; 4 Concatenar as aes e coordenar os esforos; 5 Formular decises claras, ntidas e precisas; 6 Concorrer para que se efetue um bom recrutamento, tendo cada servio em sua direo um homem competente e ativo, e que cada agente esteja no lugar em que possa render o mximo; 7 Definir claramente as atribuies; 8 Encorajar o gosto pelas iniciativas e responsabilidades; 9 Remunerar equitativa e habilmente os servios prestados; 10 Aplicar sanes contra as faltas e os erros; 11 Manter a disciplina; 12 Velar para que os interesses individuais sejam subordinados aos interesses da empresa; 13 Dar particular ateno ao unidade de seu comando; 14 Zelar pela ordem material e social; 15 Manter tudo sob controle; 16 Combater os abusos de regulamento. 15

5.2.2 Constituio do Corpo Social Para Fayol, a formao do corpo social de uma empresa depende da quantidade de funcionrios presentes nessa empresa, quanto maior a empresa, mais o corpo social toma forma. Conforme escrito no Livro Administrao Industrial e Geral, de Fayol, a cada grupo de 20 a 30 pessoas necessrio um responsvel, e a cada grupo de trs, quatro, ou cinco chefes necessrio um superior direto. 5.2.2.1 Forma de Corpo Social em Seus Diversos Graus de Desenvolvimento Organograma para uma empresa em diversos graus de desenvolvimento:

5.2.2.2 rgos ou Membros do Corpo Social Segue o detalhamento de como devem ser divididos os rgos ou membros dentro de uma empresa de sociedade annima de aproximadamente dez mil pessoas na rea de minerao e metalurgia e a funo principal de cada rgo: 1 Grupo de acionistas Devem escolher os administradores; 2 Conselho de administrao Responsvel por escolher a direo geral; 3 Direo Geral e seu estado-maior Leva a empresa ao seu objetivo, atravs da criao do programa de ao, recrutamento. responsvel tambm pelo aperfeioamento da empresa, atravs do investimento e incentivo a pesquisa, levando a empresa ao progresso. Juntamente com a direo geral est no mesmo nvel o estado-maior, que no responsvel por administrar, mas tm a funo de

16

servir a direo da empresa em questes especficas que exijam do chefe um conhecimento que o mesmo no tenha; 4 Direes regionais e locais Semelhante a direo geral, porm restrito a uma unidade especfica; 5 Engenheiros chefes A partir desse nvel percebe-se que a diminuio das capacidades administrativas e um aumento das capacidades especializadas tcnicas, comerciais etc; 6 Chefes de servios Vide item 5; 7 Chefes de oficinas - Vide item 5; 8 Contramestres - Vide item 5; 9 Operrios - Vide item 5. Grande Empresa Industrial

5.2.3 Elementos do Valor dos Chefes e dos Agentes 1 Sade e vigor Fsico Necessrio para todos os agentes da empresa. 2 Inteligncia e Vigor Intelectual Elemento proporcional a quantidade, complexidade e extenso das operaes. A memria algo que contribui para o vigor intelectual. 3 Qualidades Morais Todos os agentes da empresa devem possuir energia, firmeza, honestidade, iniciativa, disciplina, retido, devotamento.

