6 tips para organizar mejor tu tiempo

Les ha pasado que de pronto llega el viernes y no saben dnde qued la semana? Que estuvieron tan enfrascadas en sus actividades que ni siquiera sintieron haber vivido los das que pasaron. Y lo que es peor, an tienen un montn de asuntos por resolver porque no les alcanz el tiempo. A muchas nos pasa, nos enfrascamos tanto en ciertas actividades que la vida se va en un abrir y cerrar de ojos y nos quedan muchos pendientes que nos generan estrs. Para ayudarnos a ser un poco ms ordenadas, eficientar nuestro tiempo, y sentirnos menos estresadas y ms felices, les compartimos los siguientes tips:

1. Descansa el fin de semana

Uno de los mejores tips que comparte la gente sumamente exitosa es que siempre respetan su fin de semana. De viernes por la tarde a lunes por la maana, olvdate de los mails! A menos que tu trabajo dependa de las noticias o de acontecimientos mundiales no hay razn para que ests revisando tu bandeja de entrada hora a hora. Esto implica que debemos aprender a independizarnos del celular si alguien te manda un correo de trabajo durante el fin de semana pondera la necesidad de responderle. Si nadie va a morir antes del lunes, no respondas.

2. Respeta tus tiempos

Un buen tip para obligarte a salir a tiempo de la oficina es agendar compromisos importantes despus del trabajo. Queda de ver a una amiga, programa una clase, compra un boleto de

teatro cualquier cosa que te haga respetar tu tiempo de salida, y vete! Llegaste a las 9 nada tienes que hacer 12 horas despus en la oficina.

3. Hora de la comida sin trabajo

Para rendir en el trabajo debemos tomar descansos, tanto el fin de semana como en horas laborales. Trata de comer acompaada y evita tocar temas de trabajo, tambin date un tiempo para desayunar y cenar con personas con las que no convivas 8 horas en la oficina. Te sugerimos que des un paseo despus de comer, aunque sea alrededor de la cuadra. Esto te ayuda a tener una mejor digestin y a despejar tu mente antes de regresar a trabajar.

4. Habla con las personas

Sabemos que chatear con tus compaeros es ms rpido, pero cada vez que puedas levntate de tu lugar y ve a hablar de manera personal con ellos en lugar de enviarles un correo. Esto ayuda a despejar la mente y estirar las piernas adems de fomentar la buena relacin laboral, una sonrisa en tu cara nunca es igual que un emoticon.

5. Evita las redes sociales

A menos que seas Community Manager, no hay razn para vivir en Facebook y en Twitter durante tus horas de trabajo. Perdemos muchsimo tiempo checando las redes sociales, tiempo que podramos emplear en nuestro trabajo para no salir tan tarde. Adems es sper divertido encontrar decenas de notificaciones al llegar a casa, con los Smartphones hemos perdido la emocin de abrir tu Facebook y encontrar 20 cosas nuevas. Para lograr esto te recomendamos mantenerte alejada de tu celular durante las horas

laborales. Ponte horarios para revisar el Whatsapp y punto! Deja las redes sociales para cuando llegues a casa.

6. Ejercicio
Lo ms recomendable es hacer ejercicio en las maanas, pero an mejor que eso, llegar en bicicleta al trabajo es una gran manera de despejar tu mente, disfrutar del sol y sentirte con ms energa positiva todos los das. Ustedes qu hacen para organizar su tiempo?

Cmo organizar tu tiempo para no perder el tiempo

Cuntas veces has terminado tu da de trabajo y volviste a casa con el sentimiento de no haber hecho lo planificado? Algunas soluciones de los gurs del xito profesional

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En el camino a tu trabajo repasas las prioridades del da. Llegas a la oficina, enciendes tu computadora y lees las noticias de Infobae.com, revisas tu perfil de Facebook, echas un ojo a tu timeline de Twitter. Buscas un caf, recuerdas que hay dos o tres prioridades por abordar. Te sientas a ver emails, envas unas respuestas. Vuelves a Facebook, haces click en las fotos de unos amigos, miras unos videos de YouTube que tienen 5.000 "Me gusta" Haces unas llamadas, envas unos mensajes a pedido de tu jefe o un compaero. Hay una reunin que convocaron y no esperabas. Almuerzas, regresas y repites el ciclo. Las prioridades de la maana se perdieron. Se hacen las 7 de la tarde, tienes 45 minutos hasta tu casa si es que no hubo accidentes. Ya en tu hogar, sientes que elda te absorbi. Cuntas veces has sentido que tu da se perdi? Organizar el tiempo, priorizar, saber delegar, concentrarse y hacer foco en lo importante.

