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LEAN THINKING (MENTALIDADE ENXUTA): AVALIAO SISTEMTICA DO POTENCIAL DE APLICAO NO SETOR DE CONSTRUO

Flvio A. Picchi Lean Institute Brasil Av. Indianpolis, 602 So Paulo SP 04062-001 Tel./Fax 11-5051-1920/1398 e-mail: tec1@lean.org.br Picchi Consultoria S/C Ltda. R. Vergueiro, 3645 cj 906 So Paulo SP 04101-300 Tel./Fax: 11-5579-9613 e-mail: piccon@xpnet.com.br

RESUMO
O conceito de Lean Thinking ou Mentalidade Enxuta foi formulado no incio da dcada de 90, baseado no Sistema Toyota de Produo, e firmou-se como o novo paradigma de produtividade na manufatura, existindo j aplicaes em vrios setores. O setor de construo tem demostrado grande interesse pela aplicao deste conceito, tendo diversas empresas e pesquisadores discutido essa aplicao, como pode ser observado em encontros anuais de grupo internacional dedicado a esse tema. Sendo um conceito relativamente novo para o setor, uma pequena parcela de seu potencial de aplicao foi explorado at hoje . Este trabalho visa avaliar, de maneira sistemtica, o potencial de aplicao da Mentalidade Enxuta no setor da construo como um todo. Para esta anlise parte-se da identificao, a partir da literatura, dos elementos fundamentais da Mentalidade Enxuta. Caractersticas especficas da construo so a seguir discutidas, em particular seus principais agentes e fluxos. As oportunidades de aplicao so ento abordadas, cruzando-se cada elemento fundamental com cada um dos fluxos da construo: negcios, projeto, obra, suprimentos, uso e manuteno. O trabalho conclui discutindo possveis estratgias para implementao, em diferentes nveis: setor, empreendimento, e empresas envolvidas (contratantes, empreendedores, projetistas, construtoras, subempreiteiros e fabricantes de materiais).

ABSTRACT
The concept Lean Thinking was proposed in early 90s, based on the Toyota Production System, and has become a new productivity paradigm, with application in different industries. The Construction sector has been interested in the application of this concept. Several companies and researchers have discussed this subject, as documented in annual meetings of international group dedicated to the matter.

This work aims to evaluate systematically the potential of L ean Thinking application to the whole construction sector. This analysis begins with the identification, from literature, of Lean Thinking core elements. Construction specific characteristics are discussed, especially its agents and flows. Opportunities for application are focused on, by crossing each lean core element with each construction flow: business, design, job site, supply, and use and maintenance. The work concludes presenting possible strategies for implementation, in different levels: sector, project, and involved companies (owners, developers, designers, general contractors, sub-contractors and suppliers).

1. INTRODUO
O conceito Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) baseado no Sistema Toyota de Produo (tambm conhecido pela sua sigla em ingls: TPS). Conseqentemente, foi desenvolvido em ambiente de manufatura, mais especificamente na indstria automobilstica. O termo enxuto foi adotado visando caracterizar deste novo paradigma de produo, que em comparao ao anterior paradigma da produo em massa, utiliza metade do esforo dos operrios em fbrica, metade do espao de fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer tambm bem menos da metade dos estoques atuais de fabricao , alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos WOMACK; JONES; ROOS (1992, p.3). Desde que estes autores chamaram a ateno para este novo paradigma da produo, diversos setores dedicaram grande ateno s possibilidades de aplicaes em seus ambientes. A construo um setor extremamente complexo, bem diferente da manufatura. Desde o trabalho pioneiro de KOSKELA (1992), diversos pesquisadores e empresas tm buscado interpretar os conceitos para este ambiente, bem como realizar aplicaes prticas (p.ex. KOSKELA, 2000; HOWEL, 1999; BALLARD; HOWELL, 1998). Vrias discusses e casos podem ser encontrados nos Anais de Encontros Anuais do International Group for Lean Construction (IGLC)1, tratando da aplicao em diversos assuntos, tais como projeto, suprimentos, obra, etc. A compreenso sistmica dos conceitos e experincias desenvolvidos at o momento um grande desafio para todos os setores que buscam o uso do conceito. A Mentalidade Enxuta uma complexa combinao de filosofia, sistema e tcnicas (ou ferramentas), e a m compreenso desta combinao, por exemplo focando exclusivamente em tcnicas isoladas, uma das razes mais freqentes de implementaes parciais e com resultados tmidos. Este trabalho prope uma estrutura para anlise sistemtica das oportunidades de aplicao da Mentalidade Enxuta no setor da construo. A viso sistmica propiciada por essa discusso ajuda a entender as complexas relaes que existem entre os conceitos, tcnicas e casos desenvolvidos na construo, bem como auxilia na identificao de lacunas e prioridades para futuros estudos. Para tanto, partiremos de uma rpida reviso das bases da Mentalidade Enxuta, extraindo elementos teis para a anlise pretendida. A seguir uma estrutura proposta e aplicada, demonstrando o amplo potencial para a melhoria da competitividade da construo. Finalmente so discutidas possveis estratgias de implementao, em diferentes nveis.

Disponveis em Alarcon (1997) e no site do IGLC: http://cic.vtt.fi/lean/conferences.htm.

