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MASTER UNIVERSITARIO EN GCSS. MDULO I. UT 5.

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El contexto de las organizaciones como marco de referencia para la implantacin de programas
de Gestin de Calidad.

Para la puesta en marcha de un programa de Gestin de la Calidad, suponemos ya
asumido plenamente un inters por la calidad, aceptado conscientemente un concepto de lo que
entendemos por calidad y vislumbrado cmo es posible medirla. Para todo ello hemos partido de
un esquema bsico (proveedor servicio usuario) en el que hemos desarrollado la idea de
calidad del servicio en funcin de las necesidades y expectativas del usuario para el que est
pensado. En todos los argumentos hemos considerado implcitamente que el proveedor est
definido y sabe su funcin, y que los servicios que ofrece estn explcitamente pensados para
unos usuarios cuyas necesidades y expectativas se conocen. Si esto es as, podramos pasar
directamente a ver por dnde empezamos a medir para mejorar. Sin embargo, al igual que se
hace necesario elegir entre diversos conceptos de lo que se entiende por calidad, no todas las
organizaciones que proveen servicios de salud son iguales, ni los servicios que ofrecen y quieren
ofrecer son los mismos. Se hace necesario, describir tambin, explicitar conscientemente, el
contexto en que nos movemos como proveedores, para completar el marco de referencia de
nuestras actividades de evaluacin y mejora y basar en l nuestra estrategia de implementacin
del programa de Gestin de la Calidad.
El contexto de una organizacin puede ser descrito en base a los componentes que
conforman el medio en el que se realizan las actividades de dicha organizacin. Al igual que al
hablar de calidad, podramos considerar un concepto amplio de contexto, refirindonos al medio
externo al centro asistencial concreto en que nos movemos. Podramos tambin hablar de los
componenLes de la organlzacln (o empresa") provlsora de servlclos de salud a nivel de sistema,
rea o distrito. Sin embargo vamos a enfocar la descripcin a un nivel ms desagregado y cercano
a la provisin directa de servicios: el nivel de centro asistencial. Los conceptos, de todas formas,
pueden ser adaptados a niveles organizativos superiores o inferiores al que hemos elegido para
ejemplificarlos.
Una posible descripcin completa de un determinado contexto organizacional incluira al
menos cinco componentes: misin, visin, valores, principios, estrategias y objetivos.
Simplificando, dado que muchos de estos conceptos estn relacionados, vamos a detallar lo que
sera la misin, la visin y las lneas estratgicas, como componentes bsicos y necesarios para
contextualizar adecuadamente las actividades del centro asistencial en que trabajamos, y con
ellos las iniciativas de gestin de la calidad.
Lgicamente, por muy autnomos que sean, los centros asistenciales estn normalmente
inmersos en una organizacin ms grande (comarca, rea, distrito, sistema), cuyos componentes
contextuales deban de ser consistentes con los del centro; de hecho estos niveles superiores
deberan de guiar a los centros, al igual que las filiales deben seguir directrices de la casa central.
Sin embargo, los sistemas de salud en general distan mucho de funcionar con esquemas
organizativos empresariales, y es muy posible que la situacin ms comn en los centros es que se
desconozca, por falta de explicitacin o de intentos por hacerlas compartir, cules son la misin,
visin, valores, principios, estrategias y objetivos del sistema de salud en sus diversos niveles. Este
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El marco de
referencia para la
gestin de la
calidad se
completa
describiendo el
contexto
organizacional de
quien provee los
servicios, tres de
cuyas
caractersticas son
la misin, visin y
las lneas
estratgicas
asumidas
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hecho no debe ser obstculo, para que intentemos aclarar estos conceptos a nuestro nivel.
Tenemos mucho que ganar con ello, tal como veremos a continuacin.
L| concepto de "m|s|n". ju somos?