Los gurs como Peter Senge, Stephen Covey o David Allen han contribuido con sus programas y libros a orientar a empresas y personas a conseguir mejores resultados en su actividad profesional y en la vida personal.

Cmo organizar tu da de trabajo David Allen, autor de Getting Things Done, propone que la primera tarea para organizarte es recopilar. No pienses en qu debes hacer ahora, simplemente recopila todo en una bandeja de entrada. Pagar la factura de electricidad, responder correos, comprar regalo de un amigo Es un mtodo que propone sacar todo de tu cabeza y guardarlo en un cubo de datos sin orden especfico, simplemente no confiar en tu memoria, porque seguramente te fallar. El segundo paso de un proceso de GTD es procesar todo lo agrupado en los cubos de datos, que pueden ser tu bandeja de entrada de correo, el organizador de tareas de Google, una libreta, tu celular o un grabador. Procesar es determinar qu cosas son tareas por realizar y qu elementos no tienen relevancia (como correos que descartamos a la papelera). Allen sugiere que si algo que tienes que hacer te demanda menos de dos minutos, no lo pospongas y lo hagas de inmediato. La organizacin es el tercer paso de este modelo, y requiere de la creacin de una cuadrcula formada por bloques que se identifican con: Proyectos, Calendario, Prximas actuaciones y Acciones en espera. Los proyectos definen aquellas cosas que necesitan de tu atencin personal y dedicacin. El calendario es el que tendr los elementos que tienen fecha especfica y de corto plazo. Las prximas actuaciones son aquellas que tenemos en mente pero an no tienen una fecha especfica y las acciones en espera son aquellas que en gran medida podremos delegar. Stephen Covey es el autor del mundialmente famoso Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. En sus principios, el autor propone abordar esquemas de trabajo que sirven para la vida personal y profesional. Ser proactivo es el primer hbito, una funcin que debe comenzar antes de arrancar el da y no quedarse a esperar qu pasar, sino actuar. Empieza con un fin en mente es el segundo, concepto que aplicado al trabajo implica tener un objetivo concreto. Primero lo primero es el tercer hbito de Covey, en el que propone el ejercicio de la priorizacin en funcin del tiempo, las circunstancias y teniendo presente que hay un fin en mente. Covey propone tambin un cuadrante integrado por Urgente, No urgente, Importante, No importante. All se vuelcan los proyectos y planes del da.

Es importante destacar que estos mtodos no pretenden ser esquemas que deben escribirse cada maana, sino mtodos que comienzan de manera planificada y luego se internalizan como hbitos de gestin y trabajo. Peter Senge aborda la construccin de empresas exitosas y el rol de los individuos en ellas y cmo se logra la eficiencia tanto desde el enfoque personal y como integrantes de una organizacin. Es importante destacar que todos parten de un concepto en el que el individuo aborda primeramente su organizacin interior. Senge habla de los espejos interiores, mientras que Covey hace hincapi en las prioridades relevantes como los afectos, la familia y la comunidad ms cercana. Cmo te sientes organizando tu trabajo? Cul es tu frmula para ser productivo en tu da? Cuntanos enFacebook para seguir profundizando en estos temas y orientar a muchos otros.

Cmo organizar tu tiempo

Escrito por Dra. Vanesa Fernndez Lpez, psicloga En los tiempos que corren saber aprovechar cada minuto es oro. Aprender a gestionar correctamente nuestro tiempo nos evitar problemas laborales y personales y nos permitir exprimir a tope nuestro da a da.

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Claves para gestionar bien el tiempo Consecuencias de no saber organizar el tiempo Ladrones del tiempo Trucos para organizar tu tiempo

Cmo organizar tu tiempo

No cabe duda que una de las claves del xito personal y profesional tiene que ver con la capacidad de organizar o gestionar nuestro propio tiempo. Y aunque parece una tarea sencilla no lo es tanto, pues quin no ha sentido alguna vez que no es dueo de su tiempo, que ste se le escapa de las manos o que su tiempo pertenece a otros.