17

4 Cultura Geral Conhecimento adquirido na escola, ou durante a vida, necessrio a todos os homens, e quanto maior o nvel hierrquico, mais conhecimentos gerais o indivduo deve ter. 5 Conhecimentos administrativos POCCC, exigido aos agentes das mais alta hierarquia. 6 Noes sobre outras funes Quanto maior o nvel hierrquico mais o indivduo deve saber de sobre as outras funes e menos ele ter de conhecimentos tcnicos especficos de cada rea. 7 Competncia profissional na especialidade caracterstica da empresa Exigida principalmente do operrio, pois esse quem caracteriza a funo principal de empresa. 5.2.4 Recrutamento O recrutamento uma das tarefas mais importantes e difceis dentro de uma empresa. E torna-se mais difcil a deciso de acordo com os mais altos nveis hierrquicos. 5.2.5 Formao dos Agentes de Empresas Segundo Fayol, a formao dos agentes das empresas deve ser feita e analisada desde a formao escolar, familiar, e tambm social e profissional. Seguem adiantes as funes de cada um desses fatores na formao dos agentes. 5.2.5.1 Funo da Escola Fayol achava que os ensinamentos de administrao deveriam ser introduzidos j na escola primria, e que fosse dada continuidade na escola secundria, e achava tambm que os cursos superiores de engenharia abusavam muito da matemtica e que era necessrio ter mais disciplinas com contedos que abordassem temas da administrao e das demais reas de uma empresa, e que para um bom administrador, somente a regra de trs simples seria suficiente. E dizia tambm que o tempo de aula deveria ser de no mximo quatro anos. 5.2.5.2 Funo da Oficina (do Patro) Quando o indivduo ingressa em uma empresa, assim que deixa a escola, necessrio que haja uma ateno especial da empresa a esses aprendizes. O patro deve agir de maneira a incentiv-lo a se esforar e ter iniciativa. Com a ajuda de todos os outros agentes da empresa, compartilhando os conhecimentos entre as diferentes reas.

18

5.2.5.3 Funo da Famlia A pessoa deve j na famlia ter noes de administrao (POCCC) desde a infncia, pois a famlia uma entidade que tambm precisa agir de acordo com os conceitos de administrao. 5.2.5.4 Funo do Estado O estado deve contribuir na formao administrativa atravs das escolas e com exemplos da prpria administrao pblica. 5.2.6 Sistema Taylor Fayol fez algumas anlises da teoria de Taylor e fez alguns comentrios sobre o que ele pensava a respeito. Necessidade de fortalecer os chefes de oficina Fayol concordava com Taylor, pois isso coincidia com a filosofia de Fayol, pois seria idntica a aplicao que Fayol faz do estado-maior. Negao do princpio da unidade de comando Fayol discordava com convico de Taylor no que se refere a unidade de comando, pois, para Fayol esse um dos princpios da administrao, j para Taylor isso era um problema. 5.3 Comando Comandar o elemento da administrao responsvel por fazer o corpo social da empresa funcionar. Dividindo essa responsabilidade para cada lder de cada unidade da empresa. 5.3.1 Preceitos para facilitar o comando 5.3.1.1 Conhecimento profundo do pessoal Cada chefe deve comandar diretamente por volta de 20 a 30 pessoas em casos de operaes simples, aproximadamente 6 pessoas para operaes mais complexas. Baseado nessa quantidade cada chefe deve estudar seus subordinados diretos a fim de saber o que se esperar de cada um. 5.3.1.2 Excluso dos Incapazes A partir do momento que um agente se tornar incapaz de exercer bem sua funo, e preciso que comando exclua essa pessoa da funo, pela sade da empresa como um todo.

19

5.3.1.3 Conhecimento Profundo dos Convnios que Regem a Empresa e os Agentes O chefe precisa estar atento s leis e polticas internas para garantir que no haver abusos dentro da empresa, nem por parte dos subordinados, nem por parte da direo. 5.3.1.4 O Bom Exemplo do Chefe As aes da chefia geram uma reao em cadeia, se este age de maneira correta, os subordinados se sentem na obrigao de fazer o mesmo, porm, se age de maneira errada, certo que os subordinados iro agir da mesma forma, o poder do exemplo. E ser um bom exemplo importante no s para os subordinados, como para a empresa inteira. 5.3.1.5 Inspees Peridicas do Corpo Social Deve-se fazer uma anlise do organograma da empresa, de preferncia na poca de criao do programa de ao anual. 5.3.1.6 Conferncias e Relatrios O chefe deve realizar reunies com sua equipe, para decidir e resolver questes que sem as reunies no seriam possveis ou demorariam muito. Sua equipe deve lhe fornecer relatrios com todas as informaes que sejam necessrias. 5.3.1.7 No Se Deixar Absorver Pelos Detalhes Um chefe deve se concentrar mais na estratgia, direo e controle, no se deixando levar por atividades que podem ser feitas por subordinados 5.3.1.8 Incentivar no Pessoal a Unio, a Atividade, a Iniciativa e o Devotamento necessrio sempre desenvolver virtudes nos subordinados, guiando-os discretamente sem substitu-los encorajando-os com um elogio preciso, fazendo, s vezes certos sacrifcios de amor prprio em benefcio deles, assim, aos poucos, mas no necessariamente em muito tempo, possvel melhorar o comportamento do pessoal. 5.4 Coordenao A coordenao a harmonizao de todos os setores e atividades de uma empresa, para que tudo saia como planejado, o equilbrio das necessidades com as aes, adequar as atidudes com o objetivo traado. Deixando claro para todos, como uma atividade pode impactar em todas as reas da empresa.