La misin de una organizacin describe la razn o las razones por las cuales existe la
organizacin. En su nivel de conceptualizacin ms simple, la misin de una determinada
organizacin es la funcin o tarea fundamental que la sociedad le asigna y espera de ella. As por
ejemplo, la misin de los tribunales de justicia sera la interpretacin de las leyes y su aplicacin,
la misin de la polica sera la proteccin de la seguridad y bienestar de los ciudadanos, la misin
de la universidad sera la enseanza de las distintas profesiones universitarias y la investigacin,
etc., etc. Incluso a este nivel amplio y simple, la misin, por ejemplo, de un equipo de atencin
primaria puede distinguirse de la de otro centro asistencial. Un centro de salud puede tener como
misin mantener sana a la poblacin a su cargo; mientras que un hospital de agudos puede tener
como misin exclusiva la curacin de enfermedades agudas. Sin embargo, la descripcin de la
misin de una determinada organizacin es conveniente que no sea tan simple, y que incluya un
compendio resumido de los objetivos generales de la misma; se trata de reflejar de este modo las
cualidades y caractersticas que justifican la existencia de la organizacin (quines somos) y sus
fines (para qu existimos como organizacin). Se convierte as en un marco de referencia dentro
del cual cada individuo dentro de la organizacin puede formular su misin particular, es decir, su
contribucin especfica a la misin que se asume. Para comprender mejor este concepto vamos a
ver a continuacin cuatro ejemplos reales de misin elaborados por entes organizacionales
diferentes: un centro de salud, un rea de Atencin Primaria, un hospital universitario y una
unidad de calidad de un complejo sanitario, as como una propuesta de misin para una clnica de
Fisioterapia:
- El centro de salud de Azogues, en Ecuador, en el marco de sus primeros pasos para
evaluar y me[orar la calldad deflnl su mlsln como: 8rlndar aLencln lnLegral y de calldad a
todos los usuarios, con criterio de riesgo (preferencia a nios, embarazadas, urbanomarginales y
rurales), con metas de 100% de cobertura en programas preventivos, y propiciando la
parLlclpacln comunlLarla y la auLogesLln".
- En el rea 10 de Madrid, dentro de su iniciativa para la institucionalizacin del Programa
de Gestin de la Calidad defini su misin como slgue: Ll rea 10 del INSALUD de Madrid, es una
entidad pblica cuya finalidad es la provisin de servicios sanitarios adecuados a las necesidades
de la poblacin de su mbito territorial, mediante el desarrollo de las actividades propias de la
Atencin Primaria, basadas en los conocimientos cientficos-tcnicos actuales, ejercidas de forma
efectiva y eficiente y asegurando la equidad y accesibilidad. Con todo ello debe lograr satisfacer
las expecLaLlvas de dlcha poblacln y conLrlbulr a elevar su nlvel de salud."
- El Hospital Universitario de Alberta (Canad) deflnl su mlsln como un compromlso
con la provisin de educacin y de cuidados de salud ejemplares, en una atmsfera de
comprensin y cuestionamiento acadmico, respetando la dignidad y los derechos de los
paclenLes y sus famlllas...", deLallando a conLlnuacln sels llneas prlnclpales de acLlvldades y
objetivos generales relacionados con esta misin.
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La misin de una
determinada
organizacin
justifica su
existencia (qu
somos) y sus fines
(para qu
servimos).
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-. El Comit de Calidad del complejo de centros sanitarios de la Universidad de Michigan
deflnl como su mlsln: uesarrollar pollLlcas y procedlmlenLos, dlsenar esLrucLuras de calldad,
asignar recursos, e implementar estrategias para el avance del movimiento por la calidad en
nuesLra organlzacln".
