Tesis Gabriel Vladimir Espin

INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES
DIPLOMADO SUPERIOR EN LA GESTIN DE LA EVALUACIN PBLICA
Nombre del docente DOCTOR FERNANDO LOPEZ
ANALISIS Y SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO DE LA DIRECCIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
GABRIEL WLADIMIR ESPIN FLORES
RESUMEN
El factor humano conocido tambin como Capital Humano es el activo ms importante que tienen las organizaciones; por tanto su administracin eficaz es la clave del xito de su desarrollo y de su aporte positivo a la consecucin de planes y objetivos de toda la Institucin. En la actualidad el proceso de evaluacin de desempeo que se realiza en el Ministerio no especifica la realidad exacta de las actividades de los servidores, ya que al depender del organismo rector de los Recursos Humanos llamado Ministerio de Relaciones Laborales ex (SENRES), no dispone de una informacin suficiente lo que no permite satisfacer las necesidades internas de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos para cumplir con todos los objetivos propuestos. Cabe recalcar que en la Direccin de Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, las evaluaciones y su retroalimentacin no han sido eficaces por cuanto el personal en general se siente desmotivado y su aporte a la Institucin es relativamente bajo. Por tanto, es necesario analizar y evaluar el sistema de evaluacin del desempeo actual y plantear un nuevo enfoque que permita recuperar la motivacin del recurso humano y facilitar su desarrollo profesional en vista a hacer realidad las metas y objetivos de la Institucin. En referencia a las metodologas de evaluacin del desempeo y sus componentes, se puede observar las ventajas y desventajas de la evaluacin del desempeo de la Direccin de Administracin de Recurso Humanos, se analiza los errores en la evaluacin del desempeo y sus estrategias de minimizar estos errores y se plantea una gestin integral del manejo del recurso humano y su desarrollo dentro de la institucin. A dems en la monografa presente se presentar de cmo estar enfocada la evaluacin del desempeo en la Direccin de Administracin de Recursos Humanos, ya que esta Cartera de Estado se beneficiar, al tener elementos evaluados, de acuerdo a un anlisis y seguimiento correspondientes a sus indicadores de conducta orientndoles a la efectividad, inters por los estndares, enfoque en el mejoramiento, espritu ministerial, uso ptimo de recursos, planificacin y organizacin los mismos que se constituirn en objetivos de desarrollo.
PALABRAS CLAVES
Trminos claves: Autoevaluacin Comparabilidad Dimensin Error de valoracin Evaluacin del desempeo Evaluacin realizada por los iguales Evaluacin realizada por los subordinados Factores situacionales
INTRODUCCIN
El desarrollo del trabajo como forma institucional siempre ha existido, y los trabajadores han sido dirigidos bajo algn procedimiento. Hoy se puede afirmar que la mayora de las organizaciones consideran sus recursos humanos como elementos valiosos y en muchas ocasiones irremplazables. Y es por este razonamiento que su evaluacin permanente es un asunto estratgico y crucial, vinculado directamente con los resultados de la gestin pblica.
La responsable organizacin interna, la gestin del talento humano, de acuerdo a los lineamientos institucionales establecidos permite un seguimiento garantiza el control, regulacin del desempeo actual dentro de una organizacin.
El presente trabajo un anlisis y seguimiento de las evaluaciones del desempeo actual para proponer una mejora del formulario EVAL 01 utilizado para evaluar el desempeo laboral. Con la propuesta se pretende un fortalecimiento de la Gestin de Recursos Humanos mediante la objetiva evaluacin del desempeo de los servidores y servidoras quienes son los responsables directos del logro de los objetivos institucionales.
INDICE 1. 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 CAPITULOI Antecedentes ReseaHistrica Misin Visin PrincipiosInstitucionales Logotipo Girodelnegocioservicios DefinicindelProblemadelMinisteriodeRecursosNaturales noRenovables ObjetivodelEstudio ObjetivoGeneral ObjetivosEspecficos Justificacin MarcoReferencial Definicindeevaluacin Losprincipiosdelaevaluacin Evaluacindedesempeo Evaluacindeldesempeoenelmbitopblico Institucionalidad,actoresyusuariosdelossistemasdeindicadores dedesempeo MarcoConceptual(Evaluacindeldesempeo) CAPITULOII DIAGNOSTICODESITUACIONACTUAL AnlisisdelMicroAmbiente Identificacindeclientes Competencia ProductosSustititutos Proveedores Intermediarios MatrizresumenMicroAmbiente AnlisisInterno Aspectosadministrativosorganizacionales AspectosLegales aAspectogestindelTalentohumano CAPTULOIII DIAGNSTICODELAHERRAMIENTADEEVALUACINDEPERSONAL ObjetivodelaApilacaciondelaHerramientaSENRES(Eval01) DiseodeInvestigacindelaHerramientaSENRES(Eval01) DeterminacindelPlanMuestral Estimacindeparmetros Instrumentodeinvestigacin Resultados PropuestaparamejorarlaherramientaEval01SENRES 7 7 7 7 7 8 9 9 10 11 11 11 12 12 12 13 14 20 24 31 31 31 32 33 33 34 34 34 35 35 42 43 51 51 51 51 51 51 53 54 57 5
3.8 Definicindeindicadoresdedesempeo 3.8.1 Preparartrabajo 3.8.2 Preparacindelambiente ConclusionesyRecomendacionesdelaPropuestaparalamejorar 3.9 laherramientaSENRESEVAL001 3.9.1 Conclusiones 3.9.2 Recomendaciones BIBLIOGRAFA
68 68 69 70 70 71 72
CAPITULO I 1. Antecedentes 1.1 Resea Histrica
El Ministerio de Recursos Naturales y Renovables fue creado en 1944 como Ministerio de Economa Minera e Hidrocarburos, Agricultura y Ganadera, Industrias en General, Comercio Interior y Exterior, Control de Precios, Subsistencias, todo lo relativo a bancos y su inspeccin, Fiscalizacin e intervencin de empresas, Patentes, Marcas y Privilegios, Convenios internacionales y Estadstica nacional. 1 A los veinte y nueve aos de funcionamiento, se convirti en Ministerio de Recursos Naturales y Turismo Minera e Hidrocarburos, Recursos Hidrulicos y Energticos, Pesqueros, Recursos Marinos y Turismo. En el 2009 se cre el Ministerio de Minas y Petrleos, Minera Hidrocarburos, Proteccin Ambiental, Geologa, ms tarde en ese mismo ao se crea el Ministerio de Recursos Naturales no Renovables. Actualmente, el Ministerio de Recursos Naturales no Renovables esta conformada por un grupo de personal que ofrece un servicio y atencin al sector minero, hidrocarburifero, remediacin ambiental. De acuerdo al ltimo informe al 2007 proporcionado por la Direccin de Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recurso Naturales No Renovables. cuenta con 700 personas que trabajan en las diferentes reas de la organizacin: administrativa, gerencia, atencin al usuario; la direccin de administracin de talento humano cuenta con10 personas. 1.1.1 Misin 2
MISIN: Garantizar la explotacin sustentable y soberana de los recursos naturales no renovables, formulando y controlando la aplicacin de polticas, investigando y desarrollando los sectores, hidrocarburfero y minero.
1.1.2
Visin3
VISION: Consolidar la soberana del estado sobre sus recursos naturales no renovables y revertir la condicin del Ecuador, con efectivos espacios de participacin social, de pas exportador de materias primas en exportador de servicios y productos agregados de valor provenientes de los recursos naturales no renovables.
1 2
Ministerio de Recurso Naturales No Renovables vase en http://www.mrnnr.gob.ec. Ibid 3 Ibid
1.1.3
Principios Institucionales
Honestidad: Proceder con rectitud, disciplina, honradez y mstica en el cumplimiento de sus obligaciones, y en la elaboracin de productos, as como en la prestacin de servicios de responsabilidad del Ministerio. Justicia: Actuar y distribuir los recursos con equidad, bajo las normas de derecho y la razn. Lealtad y Compromiso con el Pas: Actuar con lealtad hacia los intereses del pas mediante el logro de la misin y objetivos institucionales. Predisposicin al Servicio: Actitud positiva hacia el trabajo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad, y de los ciudadanos usuarios de los servicios ministeriales. Transparencia: Capacidad de los servidores del Ministerio de Recursos Naturales no Renovables para demostrar ntegramente sus conocimientos, actuar con idoneidad y efectividad en el marco de principios ticos y morales de la convivencia institucional y social. Responsabilidad Social: Grado de compromiso que adquieren los servidores del Ministerio de Recursos Naturales no Renovables, que les permite asumir las consecuencias de sus acciones y decisiones en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones en beneficio de los ciudadanos, de tal manera que incrementen sus niveles de confianza y estabilidad de sus relaciones institucionales. El Ministerio de Recurso Naturales No Renovables cuenta con polticas generales que de acuerdo la publicacin oficial de su sitio web4 son:
Polticas de gestin ministerial Para garantizar el cumplimiento de las actividades se ha establecido una serie de polticas: Garantizar que las actividades sectoriales se realicen en aplicacin de los principios de sustentabilidad social y ambiental. Fortalecer las relaciones entre el Estado y las comunidades. Fortalecer los derechos y recuperar la presencia del Estado en la administracin, gestin, regulacin y control de los recursos naturales no renovables. Impulsar proyectos de integracin regional en el sector recursos naturales no renovables.
Ministerio de Recurso Naturales No Renovables vase en http://www.mrnnr.gob.ec/
Implementar mecanismos que aseguren la distribucin equitativa de los beneficios de las actividades de recursos naturales no renovables. Fomentar la inversin para el desarrollo productivo del sector de los recursos naturales no renovables. Impulsar la participacin del Ecuador en mercados regionales e internacionales. Promover la seguridad del abastecimiento, diversificacin del uso y el ahorro de los recursos naturales no renovables. Impulsar la gestin eficiente de las instituciones del sector de los recursos naturales no renovables y fortalecer los mecanismos de investigacin, regulacin y control.
1.1.4 Logotipo 1.1.4 Logotipo
1.2 Giro del negocio servicios Al ser una entidad pblica el Ministerio de Recursos Naturales busca regirse por una serie de principios: Soberana Integracin Regional Participacin Social Desarrollo Equitativo y Solidario de Todo el Territorio Sustentabilidad
Redistribucin Equitativa de los Recursos y la riqueza para acceder al Buen Vivir.
Los objetivos del Ministerio de Recurso Naturales No Renovables son:
Incrementar la inversin en exploracin y explotacin de hidrocarburos. Canalizar la inversin para la diversificacin de la oferta y usos de los hidrocarburos. Crear un nuevo modelo de administracin, regulacin y control del sector de los recursos naturales no renovables. Desarrollo sustentable de la actividad manera.
1.3 Definicin del Problema del Ministerio de Recursos Naturales no Renovables. El Ministerio de Recurso Naturales No Renovables, es una institucin gubernamental nica en su ramo, ha tenido xito y han logrado el posicionamiento frente a la comunidad bajo el fortalecimiento de las instituciones de los recursos naturales no renovables con mecanismos de investigacin, regulacin y control. A pesar de ser una organizacin en desarrollo, se deben organizar los niveles de eficiencia y eficacia de los recursos, as como generar y fortalecer los mecanismos de rendicin de cuentas hacia los ciudadanos y los grupos de accin toda la accin pblica del Ministerio, como un esfuerzo permanente que busca satisfacer las necesidades de sus usuarios y su crecimiento en el sector. Considerando la realidad de la organizacin, los indicadores de desempeo proveern informacin de su accin tales como eficiencia, eficacia, calidad; por lo tanto la evaluacin es una herramienta necesaria para mejorar las condiciones bsicas para el evaluador y el evaluado en el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables para reforzar la cultura organizacional, aplicando una administracin eficaz del Talento Humano. Existe un sistema de evaluacin integral para la Administracin Pblica establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales ex Secretaria Nacional Tcnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pblico (SENRES) el formulario EVAL 01 y ejecutado por la Direccin de Administracin de Recursos Humanos para la apreciacin del desenvolvimiento del individuo en su cargo y su potencial del desarrollo. Una vez que los jefes inmediatos evalan la informacin es procesada mediante factores de evaluacin tales como: Gestin del puesto, conocimientos,
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competencias tcnicas del puesto, competencias universales, trabajo en equipo iniciativa y liderazgo. 5 Con un anlisis y seguimiento de los resultados de evaluacin del desempeo de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos se mejorar la cultura interna, a travs de indicadores de desempeo adecuados que permitan establecer un seguimiento y profesional dentro de la empresa, para que el personal se sienta motivado y que los evaluadores tengan las herramientas informativas apropiadas que brinden al personal toda la informacin necesarios, para que su nivel de conocimiento crezca y se puedan obtener resultados ptimos. Es necesario controlar los procesos de evaluacin del desempeo del personal para determinar reas de inters en capacitacin, labores tcnicas de los empleados as como mejorar las reas de planificacin y evaluacin de gestin. Si no se cuenta con un sistema de seguimiento profesional no se tienen un mecanismo de control en el rendimiento, cumplimiento de metas dentro la organizacin. Es decir que, la revisin y propuesta de mejora del formulario (EVAL-01) utilizado por la Direccin de Administracin del Talento Humanos mejorar el desempeo laboral, evitando errores que perjudiquen el enfoque de la organizacin; se deben desarrollar indicadores de desempeo y metodologas para su construccin tomando como referencia otros modelos de desempeo para el sector pblico.
1.4 Objetivo del Estudio 1.4.1 Objetivo General.Proponer un anlisis y seguimiento de la evaluacin del desempeo de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales y Renovables. Objetivos Especficos.-
1.4.2
Plantear las propuestas sobre Evaluacin e Indicadores de desempeo en instituciones pblicas que sustenten los resultados obtenidos en el diagnstico. Identificar la situacin actual de la metodologa del desempeo actual utilizado en la Direccin de Administracin de Recurso Humanos. Determinar, a partir de un diagnstico, los resultados que la metodologa actual tiene en el desempeo del recurso humano tiene dentro de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos. Presentar una propuesta de mejora en la metodologa de evaluacin del desempeo actual para fortalecer el seguimiento laboral en la Direccin de
en
REGISTRO OFICIAL No 192 Edicin Especial , Jueves 13 de Mayo del 2010 vase http://www.derechoecuador.com/index.php?option=com_content&task=view&id=5581&Itemid=55 Revista Judicial versin digital
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Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables.