Es importante que si has experimentado estas sensaciones alguna vez empieces a cambiar desde ahora la percepcin que tienes del control de tu propio tiempo, mtete una cosa en la cabeza: el tiempo es tuyo.

Claves para gestionar bien el tiempo

Antes de plantearse gestionar de forma ms efectiva nuestro tiempo, lo primero que se debe tener en cuenta es qu se entiende por una gestin eficaz del tiempo. En este sentido, gestionar eficazmente tu tiempo supone adquirir las capacidades y habilidades necesarias para planificar adecuadamente el tiempo, con el fin de mejorar la eficiencia personal en diferentes mbitos de nuestra vida (laboral, familiar, social, personal, etctera). Para ello, es necesario que la persona consiga diferentes submetas que le conducirn a dicho objetivo final, como son: Incrementar el rendimiento a travs de un anlisis personal sobre el uso que hace en la actualidad de su tiempo. Gestionar la planificacin del conjunto de actividades profesionales. Establecer mecanismos de gestin de las posibles perturbaciones en el tiempo favoreciendo el ptimo desempeo de sus actividades. Desarrollar estrategias para el control del estrs, ya que quien sabe gestionar su tiempo tambin se estresa en ms de una ocasin. En cualquier caso, deberemos tener en cuenta unos aspectos bsicos de cara a organizar bien tu tiempo. Estos son; el tiempo es equitativo (igual para todos), inelstico (no se puede controlar), indispensable (lo necesitamos), insustituible (el tiempo pasado ya pas) e inamovible (es el que hay).

El perfil del buen gestor de tiempo

Es evidente que hay personas que han aprendido a gestionar su tiempo mejor que otras. Y decimos que han aprendido porque nadie nace sabiendo gestionar su tiempo, sino que es una habilidad que se aprende y se va perfeccionando con el tiempo. Indudablemente hay caractersticas de la personalidad que pueden facilitar el proceso, como es el caso de las personas con menor rasgo de ansiedad, la necesidad de un mayor control sobre su vida o el poco gusto por la improvisacin entre otros. No obstante, aunque te falte este talento personal, con unas buenas pautas puedes conseguir gestionar tu tiempo de una forma satisfactoria. Para ello, con independencia de que te ayudes de unas pautas concretas como las que te daremos ms adelantes, debers disear un programa individualizado para organizar tu tiempo. Muchas personas caen en el error de querer imitar a otros cuando, en este caso, ms que en muchos otros, tu vida y caractersticas individuales te marcarn las pautas a seguir. Si quieres saber si sabes gestionar bien tu tiempo comprubalo con nuestro test sobre saber organizarse.

Toma en cuenta estos consejos a la hora de organizar tus actividades del da, para que puedas lograr ms productividad y concentrarte siempre en tus prioridades. Planear es importante, pero hacerlo tomando en cuenta estos puntos es todava mejor... Hacer tu planeacin del da ser muy fcil si sigues estos 3 secretos: 1. No satures tu da. Es todo un arte programar tus actividades del da de manera efectiva para que lo tengas lleno

de actividades tiles, pero sin exagerar. Programar demasiadas actividades para el da, te puede dejar exhausto al teminar o frustrado si no lograste cumplirlas todas o la mayora, y si programas muy pocas actividades estars perdiendo tu valioso tiempo que podras estar utilizando en el logro de tus metas. Organiza tu agenda del da, de manera que dejes espacios para lo que vaya surgiendo durante el da y puedes tener preparadas algunas acciones en caso de que no haya muchas interrupciones. De esta manera asegurars que tu da sea productivo y que te mantengas concentrado en las prioridades siempre. 2. Calcula tus tiempos. Si piensas que una actividad te llevar unos 15 minutos completarla, calcula otros 10 o 15. La mayora de la gente subestima el tiempo que le llevarn sus actividades. Por ejemplo si es una actividad fuera de casa y de la oficina y calculas un tiempo estimado sin considerar si encuentras trfico, llegars tarde y no podrs llevar a cabo el resto de tu planeacin del da. Calcula ms tiempo y si terminas antes, estars libre para trabajar en algo ms. Si calculas un tiempo determinado para trabajar en algn proyecto importante y te lleva ms, revisa las actividades y evala si te conviene continuar trabajando en l o dejarlo para seguir con tus planes del da. 3. Utiliza el mejor momento del da. Siempre planea las tareas o actividades que requieran de toda tu atencin, en el momento del da en el que ests ms alerta y con ms energa. Para algunas personas, su mejor momento ser por las maanas al comenzar el da, para otras podra ser en la tarde. El horario que elijas depender de tus niveles de energa segn el momento del da. Si coincide tambin con el momento del da en el que menos te interrumpen, te dar un tiempo precioso para trabajar en proyectos importantes que requieran de toda tu creatividad y enfoque para su desarrollo. Si tomas en cuenta esto a la hora de programar tus actividades del da, estars garantizando un tiempo de trabajo sumamente productivo. No es un trabajo fcil en lo que aprendes a hacerlo correctamente, pero la nica forma es intentarlo todos los das, hasta que comprendas cul es la mejor forma de scarle partido a tu da de manera que en lugar de terminar agobiado o frustrado, acabes motivado para el da siguiente porque pudiste cumplir bien con el da de hoy. Poco a poco irs comprendiendo cules son los tiempos ms aproximados para cada tarea para que tu programacin sea ms efectiva y puedas ser ms productivo, y si tienes el