2. BASES DA MENTALIDADE ENXUTA 2.1 Integrao de Filosofia, Sistema, Tcnicas


A base da Mentalidade Enxuta a eliminao de desperdcios, como podemos ver p.ex. na definio do TPS citada por LIKER (1997, p.7) uma filosofia de manufatura que encurta o tempo entre o pedido do cliente e a entrega, atravs da eliminao de desperdcios. OHNO (1988), lder do desenvolvimento do TPS, define sete tipos de desperdcio (ou muda, em japons): superproduo, espera, transporte, processamento desnecessrio, estoque, movimento, defeitos, e diferencia dois tipos de desperdcios: muda tipo1 atividades que no agregam valor, do ponto de vista do cliente, mas que so necessrias no atual estgio de desenvolvimento tecnolgico (ex.: alguns tipos de inspeo), e muda tipo 2 atividades que no agregam valor e que podem ser eliminadas imediatamente. Na busca da eliminao de desperdcios, diversas tcnicas foram desenvolvidas, estando muitas delas intimamente ligadas Mentalidade Enxuta. O termo tcnica (ou ferramenta) geralmente usado para rotinas, padronizadas para treinamento e comunicao, tais como Kanban (sistema de cartes usados na produo), Just-in-time produzir somente o necessrio, quando requerido pelo cliente), TPM Manuteno produtiva Total, 5S (organizao e limpeza do ambiente de trabalho), Poka-yoke (uso de dispositivos que impedem erros), etc.2. As tcnicas so o elemento mais visvel, sendo por vezes mal compreendidas, confundindo-se com o prprio sistema. SHINGO (1989, p. 67) diz que muitas pessoas, indagadas sobre o que TPS, respondem: TPS Kanban, mas em sua opinio, TPS somente 5% Kanban, 15% sistema de produo, e 80% eliminao de desperdcios. O entendimento do sistema e filosofia que est por trs das tcnicas fundamental. Manufatura enxuta engloba um conjunto de tcnicas que compem um sistema, o qual deriva de uma filosofia (SHOOK, 1997, pg 45). Podemos dizer que as tcnicas esto mais relacionadas com os aspectos operacionais, o sistema com a integrao, e a filosofia com os conceitos (vide Tabela 1). Na prtica, a separao tcnicas/sistema/filosofia no simples. Cada tcnica (Kanban, por exemplo), quando ensinada, integrada a um sistema (p.ex. sistema de produo Just-in-time), e diversos aspectos conceituais (filosofia) so enfatizados (neste exemplo sistema de produo puxado, qualidade total, etc.) Tabela 1 Filosofia, sistema e tcnicas, na Mentalidade Enxuta.

Nvel

nfase

Foco

Aspectos

Necessidade de adaptao para outros setores menor

Tcnicas

Operacional

Como colocar a filosofia em prtica

Estas e outras tcnicas usadas na mentalidade enxuta so descritas na literatura, p.ex. SHINGO (1989), MONDEN (1998), SCHOMBERGER (1982), SUZAKI (1987).

MAIOR

Sistema

Coordenao

Como as tcnicas so integradas, coerentemente com a filosofia

Operacionais

Filosofia

Conceitual

Objetivos permanentes

Conceituais

Na realidade, a filosofia atrs dos sistemas e tcnicas o elemento mais importante, sendo entretanto difcil de ser descrita, pois no caso do Sistema Toyota de Produo (TPS) em geral no est explcita, sendo transmitida aos envolvidos no dia -a-dia de maneira sutil.

2.2 Princpios da Mentalidade Enxuta


Esta forma no-explcita com que a filosofia, sistema e tcnicas so combinadas no TPS tem dificultado outras empresas e setores a entender os elementos fundamentais da Mentalidade Enxuta e implement-la. Diversos autores estudaram o TPS, fornecendo descries, em geral com foco no sistema e tcnicas, tais como: SHINGO (1989), MONDEN (1998), SCHOMBERGER (1982), SUZAKI (1987). Os esforos mais recentes de generalizar o TPS e entender seus elementos fundamentais so de WOMACK; JONES (1998), SPEAR; BOWEN (1999) e FUJIMOTO (1999). a) Os 5 princpios de Womack e Jones WOMACK; JONES (1998) so os criadores do termo Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), ampliando, para toda a empresa, os conceitos de Lean Production, que haviam sido apresentados em WOMACK; JONES; ROOS (1992). Estes autores estabelecem as bases da Mentalidade Enxuta em 5 princpios: VALOR: especifique e melhore o valor. A grande nfase neste princpio que valor deve ser identificado a partir da tica do cliente. Embora parea bvio, so inmeros os exemplos de empresas que projetam seus produtos e determinam a forma como servios sero prestados negligenciando aspectos fundamentais para os clientes. CADEIA DE VALOR: identifique a cadeia de valor e remova os desperdcios. Se acompanharmos a realizao de um produto, desde a matria prima at sua entrega ao consumidor final, observaremos inmeras atividades que no agregam valor, do ponto de vista do cliente, via de regra repetidas inmeras vezes: transportes, estoques, re-trabalhos, etc. Em geral diversas empresas participam desta cadeia de valor, com viso restrita a suas atividades, no enxergando os enormes desperdcios que ocorrem, considerando-se a cadeia como um todo. FLUXO : faa o produto fluir. A produo ideal, do ponto de vista da Mentalidade Enxuta, um fluxo contnuo, pea a pea, sem estoques intermedirios nem paradas. Isto traz inmeros benefcios, dentre os quais: menores lead times (tempos de produo), obrigatoriedade de qualidade 100% e eliminao de vrios tipos de desperdcios, tais como movimentos e transportes desnecessrios. PUXAR: deixe o cliente puxar. Para a Mentalidade Enxuta, produzir mais que o necessrio, criando estoques (superproduo), a forma de desperdcio mais combatida, inclusive por ser esta uma cultura largamente difundida pela produo em massa. Produo enxuta significa na quantidade certa, na hora certa, somente para atender a demanda. PERFEIO: gerencie em direo perfeio. Melhoria contnua, com participao dos nveis operacionais, identificando as causas dos problemas, faz parte da Mentalidade Enxuta e conta com mtodos especficos, baseados em 5 por qus, ferramentas da qualidade, etc. b) As 4 regras de Spear e Bowen SPEAR; BOWEN (1999) identificam quatro regras no explcitas, que esto por trs do TPS: Trabalho: deve ser altamente especificado quanto a contedo, seqncia, ritmo, sadas; Conexes: todas comunicaes devem ser diretas e sem ambigidades;