1.5
Justificacin.-
Es importante realizar la presente investigacin para contribuir al crecimiento de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos. En la actualidad la institucin esta prestando inters en la mejora continua del modelo SENRES EVAL 01 Por lo tanto se contribuir de alguna forma a exaltar la importancia de la evaluacin del desempeo de los servidores pblicos a nivel operativo. De la investigacin puede derivarse beneficios como: un conocimiento ms profundo, ms disponibilidad de informacin, un incremento del inters por metodologas de evaluacin en instituciones pblicas. Se podr conocer en mayor medida de su utilidad, su diseo y su ejecucin, mediante un diagnstico del desempeo del la Direccin de Administracin de Recursos Humanos en el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables. Este proyecto contribuye a la reflexin de la evaluacin de las fortalezas y debilidades del personal para retroalimentar a los colaboradores en los aspectos que deben mejorar. Los resultados tienen relevancia social en cuanto informan a la sociedad ecuatoriana en general acerca de la labor del psiclogo industrial, de su labor en el medio institucional gubernamental. Por eso es necesario crear estrategias que permitan solucionar los diferentes problemas de evaluacin del desempeo que enfrenta la Direccin de Administracin de Recursos Humanos, para de esta forma poder medir el cumplimiento de metas y factores de actuacin profesional requeridos para desarrollar el puesto que ocupa cada servidor pblico.
1.6
Marco Referencial
Un marco terico es el grupo central de conceptos y teoras que se utiliza para formular y desarrollar un argumento. Esto se refiere a las ideas bsicas que forman la base para los argumentos, mientras que la revisin de literatura se refiere a los artculos, estudios y libros especficos que se usa dentro de la estructura predefinida. Tanto el argumento global (el marco terico) como la literatura que lo apoya (la revisin de literatura) son necesarios para desarrollar una tesis cohesiva y convincente. Para detallar el marco terico, se proceder a analizar el texto de determinado concepto, y luego se dar una opcin sobre aquel concepto analizado.
1.6.1 Definicin de Evaluacin.La evaluacin es quizs el proceso ms vital de la formacin profesional. Un sistema de evaluacin de alta calidad permite orientar de manera correcta a los diferentes aspectos laborales de un colaborador, asegura que los colaboradores sean reconocidos por haber
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aprendido lo suficiente y sirve de base para futuros asensos reconocidos por todos. Cuando los procedimientos son correctos, los empleados pueden confiar en la calidad de su formacin, y los empleadores pueden contar con colaboradores calificados. (Unesco, 1995) En un sistema de evaluacin basado en competencias, los evaluadores hacen juicios, basados en la evidencia reunida de una variedad de fuentes, que definen si un individuo satisface los requisitos planteados por un estndar o conjunto de criterios. 6 En el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables la evaluacin del desempeo se la realiza dos veces en el ao debido a que el servidor y a su vez el jefe inmediato puede ver el desarrollo y las competencias que desempea al transcurso de sus actividades ya que cada servidor tiene metas a cumplir en cada unidad y ms aun con mayor responsabilidad en la Unidad de Recursos Humanos porque debe dar el ejemplo para las otras unidades del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables. 1.6.2 Los principios de la evaluacin.Los principios bsicos de evaluacin son: validez, confiabilidad, flexibilidad e imparcialidad. Bajo un sistema de evaluacin centro en competencias, los evaluadores hacen juicios acerca de si un individuo satisface un estndar o un grupo de criterios basando en a variedad de fuentes. De acuerdo a lo propuesto por Hagar (1994) se identifican cuatro principios de la evaluacin7: Validez.Las evaluaciones son vlidas cuando ellas evalan lo que pretenden evaluar. Esto se logra cuando: los evaluadores son completamente conscientes de lo que debe evaluarse (en relacin con criterios apropiados y resultados de aprendizaje definidos); la evidencia es recogida a travs de tareas que estn claramente relacionadas con lo que est siendo evaluado; el muestreo de las diferentes evidencias es suficiente para demostrar que los criterios de desempeo han sido alcanzados.
Confiabilidad.Las evaluaciones son confiables cuando son aplicadas e interpretadas consistentemente de estudiante a estudiante y de un contexto a otro. Flexibilidad.Las evaluaciones son flexibles cuando se adaptan satisfactoriamente a una variedad de modalidades de formacin y a las diferentes necesidades de los funcionarios.
MCDONALD, Rod y otros (2000) Nuevas Perspectivas sobre la Evaluacin. Seccin para la Educacin Tcnica y Profesional. En boletn CINTEFOR, UNESCO. Pars Francia, pgina 3. 7 HAGAR, Athanasouy (1944) Nuevas Perspectivas sobre la Evaluacin. Seccin para la Educacin Tcnica y Profesional. En boletn CINTEFOR, UNESCO. Pars Francia, pgina 10
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Imparcialidad.Las evaluaciones son imparciales cuando no perjudican a los alumnos particulares por ejemplo, cuando todos los estudiantes entienden lo que se espera de ellos y de qu forma tomar la evaluacin8. En el caso de la Direccin de Administracin Recursos Humanos el sistema de evaluacin se realiza bajo un sistema centrado en la medicin cuantitativa de las metas, en funcin de sus habilidades capacidades y adecuacin del puesto emitir un juicio acerca de un individuo satisface un estndar o un grupo de criterios basando en la evidencia reunida de una variedad de fuentes; siguiendo el formulario establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales ex Secretaria Nacional Tcnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pblico (SENRES).
De esta forma con las observaciones, la Direccin para Administracin de Recursos Humanos procesa y mide el desempeo para determinar su capacidad para conducir grupos, el conocimiento en la evaluacin de personal, y posterior planificacin de la Direccin y otros. La evaluacin es sumativa por lo que cada servidor mediante acciones tales como calificacin y acreditacin recibe una nota en base a criterios ya establecidos con registro y medicin de un conocimiento, competencia lograda; no hay una retroalimentacin de los evaluados.
1.6.3 Evaluacin de desempeo.Las prcticas de evaluacin de desempeo no son nuevas, desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse. Ahora no solo importa considerar la productividad sino que la organizacin adems sea eficiente. Como acertadamente manifiesta Chiaventato (1998) El Factor Humano, base de toda accin productiva al generar procesos de trabajo, de pronto olvida revisar su estado de evolucin. Eventualmente los directivos empresariales solicitan cuadros de resultados, no obstante stos se abocan al cumplimiento de metas laborales que son establecidas con base en pronsticos y/o alcances presupustales. Citado en Rodrguez, (2006: 1) Con respecto al concepto citado, se debe contar con un sistema de evaluacin del desempeo ptimo para evaluar las capacidades de los servidores y tener un buen resultado en la evaluacin ya que las tareas y metas a cumplir en la unidad se las debe cumplir debido al Plan Operativo Anual. Con respeto al factor humano se traduce en obtener el mximo resultado al ms bajo costo y con el menor esfuerzo, es decir establecer como filosofa que al estar mejor preparados, para realizar la actividad con menos rechazo, y mayor inters 9 Parra (2002)
CHIAVENATO, Idalberto (1998) Administracin de Recursos Humanos, Mxico Editorial Mc. Graw Hill. 9 PARRA M. (2002) La evaluacin del desempeo y la gestin de RRHH. Universidad Rafael Belloso Chacin Urbe consultado en 8 de septiembre de 2006 en www.rrhhmagazine.com
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A co ontinuacin se estable algunas a defi iniciones ac cerca de Eva aluacin del l Desempe o: El pro ocedimiento bsico pa ara evalua ar el recur rso human no se deno omina Evaluaci in de dese empeo, y generalmen g nte se elabo ora a parti ir de progr ramas formales s de evalua acin basad dos en una razonable cantidad d de informac ciones respecto de los em mpleados y de su desempeo d en el carg rgo. Citad do en Rodrgue ez, (2006: 2) 2 Al mencionar m e procedim el miento bsi ico quiere decir que este sera u un sistema para evalu uar al indivi iduo, su pot tencial y ca alificar sus cualidades, c juzgar su v valor as com mo su rendi imiento, com mo mencion na Parra (20 002) La evalu uacin del l desempe o de las personas constituye c una tcnic ca de direccin n imprescin ndible en el l proceso ad dministrativ vo. Mediant te ella se pu ueden encontra ar problema as de supervisin del l recurso humano, de integracin del trabajad dor a la em mpresa o al a cargo qu ue ocupa actualmente, a , de la fal lta de aprovech hamiento de d potencial les mayores s que los exigidos e pa ara el carg go, de motivaci in, entre ot tros Citad do en Rodrg guez (2006: :2) Con respecto a los proble emas que se s puede detectar d en el Minister rio de Rec cursos urales No Renovables R en la eval luacin deb be contar con c perspec ctivas de co omn Natu acuer rdo entre el l evaluado y el evaluad dor en funcin de jefe y subordina ado ya que el e jefe inme ediato solo con la obse ervacin pu uede detecta ar si el serv vidor cumple con las tareas t asign nadas. Mto odos de Evaluacin de el Desempe eo: CU UADRO No o. 1 M MTODO OS DE EVA ALUACIN N
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Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Herra, S y Rodrguez, N., 1999
Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: competencias, resultados y entorno laboral y clima a continuacin un detalle de cada uno. a) Competencias.son todas aquellas caractersticas personales (conocimientos, destrezas y otros) requeridas para desempear un conjunto de actividades claves con la ms alta eficiencia y a dems son todos los requisitos por ser competente en la ejecucin del tiempo o la actividad Hera S y Rodrguez (1999) Evaluacin basada en competencias: Es as que el enfoque de la evaluacin basada en competencias: enfatiza el desempeo, exige una mayor variedad de evidencia que la requerida por los enfoques tradicionales y busca mtodos de evaluacin directa Macdonald, (1995:3) En el caso de instituciones gubernamentales, se deben recurrir a mtodos variados de evaluacin que recojan la mayor credibilidad externa y legitimidad de la informacin. Por lo tanto conviene agrupar los elementos de competencia y los criterios de desempeo para cada organizacin pblica.
Evaluacin en 360: GRFICO No. 1 PROCESO DE EVALUACIN DE 360
PARES
SUPERVISORDIRECTO
CLIENTESEXTERNOS
CLIENTESINTERNOS
SUPERVISORES
Autoevaluacin PROVEEDORES OTROS SUBORDINADOS
Elaborado por: Wladimir Espn
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Fuente: Wladimir Espn
Con respecto a la evaluacin en 360, mide el desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo (Zuiga, A 2006) Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin10. Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.11 Es as que se obtienen opinin distinta sobre un mismo colaborador para tener una visin ms amplia del trabajo del mismo, situacin que beneficia a los resultados integrales de la empresa. Pero conviene aclarar que para que funcione debe haber retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems. La Direccin para Administracin de Talento Humanos se rige estrictamente al formulario (SENRES EVAL 01), que es aplicado para todas las instituciones pblicas en el Ecuador y lo que se prioriza son los conocimientos, cumplimiento de actividades propias del puesto, competencias tcnicas y universales del puesto as como el trabajo en equipo ms no la interseccin de los objetivos institucionales, el empresario y los colaboradores; Tampoco se concentra en la retroalimentacin con los evaluados durante dicho proceso. b) Resultados.-
Indicadores de Gestin: 1. Escalas de puntuacin.- el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. La Direccin para Administracin de Recursos Humanos, cuenta con un mtodo que con una capacitacin ayudar a los evaluadores a aplicarlo a los grupos grandes de empleados de la institucin. Se propone que en la mejora haya una retroalimentacin lo
10La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo. 11 RODRIGUEZ VEGARA (2006) Evaluacin de desempeo en 360 grados todos opinamos, todos nos beneficiamos. Escuela de Psicologa. Universidad Central de Chile, Chile. www.psicologacientfica.com
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que permitir p qu ue se recon nozca los es sfuerzos del l empleado y le den la a oportunidad de mejo orar aspecto os deficient tes o reforz zar los adecuados, con nsiderando las necesid dades espec ciales en la organizaci n. De esta e forma con c la evalu uacin se en nva al super rvisor para que la verif fique, canal lice y discu uta primero o con el ex xperto de personal p y posteriorm mente con el emplead do El resul ltado final se s entregar al especial lista de pers sonal, quien n registra las s puntuacion nes y conclusiones. Se e realizar distintos d ex menes de parte p de los expertos qu ue proviene en del rea tcnica com mo del departamento de e personal. Los Criterios de d Eficacia o los Indicadores de Gestin G Posicionales CU UADRO No o. 2 L LOS CRIT TERIOS DE E EFICACIA O LOS INDICAD DORES DE GESTIN N POSICIONAL LES
Elaborad do por: Wladim mir Espn Fuente: Autor r
Los indicadores s se miden n en funci n de tiemp po, volume en, costo y otros aspectos deter rminados po or cada orga anizacin:
CU UADRO No. 3 L LOS CRIT TERIOS DE E EFICAC CIA O LOS INDICAD DORES DE E GESTIN N POSICIONAL LES
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c) Entorno Laboral.Encuesta conductuales: Para aportar con evidencia documental y/o revisar el alcance y profundidad del aprendizaje. Las encuestas puede ser con preguntas estructurada o semi estructuradas. Metodologa de la Evaluacin del Desempeo.Existen distintas metodologas de Evaluacin del Desempeo. Luego de una revisin exhaustiva algunos autores como (Zuiga: 2006, Chiavenato: 1988, Mertens:1998) establecen metodologas para la evaluacin del desempeo. De acuerdo a los autores estudiados he tomado en cuenta los aspectos ms importantes para realizar una evaluacin del desempeo, a continuacin un grfico: Evaluacin del Desempeo GRAFICO No 2 EVALUACIN DEL DESEMPEO
Calificacinconvaloresy puntuacinpara incrementossalariales
EscaladePuntuacin
EscaladePuntuacin
Calificacinconpuntos fijadosporelsupervisor
Mododeseleccin forzado
Calificacindeacuerdoa categorasparamedirel gradodeefectividad
Mtododeregistro deacontecimientos crticos
Calificacinen registrodiario
Escaladecalificacin Conductual
Sistemadecalificacindel desempeodelempleado condeterminados parmetrosconductuales especficos 19
Mtodode verificacinde campo
Calificacinal personaldeparte delsupervisor
Mtodode evaluacionengrupo
Desempeo personalVS DesempeoGrupal