cuidado de planear las cosas ms importantes en tus mejores momentos de cada da, estars dando pasos enormes en el camino del logro de tus metas. Te deseo lo mejor y organzate para que seas feliz!

Ser empleados productivos es una de las caractersticas ms valoradas en el mercado laboral, y es que no para todo el mundo es una tarea sencilla aprovechar al mximo el tiempo y hacer que los asuntos ms importantes estn siempre bajo la lupa, por eso en unComo.com te facilitamos algunos consejos tiles para que sepas cmo organizar el tiempo en la oficina

Instrucciones
Es necesario antes que nada concentrarte, todo trabajador necesita momentos de esparcimiento pero estos deben estar distribuidos de forma que no interrumpan tus tareas o que no impidan que atiendas un asunto importante No todos los asuntos tienen la misma importancia, por eso es necesario llevar una lista con las prioridades diarias, aquellas que debes atender antes de irte de la oficina. Una vez resueltas podrs pasar a otros proyectos o a establecer nuevas prioridades Si recibes a diario muchos emails dedica un momento del da especfico para contestarlos y no lo hagas cada vez que recibes un correo, pues este hbito podra distraerte del asunto que te encuentras atendiendo en ese momento Hay empresas que convocan constantemente a todos los empleados a reuniones, pero no todas son necesariamente de tu inters, por eso limtate a acudir a aquellas que sepas que tienen que ver directamente con tu departamento o con los procesos con los que trabajas Optimiza tu tiempo y no permitas distracciones tontas, sto har la diferencia entre una jornada laboral productiva y otra que no lo es Aprende a decir que no si te encuentras sobrecargado de trabajo. En ocasiones el problema de tiempo en el empleo no se debe a que el trabajador no sepa organizarse si no a que tiene demasiado que atender, por eso vela por ti y se consciente de tus capacidades Aprende a delegar en el caso de que te encuentres en la posicin de hacerlo Si tu oficina se maneja con un horario flexible ajusta tu jornada tomando en cuenta los momentos que ms rindes. Por ejemplo si eres ms productivo en la maana, llega una hora antes que todos y de seguro podrs adelantar mucho trabajo, si ms bien es en la noche vete una hora despus que todos Ser un empleado que sabe organizar su tiempo en la oficina no se traduce en alguien que no habla ni socializa con los otros, si no ms bien en un trabajador que en el momento que se sienta a realizar sus tareas las hace bien y de manera efectiva, y t puedes hacerlo Si deseas leer ms artculos parecidos a cmo organizar el tiempo en la oficina, te recomendamos que entres en nuestra categora de Aprender habilidades de vida.

Consejos

Recuerda la importancia de mantenerte concentrado y de priorizar Utiliza las herramientas que estn a tu alcance para mantenerte ms concentrado, la msica por ejemplo es un buen aliado para algunos
Sigue leyendo: http://educacion.uncomo.com/articulo/como-organizar-el-tiempo-en-la-oficina5309.html#ixzz2hpTbSEbc