Caminho: para todo produto e servio, deve ser simples e direto; Melhorias: devem ser feitas usando um mtodo cientfico, no mais baixos nveis hierrquicos da organizao. Os autores discutem como estas regras, na base do TPS, criam um ambiente com alto grau de delegao que viabiliza mudanas descentralizadas e contnuas, sem criar o caos. c) As 3 capacidades de Fujimoto FUJIMOTO (1999) analisa o TPS do ponto de vista evolutivo, e identifica trs nveis de capacidades da empresa que explicam e mantm a alta performance e melhoria contnua: Capacidade de manufatura rotinizada relacionada forma padronizada e precisa de realizar atividades em todos os processos da empresa; Capacidade de aprendizado rotinizado rotinas para identificao e soluo de problemas e reteno da soluo; Capacidade de aprendizado evolutivo capacidade de aprendizado intencional e oportunstico de lidar com mudanas e construir as capacidades rotinizadas acima referidas. O autor reinterpreta as atividades de manufatura como um sistema de informaes, e resume as capacidades dos mais efetivos fabricantes automobilsticos japoneses como densa e precisa transmisso de informaes entre recursos produtivos flexveis (com informao redundante) (FUJIMOTO, 1999, p.108). O aspecto denso est relacionado com produtividade, eficincia, e eliminao de desperdcios. A importncia de um ritmo regular de transferncia de informaes tambm enfatizado, e qualidade interpretada como exatido das informaes transmitidas. d) Relaes entre os princpios, regras e capacidades Embora com diferentes nfases e propsitos, as quatro regras de SPEAR; BOWEN (1999) e as trs capacidades de FUJIMOTO (1999) podem ser entendidas dentro da estrutura dos cinco princpios de WOMACK; JONES (1998): as regras trabalho altamente especificado, conexes e caminho e a capacidade trabalho rotinizado podem ser relacionadas com os princpios fluxo e puxar. Da mesma forma, a regra melhoria e as capacidades aprendizado rotinizado e aprendizado evolutivo esto intimamente ligadas ao princpio de perfeio.

3. ESTRUTURA MATRICIAL PARA DISCUSSO


Para avaliarmos de maneira ampla o potencial de aplicao da Mentalidade Enxuta a o setor da construo, adotaremos uma matriz, cruzando elementos do conceito, em uma dimenso, e do setor, em outra. Para explorarmos melhor o potencial da Mentalidade Enxuta, interessante desdobrar seus conceitos a nveis de detalhamento que possam servir como orientao para que as empresas projetem seus sistemas e selecionem tcnicas. A transposio direta de tcnicas desenvolvidas em um setor para outro limitada, devido s caractersticas especficas de cada um (KOSKELA; VRIJHOEF, 2000). Nestas transposies, maior adaptao necessria no extremo operacional (tcnicas) e menor, no extremo conceitual (filosofia), como ilustrado na Tabela 1. A anlise fica otimizada se utilizarmos um nvel de desdobramento dos conceitos suficientemente detalhado, sem entretanto chegar ao nvel de tcnicas. A este nvel chamaremos elementos fundamentais da Mentalidade Enxuta, discutidos a seguir. O setor de construo apresenta como uma de suas mais marcantes caractersticas a fragmentao. Diversas empresas esto envolvidas no ciclo do produto, tais como contratantes, projetistas,

construtores, sub-empreiteiros, fornecedores. A Mentalidade Enxuta prope que a empresa seja analisada atravs de seus fluxos (do pedido ao recebimento, da matria prima ao produto acabado, etc.), e no atravs de departamentos. O empreendimento de construo pode ser entendido como uma organizao virtual, multi-empresas e temporria. A anlise das oportunidades de aplicao da Mentalidade enxuta, se limitada a cada empresa envolvida, no focar o maior potencial de reduo de desperdcios, considerando-se todos os fluxos do empreendimento. Por esta razo, os principais fluxos da construo no nvel do empreendimento, discutidos adiante, so a segunda dimenso da estrutura de anlise adotada.