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Rodrguez Vergara
1.6.4 Evaluacin del desempeo en el mbito pblico En el mbito pblico el tema de la evaluacin cobra una importancia mayor en la medida que a diferencia del sector privado los parmetros para identificar el cumplimiento de resultados requiere construir medidas explcitas de lo que se considera un buen desempeo. A diferencia del sector privado, las instituciones pblicas enfrentan un conjunto de dificultades para precisar e identificar claramente el tema del mandato (que es lo que debe producirse), los usuarios y los parmetros con los cuales se jugar el buen o mal desempeo. Como propone Ballart (1992)
Conceptualmente la evaluacin, se inserta en el marco terico del anlisis de las polticas pblicas, en la medida que esta persigue producir informacin que tenga alguna relevancia con la toma de decisiones poltica-administrativas, informacin til que permita resolver problemas concretos12
Con respecto a la evaluacin que se realiza en el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, las evaluaciones permiten que el servidor pueda darse cuenta en que est fallando o est mejorando y as el jefe inmediato pueda tomar decisiones concretas para que la prxima evaluacin se pueda mejorar. Otra definicin, pero esta vez enmarcada en el mbito de los programas pblicos, es la que seala que la: "evaluacin es la medicin sistemtica de la operacin o impacto de un programa o poltica pblica, comparada con estndares implcitos o explcitos en orden a contribuir a su mejoramiento" 13
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BALLART, Xavier 1992, Administraciones Publicas, Primera Edicin Editorial Banelly S.A, Mxico WEISS,(1998) La Evaluacin y el Anlisis de Polticas Pblicas, Revista Semestral Gestin y Anlisis de Polticas Publicas GAPP Julio- Madrid-Espaa
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La evaluacin puede estar orientado a diversos mbitos de las intervenciones gubernamentales: Evaluacin de polticas pblicas, evaluacin de programas pblicos.14 evaluacin de gestin y resultados de las entidades pblicas, y Evaluacin del desempeo individual. De acuerdo a lo propuesto por Bonnefoy (2005) la evaluacin se analiza de acuerdo al propsito de la evaluacin 15 Al observar las distintas evaluaciones pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. Actualmente las escalas de puntuacin se aplican a todos los factores de evaluacin del Formulario de Evaluacin del Desempeo. En ese sentido, los indicadores de desempeo son tiles porque miden los conocimientos y habilidades del personal para calificarlo. Hay que tomar en cuenta que con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones. Estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. En el caso de la evaluacin del desempeo de las entidades pblicas como el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, el propsito es un el apoyo a la toma de decisiones de las estrategias para lograr mejores resultados y gestionar ms eficaz y eficientemente sus procesos, as como apoyar la rendicin de cuentas a usuarios y diferentes grupos de inters, y para fines de formulacin presupuestaria, asignando recursos a cumplimiento de objetivos.
Otro aspecto que propone Bonnefoy al momento de evaluar es considerar los mandantes de dicho proceso, por lo tanto habr de tomarse en cuenta si la evaluacin es interna o externa: Evaluacin externa desarrollada por entes independientes de la entidad. Evaluacin interna, desarrollada por la propia entidad ya sea por imposicin de un ente externo como la autoridad presupuestaria, Congreso, Contralora y otros, o bien por propia decisin como instrumento de apoyo a la toma de decisiones. En el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, a travs de la Direccin de Recursos Humanos se encargar del proceso de evaluacin atendiendo al pedido de las mximas autoridades de la Organizacin.
14
Se entender por evaluacin de polticas pblicas aquella dirigida a pronunciarse sobe los resultados en el cumplimiento de objetivos generales de poltica as como resolucin de un determinado problema en un rea o sector de la poltica (social, salud, vivienda). Vase en BALLART, Xavier (1992), Administraciones Publicas, Primera Edicin Mxico Editorial Banelly 15 Weiss seala al menos 5 tipos de usos de la evaluacin para la toma de decisiones de los directivos pblicos en el caso de los Programas: (a) realizar correcciones de aspectos claves del proceso, tales como clientes a los que va dirigido (b) continuidad, expansin o institucionalizacin de un programa o recorte, finalizacin o abandono de ste (c) probar nuevas ideas para el programa. (d) continuidad, expansin e institucionalizacin de un programa.
21
Segn la etapa de la intervencin de la accin pblica:
Lo cual considera a la evaluacin como un proceso el cual puede realizarse en las siguientes etapas de la intervencin o accin pblica como acertadamente propone Bonnefoy16. Evaluacin ex ante.Se realiza previamente a la implantacin de la accin gubernamental, en la cual se encuentra los estudios de diseo de programas, estudios de pre-inversin y similares. Evaluacin de procesos.Se realiza durante el ejercicio de la accin gubernamental y tiene que ver con el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos, el ajuste a la programacin de la generacin de los productos, entre otros aspectos. Dado que el Ministerios de Recursos Naturales No Renovables comenz el Plan Estratgico 2009-2010, la presente Evaluacin de Desempeo se deber realizar en funcin de los objetivos estratgicos institucionales, metas, planes, programas y proyectos a ejecutarse apegados al cumplimiento de la Misin, Visin Institucional. Evaluacin ex post.Se realiza una vez finalizada la intervencin o accin gubernamental, o la gestin de un determinado perodo, e involucra el anlisis y pronunciamiento de los resultados inmediatos, intermedios e impactos o resultados finales. No es menor insistir en la necesidad de delimitar el objeto de evaluacin, por lo tanto dependiendo de a donde se dirijan los esfuerzos la evaluacin tendr distintos propsitos, usuarios, y utilizando las distintas metodologas, cuyos resultados estaran de funcin de la gestin del programa, as como tambin importara, determinar la poblacin a la que sirve17.
En ese sentido, en la evaluacin de polticas y de programas lo que se busca identificar es el efecto final de la intervencin pblica a partir de la aplicacin de un conjunto de programas pblicos, o acciones gubernamentales. La evaluacin de las polticas pblicas tambin aplicada al Ministerio de Recursos Naturales No Renovables requiere de sofisticadas metodologas de evaluacin, lnea el mbito de los programas pblicos, lo que ms se observa es la aplicacin de metodologas basadas en el marco lgico, rbol de problemas y planificacin por objetivos. Para el caso de esta organizacin, se aplica la evaluacin de los resultados y la gestin de la institucin a nivel central, se observa en general que las metodologas utilizadas tienen que ver con el diseo de sistemas de indicadores de desempeo los que son
16
BONNEFOY Juan Cristbal, Armijo Mariela (2005) Indicadores de Desempeo en el sector Publico Santiago de Chile-Chile 17 Eficiencia, Economa Eficacia, Norma para el Sistema de Desempeo de los Servidores Pblicos en el Nivel Operativo. www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sep2004/evaluacin _desempeo.pdf consultado el 10-01-2011
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apoyados con procesos de previos de planificacin estratgica o de cuadro de mando integral. La Direccin para Administracin de Recursos Humanos realiza la evaluacin para control de contratos y nomina del los empleados considerando su desempeo considerando marco administrativo, normas preestablecidas. Como acertadamente proponen Wholey y Newcomer (1989), es importante dar una anlisis y seguimiento al desempeo de actividades de alguna organizacin pblica porque se identificarn los resultados finales o impacto de la accin de la entidad en el cumplimiento de su misin, y tambin de cmo estos fueron logrados en trminos de la eficiencia (uso de recursos para la generacin de los productos), eficacia (capacidad de cumplir con la produccin comprometida y de logro de objetivos'), calidad (capacidad de lograr la produccin de los bienes y servicios de acuerdo a los atributos esperados por los usuarios), y economa (cmo se organizaron los recursos econmicos y presupustanos para el logro de los resultados) 18 La medicin del desempeo es parte de un largo proceso de planificacin de acuerdo a lo que se detalla en grafico No. 3:
GRAFICO No. 3 ASPECTOS CLAVES DE UNA EVALUACIN