- Kathryn Scahefer, en su libro sobre Marketing para fisioterapeutas, establece que la
misin de una clnica de Fisioterapia podrla ser: roporclonar aLencln flsloLerplca en slnLonla
con las necesidades de la comunidad, que utilice los recursos tecnolgicos y las habilidades
cllnlcas ms adecuadas, y que favorezca un pLlmo blenesLar y nlvel de salud"
Qu utilidad tiene especificar la misin de nuestra organizacin e incluso de nosotros
mismos como individuos?. El conocimiento de la misin tiene utilidad tanto hacia fuera como
hacia dentro de la organizacin. Hacia fuera, para comunicarle a nuestros usuarios y a otros
centros asistenciales o niveles organizativos dentro de nuestro sistema lo que pueden esperar de
nosotros; hacia dentro, como fuente de motivacin y direccin. Al suministrar una unidad de
propsitos que trasciende las necesidades individuales, locales y transitorias, fomenta un
sentimiento de expectativas compartidas entre todos, consolidando valores ms all de los grupos
de inters, y, en definitiva, afirmando el compromiso de la organizacin con acciones que
responden a las demandas esenciales de sus clientes o usuarios internos y externos.
En las empresas con misin explcita y conocida por todos los que trabajan en ella, lo
normal es que haya sido elaborada por la alta direccin y comunicada de arriba abajo. Sin
embargo, en los sistemas de salud, el margen de autonoma de los centros asistenciales puede ser
muy amplio, dentro de unas lneas generales que de existir van poco ms all de una
concepLuallzacln del Llpo aLender a la poblacln y que esLe saLlsfecha". l exlsLlese una mlsln
explcita por parte de los niveles gerenciales, esta debe ser el punto de partida para la que
elaboremos la de nuestro centro.
Conviene aclarar, no obstante, que la misin de una organizacin no debe formalizarse en
trminos de obtener utilidades o beneficios para la organizacin. Los manuales de administracin
ensenan que la obLencln de supervlL", o beneflclo" no es la misin de las empresas, estos
pueden ser objetivos a lograr al ir en direcciones claramente definidas, alcanzando metas en la
realizacin de una misin hacia la sociedad o el grupo de usuarios por el que la empresa existe.
Llevando a nuestro contexLo, nl el ahorro" nl el aumenLo de las recaudaclones" son elemenLos
que deben formar parte de la misin de los centros asistenciales, que deben formularse en
funcin de los servicios que se prestan.
L| concepto de "v|s|n ". jnac|a dnde queremos |r?
Si el tener clara la misin ayuda a comprender nuestra funcin en el contexto de nuestra
organizacin y su utilidad para la sociedad, hay otro elemento del contexto organizacional que, si
logramos establecerlo y compartirlo, nos motivar y guiar hacia el futuro: la visin que tenemos
para nuestra organizacin.
La visin puede ser definida como una descripcin de cmo queremos que sea nuestra
organizacin en el futuro; una especie de sueo alcanzable a largo plazo; una situacin a la vez
posible y altamente deseable. La visin proporciona a la organizacin un sentido de direccin
nico y consistente hacia el futuro, que se ha de conseguir sobre la base de la misin asumida.
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Una misin
asumida por todo
el centro es fuente
de motivacin y
consolida valores
ms all de los
grupos de inters.
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La visin, ms an que la misin, es elaborada, en las empresas que la tienen, por el nivel
gestor, con una mayor o menor participacin de los que trabajan en ellas; aunque no tiene ningn
valor si no se consigue que sea compartida por todos. En los centros asistenciales puede ser til
tener una visin de futuro en la medida en que nos slnLamos duenos" de su funclonamlenLo y
sea realmente posible un cierto grado de autonoma.
Una visin compartida por todos los miembros de la organizacin es un elemento
motivador de primer orden, que fomenta el compromiso y da sentido a iniciativas estratgicas
que superan el corto plazo. Tener claro el panorama de hacia dnde va la organizacin ayuda a
alcanzarlo con xito y confiere seguridad. La tabla 1 contiene algunos ejemplos de visin de
instituciones sanitarias.