20

5.4.1 Conferncia Semanal dos Chefes de Servio Reunies semanais obrigatrias que garantam a execuo do programa de ao, esclarecendo o que cada um deve fazer para manter o programa mesmo com os acontecimentos Onde cada chefe mostre os seus problemas e dificuldades, seus resultados, e suas aes e opinies para resolver os problemas. Uma ata deve ser feita para garantir que o que foi discutido e decidido no seja esquecido, e a cada reunio so discutidas as pendncias que ficaram da reunio anterior. 5.4.2 Agentes de Ligao Existem situaes em que a reunio semanal ficam difceis de serem realizadas, ou at impossibilitadas de acontecer, necessrio que se considere o uso de um agente de ligao, o ideal que o diretor responsvel pela reunio v at cada chefe de servio e obtenha as informaes necessrias, mas devido as suas demais obrigaes isso se torna impraticvel. Por isso deve-se recorrer a outros agentes, geralmente elementos do estado-maior da empresa fazem essa ligao. Mas nenhum agente to eficiente para a coordenao quanto a conferncia dos chefes de servio. 5.5 Controle a verificao dos resultados, aes, pessoas, de acordo com o programa de ao, as ordens e os princpios. como controle que se encontram os erros e se confirmam os acertos, para que se possa corrigir o que est no conforme e saber como agir atravs do aprendizado com o que est correto. Essa checagem deve ser feita em cada funo essencial da empresa. Sendo efetuada pelos responsveis de cada funo, e no caso de ser uma operao de controle muito complexa, numerosa e extensa, necessrio nomear agentes especiais para a atividade de controle, chamados de controladores ou inspetores O controle deve ser efetivo e simultneo s atividades normais de cada funo essencial, se o controle apresentar os resultados tardiamente ter sido nulo. Para que o controle seja funcional, deve ser exercido com muita competncia e imparcialidade.

6 Anlise do Papel do Administrador Tendo alcanado o cargo mximo (diretor) na hierarquia administrativa da empresa na qual trabalhava, Fayol adquiriu ampla experincia no campo da gerncia da administrao superior de uma empresa. Baseado em seu prprio trabalho e em experimentos prticos realizados, ele dedicou tempo e esforo para analisar o papel do administrador sob a viso do 21

dirigente da empresa, o que, na poca atual, equivale aos CEOs (Chief Executive Officers). Para Henry Fayol, o trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam em seqncia lgica. O desempenho do administrador/dirigente baseia-se em trs elementoschave: estabelecimento de metas, definio de diretrizes e atribuio de responsabilidades.

Neste aspecto, o pensador e administrador francs era incisivo: para ele, administrar definir metas e zelar pelo seu cumprimento, definir e implementar diretrizes de ao e atribuir e verificar o cumprimento das responsabilidades. Ao definir metas e diretrizes, o dirigente desempenhava a funo de planejamento; ao alocar recursos e atribuir responsabilidades, cumpria a funo de organizao; ao zelar pelo cumprimento das metas e diretrizes,o dirigente assumia o papel de direo e comando; ao compatibilizar metas, recursos e responsabilidades, realizava a funo de coordenao; e, finalmente, ao verificar se as metas e objetivos foram alcanados, dentro do tempo e com os recursos previstos, as tarefas e responsabilidades exercidas por todos, o dirigente exercia o controle. Fayol, preso s influncias do modelo de Administrao da poca, no era uma exceo. Tornou-se adepto do modelo de Administrao tradicional, com nfase na hierarquia e na adoo de regras e procedimentos. No campo da motivao e liderana, Fayol era enftico ao afirmar que o administrador obtinha o mximo de desempenho de seus subordinados atravs de suas qualidades de liderana, seu conhecimento da empresa e de seus empregados, e da capacidade de incutir um senso de dever.