Misiny Objetivos Quinessomoso quehacemos?
Cmo sabemos que hemos llegado?
Anlisis Interno y de Contexto
Medidas de Desempeo
Dondequeremosir?
Comopodemos llegar?
Estrategia
Fuente: Indicadores de desempeo en el sector pblico Elaborado por: Wladimir Espn
18
WHOLEY Y NEWCOMER 1998, Evaluacin de Polticas Publicas Tercera Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico
23
1.6.5 Institucionalidad, actores y usuarios de los sistemas de indicadores de desempeo.Independientemente de donde radique la institucionalidad para la evaluacin del desempeo, existe un conjunto de requisitos y aspectos a considerar en el proceso de implementacin de sistemas de indicadores de desempeo en el mbito pblico. Parte importante del xito o fracaso de la aplicacin de los indicadores y su uso tiene que ver por un lado, con el diseo macro de la institucionalidad para la evaluacin y por otro, con el desarrollo de los estmulos e incentivos necesarios para que las instituciones construyan e implementacin de los indicadores de desempeo que cumplan con los requisitos de pertinencia, relevancia e independencia. 19 Desde esta perspectiva conviene la revisin de cada uno de los indicadores fijados a nivel institucional para establecer si sus parmetros de medicin son los ms oportunos as los criterios que llevaron al fijacin de los mismos. Porque se debe tomar en cuenta que los indicadores pueden dar los siguientes aspectos: a) Definicin clara respecto del mbito de la evaluacin y del universo de instituciones sobre las cuales se dirigir la evaluacin. b) Institucionalidad a cargo de la evaluacin de la gestin claramente definida. c) Proceso de evaluacin establecido y claramente comunicado como pueden ser: fechas, mandatos, procedimientos, informes y otros. d) Definicin de contrapartes institucionales y responsabilidades con la Direccin para Administracin de Recursos Humanos. c) Efectividad de Metodologa actual para posterior mejora. f) Apoyos entregados para la difusin de la metodologa de evaluacin: capacitacin, pginas web y otros, posterior que la Direccin para Administracin de Recursos Humanos deba hacer. g) Sistemas de informacin a ser desarrollados en el Ministerio de Recursos No Renovables para tener retroalimentacin de los colaboradores. h) Consecuencias de la evaluacin claramente establecidas bajo los indicadores de gestin delimitados por el Ministerio de Relaciones Laborales. i) Uso y difusin de la evaluacin hacia los actores, tales como directivos pblicos, usuarios, grupos de inters para opinin respecto a evaluacin del desempeo.
19
CUNILL Nuria y Ospina SONIA , 2003, Evaluacin de Resultados para una Gestin Pblica Moderna y Democrtica, Editorial lvaro Obregn, Mxico.
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El concepto de desempeo en el mbito gubernamental normalmente comprende tanto la eficiencia como la eficacia de una actividad de carcter recurrente o de un proyecto especifico. En este contexto la eficiencia se refiere a la habilidad para desarrollar una actividad al mnimo costo posible, en tanto que la eficacia mide si los objetivos predefinidos para la actividad se estn cumpliendo. Adems de estas dos dimensiones del desempeo pblico, recientemente se han incorporado los criterios de desempeo presupuestario, localizacin y calidad en la persecucin de los servicios pblicos.
Para efectos de este trabajo de investigacin se analizarn los indicadores de desempeo que comnmente se conocen como las 3E 20. De la dimensiones de evaluacin propuestas por Bonnefoy (2005) basado en eficiencia, eficacia, economa y calidad, se aplica para el caso del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables 21, a continuacin un detalle de cada uno de estos elementos: Eficacia: cul es el grado de cumplimiento de los objetivos, a cuntos usuarios o beneficiarios se entregan los bienes o servicios, qu porcentaje corresponde del total de usuarios. Eficiencia: cul es la productividad de los recursos utilizados, es decir cuntos recursos pblicos se utilizan para producto un determinado bien o servicio. Economa: cuan adecuadamente son administrados los recursos utilizados para la produccin de los bienes y servicios. Calidad: cuan oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios entregados De estos tres para el presente proyecto interesan la eficiencia y la eficacia porque en el Formulario de Evaluacin del Desempeo interesa proponer estos parmetros para la evaluacin de los conocimientos de los colaboradores: a) Eficacia La eficacia es un concepto que da cuenta slo del grado de cumplimiento de las metas establecidas. Las medidas clsicas de eficacia corresponden a las reas que cubren las metas u objetivos de una institucin: cobertura, focalizacin, capacidad de cubrir la demanda y el resultado final. Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestin con el mnimo de recursos posibles viable22
20
Economa Eficacia, Norma para el Sistema de Desempeo de los Servidores Pblicos en el Nivel Operativo. vase en www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sep2004/evaluacin _desempeo.pdf 21 Para la clasificacin de dimensiones de evaluacin, de eficiencia, eficacia, economa y calidad propuesto por el modelo mexicano para servidores pblicos al respecto vese poner direccin de internet Eficiencia, Economa Eficacia, Norma para el Sistema de Desempeo de los Servidores Pblicos en el Nivel Operativo. vase en www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sep2004/evaluacin desempeo.pdf 22 Concepto eficacia versin digital vase en http://es.wikipedia.org/wiki/Eficacia
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Dentro de la eficacia se consideran otros aspectos como cobertura, focalizacin, capacidad para cubrir la demanda actual y el resultado final Cobertura: La cobertura es la expresin numrica del grado en que las actividades que realiza, o los servicios que ofrece, una institucin pblica son capaces de cubrir o satisfacer la demanda total que por ellos existe. Focalizacin: Este concepto se relaciona con el nivel de precisin con que las prestaciones y servicios estn llegando a la poblacin objetivo previamente establecido. Capacidad para cubrir la demanda actual: Este tipo de medidas de eficacia dice relacin con la capacidad que tiene una institucin pblica para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen sus servicios. Resultado Final: El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en la evaluacin de programas pblicos lo que se busca es medir la contribucin del conjunto de la intervencin de la entidad pblica (no as de un "programa especfico"). Como resultado final se entender al impacto que las acciones de una entidad tienen sobre la realidad que se est interviniendo.
b) Eficiencia El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto, entonces la eficiencia puede ser conceptualizada como: El producir la mayor cantidad de servicios o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone o, bien alcanzar un nivel determinado de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible. Proviene del latn efficiencia que en espaol quiere decir, accin, fuerza, produccin. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. 23 En el mbito de las instituciones pblicas existen muchas aproximaciones a este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad fsica, relacionando nivel de actividad, expresado por ejemplo como nmero de subsidios entregados, cantidad de usuarios atendidos, inspecciones realizadas y otros a su vez el nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias y otros). Es as que luego de un detalle de las dimensiones de evaluacin para el desempeo de los servidores pblicos propuestos por Ospina (2003), Al contar ya con un modelo de evaluacin de competencias, en el presente proyecto se propone la siguiente metodolgica para complementar el modelo ya existente con los criterios aqu utilizados para en el tema de gestin de puestos.
23
Concepto de Eficiencia versin digital vase en http://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia
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De acuerdo a un modelo consultado por la Secretaria de Gestin Pblica de los Estados Mexicanos es importante porque da nfasis a un conjunto de elementos que les permita llevar a cabo, en forma objetiva y homognea, la evaluacin del desempeo de candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas o en caso de no llenar las expectativas ser separados de la institucin. 24 En el modelo consultado se ha tomado como referencia de los beneficios que a continuacin se detalla en el siguiente grfico:
GRFICO No. 4 BENEFICIOS DE UNA EVALUACIN Proporciona un mtodo sistmico a quien efecte la evaluacin, con el objeto de que pueda reflexionar seriamente sobre las fortalezas y debilidades del personal a su cargo.
Beneficios de este mtodo:
Establece un procedimiento estndar para la evaluacin del desempeo de los servidores pblicos a su cargo.
Propicia que el evaluador disponga de una herramienta, que permita retroalimentar a sus colaboradores los aspectos en los que debe mejorar.
Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Autor
Aunque este modelo incluye pasos a seguir en la entrevista de evaluacin y tiene como instrumento de medicin una cdula, para el establecimiento y cumplimiento de metas y la medicin de factores de actuacin profesional requeridos para desarrollar el puesto que ocupe cada servidor pblico, se detallar de manera general las etapas y se abordara con mayor inters los aspectos de evaluacin de resultados para posteriormente aplicarlos en la propuesta final.
24
Economa Eficacia, Norma para el Sistema de Desempeo de los Servidores Pblicos en el Nivel Operativo. vase en www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sep2004/evaluacin _desempeo.pdf
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Paso 1: Determinacin del propsito general del rea Paso 2: Identificacin de las actividades clave del rea a su cargo y definicin de los objetivos prioritarios Paso 3: Identificar el propsito de trabajo de cada uno de los integrantes del rea Paso 4: Preparar un listado de las posibles metas que debe alcanzar el personal bajo el mando del jefe inmediato Paso 5: Comentarios del Personal Evaluado, el personal sujeto de evaluacin podr incluir comentarios positivos o negativos, acuerdos o desacuerdos, respecto al proceso de evaluacin del que fue objeto.
Paso 6: Comentarios del Evaluador, el responsable directo de la evaluacin deber ser congruente y equitativo, al describir, con base en las aportaciones documentadas que reflejen el puntaje otorgado, las actividades relevantes del servidor pblico evaluado; as como algunas acciones significativas aportadas por el mismo, que tengan incidencia directa en los procesos de trabajo. Paso 7: Registro de firmas autgrafas del evaluado, del evaluador y del jefe inmediato del evaluador.
El jefe inmediato, posterior a la entrevista de evaluacin, deber calificar el grado de cumplimiento que ha tenido su colaborador para cada una de las metas, en trminos de los indicadores de Resultados y Oportunidad.
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CUADRO No. 4 INDICADORES A EVALUAR
INDICADORES A EVALUAR Resultados Se refiere al numero de metas comprometidas y cumplidas, tomando en cuenta la naturaleza y condiciones del trabajo Oportunidades Se refiere a la terminacin de las metas comprometidas en un tiempo y forma planeados y la distribucin equilibrada del trabajo evitando sobrecargas del mismo
Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Norma Evaluacin Desempeo Penal Operativo pgina 14
CUADRO No. 5 RESULTADOS Y OPORTUNIDADES Resultados MUY BUENO ANTES DEL PLAZO 4 puntos Oportunidades EN EL PLAZO DESPUES DEL PLAZO 3 puntos
Bueno
REGULAR DEFICIENTE
8.5 puntos
7.0 puntos
6 puntos
0 puntos
3.5 puntos
Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Norma Evaluacin Desempeo Pernal Operativo pgina 14
Conocimientos y habilidades; as como a los valores, comportamientos, hbitos y disposicin de los trabajadores para realizar las actividades clave que les han sido encomendadas. Es importante mencionar que tanto para la evaluacin de los factores, como de las metas, se dejarn de lado apreciaciones personales y suposiciones.
1.6.2 Marco Conceptual
El marco conceptual es una serie de ideas o conceptos coherentes organizados relacionadas con evaluacin de desempeo. A continuacin un glosario de trminos ligado con el tema:
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Modelacin de un perfil de competencias.Un perfil de competencias es una descripcin de los conocimientos, las destrezas y otras caractersticas requeridas para desempear un puesto o actividad con competencia. A diferencia de la administracin tradicional de Talento Humanos donde el perfil era una cuestin secundaria sin mayor relevancia, en la gestin por competencias los perfiles son de mxima importancia para el xito del sistema. Por esta razn, la metodologa de competencias enfatiza la construccin de los perfiles de competencias. Antes de la modelacin de competencias conviene hacer una distincin entre competencias, capacidades, destrezas o habilidades. Capacidades.- Son atributos relativamente estables de un individuo para ejecutar un rango particular de diversas actividades. Las capacidades son semejantes a los rasgos en la medida que exhiben cierto grado de estabilidad en perodo ms o menos largos de tiempo. No obstante, s es posible que las capacidades se desarrollen si son requeridas de manera constante por varias situaciones laborales.
Las destrezas o habilidades.- Son comportamientos laborales automatizados por la prctica y la experiencia en la ejecucin de alguna tarea especfica. En el modelamiento de perfiles de competencia se hablara permanentemente de destrezas o habilidades as como conocimientos: ambos requisitos son competencias25.

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Eficiencia, Economa Eficacia, Norma para el Sistema de Desempeo de los Servidores Pblicos en el Nivel Operativo. www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sep2004/evaluacin _desempeo.pdf consultado el 10-01-2011
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CA APITULO II: DIAGN NOSTICO DE SITUA ACION AC CTUAL Las empresas operan o en un u medio fo ormado por r un conjun nto de elem mentos relev vantes para su funcion namiento lla amado amb biente o ent torno; el am mbiente org ganizacional est form mado por un n macroamb biente y un microambi iente; como o las empresas son sist temas abier rtos, todo lo o que ocurre en su amb biente influ uye internam mente en la organizaci n, la legti ima y determ mina su efic ciencia. El am mbiente de la empresa a est en con nstante evo olucin y ca ambio, todo cambio se filtra hacia a la empresa a generando o oportunid dades y ame enazas; si bi ien el cambio no puede en ser contr rolado debe e ser previsto y conside erado en el desarrollo d d toda prop de puesta estrat tgica corpo orativa. 2.1 Anlisis A del l Micro Am mbiente El microambien m nte es el se egmento am mbiental don nde se desa arrollan las s operaciones de cada organizaci in, est determinado d o por aquellos factore es externos s que tiene e una relac cin directa a con la empresa (proveedore ( es, clientes s, competid dores, entid dades gube ernamentale es regulador ras y productos sustitu utos), por lo o que la em mpresa debe darle un constante c se eguimiento para dar respuesta r a los cam mbios en lo os factores antes menc cionados. Para realizar el e diagnsti ico del mi icro ambie ente del Ministerio M d de Recursos No Reno ovables, se ha aplicado o el modelo de la Cinco Fuerzas de d Porter, q que es un modelo estra atgico de reflexin r sis stemtica para p determi inar la rent tabilidad de e un sector, , para evalu uar el valor r y la proye eccin futur ra de empre esas o unida ades de neg gocio que op peran en di icho sector. 26 GR RAFICO No. 5 LAS FUE ERZAS DE PORTER

26
Ibid d
31
Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Apuntes Estratgicos de Michael Porter
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial27: Amenaza de entrada de nuevos competidores La rivalidad entre los competidores para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Con los conceptos previamente identificados se aplicara el modelo de Porter al tema de investigacin.
2.1.1 Identificacin de clientes.Los clientes potenciales del Ministerio de Recursos No Renovables, son muy numerosos y variados, tiene una oficina en Quito, que le permitir disponer de un importante espectro de productos para ofertar a esta amplia gama de clientes: sector hidrocarburfero, remediacin ambiental; se hace evidente, que la coyuntura y la sinergia generada luego de los distintos cambios desde su creacin en relacin a los convenios internacionales, y atencin a distintos sectores ha diversificado los clientes
27
Fuente: Las 5 fuerzas de Porter http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html
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que le conferirn a esta organizacin un importante poder de negociacin con los clientes, lo que genera una OPORTUNIDAD para el Ministerio de Recursos No Renovables. 2.1.2 Competencia.Barreras de entrada:
Para el control de los recursos naturales no renovables hay que hacer una serie
de regulaciones y controles as como entrar en contacto con las distintas comunidades del pas.
Generalmente en este tipo de negocio se utiliza un canal directo e intermediario
de relacin con la explotacin y exploracin de recursos, por lo que se establecen polticas especiales.
Los requerimientos tecnolgicos son elevados, si se requiere estar actualizado
y ser competitivo, caso contrario no es indispensable tener tecnologa de punta para poner en marcha la recepcin y el despacho de servicios a los distintos sectores.
Para el xito del control y chequeo de los recursos no renovables, se requiere
personal capacitado en sus distintas reas.
Barreras de salida
El crecimiento de las operaciones: estudios de impacto ambiental, regulaciones
demandan procesos claros que cubran operaciones existentes.