TABLA 1:
EJEMPLOS DE VISION DE ALGUNAS INSTITUCIONES SANITARIAS


Hospital Universitario de la Universidad de Michigan:
A Lraves de la me[ora conLlnua de la calldad nos converLlremos en el proveedor de prlmera eleccln para
la poblacin que servimos, ocuparemos un lugar prominente en la docencia y el avance de las ciencias
medlcas, y seremos el lugar de Lraba[o de prlmera eleccln."
Una clnica de Fisioterapia:
nuesLra cllnlca conLar con los me[ores equlpamlenLos y con los profeslonales me[or formados, para
poder incorporar la vanguardia de los conocimientos cientficos, y con un programa de formacin
continuada que permita al personal ser ms capaces de satisfacer las expectativas y necesidades de la
poblacin atendida, convirtindose en un centro de referencia en el tratamiento fisioterplco".
Una HMO (Health Maintenance Organization) de Chicago:
nuesLra organlzacln ser reconoclda como el prlmer slsLema de salud en nuesLro enLorno, a Lraves de un
esfuerzo continuo por sobrepasar los estndares de calidad profesionales, las actuaciones de otros colegas,
satisfacer todas las expectativas de la poblacin que servimos, y la promocin de un ambiente de trabajo
excepclonal".
Un centro asistencial religioso de Carolina del Sur:
nos gularemos por una fllosofla de servicio cristiano y un compromiso por la excelencia en todo lo que
hagamos y una visin holstica de la salud para servir a los residentes de nuestra regin. Respetaremos la
individualidad de cada empleado y fomentaremos un lugar de trabajo en el que la creatividad y la
productividad de los empleados ser reconocida, valorada y recompensada. Nuestros xitos se construirn
en base a servicio, personas, ldeas, respeLo, lnnovacln y Lraba[o en equlpo".
rea 10 de Madrid:
reLendemos llegar a ser el rea sanlLarla de referencla dentro del Sistema Nacional de Salud, por la calidad
de los servicios sanitarios que presta a la poblacin, el nivel de cualificacin de sus profesionales, la eficiencia en
la obLencln de resulLados y el grado de saLlsfaccln".
Es absolutamente necesario que la visin sea positiva y contribuya a la visin personal,
particular, de cada elemento de la organizacin. A pesar de no ser muy frecuente an el que las
empresas y las organizaciones sanitarias establezcan claramente una visin de futuro, ya empieza
a haber ejemplos de visiones inefectivas, que no pasan de ser algo que se hizo en un determinado
momento para un determinado programa de calidad y que jams se ha intentado ver como llevar
a la prctica. Basados en estas experiencias negativas, o, mejor dicho, improductivas, hay autores
que sealan lo que parecen ser los problemas ms comunes en estos casos:
La visin es un
elemento
motivador de
primer orden, pero
tambin puede ser
inefectiva si no se
comparte ni se
traduce en
objetivos y lneas
estratgicas
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- La vlsln no es lnsplradora", y no se lncorpora fcllmenLe a los valores personales, lndlvlduales
de los que trabajan en la organizacin.
- La visin no es auLenLlca" o no es reallzable, o no responde a los valores y Lradlcln de la
organizacin.
- No se logr que la visin fuese compartida, por defecto de elaboracin (de arriba a abajo
exclusivamente), o de comunicacin.
- La visin es demasiado abstracta, de interpretacin ambigua y confusa, y por tanto no puede
guiar las actividades de la organizacin.
- No se intent traducirla en objetivos y lneas de accin en la organizacin.
Este ltimo problema a evitar nos da pi para considerar el tercer componente del
contexto organizacional que puede ser de inters para encuadrar adecuada y provechosamente
las actividades de mejora de la calidad.
Establecimiento de lneas estratgicas.
Las lneas estratgicas establecen la direccin y priorizacin de las actividades de la
organizacin durante un cierto periodo de tiempo; constituyen en conjunto un plan de accin
para hacer realidad la misin y la visin de la organizacin. En buena lgica, han de surgir tras
realizar un anlisis de la situacin y definir la problemtica existente para cumplir la misin y
conseguir la visin.