3.1 Elementos Fundamentais da Metalidade Enxuta


Apresentamos, na Tabela 2, uma representao dos principais componentes da Mentalidade Enxuta. As quatro primeiras colunas, a partir da esquerda, esto no nvel conceitual. A partir dos objetivos (por ns interpretados, uma vez que no existe uma forma oficial), os conceitos so desdobrados, em rvore, expandindo os cinco princpios de WOMACK; JONES (1998) em elementos fundamentais da Mentalidade Enxuta, apresentados em dois nveis de detalhamento (colunas 3 e 4). Na ltima coluna direita so apresentados exemplos de tcnicas, relacionadas a cada elemento fundamental. Esta apresentao em rvore simplificada, uma vez que existem diversas relaes cruzadas, de difcil representao. Por exemplo, alguns elementos fundamentais esto na realidade relacionados com mais que um princpio, e muitas tcnicas esto relacionadas com diversos elementos fundamentais. Os aspectos abordados na Tabela 2 so mais conceituais esquerda (filosofia) e mais operacionais (tcnicas) direita. O nvel do sistema, no representado nesta tabela, combinaria tcnicas, de acordo com a filosofia. Os elementos fundamentais, como o nvel conceitual mais detalhado, esto na fronteira entre filosofia e tcnicas, fornecendo uma valiosa base para o projeto de sistemas enxutos, em especial em diferentes ambientes onde podem no ser aplicveis algumas tcnicas desenvolvidas no ambiente original. Por exemplo, a discusso da tcnica troca de ferramentas rpida pode ter pouco significado em setores como construo ou servios, porm o elemento fundamental relacionado, flexibilidade, pode ser discutido e profundamente entendido e interpretado, considerando-se as caracterstic as especficas do ambiente considerado. Os elementos fundamentais apresentados na Tabela 2 apresentam, em um nvel intermedirio de detalhe, o que deveria ser encontrado em uma empresa enxuta (lean enterprise), visando os objetivos e princpios. A discusso destes elementos fundamentais pode ajudar empresas a identificar oportunidades concretas de aplicao da Mentalidade Enxuta, projetar seus sistemas e selecionar, adaptar ou desenvolver tcnicas adequadas.

3.2 Fluxos da Construo


A mentalidade enxuta prope que seus conceitos sejam aplicados na empresa toda, considerando seus principais fluxos (WOMACK, 1999): Do pedido ao recebimento; Da concepo ao lanamento; Da matria prima entrega ao consumidor.

Recentemente estes fluxos foram estendidos, incluindo uso ao longo do ciclo de vida at a reciclagem (WOMACK, 2000). Uma representao esquemtica destes fluxos apresentada na Figura 13.

WOMACK (2000) define os fluxos como: projeto (concepo at consumidores), construo (pedido entrega, combinado os anteriores pedido ao recebimento e matria prima entrega) e sustentao (uso ao longo do ciclo de vida at a reciclagem). Na Figura 1 mantivemos a separao entre pedido ao recebimento e matria prima entrega.

Tabela 2 Elementos Fundamentais da Mentalidade Enxuta


Objetivos Princpios
VALOR Melhorar continuamente a competitividad e da empresa, atravs de: - eliminao dos desperdcios; consistentemen -te atender aos requisitos dos clientes em variedade, qualidade, quantidade, tempo, preo CADEIA DE VALOR Pacote produto/servio de valor ampliado

Elementos Fundamentais
Soluo que amplifica o valor para o cliente Variedade de produto

Exemplos de tcnicas relacionadas


Identificao do que valor para o cliente, agregao de servios, reestruturao do negcio Projeto modular, intercambialidade, trocas rpidas de ferramentas, variabilidade de produto planejada e compatvel com o sistema de produo Pequenos lotes, lay-out de fbrica por famlia de produto, JIT Sistema caixa preta (fornecimento de projeto/produto), Gerente de projeto forte, engenharia simultnea Mapeamento, combinao de atividades, eliminao de atividades que no agregam valor, promoo e apoio a fornecedores para implementao enxuta Parceria, treinamento de fornecedores, sistema caixa preta, JIT Mapeamento, clulas de trabalho, fluxo de uma pea, trabalhador multifuncional, autonomao, lay-out por produto, projeto para manufatura Takt time, kanban, fluxo de uma pea Qualidade Total, controle estatstico de processo, poka-yoke, jidoka, TPM Manuteno produtiva total Instr. de trabalho, defin. de: contedo do trabalho, ciclo de tempo, estoque padro Gerenciamento visual, 5S Delegao, treinamento Kanban, takt time Kanban, estoque padro, FIFO:firt -in-first-out, pequenos lotes, fluxo de uma pea Antecipao (Plano Mestre), negociao de picos (sistema de revendedores) Heijunka, trocas de ferramenta rpida, pequenos lotes Sistema de informaes flexvel Trocas rpidas, automao de baixo custo, equipamento redundante Treinamento multi-funo, trabalho em clulas Eliminao de colches amortecedores(estoques), kanban, pequenos lotes, fluxo de uma pea, first -in-first-out (FIFO), 5S, deciso no nvel do operador

Competio baseada em tempo

Tempo de produo (do pedido entrega) Tempo de desenvolvimento de produto

Alta agregao de valor na Redesenho da Cadeia de valor eliminando desperdcios empresa estendida Envolvimento de fornecedores nos sistemas de produo e desenvolvimento de produtos Fluxo denso, com elevado tempo de agregao de valor, caminhos e comunicao claros Fluxo regular ritmado pela demanda do cliente / prx. processo Fluxo preciso e confivel Trabalho padronizado Padronizao do trabalho Transparncia Deciso em baixos nveis hierrquicos Sistema puxado versus sistema empurrado Nenhuma superproduo, reduo de trabalho em processo Nivelamento da demanda, harmonizando variaes de mercado e flexibilidade de produo Refletindo a variao de produtos em curto espao de tempo Flexibilidade de informao Flexibilidade de equipamentos Flexibilidade de trabalhadores Rpida deteco de problemas

FLUXO

Fluxo denso, regular, preciso e confivel

PUXAR

Produo e entrega Just in time

Recursos flexveis

PERFEIO

Aprendizado

Foco comum

Rpida soluo de problemas em baixos nveis hierrquicos e reteno da soluo Aprendizado evolutivo Liderana e estratgia Estrutura organizacional Foco no cliente e na produo Respeito humano