Para cada tipo de operacin hay reglamentos, procedimientos y restricciones. Existen regulaciones legales para facilitar el manejo de recursos no renovables.
Si bien toda empresa puede posicionarse en base a estrategias adecuadas, en el manejo de los recursos no renovables, el caso del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, en conjunto las barreras de ingreso y salida existentes, provocan el incremento de reas de proteccin para un manejo de recursos renovables para el desarrollo de cada sector pero limitado manejo de talento humanos lo cual esta fuerza genera una AMENAZA menor para el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables.
2.1.3 Productos Sustititutos.Si bien existen diferentes mtodos, tcnicas y tecnologas para realizar las operaciones de operacin, control y regulacin de los recursos no renovables; pues si bien se explotan los recursos hidrocarburferos, mineros se pueden explotar los recursos recurriendo a la ilegalidad. Esta situacin determina que se genere una AMENAZA para el Ministerio de Recursos No Renovables.
33
2.1.4 Proveedores.El Ministerio de Recursos No Renovables para su normal operacin requerir una serie de recursos como son: servicios pblicos, servicio de transporte, tintas, papel, materiales y otros; si bien el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables no tiene poder de negociacin, si recibe un presupuesto para cancelar oportunamente el costo de los servicios utilizados, no tendr problema en asegurar su provisin; igualmente sucede con el servicio telefnico, internet y la provisin de energa elctrica. La amplia disponibilidad recursos que el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables requiere para su ptimo funcionamiento, determinan que sta tenga una buena capacidad de negociacin con sus proveedores, situacin que genera una OPORTUNIDAD para esta entidad pblica.
2.1.5 Intermediarios.En el Manejo de Recursos Mineros, Hidrocarburferos existen un cantidad considerable de empresas dedicadas a la intermediacin para actividades de medio ambiente y proteccin de recursos, el nivel de competencia entre estas instituciones se da en distintos niveles; pues cada organizacin tiene distinta participacin en los proyectos de conservacin y desarrollo; cada uno maneja distinta estrategia competitiva propia, situacin que genera una importante AMENAZA para el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables28. 2.1.6 Matriz resumen Micro-Ambiente.A continuacin se detalla en el siguiente cuadro la matriz que resume el diagnstico del micro ambiente de acuerdo a sus oportunidades y amenazas:
28
REGISTRO OFICIAL No 192 Edicin Especial , Jueves 13 de Mayo del 2010 vase en http://www.derechoecuador.com/index.php?option=com_content&task=view&id=5581&Itemid=55 Revista Judicial versin digital
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CUADRO No. 6 MATRIZ RESUMEN DEL MICROAMBIENTE
MATRIZ RESUMEN DEL MICROAMBIENTE FACTORES CLIENTES INDIVIDUALES CLIENTES EMPRESARIALES RIVALIDAD CON COMPETENCIA POSIBLES NUEVOS COMPETIDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS PROVEEDORES INTERMEDIARIOS X X OPORTUNIDAD X X X X X AMENAZA
Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Matriz de resumen del microambiente
Desde esta perspectiva los clientes individuales y los clientes empresariales, proveedores e intermediaros dadas la excelentes relaciones que mantiene el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables con ellos, lo que Representa una oportunidad mientas que la rivalidad con competencia , los nuevos competidos y los productos sustitutivos representan una amenaza.
2.2. Anlisis Interno El microambiente es el segmento ambiental donde se desarrollan las operaciones de cada organizacin, est determinado por aquellos factores externos que tiene una relacin directa con la empresa (proveedores, clientes, competidores, entidades gubernamentales reguladoras y productos sustitutos), por lo que la empresa debe darle un constante seguimiento para dar respuesta a los cambios en los factores antes mencionados.
2.2.1 Aspectos administrativos- organizacionales La capacidad administrativa y organizacional de una empresa, se relaciona a la capacidad desarrollada en los factores que tengan vinculacin con el proceso administrativo en la Direccin de Administracin de Recursos Humanos: planificacin, organizacin, direccin y control del personal en base a los cuales se formula e implementa un mtodo de evaluacin del desempeo.
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La Direccion D de e Administr racin de Recursos R Hu umanos se encarga de e la organiz zacin intern na, la Gest tion del Tal lento Huma ano y de sujetar s cada a una de la a evaluacio on del perso onal aplican ndo la herram mienta SEN NRES 01.
CU UADRO No o. 7 ASPECTOS A S ADMINIS STRATIVO OS
A Organiz A) zacin Inter rna
La Direccin D de e Administracin de Recursos R Humanos est t ubicada de acuerdo a un organ nigrama pro opuesto en el e Ministeri io de Recurs sos Naturale es No Reno ovables.
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Grafico 1 Organigrama de transicin Fuente: Ministerio de Recursos Naturales No Renovables http://www.mrnnr.gob.ec/es/el-ministerio/organigrama-de-transicion.html
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El Nivel de Responsabilidades de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos de acuerdo al Registro Oficial No. 39 del Jueves 13 de mayo de 2010.Aprobacin de estrategias de fortalecimiento de la gestin institucional en el mbito de! desarrollo institucional, talento humano, recursos tecnolgicos, administrativos y financieros; Representacin del Ministro en las actividades que le delegue. Responsable: Coordinador General Administrativo Estructura Bsica: La Coordinacin General Administrativa Financiera tiene una estructura conformada por direcciones que gestionan procesos de su responsabilidad.
CUADRO No. 8 MISIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Potenciar el talento humano ministerial y optimizar el funcionamiento de la estructura organizacin.
Gestin de Recursos Humanos: a) Direccin de la ejecucin de las polticas de Gestin de Recursos Humanos para la Administracin Pblica, expedidas por el Ministerio de Relaciones Laborales ex (SENRES). b) Coordinacin de la aplicacin de las normas tcnicas e instrumentes de los subsistemas de Gestin de Recursos Humanos, aprobados por el Ministerio de Relaciones Laborales ex (SENRES). c) Direccin de la atencin de denuncias, sugerencias, quejas reclamos o felicitaciones que realicen los ciudadanos. d) Presentacin de mejora continua de los procesos de atencin y servicio a los ciudadanos. e) Direccin de la Administracin del Sistema de Informacin y Estadsticas de Gestin Organizacional y de Recursos Humanos Institucional. e) Validacin de polticas internas. Normas y Cumplimiento y aplicacin de la Ley Orgnica de Servicio Pblico (LOSEP) y su reglamento general.
38
f) Direccin de administracin de base de datos de delegaciones de cuerpos colegiados relacionados con el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables. g) Las establecidas para las unidades de Administracin de Recursos Humanos en la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificacin y Homologacin de las Remuneraciones del Sector Pblico y su reglamento general. h) Fortalecimiento de la gestin institucional en el mbito de talento humano. i) Validacin de diseo, rediseo de procesos institucionales. j) Validacin de los proyectos de estructura organizacional. El responsable es el Director de Administracin de Recursos Humanos. Para atender remuneraciones la cadena de valor est integrado por los subprocesos: GRAFICO No. 9 SUBPROCESOS DE LA DIRECCIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Capacitacin
Desarrollo Institucional y Gestin Recursos de
Bienestar Social
Gestin de Atencin al Ciudadano
Sistema de Administracin
El proceso de gestin de Recursos Humanos.CUADRO No. 10 MISIN PROCESO DE GESTIN RECURSOS HUMANOS Misin
Proporcionar talento humano para el talento humano idneo para la gestin ministerial
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mbito de Competencia El mbito de competencia sigue el reglamento fijado por el Ministerio de Relaciones Laborales. a) Cumplimiento y aplicacin de la LOSEP y su reglamento; b). Cumplimiento y aplicacin de las polticas y normas del Ministerio de Relaciones Laborales. c) Asesora en la administracin de los subsistemas de gestin de los subsistemas 'de gestin de recursos humanos. d) Elevacin de los niveles de satisfaccin de los ciudadanos, a travs del monitoreo de la demanda y oferta de productos y servicios institucionales, como elemento clave que permita el diserto, implementacin y mejoramiento continuo de los procesos de prestacin de servicios pblicos29.
Entre las tareas de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos

29
Informe de planificacin de recursos humanos Propuesta de diccionario de competencias institucionales Proyecto de Manual de Clasificacin de Puestos Proyecto distributivo de sueldos Bases para concursos de merecimientos y oposicin Informe de resultado de concursos Propuesta de programa de induccin para personal Acciones de personal Contratos de personal Informe de auditora de trabajo Informes de sumarios administrativos Informe de movimiento de personal Informe de comisin de servicios con o sin sueldo Informe de ausentismo laboral Propuesta de plan de capacitacin Informe de ejecucin y evacuacin del plan de capacitacin Programa de bienestar social. Propuesta de campamento vacacional para hijos de funcionarios Reporte de los cuerpos colegiados en los que interviene el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables. Indicadores de gestin de atencin de productos y servicios ministeriales. Plantillas de encuestas de satisfaccin del cliente de los productos y servicios ministeriales. Estadsticas de satisfaccin del ciudadano Plan de mejoramiento de atencin al ciudadano
Ibid
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Informes de evaluacin de cumplimiento del plan de mejoramiento de atencin al ciudadano. Banco de preguntas ms frecuentes.
De acuerdo a los niveles de responsabilidad que hace la Direccin de Administracin de Recursos Humanos, se propone un anlisis en las evaluaciones del desempeo debido a que la Direccin es responsable del control del personal del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, y los servidores que son parte de la Direccin de Recursos Humanos deben ser el ejemplo, es por esto que, al llevar un buen anlisis en las evaluaciones los servidores se pueden dar cuenta para que el personal funcione mejor debe capacitarse ms o ver las necesidades de cada rea. Cabe recalcar que esto el Director toma las respectivas decisiones en las evaluaciones y que hacer con los servidores que participan al obtener la calificacin. Los factores que se consideran importante en los aspectos administrativos son: gestin estratgica, fijacin de objetivos, polticas internas y procedimientos para la gestin, normas y tcnicas de subsistemas de gestin de recursos as como el proceso de seleccin de personal.
Anlisis
Factor de Gestin Estratgica.- El impacto es que existen definidos elementos de gestin estratgica: misin, mbito de accin y responsables lo que son una FORTALEZA. Factor de Fijacin de Objetivos.- El impacto es que la agrupacin sabr a donde va y podr evaluar el cumplimiento convirtindolo en una FORTALEZA. Factor de Polticas Internas, Normas y Procedimientos para la Gestin de Recursos.- El impacto es que la gestin de talento humano se da de una manera desconcentrada con falta de consolidacin lo que es una DEBILIDAD. Factor de Normas, Tcnicas e Instrumentos de subsistemas de Gestin de Recursos.- El impacto es que la coordinacin de las normas tcnicas e instrumentos de los subsistemas de Gestin de Recursos es una DEBILIDAD. Factor de Seleccin de Personal.- El impacto es que alto nivel profesional, tcnico y tecnolgico lo que representa una FORTALEZA.
41
2.2.2 Aspecto Tecnolgico Se refiere a las posibilidades que va a tener la Administracin de Recursos Humanos en cuanto a aprovechar su infraestructura fsica y equipamiento para la evaluacin del personal.
Anlisis
A. Factor Maquinaria y Equipos: Su impacto es en todas las oficinas y esta ptimamente equipadas que tienen equipos modernos constituye una FORTALEZA. B. Factor de Recursos Tecnolgicos: Su impacto es en la empresa cuenta con todos los recursos de tecnologa de informacin: internet, pgina web que constituye una FORTALEZA.
Factor de Registro de Resultados de Evaluacin del Desempeo: Su impacto es en Direccin de Administracin de Recursos Humanos cuenta con una hoja electrnica basada en Excel para la evaluacin no cuenta con un software lo que constituye una DEBILIDAD. Factor de Seguimiento de Resultados de Evaluacin del Desempeo: Su impacto es en el control del registro de empleados para la renovacin o mantenimiento del contrato lo que constituye una FORTALEZA.
2.2.2 Aspectos Legales El diagnstico legal determina que actualmente la empresa se encuentra al da en el cumplimiento de todas sus obligaciones legales. La Direccin de Administracin de Recursos Humanos tienen misin, mbitos de accin as como se han establecidos procesos de gestin, proceso de desarrollo institucional de acuerdo al REGISTRO OFICIAL No 192 Edicin Especial, Jueves 13 de Mayo del 201030 Es as que la Direccin de Administracin de Recursos Humanos opera de acuerdo al registro que le servir de base para la ejecucin de las funciones.
30
REGISTRO OFICIAL No 192 Edicin Especial , Jueves 13 de Mayo del 2010 vase http://www.derechoecuador.com/index.php?option=com_content&task=view&id=5581&Itemid=55 Revista Judicial versin digital
en
42
Anlisis Factor Constitucin Legal Slida: Su impacto es en el Cumplimiento y aplicacin de la LOSEP, Ministerio de Relaciones Laborales ex (SENRES) y su reglamento general lo que significa una FORTALEZA. Factor Disponibilidad Normas Tcnicas: Su impacto es en las normas tcnicas e instrumentos de acuerdo al establecido para Instituciones Pblicas lo que constituyen FORTALEZA. Factor Registro Oficial: Su impacto es en el registro oficial para garantizar la misin, administracin, mbito de accin y responsables para la evaluacin del desempeo de acuerdo a registro oficial, esto es una FORTALEZA.
2.2.3 Aspecto Gestin del Talento Humano La Direccin de Administracin de Recursos Humanos tiene subprocesos de los que lleva control a continuacin un anlisis de cada uno. CUADRO No. 11 SUBPROCESOS
MANEJO DE NOMINA
DESARROLLO INSTITUCIONA L ASISTENCI A
SUBPROCESO S
ATENCION AL CIUDADAN O
BIENESTAR SOCIAL
CAPACITACIONE S
Elaborado por Wladimie Espin Fuente: Autor
43
A pa artir de un anlisis a esta adstico se hace h un an lisis de esta adsticas en n cada uno de d los subprocesos par ra la medic cin del desempeo de los colab boradores d del Minister rio de Recu ursos Natura ales No Ren novables. a MANEJ a) JO DE NOM MINA NM MERO DE E NO PROF FESIONAL LES MIXT TO
e la po oblacin de e colaborad dores del Ministerio M d de Recurso os No Por rango de edad, Reno ovables que e registra la Direccin n de talento est constituida en un 17,78% % por perso onas de entr re 25 y 30 aos, a en un 31,11% po or personas de entre 35 y 40 aos, y, en 51,11% por pers sonas de 41 o ms aos s. De todas ellas un 20% % no cuenta a con un titu ulo. CU UADRO No o. 12 E NO PROF FESIONAL LES NMERO DE EDAD CONC CEPTO fi % fi D 25 a 30 De 1 10.00% De 35 a 40 4 5 50.00% De 41 o ms 4 40.0 00% TO OTAL 10 100,00%
Elaborad do por: Wladim mir Espn Fuente: Direccin D de Administracin A n de Recursos s Humanos
GR RAFICO No. 7 NMERO DE E NO PROF FESIONAL LES
Com mposicio ondela apoblac cin estudi iadaporedad

10% 4 40% 50% De25a30 0 De35a40 0 De41oms
44
CU UADRO No o. 13 MANE EJO DE N MINA capacit tacin capaci itacin (Alt ta) (Media a) 2 0 10
Profesional les N Profesio No onales Total Depar rtamento
capacita acin (Baja) ) 0 0 2 0 1 10 10 0
GR RAFICO No. 8 MANE EJO DE N MINA
manejo odenm mina

2 2 Profes sionales NoPro ofesionales 1 10 TotalDepartamento D o
CU UADRO No o. 14 SUB BPROCES SO DE CAP PACITACI IN capacit tacin capaci itacin (Alt ta) (Media a) 1 10
No Profesio N onales Total Depar rtamento
capacita acin (Baja) ) 0 0 1 10 10 0
45
b) CAPA ACITACI N
Nm mero de sem minarios de e capacitac cin para la a Direccin n de Recurs sos Humanos Por rango de edad, e la po oblacin de e colaborad dores del Ministerio M d de Recurso os No Reno ovables que e registra la a Direccin n de Recurs sos Humano os registra un 40,23 % por perso onas de ent tre 30 a 40 aos, un 38,99% 3 por r personas de d entre 25 5 y 30 aos s, con capacitacin me edia y 20,78 8% con ca apacitacin limitada. De D todas ellas un 20% toma capacitacin ext terna a la or rganizacin.
CU UADRO No o. 15 NMERO O DE SEMI INARIOS DE D CAPAC CITACIN N
Nme ero de semin narios de cap pacitacin para p la Direccin de Recursos Humanos
CONC CEPTO fi % fi De 25 a 30 8 38.99% De 31 a 40 0 14 40.23% De 41 o ms 23 20 0% T TOTAL 45 10 00,00%
GR RAFICO No. 9 NMERO O DE SEMI INARIOS DE D CAPAC CITACIN N
46
Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Direccin de Administracin de Recursos Humanos
GRAFICO No. 10 SUBPROCESO DE CAPACITACIN
SubprocesodeCapacitacin
1 NoProfesionales Total Departamento
10
C) CONTROL DE ASISTENCIA
CUADRO No. 16 SUBPROCESO DE CONTROL DE ASISTENCIA capacitacin capacitacin (Alta) (Media) 0 0 10

capacitacin (Baja) 0 1 10 0 10
No Profesionales Profesionales Total Departamento
47
GR RAFICO No o. 11 SUBPRO OCESO DE CONTRO OL DE ASIS STENCIA
Subproce esodecontrol c de d a asistenc ia