Por qu es til establecer lneas estratgicas?. En primer lugar, ayudan a combinar en la
prctica el corto, medio y largo plazo; adicionalmente, sirven para optimizar iniciativas, recursos y
actividades, y proveen un marco de prioridades para las actividades de la gestin de la calidad.
En la figura 1 estn representadas los tipos de lneas estratgicas que podemos trazar:
unas a ms corto plazo, para el cumplimiento de la misin, y otras a ms largo plazo para
progresar hacia la visin. Por ejemplo, si hemos previsto como misin el mantener sana a la
poblacin a nuestro cargo, una lnea estratgica a corto plazo podra ser la mejora de las
actividades de prevencin y promocin de la salud; si nuestra visin incluye gestionar y coordinar
la atencin sanitaria de la poblacin a nuestro cargo, una lnea estratgica a medio y largo plazo
sera conseguir una coordinacin en el sentido deseado cada vez mayor, hasta ser total, con otros
niveles del sistema de salud y servicios sociales.

FIGURA 1
MISIN, VISIN Y LNEAS ESTRATGICAS





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Las lneas
estratgicas
constituyen un
plan de accin
para cumplir la
misin y
conseguir la
visin.
MISIN
(PARA QU Y A QUIN SERVIMOS?)
: LNEAS ESTRATGICAS
SOMOS DEBEMOS SER
QUEREMOS SER
VISIN
(SUEO ALCANZABLE)

FUTURO HOY
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Las lneas estratgicas generales conforman la poltica de calidad de la organizacin. Por
ejemplo, en el programa de gestin de calidad del rea 10 se han propuesto las siguientes lneas
esLraLeglcas: Ll rea 10 de ALencln rlmarla del lnALuu de Madrld se compromeLe a que la
calidad constituya el eje central de todas sus actuaciones y a todos los niveles de la organizacin.
Ello supone situar a los ciudadanos a los que prestan servicio y a la satisfaccin de sus necesidades
en el primer lugar en su orden de prioridades. Esto solo ser posible mediante la implicacin y el
compromiso de todos los profesionales del rea con la mejora continua de la calidad. La
participacin, formacin y satisfaccin de estos profesionales constituyen los elementos clave que
permlLlrn el desarrollo de la CesLln de la Calldad 1oLal".
Misin, visin, lneas estratgicas y calidad. Cmo se relacionan?
Es muy posible que todo lo relativo a la misin, visin y lneas estratgicas sea novedoso para
muchos de los participantes en este curso. Habr incluso quien puede que no vea la necesidad de
saber de estas cosas para medir y mejorar la calidad de los servicios que ofrece su institucin. Sin
embargo, la experiencia que va habiendo indica la conveniencia de tener claro el contexto interno
del proveedor (misin, visin, lneas estratgicas) que se prolonga de forma fcil y consistente con
los servicios que ofrece, que a su vez han de estar en sintona con las necesidades y expectativas
de la poblacin a atender, que son a su vez la base de la misin, visin y lneas estratgicas de los
centros asistenciales, cerrndose as el crculo del esquema bsico para analizar y mejorar la
calidad.
Hablar de necesidades de salud y expectativas de los usuarios, y de los servicios que ofrecen
los centros asistenciales, puede resultar ms o menos complicado, pero es un terreno fcil y
familiar. No es tan frecuente, en cambio, el lenguaje y significados unidos a la misin, visin y
lneas estratgicas. Sin embargo, encontrarse con ellas y poder asumirlas con conviccin es como
encontrar un oasis en un desierto en el que podemos estar perdidos, un oasis donde, adems
tenemos la posibilidad de encontrar los caminos que nos lleven a donde queremos ir, haciendo
posible salir del desierto para no volver si as lo queremos.
Por eso, an conscientes de su relativa novedad y dificultad, vamos a proponer como trabajo
prctico que se haga un esfuerzo para definir la misin y la visin del centro donde se trabaja, y
un mnimo de tres lneas estratgicas que lleven a que misin y visin sean una realidad.