Ests en: Inicio > Modelos de organizacin del trabajo Fuente de obtencin de los datos: Autor: Carlos Javier lvarez Fernndez Apuntes de la materia Orgn y Mtodos del trabajo Titulacin: Relaciones Laborales Universidad de Santiago de Compostela. Organizacin del trabajo: organizar es bsicamente disear una estructura organizativa, un esquema de funcionamiento de la organizacin. Debe llevarnos al interior de las unidades para decirnos qu es lo que se hace all dentro; nos referimos a una parte de la organizacin, vamos a ver cmo esa unidad se estructura, no se debe identificar por lo tanto con el concepto de estructura organizativa. El problema del concepto es que no est muy definido, cada uno se refiere a una cosa distinta, unos se refieren a las herramientas, otros cuando hablan de organizacin del trabajo se refieren a la calificacin, otros a las tareas a realizar Definicin: ser el conjunto de principios o aspectos esenciales que determinan el reparto del trabajo a realizar por un grupo de personas que conjuntamente tienen asignadas unas determinadas funciones que deben realizar en un lugar de trabajo. Este concepto es aplicable tanto a una unidad como a un grupo. Dentro de un grupo hay que tomar decisiones y realizar tareas. Siempre cuando se organiza el trabajo de un grupo, a unos se le asignan las labores de direccin y a otros las de ejecucin; pero tambin podemos organizar el trabajo de forma tal que cualquiera pueda tomar una decisin. Partimos del supuesto de que repartimos individualmente el trabajo, asignando a cada uno una parte; pero eso no siempre es as, es decir, tambin se puede repartir el trabajo por grupos (1, 2, 4 personas distintas). Por lo tanto cuando intentamos organizar el trabajo de un grupo de personas hay multitud de opciones. Cuando repartimos el trabajo de un grupo, sea cual sea la opcin que adoptemos para organizarlo, hay que tocar estos aspectos:

Establecer el grado de especializacin horizontal del trabajo a realizar: siempre que organizamos el trabajo de un grupo hay que decir sobre ste, determinar un mayor o menor grado de especializacin horizontal. Grado de divisin jerrquica del trabajo: decidir que una persona sola tome todas las decisiones, que unos tomen unas y otros otras, o que cualquier persona pueda tomar cualquier decisin (jerarqua). Asignacin de medios a cada miembro y un espacio de trabajo: hay que asignar los medios y espacio de tal forma que podamos crear espacios individuales no compartidos o compartidos. Todo esto puede ser ms o menos rgido (los extremos muy rgidos o muy flexibles).

Consecuencias: Estas cuestiones van a determinar las relaciones de cada miembro con los dems; no definen el concepto pero lo complementan:

El horario de trabajo Duracin del trabajo (la jornada) La calificacin que precisan esas personas Las relaciones con los dems miembros del grupo Participacin en la toma de decisiones

La localizacin del trabajo

Concepto de Modelo: estos modelos no reflejan la realidad en forma absoluta, porque estos modelos no se van a dar en la realidad en su forma pura. Un modelo es una construccin terica que incluye un conjunto de prcticas de trabajo coherentes y que describen una determinada situacin productiva. Modelos tericos de la organizacin del trabajo (orden cronolgico):

Modelo tradicional de organizacin del trabajo o tambin neoclsico: Modelo Artesanal Clsicos: Taylorismo y Fondista Neoclsico: Humanizacin del Trabajo y Enfoque Sociotcnico. Actual o contemporneo: Postfordista, Toyotismo o tambin Modelo de Produccin Ligera.

Cada modelo refleja un esquema distinto de organizar el trabajo, cada modelo no elimina los anteriores, por tanto perviven en el tiempo, persisten distintas formas de organizar el trabajo. Ningn modelo consigui eliminar a los anteriores.

La Produccin Artesana.

Modelo Tradicional o Artesano: El control del trabajo total est en manos del artesano; encuentra su origen histrico en los gremios medievales, que eran instituciones que perduraron en muchos pases hasta el siglo XIX o incluso XX; eran instituciones que dominaban el trabajo. Eran un conjunto de personas que denominamos artesanos o trabajadores de oficio; es decir, componan el gremio personas que conocan un oficio y slo en los talleres asociados al gremio se poda hacer este tipo de trabajos. El trabajo realizado por un gremio llevaba un sello que garantizaba el producto ante el usuario; y el producto que careciese del sello era ilegal y perseguido. Se compona de Maestros, Oficiales y Aprendices; con independencia de los problemas entre esos miembros, tambin estaban unidos y slo all poda ser aprendido el trabajo, no haba escuelas donde formarse y esto garantizaba la continuidad del gremio. El gran poder para implantar el capitalismo fue el gran poder que adquirieron los gremios. Si el artesano es el que define al gremio, lo que suceda en los gremios, era que en esos talleres se realizaba el trabajo total relacionado con un oficio, se diseaba y conceba el producto; la misma persona planificaba las labores a realizar y diseaba el trabajo a realizar y adems de esto la misma persona lo ejecutaba, se autocontrolaba y tambin controlaba las tareas a realizar. Diferencia entre oficio y profesin:

Oficio: se identifica con trabajos de tipo manual, la habilidad del trabajador es importante para realizar el trabajo.