0 2 10 Profesio onales Total amento Departa Elab borado por: Wladimir W Espn n Fuente: Direccin D de Administracin A n de Recursos s Humanos NoProf fesionales
D) BI IENESTAR R SOCIAL
CU UADRO No o. 17 SUBP PROCESO DE BIENE ESTAR SO OCIAL capacit tacin (Media a) 0 1 10
capaci itacin (baja) No Profesio N onales Profesional les Total Depar rtamento 0 2 10
capacita acin (Alta) ) 0 10 0
GR RAFICO No o. 12 SUBP PROCESO DE BIENE ESTAR SO OCIAL
S Subproc esodeBienesta B ar Social

0 2 NoProf fesionales Profesio onales 10 Elaborad do por: Wladim mir Espn Fuente: Direccin D de Administracin A n de Recursos s Humanos
48
e) DE ESARROL LLO INSTI ITUCIONA AL CU UADRO No o. 18 SU UBPROCE ESO DE DE ESARROL LLO INSTI ITUCIONA AL capacitacin capaci itacin (Alt ta) (Media a) 1 0 10
Profesional P N Profesio No onal T Total Depar rtamento
capacitac cin (baja) 0 0 0 0 10 10 0
GR RAFICO No o. 13 SU UBPROCE ESO DE DE ESARROL LLO INSTI ITUCIONA AL
Su ubproce esodeDesarrol D lo Ins stitucion nal

0 1 NoPro ofesional 10 Total tamento Depart Elaborad do por: Wladim mir Espn Fuente: Direccin D de Administracin A n de Recursos s Humanos Profesi ional
f) ATENC CIN AL CIUDADAN C NO
CU UADRO No o. 19 SUBPROC CESO DE ATENCI N AL CIU UDADANO O capacita acin capaci itacin (Alta) (Media) ) 1 0 0 0 10 1 10
capaci itacin (baja) Profesional l N Profesio No onal Total Depar rtamento
0 0 10 0
49
GR RAFICO No o. 14 SUBPROC CESO DE ATENCI N AL CIU UDADANO O
Su ubproce esodeatencin nal ciud dadano capacitacin(b baja)

1 0 Profes sional 10 NoPro ofesional TotalDepartament D o
Anl lisis
tor de Me etodologa de selecci n de Rec cursos Hum manos.- Existen defi inidos Fact facto ores de eval luacin per ro solo algu unos cuenta an con crite erios tcnico os lo que es una DEB BILIDAD. Fact tor de Eval luacin de Recursos Humanos.H La evaluac cin del per rsonal se ha ace en base porcentajes s distintos de d calificaci iones, escala as y porcen ntajes convi irtindolo en una FOR RTALEZA. Fact tor de Ret troalimenta acin de Recursos Humanos.- La retroa alimentaci n de Talen nto Humano os se da de una manera a desconcen ntrada con falta f de cons solidacin lo que es un na DEBILID DAD. Fact tor de Siste ema de Capacitacin. .- Se ejecuta un plan de d capacitacin y evalu uacin de su u cumplimie ento, esto es s una FORT TALEZA.
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CAPTULO III
DIAGNSTICO DE LA HERRAMIENTA DE EVALUACIN DE PERSONAL Dado que esta monografa busca proponer una herramienta ms eficiente para fortalecer el proceso de evaluacin del talento humano del Ministerio de Recursos Naturales y No Renovables, sobre todo en el departamento de la Direccin de Administracin Recursos Humanos es ah donde los servidores de la Direccin puedan determinar objetivamente las falencias de la Institucin de este recurso y focalizar de una manera ms eficiente el proceso de capacitacin, se ha estructurado un instrumento para medir la eficiencia de la herramienta que actualmente la Direccin de Recursos Humanos de la Institucin utiliza para este fin.
3.1. Objetivo de laApilacacion de la Herramienta SENRES (Eval 01) El objetivo que se busca con la presente investigacin es el establecer, con la mayor objetividad posible, el nivel de eficiencia que tiene la herramienta que actualmente la Direccin de Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales y No Renovables utiliza para la evaluacin del personal.
3.2. Diseo de Investigacin de la Herramienta SENRES (Eval 01) Para lograr el objetivo propuesto, se ha determinado la necesidad de aplicar una encuesta dirigida en la Direccin de Recursos Humanos de la Institucin; el cuestionario para la aplicacin de la misma estar estructurado en forma clara, y se calificar en base a escalas de seleccin o medicin.
3.3. Determinacin del Plan Muestral Dada la naturaleza del estudio, la poblacin de inters est constituida por las diez personas que conforman el grupo de trabajo de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos de la Institucin. El estudio se aplicar a todas y cada una de estas personas, y los resultados obtenidos se mostrarn en forma consolidada.
3.4. Estimacin de parmetros Para desarrollar la evaluacin, se utilizarn los siguientes parmetros:
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CUADRO No. 20 PARMETROS DE EVALUACIN

DIMENSIN SIGNIFICADO
Claridad
Nivel de comprensin que ofrece la herramienta para su aplicacin.
Alcance
Grados o nmero de aspectos referentes al trabajo, que evala la herramienta.
Objetividad
Grado de interpretacin subjetiva que exige del evaluador la herramienta.
Nivel de control
Detalle del anlisis de gestin que alcanza la herramienta.
Impacto
Nivel de motivacin o prospeccin al cambio conductual que induce la herramienta. Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Autor
A cada uno de estos parmetros se les ha asignado el mismo peso, es decir el 20% para cada uno.
La escala en base a la cual se valorar, las diferentes dimensiones es la siguiente:
CUADRO No. 21 ESCALA DE VALORACIN DE DIMENSIONES

CALIFICACIN (% DE LOGRO) 0% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% -90% 91% - 100% EFICIENCIA DE DIMENSIN MALA REGULAR BUENA MUY BUENA EXCELENTE Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Autor IDENTIFICACION
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3.5. Instrumento de investigacin El instrumento diseado, para medir la eficiencia de la herramienta existente (Formulario SENRES EVAL 01) es el siguiente:
CUADRO No. 22 INSTRUMENTO PARA MEDIR LA EFICIENCIA DEL FORMULARIO SENRES EVAL 01
DIMENSIN CALIFICACIONES
DIMENSIN 1: CLARIDAD
PONDERA
NOTA
El lenguaje utilizado es de fcil comprensin
5,00%
Los campos que deben llenarse estn claramente identificados
5,00%
La herramienta es intuitiva y dispone de ayudas para su aplicacin.
5,00%
La calificacin y totalizacin de valores es fcilmente realizable.
5,00%
TOTAL DIMENSIN 1
DIMENSIN 2: ALCANCE
PONDERA
NOTA
Permite definir todas las funciones inherentes al puesto de trabajo.
5,00%
Evala los aspectos relevantes asociados a la gestin del empleado.
5,00%
El nivel de detalle de la evaluacin es adecuado.
5,00%
Es aplicable a todos los empleados, sin distincin de nivel jerrquico.
5,00%
TOTAL DIMENSIN 2
DIMENSIN 3: OBJETIVIDAD
PONDERA
NOTA
Existen escalas de calificacin numricas.
6,66%
Demanda que el evaluador decida la calificacin a asignar. Existen escalas para facilitar la calificacin de los diferentes criterios o aspectos.
6,66%
6,66%
53
TOTAL DIMENSIN 3
DIMENSIN 4: NIVEL DE CONTROL
PONDERA
NOTA
El control se extiende a todos los aspectos del puesto de trabajo.
5,00%
Existe un control uniforme de todas las dimensiones evaluadas. El nivel de control es adecuado al peso de la dimensin o aspecto evaluado Permite un nivel de control adecuado a todos los puestos.
5,00%
5,00%
5,00%
TOTAL DIMENSIN 4
DIMENSIN 5: IMPACTO
PONDERA
NOTA
Su aplicacin genera resistencia.
6,66%
Los resultados obtenidos permiten tomar decisiones adecuadas.
6,66%
Su aplicacin incentiva el mejoramiento de los empleados.
6,66%
TOTAL DIMENSIN 5
VALORACIN DE IMAGEN INTERNA SEGN EL EMPLEADO
3.6. Resultados Los resultados registrados en el cuadro No. 19 han sido tomados de una encuesta guiada, en la cual el investigador lee las preguntas a la persona encuestada, y registrados en la hoja de datos propuesta.
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CUADRO No. 23 RESULTADOS OBTENIDOS CON LA APLICACIN DEL CUESTIONARIO

VALORACIN DEL INSTRUMENTO SEGN EMPLEADOS DIMENSIN DIMENSIN 1: CLARIDAD El lenguaje utilizado es de fcil comprensin Los campos que deben llenarse estn claramente identificados La herramienta es intuitiva y dispone de ayudas para su aplicacin. La calificacin y totalizacin de valores es fcilmente realizable. PROMEDIO DIMENSIN 1 CALIFICACIN DIMENSIN 1(SOBRE 20%) DIMENSIN 2: ALCANCE Permite definir todas las funciones inherentes al puesto de trabajo. Evala los aspectos relevantes asociados a la gestin del empleado. El nivel de detalle de la evaluacin es adecuado. Es aplicable a todos los empleados, sin distincin de nivel jerrquico. PROMEDIO DIMENSIN 2 CALIFICACIN DIMENSIN 2 (SOBRE 20%) DIMENSIN 3: OBJETIVIDAD Existen escalas de calificacin numricas. Demanda que el evaluador decida la calificacin a asignar. Existen escalas para facilitar la calificacin de diferentes criterios o aspectos. PROMEDIO DIMENSIN 3 CALIFICACIN DIMENSIN 3 (SOBRE 20%) DIMENSIN 4: NIVEL DE CONTROL El control se extiende a todos los aspectos del puesto de trabajo. Existe un control uniforme de todas las dimensiones evaluadas. El nivel de control es adecuado al peso de la dimensin o aspecto evaluado Permite un nivel de control adecuado a todos los puestos. PROMEDIO DIMENSIN 4 CALIFICACIN DIMENSIN 4 (SOBRE 20%) DIMENSIN 5: IMPACTO Su aplicacin genera resistencia. Los resultados obtenidos permiten tomar decisiones adecuadas. Su aplicacin incentiva el mejoramiento de los empleados. PROMEDIO DIMENSIN 5 CALIFICACIN DIMENSIN 5 (SOBRE 20%) VALORACIN DEL INSTRUMENTO SEGN EMPLEADOS CALIFICACIN 3,50% 3,50% 3,00% PONDERA 6,66% 6,66% 6,66% CALIFICACIN 4,00% 4,00% 3,50% 4,50% PONDERA 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% CALIFICACIN 2,00% 2,00% 4,00% PONDERA 6,66% 6,66% 6,66% CALIFICACIN 4,50% 5,00% 5,00% 4,50% PONDERA 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% CALIFICACIN 4,00% 5,00% 5,00% 3,50% MXIMO 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% LOGRO 80,00% 100,00% 100,00% 70,00% 87,50% 17,50% NOTA 90,00% 100,00% 100,00% 90,00% 95,00% 19,00% NOTA 30,03% 30,03% 60,06% 34,78% 6,96% NOTA 80,00% 80,00% 70,00% 90,00% 80,00% 16,00% NOTA 52,55% 52,55% 45,05% 41,54% 8,31% 67,76%
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Los resultados porcentuales se obtienen dividiendo los valores acumulados de todo el personal para cuarenta (40), valor que se obtiene multiplicando diez (10) que son las persona encuestadas por cuatro (4) que es la calificacin mxima que se puede asignar al factor investigado. La calificacin de las diferentes dimensiones y de la herramienta en general es: CUADRO No. 24 RESUMEN DE CALIFICACIONES
DIMENSIN
CLARIDAD ALCANCE OBJETIVIDAD NIVEL DE CONTROL IMPACTO CONSOLIDADA 87,50% 95,00% 34,78% 80,00% 41,54% 67,76%
CALIFICACIN
MUY BUENA EXCELENTE MALA BUENA REGULAR BUENA
GRAFICO No. 16
RESUMEN DE CALIFICACIONES DE HERRAMIENTA VIGENTE
100,00% 90,00% 80,00% 67,76% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
CLA RIDA D A LCA NCE OB JETIVIDA D NIVEL DE CONTROL IM P A CTO CONSOLIDA DA
95,00% 87,50% 80,00%
41,54% 34,78%
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Conclusin del Diagnstico de la Herramienta Eval 01 SENRES Los resultados muestran que la herramienta que actualmente la Direccin de Administracin Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, utiliza para la evaluacin del personal tiene una dimensin excelente en lo referente al alcance, una dimensin muy buena respecto a la claridad, una dimensin buena en lo referente a nivel de control, regular respecto al impacto, y mala referente a la objetividad; en conjunto la herramienta es buena pero es susceptible de una mejora importante pues alcanza nicamente una calificacin del 67,76%.
Recomendacin del Diagnstico de la Herramienta Eval 01 SENRES La propuesta para el mejoramiento de esta herramienta, debe basarse en: establecer un mayor nivel de control, integrar una mejor metodologa de aplicacin para mejorar su impacto, y, establecer parmetros y escalas claras y objetivas de calificacin para minimizar la subjetividad en su aplicacin. 3.7. Propuesta para mejorar la herramienta Eval 01 SENRES
La propuesta para mejorar la herramienta vigente que se aplica en la evaluacin del recurso humano del formulario expedido por el Ministerio de Relaciones Laborales es:
Distribuir ms equitativamente el peso de los aspectos evaluados, pues actualmente se carga excesivamente con el 60% a los indicadores de gestin del puesto, lo que genera sesgo en la evaluacin.
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La propuesta es, que si bien el peso de los criterios no puede ser el mismo, debe ser ms uniforme, priorizando los aspectos cognoscitivos y tcnicos pues estos son los que permitirn desarrollar el trabajo de manera ptima; tambin las competencias universales, la iniciativa, el liderazgo y el trabajo en equipo, pues la calidad de gestin del empleado ser un efecto causado por los otros factores. Las quejas de personal deben seguir restando valoracin al logro total del empleado. Con estos antecedentes el peso propuesto para los diferentes criterios evaluados es: CUADRO No. 25 PESOS PROPUESTOS
CRITERIOS
INDICADORES DE GESTIN CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS TCNICAS COMPETENCIAS UNIVERSALES TRABAJO EN EQUIPO, INICIATIVA Y LIDERAZGO QUEJAS CONTRA EL PERSONAL
PESO
15,00% 22,50% 22,50% 20,00% 20,00% RESTA
Para alcanzar una mayor objetividad tambin se propone en primer lugar definir el diccionario de competencias; las competencias definidas para el desarrollo de los diferentes puestos de la Institucin, que deben seleccionarse en dependencia de los objetivos y los descriptores del puesto, son: 1. Identificacin con el servicio pblico 2. Orientacin al usuario 3. Integridad 4. Afn de logro y superacin 5. Trabajo en equipo y cooperacin 6. Efectividad personal 7. Flexibilidad y adaptabilidad 8. Iniciativa 9. Capacitacin y auto desarrollo 10. Pensamiento analtico 11. Visin de conjunto 12. Desarrollo de personas 13. Liderazgo de equipo 14. Capacidad de negociacin 15. Pensamiento estratgico
58
Se propone entonces, la elaborar un mapa de competencias para identificar el perfil de competencias necesarias para la ptima gestin de los diferentes puestos existentes en el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables.
59
El Mapa de Competencias Universales es: CUADRO No. 26