Envolvimento total de fun cionrios Total difuso do sistema

Empowerment, trabalho em equipe, crculos de controle da qualidade (CCQ), 5 por qus, ferramentas da qualidade, kaizen Kaikaku (mudanas dramticas), benchmarking Planejamento estratgico, desdobramento de polticas, Hoshin management, gerentes no local de trabalho Trabalho em equipe, reduo de nveis hierrquicos, estrutura matricial Treinamento, acompanhamento no dia a dia, exemplo da liderana Demisses como ltima alternativa, sistema de emprego, enriquecimento do significado do trabalho, participao, empowerment, reconhecimento, ergonomia, segurana Sistema de sugestes, CCQ, kaizen, sist. de trabalho, treinamento Padronizao de tcnicas, simplicidade na comunicao, aplicao do sistema e tcnicas na empresa toda

Lanamento

Fluxos

Da concepo ao lanamento

Do pedido ao recebimento Da matria prima entrega

Uso ao longo do ciclo de vida at reciclagem

Tempo

Longo prazo

Curto ciclo de tempo (repetitivo)

Longo prazo

Figura 1 - Fluxos na manufatura Na manufatura, os trs fluxos anteriores entrega podem ser bem caracterizados dentro de uma fbrica, de uma empresa, ou dentro de uma cadeia de valor. Na construo, o significado de cada fluxo deve ser interpretado, para cada participante da cadeia de valor, da mesma forma que para o empreendimento como um todo (PICCHI, 2000). Na Figura 2 apresentamos uma interpretao destes fluxos, considerando o nvel do empreendimento, e portanto envolvendo todos os participantes.

Identificao das necessidades do usurio

Fluxos

Negcio Projeto Obra

Uso e manuteno

Suprimentos Tempo

Longo prazo (durao do empreendimento))

Longo prazo

Figura 2 Fluxos na construo Denominamos Fluxo de negcio o ciclo liderado pelo contratante (ou incorporador), envolvendo desde a identificao de necessidades, planejamento geral do empreendimento, contratao e

Demolio

Entrega

Reciclagem

Concepo

Entrega

monitoramento do projeto e construo, recebimento d a construo e entrega da mesma ao usurio final. O Fluxo de projeto em geral liderado pelo arquiteto, e envolve o contratante (identificao de necessidades e briefing) e os demais projetistas como principais participantes. A empresa construtora lidera o Fluxo de obra, geralmente utilizando um elevado grau de sub-contratao. O Fluxo de suprimentos envolve diversos produtos e servios (materia is, componentes, aluguel de equipamentos, etc.) e similar ao fluxo de suprimentos de empresas de manufatura. A separao entre os fluxos de projeto e obra no to clara como na manufatura. Mesmo no mercado de incorporao, onde o produto lanado, algumas atividades de projeto, tais como detalhamento e desenhos de fabricao (ex.: estruturas metlicas, esquadrias) se sobrepem s atividades de produo em canteiro. A Figura 2 mostra a relao entre estes fluxos, mostrando tambm o Fluxo de uso e manuteno, que comea aps a entrega, e equivale ao fluxo sustentao da manufatura. Este fluxo compreende uso, operao e manuteno, assim como reparo, reforma, remodelagem e demolio. As empresas envolvidas neste fluxo so em geral diferentes das envolvidas nos fluxos anteriores entrega da obra. Uma rpida comparao entre as Figuras 1 e 2 nos mostra uma das principais diferenas entre construo e manufatura: o longo prazo de durao do empreendimento, versus o curto e repetitivo ciclo de produo da manufatura.

4. OPORTUNIDADES DE APLICAO, NUMA VISO SISTMICA


Na Tabela 3 apresentamos exemplos de oportunidades de aplicao da Mentalidade Enxuta construo, para cada clula da matriz elementos fundamentais x fluxos proposta. Estes exemplos nos do uma viso esquemtica das enormes possibilidades de aplicao da Mentalidade Enxuta construo. Para cada clula, diversas outras alternativas, e inclusive casos de aplicaes prticas j realizadas em empresas do setor, podem ser identificados na literatura, conforme discutido por PICCHI (2001). Qualquer aplicao isolada fica desprovida de significado, do ponto de vista do sistema. A fora do sistema de uma empresa enxuta est nas complexas relaes entre todas estas possveis aes. A Tabela 3 mostra nas linhas, para cada elemento fundamental, a combinao de diferentes tcnicas, ao longo dos diversos fluxos. Nas colunas podemos ver a necessria combinao dos elementos fundamentais, para cada fluxo4. Cada aplicao, se localizada nesta estrutura, pode ser melhor compreendida, do ponto de vista da filosofia e sistema enxutos. Algumas aplicaes foram identificadas como uma viso de aplicaes adequadas, com resultados esperados para o setor de construo, porm sem aplicaes prticas at o momento; outras oportunidades identificadas j foram usadas, demostrando sua aplicabilidade ao setor, e algumas so prticas j usadas no setor, por vezes de forma limitada. A discusso detalhada feita por PICCHI (2001) mostra que os esforos at o momento esto concentrados no fluxo da obra, seguido pelos fluxos de projeto e suprimentos, e predominantemente nos elementos fundamentais relacionados aos princpios fluxo e puxar. As principais lacunas esto nos elementos fundamentais relacionados com os princpios valor, cadeia de valor e perfeio, e nos fluxos de negcio e uso e manuteno, importantes reas para futuros estudos e aplicaes piloto. O fluxo de negcio coordena todo o empreendimento e pode tanto facilitar quanto impedir a aplicao da Mentalidade Enxuta em outros fluxos. O fluxo de uso e
4

Para o fluxo Uso e manuteno as oportunidades foram apresentadas de uma forma simplificada, agrupando elementos fundamentais, refletindo a escassa discusso existente at o momento acerca da aplicao da Mentalidade Enxuta a este fluxo.

manuteno, incluindo todas atividades do setor que no seja m construo nova, cresce com o desenvolvimento dos pases, e est atingindo metade das atividades de construo, em pases de industrializao avanada (BON; CROSTHWAITE, 2000, p.18).