22

6.1 Competncias que um dirigente deve ter, listadas por Fayol: 6.1.1 Competncias intelectuais Habilidade de pensar e habilidade conceitual. 6.1.2 Competncias interpessoais Entender processo motivacional; liderar indivduos e grupos; capacidade de comunicao. 6.1.3 Competncias tcnicas Produto de aprendizagem e de experincia especficos dos papis do gerente, equipe e organizao.

prtica;

conhecimentos

6.1.4 Competncias intrapessoais Reflexo e ao da pessoa a respeito dela prpria (autoanlise, autocontrole, automotivao, autoconhecimento, capacidade de organizao pessoal e administrao do prprio tempo).

7 Fayolismo e Sucessores 7.1 Seguidores de Fayol 7.1.1 Luther Gulick Foi o terico de posies menos dogmticas, considerando como elementos fundamentais na caracterizao de uma organizao a diviso do trabalho e a coordenao. Quanto s funes administrativas, props a seguinte diviso: 1) planejamento; 2) organizao; 3) administrao de pessoal; 4) coordenao; 5) informao e oramento. 7.1.2 James D. Mooney Estudioso dos problemas relacionados com a coordenao, principalmente, enfatizando a importncia de realiz-la dentro de uma comunho de interesses de todos os envolvidos, coordenador e coordenados. O poder coordenador supremo representa a autoridade dentro da empresa. Analisou o princpio escolar, o qual envolve os conceitos de liderana, delegao e definio funcional. Para ele, o modelo militar deveria ser o paradigma do comportamento administrativo.

23

7.1.3 Oliver Sheldon Foi o nico autor da Escola Clssica a perceber a responsabilidade social das organizaes, ou seja, a responsabilidade da empresa em fornecer bens e servios para o bem estar da populao. Props a diviso da administrao em trs nveis: administrao que fixa as polticas; gerncia que as executa; e organizao, que combina os trabalhos individuais e grupais. 7.1.4 Lyndal F.Urwick Foi muito mais um compilador e divulgador de Fayol do que propriamente um colaborador, at porque era 50 anos mais novo que aquele. Ampliou os atos da funo administrativa para: investigao, previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e controle. Para Urwick a diviso do trabalho se processa em duas direes: uma vertical, indicando os tipos de atividades; e outra horizontal indicando os nveis de autoridade. Tambm defendeu o princpio da departamentalizao, atravs da qual se obtm a homogeneidade, ou seja, a integrao da funo, do processo, da clientela e da localizao.

24

Concluso Henri Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gesto e a definir as principais atividades do gestor dentro das organizaes: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Foi m dos grandes precursores da Teoria Clssica da Administrao, a qual enfatiza a estrutura das organizaes. Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de aprofundar a gesto e de cultivar qualidades de liderana. Fayol defendia que os mesmos princpios podiam ser aplicados em empresas de diferentes dimenses e de todo o tipo industriais, comerciais, governamentais, polticas ou mesmo religiosas. Para Fayol a empresa analisada em uma estrutura de cima para baixo. Sua viso mais gerencial com resultados finais na produo enquanto que a viso de Taylor na produo e no operrio para resultados na quantidade produtiva.

25

Referncias FAYOL, JULES HENRI. Administrao Industrial e Geral. 10 Edio, So Paulo, Editora Atlas S.A., 1994. CHIAVENATO, IDALBERTO. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Edio revisada e atualizada, Rio de Janeiro, Elsevier Editora Ltda, 2004. MAXIMIANO, ANTNIO CSAR AMARU. Teoria Geral da Administrao. 2 Edio, Editora Atlas S.A., 2012.

26