Nmero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Coordinadores Identificacin con el servicio pblico Orientacin al ciudadano Integridad Afn de logro y superacin Trabajo en equipo y cooperacin Efectividad personal Flexibilidad y adaptabilidad Iniciativa Capacitacin y auto desarrollo Pensamiento analtico Visin de conjunto Desarrollo de personas Liderazgo de equipo Capacidad de negociacin Pensamiento estratgico
MAPA DE COMPETENCIAS UNIVERSALES

Profesionales y Tcnicos Identificacin con el servicio pblico Orientacin al ciudadano Integridad Afn de logro y superacin Trabajo en equipo y cooperacin Efectividad personal Flexibilidad y adaptabilidad Iniciativa Capacitacin y auto desarrollo Pensamiento analtico Personal de apoyo Identificacin con el servicio pblico Orientacin al ciudadano Integridad Afn de logro y superacin Trabajo en equipo y cooperacin Efectividad personal Flexibilidad y adaptabilidad
Directores Especficos y Jefes de Departamento Identificacin con el servicio pblico Orientacin al ciudadano Integridad Afn de logro y superacin Trabajo en equipo y cooperacin Efectividad personal Flexibilidad y adaptabilidad Iniciativa Capacitacin y auto desarrollo Pensamiento analtico Visin de conjunto Desarrollo de personas Liderazgo de equipo
En el cuadro No. 23 se observa que cada puesto tiene su respectiva responabilidad que es establecida por la SENRES.
60
A continuacin se presenta el cuadro No. 24 de la valoracin por grupos del Ministerio de Recursos Naturales No Renovabels por puestos considerando ciertas competencias:
CUADRO No. 27
VALORACIN DE COMPETENCIAS POR GRUPO DE PUESTOS

PUNTUACIN POR GRUPO DE PUESTOS GRUPO DE PUESTOS COMPETENCIA
14 13 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 12 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 11 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 10 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2
Identificacin con el servicio pblico Orientacin al ciudadano Integridad Afn de logro y superacin Trabajo en equipo y cooperacin Efectividad personal Flexibilidad y adaptabilidad Iniciativa Capacitacin y auto desarrollo Pensamiento analtico Visin de conjunto Desarrollo de personas Liderazgo de equipo Capacidad de negociacin Pensamiento estratgico
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Se ha establecido la valoracin requerida para cada competencia, para los diferentes grupos de puestos, definidos y existentes en el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables.
El mapa de competencias tcnicas es el siguiente:
61
CUADRO NO. 28 CATLOGO DE COMPETENCIAS TCNICAS DEL PUESTO

CATLOGO DE COMPETENCIAS TCNICAS DEL PUESTO
DESTREZA HABILIDAD
ANLISIS DE OPERACIONES COMPRENSIN ESCRITA
RELEVANCIA DEL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE ALTA

unidad organizacional Lee y comprende documentos de alta complejidad. Elabora propuestas de solucin o mejoramiento sobre la base del nivel de comprensin Comprende las ideas presentadas en forma oral en las
MEDIA
uso resulte ms fcil al usuario. Lee y comprende documentos de complejidad media, y posteriormente presenta informes.
BAJA
Seleccionar un equipo para la oficina Lee y comprende la informacin sencilla que se le presenta en forma escrita y realiza las acciones pertinentes que indican el nivel de comprensin. Escucha y comprende la informacin o disposiciones que se le provee y realiza las acciones pertinentes para el cumplimiento.
Identificar el sistema de control requerido por una nueva Sugerir cambios en un programa de computacin para que su
COMPRENSIN ORAL
reuniones de trabajo y desarrolla propuestas en base a los requerimientos. Realiza pruebas y ensayos de naturaleza compleja para
Escucha y comprende los requerimientos de los usuarios internos y externos y elabora informes.
COMPROBACIN
comprobar si un nuevo sistema, equipo o procedimiento Enciende mquinas o equipos por primera vez para verificar Verifica el funcionamiento de mquinas o equipos, tcnico administrativo, funcionar correctamente. su funcionamiento. Constata la calidad de los productos. frecuentemente.
Identifica claramente los errores y propone los correctivos
DESARROLLO ESTRATGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Realiza una proyeccin de posibles necesidades de recursos Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organizacin humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. para el desarrollo de los colaboradores en funcin de las Tiene un papel activo en la definicin de las polticas en estrategias de la organizacin. Promueve acciones de funcin del anlisis estratgico. Desarrolla un modelo matemtico para simular y resolver problemas. Detecta fallas en sistemas o equipos de alta complejidad de desarrollo. Utiliza las matemticas para realizar clculos de
Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Define acciones para el desarrollo de las competencias crticas. Espordicamente hace un seguimiento de las mismas.
DESTREZA MATEMTICA
complejidad media. (Ejemplo liquidaciones, conciliaciones Contar dinero para entregar cambios. bancarias, etc.) Identifica el circuito causante de una falla elctrica o de equipos o sistemas de operacin compleja. Busca la fuente que ocasiona errores en la operacin de mquinas, automviles y otros equipos de operacin sencilla.
DETECCIN DE AVERAS
operacin como por ejemplo, depurar el cdigo de control de un nuevo sistema operativo.
62
Disea los mecanismos de implementacin de nuevas
DISEO DE TECNOLOGA
Crea nueva tecnologa.
tecnologas que permiten mejorar la gestin de la organizacin.
Redisea el portal Web institucional, base de datos y otros para mejorar el acceso a la informacin.
Escribir documentos de complejidad alta, donde se establezcan parmetros que tengan impacto directo sobre el
EXPRESIN ESCRITA
funcionamiento de una organizacin, proyectos u otros. Ejemplo (Informes de procesos legales, tcnicos,
Escribir documentos de mediana complejidad, ejemplo Escribir documentos sencillos en forma clara y concisa. (oficios, circulares) Ejemplo (memorando)
administrativos)
EXPRESIN ORAL
Expone programas, proyectos y otros ante las autoridades y Comunica informacin relevante. Organiza la informacin Comunica en forma clara y oportuna informacin personal de otras instituciones. para que sea comprensible a los receptores. sencilla.
GENERACIN DE IDEAS HABILIDAD ANALTICA (ANLISIS DE PRIORIDAD, CRITERIO LGICO, SENTIDO COMN) IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS INSPECCIN DE
Desarrolla planes, programas o proyectos alternativos para Desarrolla estrategias para la optimizacin de los recursos Encuentra procedimientos alternativos para apoyar en la solucionar problemas estratgicos organizacionales. humanos, materiales y econmicos. entrega de productos o servicios a los usuarios.
Realiza anlisis lgicos para identificar los problemas Reconoce la informacin significativa, busca y coordina los fundamentales de la organizacin. datos relevantes para el desarrollo de programas y proyectos.
Presenta datos estadsticos y/o financieros.
Identifica los problemas que impiden el cumplimiento de los objetivos y metas planteados en el plan operativo institucional y redefine las estrategias. Establece procedimientos de control de calidad para los
Identifica los problemas en la entrega de los productos o Compara servicios que genera la unidad o proceso Realiza el control de calidad de los informes tcnicos, legales o administrativos para detectar errores. Incluye proponer ajustes. Instala cableados y equipos sencillos. Instruye sobre procedimientos tcnicos, legales problemas.
informacin
sencilla
para
identificar
Chequea el borrador de un documento para detectar errores mecanogrficos. Instala piezas sencillas de maquinarias, equipos y otros.
PRODUCTOS O SERVICIOS productos o servicios que genera la institucin. INSTALACIN INSTRUCCIN