Se trata de un trabajo que no puede ser formalizado, que se pueda establecer por escrito el modo de realizacin del mismo y luego pasarlo a un papel: porque lo que caracteriza al oficio, es que en cada momento exige tareas novedosas, distintas. El Oficio se aprende trabajando en contacto con la materia, el Oficio hace referencia a un producto completo, el trabajador tiene que hacer todas las tareas sobre el producto. Todo el camino que el producto necesita desde la concepcin hasta los controles lo hace una persona o un conjunto de personas. El Oficio se asocia a la capacidad de una persona para adaptarse a nuevas situaciones que aparecen en la realizacin del producto; es una persona que en general tiene un alto compromiso con el trabajo

que se realiza. Este trabajador se hace responsable de su trabajo siempre, es responsable del producto hasta que l mismo pierda utilidad y hay una alta satisfaccin para desempear las tareas que se realizan. Artesano Diseo productos planificacin, ejecucin, control. Cuando desaparecen los gremios, esta forma de trabajo an contina en los talleres artesanales.

Profesin: s se puede ensear en universidades y escuelas, porque hay un protocolo que hay que seguir; est estructurada y se puede ensear a diferencia del Oficio que no se puede ensear, sino que exige contacto con la materia.

Caractersticas del modelo:

Existe una escasa o nula divisin horizontal del trabajo: lo que implica que a diferencia de lo que sucede actualmente, aqu a cada persona se le asigna la totalidad de las tareas que el producto exige; implica que cualquier miembro puede realizar cualquier tarea (disear, planificar, ejecutar y controlar) que el producto exija. Son trabajadores polivalentes, altamente cualificados que pueden hacer muchas tareas distintas; se hace recaer sobre los miembros todas las tareas. La cualificacin se adquiere trabajando: es un modelo donde las personas deben superar un largo proceso de aprendizaje en el propio lugar de trabajo para concederle la capacidad de formar parte del grupo con plena capacidad. Si desaparecen los talleres artesanos, no tendramos artesanos, no habra renovacin, no puede desaparecer, se auto reproducen. En este tipo de grupos no existe jerarqua, la especializacin vertical no existe: son estructuras organizativas planas, sin niveles jerrquicos, no hay superiores ni subordinados, se trabaja en grupos intercambiando opiniones, todos tienen el mismo nivel de autoridad por as decirlo. Hay un acuerdo conjunto entre todos respecto de las actividades que hay que hacer cada da. Se apoyan mutuamente, un apoyo continuo. Aspecto Tcnico: herramientas, mquinas es un sistema tcnico poco mecanizado, en donde la herramienta manual y alguna mquina tienen mucha importancia; son grupos que trabajan con mquinas poco especializadas de tipo verstil, mquinas generales, bastante rudimentarias, no muy sofisticadas tcnicamente y en ningn caso encontramos automatizacin. Herramientas universales sin especializacin de tareas, espacios de trabajo compartidos. Se trabaja para obtener productos individuales: distintos unos de otros y adems no siempre y muy habitualmente, las caractersticas del producto las determina el cliente, es trabajo sobre pedido y en pequeos volmenes de produccin, pequeas variedades mensuales. El producto tiene un alto coste de produccin: cosas que exigen un alto tiempo de realizacin y por lo tanto de alto coste. La estrategia de produccin nos condiciona la forma de organizar los grupos de trabajo que nos lleva a adoptar una forma u otra (mercado amplio o reducido), alto coste por unidad producida. No es un modelo amplio, sino reducido a campos especficos: (artesana, productos artsticos). La importancia en la produccin del pas (PIB) es muy reducida en cuanto a la produccin total.

Es una forma tradicional pero que no fue sustituida por los nuevos modelos, tiene su lugar, e incluso en empresas muy avanzadas tecnolgicamente en ciertas unidades se est trabajando artesanalmente (determinadas partes del producto). Un artesano domina un oficio completo.