Tabela 3 Exemplos de aplicao da Mentalidade Enxuta ao setor da construo


Pri n cpios Valor

Elemen. Fundam.
Pacote de servios de valor ampliado

Fluxo de negcio

Fluxo de projeto
- identificao e atendimento de necessidades de clientes usando QFD e outras tcnicas - ampliao de caractersticas de produtos, tais como flexibilidade, facilidade de atualizao, etc. - reduo do tempo de projeto usando engenharia simultnea

Fluxos da construo Fluxo de obra


- combinao de tecnologias de produto/processos que ampliam caractersticas desejadas pelo cliente (ex.: processo de montagem facilitando intercambialidade e manutenabilidade)

Fluxo de suprimentos
desenvolvimento de componentes que ampliem a construtibilidade, da mesma forma que o valor para o cliente final

Fluxo de uso/manut.

integrao de servios imobilirios, de projeto, construo e financeiros - personalizao de produtos usando detalhamento e especificao postergados Competi estratgias de negcio, o baseada oferecendo produtos com curto em tempo tempo de constr. - sobreposio de atividades Cad.V Alta - redesenho das relaes entre os agreg. de agentes do empreendimento valor na - reviso das polticas de empr. contratao estendida - adoo de uma seqncia Fluxo Fluxo explcita de atividades, com ritmo denso, regular regular, preciso e - adoo de Sistema da Qualidade dentro de todo o empreendimento confivel

- integrao do fluxo de negcio e o fluxo de uso/manuteno - integrao de processos de - reduo do tempo de construo pela reduo do reduo do tempo de manuteno e de operao tempo de espera fornecimento usando Just in time

- mapeamento e eliminao de - redesenho da estrutura de sub-empreiteiros, - mapeamento e eliminao de retrab. e esperas entre projetistas organizando o trabalho equipes em mdulos estoques e outros desperdcios - envolvimento antecipado no dentro de toda a cadeia de valor proj., de forneceds. e sub-empreit. - adoo de eng. simultnea combinada com transferncia de mais ue uma opo entre etapas - troca de informaes em pequenos pacotes - checagem da qualidade aps cada processo de projeto - padronizao do processo de projeto (fontes de in formao, seqncia, apresentao, tempos de ciclo, etc.) - puxar o processo de projeto atravs de eventos - objetivo - entrega de informao somente quando necessria - parcerias entre escritrios de projeto - mapeamento e eliminao de atividades que no agregam valor, tais como transporte, esperas, etc. - escolha de tecnologia adequada tamanho de equipamentos e processos que maximizem o fluxo - uso de controle da qualidade e dispositivos pokayoke ( prova de enganos) - garantia de confiabilidade de equipamento, usando TPM manut. produtiva total - padronizao de processos de execuo (descrio do trabalho, ferramentas necessrias, tempo de ciclo, etc.) - adoo de controles visuais para tarefas de obra (progresso, problemas, qualidade, etc.) - eliminao de planej. empurrado, adotando sistemas puxados entre equipes e entre estas e fornecedores (kanban, last planner, etc.) - reduo do trabalho em processo usando entrega de pequenos mdulos - uso de equipamento flexvel - treinamento de trabalhadores multi-funo - adoo do conceito de takt time (ritmar todas atividades pela demanda real do cliente) em toda a cadeia de fornecedores reduo do tempo de processamento de compras, usando kanban, e-commerce, etc. - padronizao do trabalho em processos de uso e manuteno - mapeamento e otimizao de fluxos de uso e manuteno - padronizao de kits de materiais - treinamento de trabalhadores para mdulos construtivos - padronizao de ciclos de multi-funo - desenvolvimento fornecimento de sube - adoo de produo e entrega Just empreiteiros fornecedores para in time em toda cadeia em - entrega de kits de materiais para trabalhar sistema puxado mdulos construtivos quando - aumento da flexib. da cadeia de fornecedores (equip. adequado, trocas rpidas de ferramentas, pequenos lotes)

- padronizao de procedimentos entre os agentes do empreendimento - uso de extranets para troca de informaes - eliminao de esperas de Puxar Produo informao e entrega - entrega da construo em Just in pequenas rea, conforme time necessidade Recursos - flexibilidade planejada em todos flexveis agentes envolv idos

Trabalho padronizado

Perfe c.

Aprendi zado

Foco comum

- consolid. de lies aprendidas ao final de empreend. - reviso do sistema de negcio ao incio de empreendimentos - implement. de sists. enxutos em todas empr. envolvidas no empreend.

adoo de aprendizado sistemtico de projeto, a partir de informaes da obra e uso/manuteno - ampliao do foco no cliente e na obra

- envolvimento de sub-empreiteiros em equip es de - eliminao de colches de resoluo de problemas amortecimento (estoques), para deteco e soluo rpida de problemas - criao de meios para participao de todos - desenvolvimento de fornecedores trabalhadores no processo de melhoria enxutos

- reunio de dados para aprendizado, a partir do uso e manuteno - foco em uso e manuteno desde o projeto, envolvendo todos os participantes