Conviene, no obstante, que revisemos tambin los otros conceptos que van unidos a una
descripcin ms completa del contexto de una organizacin.
Valores, principios, objetivos, infraestructura y capacidades. Los otros componentes del
contexto organizacional.
Para completar la descripcin de un contexto organizacional determinado, podemos aadir a
los componentes bsicos (misin, visin y lneas estratgicas), otros conceptos que pueden ser
relevantes para comprender (y actuar en y sobre) una organizacin concreta: los valores,
principios, objetivos, infraestructura y capacidades de la misma.
Los valores pueden ser definidos como las cualidades y conductas particulares consideradas
importantes y deseables en una organizacin; estas cualidades o modos de conducta son
consideradas individual y socialmente superiores que otras posibles, sobre todo las opuestas;
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La misin, visin y
lneas estratgicas
de los centros
completa, junto al
concepto de
calidad y el
conocimiento de
las expectativas y
necesidades a las
que se orientan los
servicios que se
ofrecen, el marco
de referencia para
analizar y mejorar
la calidad.
Los valores,
principios,
objetivos,
infraestructura y
capacidades son
tambin elementos
que caracterizan
un determinado
contexto
organizacional.
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reflejan lo que se considera correcto, bueno o deseable en los individuos de la organizacin. Por
ejemplo, el respeto mutuo, la mejora continua, la cooperacin, etc. Una relacin de los valores,
individuales u organizacionales, por orden de importancia, constituye lo que se conoce como
escala de valores" del lndlvlduo o la organlzacln. Ll slsLema de valores expllclLa una
comprensin comn y compartida de la forma en la que se espera que trabajen los individuos de
la organizacin como conjunto de elementos interrelacionados. De esta forma, un sistema de
valores explcito y compartido favorece la coordinacin interna al permitir unas expectativas
compartidas en relacin al tipo de reaccin que se espera en los compaeros. En la atencin
sanitaria, los principios ticos de los profesionales de la salud son ejemplo claro de valores
compartidos.
Los principios son equivalentes a los conceptos-gua de las organizaciones, especie de puntos
de referencia indiscutibles para sus actuaciones. Por ejemplo, la descentralizacin, el trabajo en
equipo, la satisfaccin del cliente, etc. Los principios influyen directamente en la toma de
decisiones al definir estrategias y valorar las actividades que se realizan. Unos principios claros y
compartidos facilitan el cambio organizacional y el nivel de confianza en los miembros de la
organizacin.
Los objetivos se definen como complemento necesario de las lneas estratgicas y planes de
actuacin. Se corresponden con los resultados medibles que se establecen para las lneas
estratgicas y planes de actividades de la organizacin. Su establecimiento y medicin a todos los
niveles (desde individual a la organizacin en su conjunto, pasando por las unidades intermedias)
permiten comprobar hasta que punto se es consistente y se avanza en las lneas estratgicas
establecidas para cumplir la misin y llegar a la visin de la organizacin.
Finalmente la infraestructura y las capacidades de la organizacin se refieren a los medios
fsicos y humanos con que se cuenta, la forma en que se organizan y sus caractersticas actuales y
potenciales en cuanto a conocimientos, habilidades y compromiso en relacin con la misin y
visin de la organizacin. En las estrategias de cambio organizacional, una lnea fundamental
suele estar basada en el conocimiento de la infraestructura y en la definicin de planes y
actividades para el desarrollo de la capacidad deseable de la organizacin.
Segn varios autores, las estrategias de cambio organizacional, como puede ser la introduccin
de programas institucionalizados de gestin de la calidad, deben comenzar por el conocimiento y
desarrollo adecuado del contexto organizacional. Este conocimiento y desarrollo, que hemos
comenzado en esta UT en sus niveles ms bsicos e importantes, puede completarse en la
prctica con la realizacin de un diagnstico organizacional, como veremos en la UT 8.

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BIBLIOGRAFA

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