Instala maquinarias, programas y equipos de alta complejidad. Capacita a los colaboradores y compaeros de la institucin Toma decisiones de complejidad alta sobre la base de la
o Instruye a un compaero sobre la forma de operar un programa de computacin.
administrativos a los compaeros de la unidad o proceso.
JUICIO Y TOMA DE DECISIONES
misin y objetivos de la institucin, y de la satisfaccin del problema del usuario. Idea soluciones a problemticas futuras de la institucin.
Toma decisiones de complejidad media sobre la base de sus Toma decisiones de complejidad baja, las situaciones conocimientos, de los productos o servicios de la unidad o que se presentan permiten comparar patrones de hechos proceso organizacional, y de la experiencia previa. ocurridos con anterioridad.
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MANEJO DE RECURSOS FINANCIEROS MANEJO DE RECURSOS MATERIALES
Planifica y aprueba el presupuesto anual de una institucin o de un proyecto a largo plazo. Incluye gestionar el financiamiento necesario.
Prepara y maneja el presupuesto de un proyecto a corto Utiliza dinero de caja chica para adquirir suministros de plazo . oficina y lleva un registro de los gastos. Provee y maneja recursos materiales para las distintas unidades o procesos organizacionales, as como para determinados eventos.
Evala los contratos de provisin de recursos materiales para Determina las necesidades de recursos materiales de la la institucin. Implementa programas de mantenimiento preventivo y institucin y controla el uso de los mismos.
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
correctivo. Determina el tipo de mantenimiento que requieren los equipos informticos, maquinarias y otros de las unidades o procesos organizacionales.
Depura y actualiza el software de los equipos informticos. Incluye despejar las partes mviles de los equipos informticos, maquinarias y otros.
Realiza
la
limpieza
de
equipos
computarizados,
fotocopiadoras y otros equipos.
MONITOREO Y CONTROL
Desarrolla mecanismos de monitoreo y
control de la Monitorea el progreso de los planes y proyectos de la unidad administrativa y asegura el cumplimiento de los mismos.
eficiencia, eficacia y productividad organizacional. Controla la operacin de los sistemas
Analiza y corrige documentos.
informticos Opera los sistemas informticos, redes y otros e implementa
OPERACIN Y CONTROL ORGANIZACIN DE LA INFORMACIN ORGANIZACIN DE SISTEMAS ORIENTACIN / ASESORAMIENTO
implementados en la institucin. Establece ajustes a las fallas los ajustes para solucionar fallas en la operacin de los que presenten los sistemas. Define niveles de informacin para la gestin de una unidad o proceso. mismos. Clasifica y captura informacin tcnica para consolidarlos.
Ajusta los controles de una mquina copiadora para lograr fotocopias de menor tamao.
Clasifica documentos para su registro.
Disea o redisea la estructura, los procesos organizacionales Disea o redisea los procesos de elaboracin de los y las atribuciones y responsabilidades de los puestos de productos trabajo. Asesora a las autoridades de la institucin en materia de su competencia, generando polticas y estrategias que permitan tomar decisiones acertadas. Realiza anlisis extremadamente complejos, organizando y o servicios que generan las unidades
Identifica el flujo de trabajo. Propone cambios para agilitar las actividades laborales.
organizacionales.
Ofrece guas a equipos de trabajo para el desarrollo de Orienta a un compaero en la forma de realizar ciertas planes, programas y otros. actividades de complejidad baja.
PENSAMIENTO ANALTICO
secuenciando un problema o situacin, estableciendo causas de hecho, o varias consecuencias de accin. Anticipa los obstculos y planifica los siguientes pasos.
Establece relaciones causales sencillas para descomponer Realiza una lista de asuntos a tratar asignando un orden los problemas o situaciones en partes. Identifica los pros y o prioridad determinados. Establece prioridades en las los contras de las decisiones. Analiza informacin sencilla. actividades que realiza.
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Desarrolla conceptos nuevos para solucionar conflictos o para
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
el desarrollo de proyectos, planes organizacionales y otros. Hace que las situaciones o ideas complejas estn claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos clave y observaciones, presentndolos en forma clara y til. Analiza, determina y cuestiona la viabilidad de aplicacin de
Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta los conceptos o principios adquiridos para solucionar
Utiliza conceptos bsicos, sentido comn y las experiencias vividas en la solucin de problemas inherentes al desarrollo de las actividades del puesto.
problemas en la ejecucin de programas, proyectos y otros.
PENSAMIENTO CRTICO
leyes, reglamentos, normas, sistemas y otros, aplicando la lgica. Comprende rpidamente los cambios del entorno, las
Elabora reportes jurdicos, tcnicos o administrativos Discrimina y prioriza entre las actividades asignadas aplicando el anlisis y la lgica. aplicando la lgica.
PENSAMIENTO ESTRATGICO
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de su organizacin / unidad o proceso/ proyecto y establece directrices estratgicas para la aprobacin de planes, programas y otros.
Comprende los cambios del entorno y esta en la capacidad de proponer planes y programas de mejoramiento continuo.
Puede adecuarse a los cambios y participa en el desarrollo de planes y continuo. programas de mejoramiento
Identifica
situaciones
que
pueden
alterar
el Identifica cmo una discusin entre los miembros de un equipo de trabajo podra alterar el trabajo del da.
PERCEPCIN DE SISTEMAS Y ENTORNO
Identifica la manera en cmo un cambio de leyes o de situaciones distintas afectar a la organizacin.
desenvolvimiento normal de los colaboradores de una unidad o proceso organizacional. Implica la habilidad de observar y aprovechar los comportamientos de los colaboradores y compaeros.
Anticipa los puntos crticos de una situacin o problema, desarrollando estrategias a largo plazo, acciones de control, Es capaz de administrar simultneamente diversos proyectos
Establece objetivos y plazos para la realizacin de las tareas o actividades, define prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la informacin para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.
PLANIFICACIN Y GESTIN
mecanismos de coordinacin y verificando informacin para de complejidad media, estableciendo estrategias de corto y la aprobacin de diferentes proyectos, programas y otros. Es mediano plazo, mecanismos de coordinacin y control de la
capaz de administrar simultneamente diversos proyectos informacin. complejos. Pone en marcha personalmente sistemas o prcticas que Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso de
RECOPILACIN DE INFORMACIN
permiten recoger informacin esencial de forma habitual tiempo para obtener la mxima y mejor informacin posible Busca informacin con un objetivo concreto a travs de (ejemplo reuniones informales peridicas). Analiza la de todas las fuentes disponibles. (Obtiene informacin en preguntas rutinarias. peridicos, bases de datos, estudios tcnicos etc.)
informacin recopilada.
REPARACIN
Repara los daos de maquinarias, equipos y otros, realizando Reemplaza las piezas deterioradas de maquinarias, equipos y Ajusta las piezas sencillas de maquinarias, equipos y una inspeccin previa. otros otros.
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SELECCIN DE EQUIPOS
Identifica el equipo necesario que debe adquirir una institucin Escoge para cumplir con los planes, programas y proyectos.
un
nuevo
programa
informtico
para
la Selecciona los instrumentos necesarios para una reunin de trabajo.
automatizacin de ciertas actividades.
Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: SENRES EVAL 01
Como se puede observar en el cuadro de Catlogo de Competencias Tcnicas del Puesto la destreza y habilidad estn ya planteadas en el EVAL 01 y como se dijo anteriormente, este viene en un archivo expedido por el Ministerio de Relaciones Laborales ex (SENRES) y es ah en donde nos permite calificarnos de acuerdo a las actividades o conocimiento que tengamos cada servidor, es por esto que, se plantea un anlisis debido a que cada servidor puede poner de acuerdo a su criterio la relevancia ya sea esta: alta, media o baja y as la calificacin puede mejorar o mantenerse en un nivel adecuado para que el Director no tome acciones drsticas con los servidores, entonces la presente investigacin propone que para evaluar los conocimientos del personal de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos se una forma objetiva se plantea; la implementacin de la siguiente herramienta:
66
C CUADRO No. 28 2 SELECC CIN DEL PER RSONAL
Elabo orado por: Wladimir r Espn Fuente: Autor
67
El cuadro presentado nos permite el grado de mayor puntuacin de acuerdo a la educacin de cada servidor, cabe recalcar que la preparacin depende de cada persona ya que esto favorece al ubicarse en los grados que tiene el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables es por esto que las evaluaciones no son todas las mismas, as que para poner un mejor anlisis en las evaluaciones del desempeo a continuacin se describe de que manera podemos mejorar y que debemos hacer para que cada servidor se sienta tranquilo al ser evaluado. Los jefes inmediatos deben definir la efectividad de desempeo del puesto, en coordinacin con la Direccin de Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales y No Renovables, por lo que se hace necesaria la definicin de indicadores de desempeo.
3.8 Definicin de indicadores de desempeo.-
Los indicadores de gestin del puesto, se definirn indicadores y metas de avance para cada actividad esencial, afn de cuantificar el nivel de cumplimiento de los compromisos sean estos a corto, mediano o largo plazo. La escala para evaluar el nivel de cumplimiento de las actividades que cumple el servidor es la siguiente:
5 cumple entre el 91% y el 100% de la meta 4 cumple entre el 81% al 90% de la meta 3 cumple entre el 71% al 80% de la meta 2 cumple entre el 61% al 70% de la meta 1 igual o menos del 60% de la meta
Para asegurar un adecuado nivel de involucramiento del personal, en la aplicacin de la herramienta, se recomienda que la misma sea aplicada conjuntamente con la persona evaluada.
Las recomendaciones que deber observar el entrevistador son: la preparacin de trabajo y de ambiente al momento de evaluar. 3.8.1 Preparar trabajo. Lea cuidadosamente el archivo del evaluado, y anote los aspectos ms
importantes y que le servirn de base para iniciar la entrevista.

Entrese del perfil del puesto y de las actividades o productos que van ser
desarrollados.
68
3.8.2 Preparacin del ambiente. Escoger un sitio adecuado para la entrevista; que sea totalmente privado para
que nadie interrumpa y determine un horario adecuado, por lo general en las primeras horas de la maana.
Tomar en cuenta que la mayora de los entrevistados se ponen tensos. Ser lo ms amigable; presentarse y saludarlo con mucha cortesa; hacerle sentir
que est gustoso con la visita.

Iniciar el dilogo, con asuntos totalmente diferentes. Comentar sobre el clima
de la ciudad, algn suceso periodstico, poltico, etc., es decir con cualquier tema que conduzca a romper el hielo y brindar un buen ambiente.
Darle informacin precisa sobre la evaluacin, e invite a que el entrevistado
pregunte qu puntos son de su mayor inters.

Iniciar con las preguntas. Tener mucho tino en la forma que lo hace, capaz de
que no parezca un interrogatorio. No preguntar ms de una cosa a la vez.

Elaborar las preguntas, en tal forma que el entrevistado tenga la posibilidad y
soltura para responder con una adecuada explicacin y no tenga que limitarse a contestar si o no.
Evitar preguntas que estn condicionadas a responder en una sola direccin. Si se nota que el entrevistado titubea, divaga, elude y tiene dificultad en ser
preciso en alguna respuesta, no incomodarse, ni insistir en el tema, o pedirle disculpas por no haber sido claro a lo mejor en la pregunta. Posiblemente convenga dejar la respuesta para ms tarde.
Emplear un vocabulario sencillo, o al menos ajustado a la preparacin del
entrevistado, (el que tiene que lucirse es el entrevistado , no el entrevistador)

Dejar hablar al entrevistado, que sienta que tiene libertad para exponer. No desaprobar las respuestas y provocar discusin, crtica.
Al presentar estos aspectos podemos darnos cuenta que las evaluaciones del personal de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos, puede ser ms objetiva ya que se puede analizar con el mismo servidor las fortalezas y debilidades que est teniendo al realizar las actividades y tareas de cada puesto de trabajo. El Director quien es la persona que evala en la Direccin de Administracin de Recursos Humanos, puede consolidar toda esta informacin y obtener mucha
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informacin si su equipo de trabajo le falta ms capacitacin o mayor control en las actividades que se desarrolla en cada puesto de trabajo.
3.9 Conclusiones y Recomendaciones de la Propuesta para la mejorar la herramienta SENRES EVAL 001
3.9.1 Conclusiones. Con la adopcin de las acciones diseadas, el instrumento de evaluacin de la gestin del recurso humano del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, SENRES EVAL 01 ser ms eficiente. Existen varios mtodos para evaluar al personal pero estos han evolucionado en funcin, de las necesidades de cada una de las instituciones pblicas y de acuerdo al entorno del pas. La calidad del personal con que cuenta el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, depender de una adecuada seleccin y evaluacin del desempeo. La Direccin para Administracin de Recursos Humanos, presenta problemas internos generados por la falta de una evaluacin objetiva como son: evaluacin por jefe inmediato sin criterios tcnicos, falta de retroalimentacin con los colaboradores La Direccin de Administracin de Recursos Humanos, es un departamento altamente activa que necesita una herramienta que le permita evaluar el desempeo de los colaboradores mediante un sistema organizado de actividades, para cumplir eficiente con los objetivos, debe contar con el apoyo de una herramienta que sea un sistema de medicin de resultados, de informacin dentro del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables.
70
3.9.2 Recomendaciones. Los cambios propuestos deben ser dados a conocer a los servidores y Director de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, para que estudien la factibilidad de implementarlos. Se recomienda, menos injerencia personal y ms objetividad en la evaluacin de la gestin del recurso humano del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, en el (EVAL 01 SENRES). Se recomienda que la Direccin para Administracin de Recursos Humanos, debera implementar los cambios propuestos, que le permita monitorear eficientemente la gestin de sus recursos; pues la informacin y la medicin de resultados laborales son una herramienta estratgica muy poderosa para cumplir las actividades de cada puesto de trabajo.
71
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Evaluacin de desempeo en 360 todos opinamos, todos nos beneficiamos http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-125-4-evaluacion-de-desempeno-en360-todos-opinamos-todos-nos-beneficiamos.html consultado el 15-01-2011
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73

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INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES

DIPLOMADO SUPERIOR EN LA GESTIN DE LA EVALUACIN PBLICA

Nombre del docente DOCTOR FERNANDO LOPEZ

GABRIEL WLADIMIR ESPIN FLORES

CAPITULO I 1. Antecedentes 1.1 Resea Histrica

Ministerio de Recurso Naturales No Renovables vase en http://www.mrnnr.gob.ec. Ibid 3 Ibid

Ministerio de Recurso Naturales No Renovables vase en http://www.mrnnr.gob.ec/

1.1.4 Logotipo 1.1.4 Logotipo

Redistribucin Equitativa de los Recursos y la riqueza para acceder al Buen Vivir.

Los objetivos del Ministerio de Recurso Naturales No Renovables son:

Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables.

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Herra, S y Rodrguez, N., 1999

Evaluacin en 360: GRFICO No. 1 PROCESO DE EVALUACIN DE 360

Autoevaluacin PROVEEDORES OTROS SUBORDINADOS

Elaborado por: Wladimir Espn

Fuente: Wladimir Espn

Elaborad do por: Wladim mir Espn Fuente: Autor r

Elaborad do por: Wladim mir Espn Fuente: Autor r

Calificacindeacuerdoa categorasparamedirel gradodeefectividad

Mtododeregistro deacontecimientos crticos

Sistemadecalificacindel desempeodelempleado condeterminados parmetrosconductuales especficos 19

Mtodode verificacinde campo

Calificacinal personaldeparte delsupervisor

Desempeo personalVS DesempeoGrupal

Segn la etapa de la intervencin de la accin pblica:

GRAFICO No. 3 ASPECTOS CLAVES DE UNA EVALUACIN

Anlisis Interno y de Contexto

Fuente: Indicadores de desempeo en el sector pblico Elaborado por: Wladimir Espn

Concepto de Eficiencia versin digital vase en http://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia

Beneficios de este mtodo:

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Autor

CUADRO No. 4 INDICADORES A EVALUAR

1.6.2 Marco Conceptual

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Apuntes Estratgicos de Michael Porter

Fuente: Las 5 fuerzas de Porter http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html

personal capacitado en sus distintas reas.

demandan procesos claros que cubran operaciones existentes.

CUADRO No. 6 MATRIZ RESUMEN DEL MICROAMBIENTE

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Matriz de resumen del microambiente

CU UADRO No o. 7 ASPECTOS A S ADMINIS STRATIVO OS

Elaborad do por: Wladim mir Espn Fuente: Autor r

A Organiz A) zacin Inter rna

Grafico 1 Organigrama de transicin Fuente: Ministerio de Recursos Naturales No Renovables http://www.mrnnr.gob.ec/es/el-ministerio/organigrama-de-transicion.html

CUADRO No. 8 MISIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Potenciar el talento humano ministerial y optimizar el funcionamiento de la estructura organizacin.

Desarrollo Institucional y Gestin Recursos de

Gestin de Atencin al Ciudadano

Entre las tareas de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos

Elaborado por Wladimie Espin Fuente: Autor

GR RAFICO No. 7 NMERO DE E NO PROF FESIONAL LES

Com mposicio ondela apoblac cin estudi iadaporedad

Profesional les N Profesio No onales Total Depar rtamento

capacita acin (Baja) ) 0 0 2 0 1 10 10 0

GR RAFICO No. 8 MANE EJO DE N MINA

manejo odenm mina

No Profesio N onales Total Depar rtamento

capacita acin (Baja) ) 0 0 1 10 10 0

CU UADRO No o. 15 NMERO O DE SEMI INARIOS DE D CAPAC CITACIN N

GR RAFICO No. 9 NMERO O DE SEMI INARIOS DE D CAPAC CITACIN N

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Direccin de Administracin de Recursos Humanos

GRAFICO No. 10 SUBPROCESO DE CAPACITACIN

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Direccin de Administracin de Recursos Humanos

CUADRO No. 16 SUBPROCESO DE CONTROL DE ASISTENCIA capacitacin capacitacin (Alta) (Media) 0 0 10

No Profesionales Profesionales Total Departamento