5. ESTRATGIAS DE IMPLANTAO 5.1 Diferentes Nveis e Dinmicas


A transformao em direo Mentalidade Enxuta, mesmo em uma nica empresa, encerra grandes desafios, por se tratar de uma mudana cultural e de paradigmas. WOMACK; JONES (1998) sugerem que a empresa inicie a transformao em uma fbrica, expandindo para a cadeia de valor (corporao, fornecedores, distribuidores, etc.). No caso da construo, o setor caracteriza-se pela grande dependncia entre os diversos agentes envolvidos, fator que deve ser levado em conta desde as primeiras iniciativas. Podemos identificar trs nveis, para implementao de aes em direo Mentalidade Enxuta: Empresa: qualquer empresa envolvida na cadeia de valor da construo pode iniciar um processo interno de transformao enxuta; isoladamente ela conseguir resultados limitados, sendo necessrio, pelas caractersticas do setor, envolver outros agentes, desde as primeiras aes; Empreendimento: neste nvel grandes resultados podem ser obtidos, combinando-se aes nos diversos elementos fundamentais e fluxos; Setor: uma vez que as mudanas abrangem todos os envolvidos da cadeia de valor, aes setoriais so muito importantes para o estabelecimento de novas relaes. Outro fator a ser considerado que, ao contrrio da indstria automobilstica, nenhuma empresa no setor de construo tem isoladamente a influncia e coordenao na cadeia de valor como as montadoras; j entidades setoriais, agrupando empresas do setor, podem ter importante papel no estabelecimento de novos paradigmas. O ideal a combinao de aes nestes trs nveis. Entretanto, a motivao para a busca de transformaes em uma empresa, empreendimento ou setor, dependem da dinmica de mercado, envolvendo exigncias de clientes (complexidade de obras, prazos curtos, custos, etc.), foras competitivas, estratgias e vises de futuro dos diversos agentes. Esta dinmica afeta de maneira diversa diferentes setores, regies e empresas, gerando descompasso quanto a iniciativas. O que em geral ocorre em transformaes organizacionais desta natureza (seja Mentalidade Enxuta, Gesto da Qualidade ou outras) que algumas organizaes pioneiras iniciam implementaes piloto, mesmo que com abrangncia limitada, tendo um impacto muito importante na difuso de novas prticas no setor.

5.2 Viso de Futuro do Empreendimento Enxuto: Direcionador da Transformao


WOMACK; JONES (1998) estabelecem alguns passos necessrios transformao enxuta. Os passos iniciais so: encontrar um agente de mudana, conhecer as tcnicas enxutas, encontrar uma alavancagem crise ou meta desafiadora. Logo aps, recomendam que seja feito um mapeamento das cadeias de valor, propiciando os primeiros kaikakus (palavra em japons que significa melhoria radical); segue-se a expanso de escopo, re-estruturao da organizao e outras atividades. A importncia do mapeamento de processos enfatizada por ROTHER; SHOOK (2000), que estabelecem alguns passos para a identificao de aplicaes da Mentalidade Enxuta em uma organizao: Inicie em uma planta (porta a porta);

Selecione uma famlia de produtos; Desenhe seu estado atual (e para isso estabelecem uma ferramenta de mapeamento extremamente simples e poderosa para uma viso ampla dos desperdcios); Questione seu estado atual (e para isso apresentam questes, direcionadas a partir dos princpios e tcnicas da Mentalidade Enxuta) Desenhe o estado futuro (visando eliminar desperdcios, estabelecer fluxo puxado, etc.) Elabore um plano de ao e implemente-o. Na construo, a planta um empreendimento, e a famlia de produtos seria o conjunto de empreendimentos com processos de execuo semelhantes (ex.: edifcios residenciais de padro mdio, ou pontes com determinada tecnologia, etc.). Desta forma, o nvel mais adequado para estabelecer-se uma viso de futuro para a construo, quanto aplicao da Mentalidade Enxuta, o empreendimento. A viabilizao desta iniciativa depende de grande cooperao entre as diversas empresas envolvidas e da liderana do contratante ou incorporador.

5.3 Aes no Nvel de Empresas


Devido s diferentes dinmicas de mercado e estratgias empresariais citadas anteriormente, algumas empresas podem estar motivadas a iniciar a transformao enxuta antes de existirem condies para uma aplicao em um empreendimento como um todo. Neste caso, mesmo atuando com limitaes (somente em sua empresa ou em seu fluxo), importante que a empresa desde o incio visualize o estado futuro dos empreendimentos que pretende atingir, de forma a dar direo coerente s suas aes, bem como facilitando a demonstrao de vantagens comuns aos demais agentes envolvidos. O quadro apresentado na Tabela 3 um subsdio extremamente til para o desenho desse estado futuro, para uma famlia de empreendimentos especfica. Dependendo de sua posio na cadeia de valor, e da forma como envolva outros participantes, as aes iniciadas por uma empresa podem ter diferentes amplitudes e impactos. Damos abaixo alguns exemplos de possibilidades de iniciao deste processo, em mbito restrito, ressaltando que a plena aplicao da Mentalidade Enxuta somente se dar quando do envolvimento de todos os agentes do empreendimento. Contratantes (ou incorporadores): tm uma posio privilegiada para induzirem a transformao, por liderarem o fluxo de negcio, que puxa os demais. Uma nova dinmica de empreendimento e o estabelecimento de parcerias com projetistas e construtores, utilizando a Mentalidade Enxuta em toda a cadeia, pode viabilizar oportunidades de negcio altamente competitivas, atravs da flexibilidade, menores prazos de entrega e eliminao de desperdcios obtidos. Dentre os maiores desperdcios em um empreendimento encontra-se os elevados custos fixos decorrentes de longos prazos. Sua reduo depende no s de uma capacidade enxuta de realizar a obra mais rapidamente, mas tambm do envolvimento de agentes financeiros, uma vez que o ritmo do empreendimento via de regra determinado por aspectos de fluxo de caixa. Projetistas: a aplicao isolada em um projetista teria poucos resultados; uma empresa de projetos pode transformar o fluxo de projeto envolvendo pelo menos os projetistas de todas as especialidades, podendo este conjunto de empresas oferecer servio diferenciado a seus contratantes (o desenvolvimento do projeto, nos princpios enxutos, deveria ter necessariamente grande envolvimento do contratante e construtor). Construtoras: estas tm posio de grande influncia, por liderarem o fluxo de obra e o fluxo de

suprimentos. As possibilidades so inmeras, tendo como base o estabelecimento de um sistema puxado de execuo e de chegada de materiais em fluxo, sem materiais ou servios acabados estocados (aguardando a prxima equipe). Sub-empreiteiros : estes tm grande dependncia de parceria com os construtores, sendo limitadas as aes que podem iniciar isoladamente; sub-empreiteiros especializados (ex.: fundaes, instalaes, impermeabilizao) podem propor formas diretas de comunicao e outras medidas visando estabelecer fluxo contnuo de trabalho, entre suas equipes e as demais, bem como com os fornecedores. Fornecedores: os fabricantes de materiais e equipamentos so empresas de manufatura, e podem aplicar imediatamente as tcnicas at hoje desenvolvidas na Mentalidade Enxuta, iniciando em uma fbrica e expandindo o escopo. O mapeamento da cadeia de valor, da matria prima at o canteiro de obras, revelar inmeros desperdcios, como tem ocorrido em todos os setores onde esta tcnica aplicada. O alto nvel de estoques em todos os participantes (fabricantes de materiais, de componentes, distribuidores, etc.), e a falta do produto especfico desejado pelo cliente, na ponta do processo, uma sndrome bastante conhecida. Isto ocorre em todas as cadeias nas quais a produo empurrada, ou seja, determinada para suprir estoques, e no demanda real, baseando-se em sistemas de previses de lenta resposta e invariavelmente grandes margens de erro.

5.4 Aes Setoriais


Sendo um setor pulverizado, no qual nenhuma empresa isoladamente detm expressiva fatia do mercado, a ao de entidades setoriais se torna fundamental. Grupos de contratantes, Sindicatos, Associaes e Entidades representativas de projetistas, construtores, sub-empreiteiros e fornecedores tm importante papel, seja na difuso do conceito, que grandes resultados pode trazer para os envolvidos, seja na negociao de novas prticas enxutas com representantes dos demais agentes envolvidos. Sendo uma transformao antes de mais nada cultural, a participao de instituies tcnicas, de pesquisa e educacionais tambm imprescindvel. Mais uma vez, a dinmica do mercado e a viso de futuro determinaro quem sero os pioneiros.

5.5 Potencial de Combinao com Sistemas de Gesto da Qualidade


bastante forte o m ovimento de empresas do setor da construo envolvidas na implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade no Brasil, existindo um nmero expressivo destas certificadas ou em processo de certificao conforme srie ISO-9000, ou sistemas evolutivos, tais como Qualihab (Estado de So Paulo) e SIQ-C (PBQP-H, de mbito nacional, com diversos programas estaduais). Diversas empresas, tendo atingido o importante passo de estabilizao de processos e garantia da qualidade de produto propiciado por esses sistemas, procuram formas de dar passos alm, na direo de ganhos ainda mais significativos, de produtividade e competitividade. A Mentalidade Enxuta sem dvida um caminho para este salto esperado, como tem sido demostrado em diversos setores e por experincias iniciais na construo. Por outro lado, a base propiciada por estes Sistemas de Gesto (procedimentos padronizados, controle e melhoria da qualidade, etc.) serve de apoio implantao da Mentalidade Enxuta (PICCHI, 2000).

6. CONCLUSES
A Mentalidade Enxuta vem se firmando, primeiro na manufatura, e mais recentemente em outros setores, como o novo paradigma, no s de produo, mas de negcio, uma vez que envolve tambm desenvolvimento de produto, relao com fornecedores, estratgia de venda, gesto de pessoas, etc. A Construo tem sempre buscado adaptar, para seu ambiente, conceitos desenvolvidos em outros setores, que possam ser teis para sua evoluo. A estrutura de anlise proposta neste trabalho, cruzando elementos fundamentais da Mentalidade Enxuta versus fluxos da construo, propicia uma viso integrada das possibilidades de aplicao deste conceito, servindo tambm para entendimento dos casos piloto at hoje desenvolvidos no setor, bem como para identificar lacunas e prioridades para futuros estudos. A transformao enxuta dever envolver os diversos agentes da cadeia de valor da construo, e exigir aes nos nveis de empreendimento, empresas e setor. A combinao da Mentalidade Enxuta com Sistemas de Gesto da Qualidade, largamente difundidos, no s possvel como altamente recomendvel, possibilitando resultados muito alm dos obtidos at o momento.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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8. AGRADECIMENTOS
Este trabalho um dos resultados do programa de ps-doutorado desenvolvido pelo autor no MIT Massachusetts Institute of Technology, entre julho de 2000 e janeiro de 2001. O autor agradece ao CTPID/MIT Center for Technology, Police and Industrial Development, instituio onde o programa foi realizado, assim como FAPESP Fundao de Amparo Pesquisa no Estado de So Paulo, que apoiou o programa, atravs de bolsa de estudo.