El Taylorismo.

Tanto el taylorismo como el fordismo, nacen a partir de unas ideas de una persona concreta; Taylor y Ford respectivamente; el problema de estas ideas es que en el tiempo acaban desacreditndose, porque en la prctica de esas ideas se coge lo que interesa y lo que llamamos modelo fordista y taylorista son slo una parte de las ideas que esas personas propusieron; es decir, tal y como se conciben hoy en da estos modelos, sus inventores no lo aceptaran.

Taylorismo: cuando en un momento dado aparece la gran fbrica que se contrapona a la produccin artesana, los capitalistas se encontraron con el problema de que quienes realmente conocan cmo se trabajaba en la fbrica eran los trabajadores, la direccin no tena capacidad para controlar su fbrica, porque quien no conoce el trabajo no puede controlar su fbrica, porque quien no conoce el trabajo no puede controlar la fbrica. El problema era como ser capaz de sacar de manos del trabajador el control de trabajo y pasarlo a la direccin . Taylor lo que busca es incrementar la productividad (no pretende eliminar al trabajador de oficio, pero al final lo consigue). Taylor, norteamericano, nace en 1915; son ideas de principio del s. XX, fue ingeniero que trabaj siempre en talleres, lo que va a marcar su visin de las cosas. Va a introducir novedades en organizacin del trabajo en los talleres de fabricacin que luego se va a ir extendiendo a otros lugares de la empresa. Sus ideas aparecen en una publicacin en 1910 que se llama principios de la administracin cientfica (se acabar llamando taylorismo, aunque por el camino se quedaran cosas que dijo ) el conjunto de sus ideas en materia de organizacin se conoce como organizacin cientfica del trabajo. Ideas de Taylor: Hay que partir de un principio que l tiene en su cabeza que es que los intereses de los trabajadores, empresarios y directivos son los mismos; dice que lo que est sucediendo es una confrontacin entre estos dos grupos y lo que l propone es que ambos trabajen conjuntamente y evitar enfrentamientos, porque segn l en realidad para todos los miembros de la empresa el inters es el supervit que esa empresa sea capaz de alcanzar como consecuencia del trabajo en el empresa; si no hay supervit no hay beneficios ni garanta de salarios y sueldos (costes > ingresos). Lo que propone es un reparto ms justo que ese supervit, que los trabajadores participen en el mismo y que se vea reconocido en su salario. Dice que eso exige una revolucin mental, un cambio de actitud en el sentido de que hay que romper esa visin tradicional de que los intereses son distintos entre ambos grupos: trabajadores empresarios; pretende favorecer tanto a los trabajadores como a la direccin y dice que para eso hay que luchar contra:

Holgazanera de los trabajadores. Pelear contra los viejos sistemas de direccin, ya que son sistemas no eficaces y no productivos.

Dice que esto se resuelve con una nueva forma de dirigir las empresas que es la direccin cientfica; esta nueva forma de dirigir genera una nueva forma de organizar el trabajo que se apoya en 4 principios:

Estudio cientfico del trabajo: l cree que la ciencia est muy ligada al trabajo; deben reunirse los conocimientos que poseemos sobre la realizacin de un trabajo, a continuacin se estudia y analizan todas las tareas y elementos de ese trabajo y finalmente como consecuencia de ello se determinar el mejor modo de realizar ese trabajo.

Los mtodos utilizados para realizar un trabajo eran distintos segn las personas que lo realizaban, los trabajadores tenan una gran libertad, cada persona estableca su forma de trabajar. l buscaba analizar con mucha calma todas las operaciones de un trabajo, ir buscando de cada especialista la mejor forma de hacerlo; parte del supuesto de que hay un mtodo mejor que ninguno y que se puede aplicar a cualquier trabajo de produccin; l introduce el EMT que no es ms que el estudio cientfico del trabajo (tambin hay predecesores). Segn l esta labor de bsqueda de la mejor forma de trabajar, es labor de la direccin oexpertos nombrados por la misma que se dediquen a eso exclusivamente; y no labor de los obreros.

Este principio rompe con el trabajador de oficio, que tena toda la capacidad para trabajar.

Seleccin cientfica de los trabajadores y su posterior formacin : dice que es fundamental conocer a los trabajadores de los que disponemos; deca que slo esto permitira asignar a cada trabajador el trabajo ms apropiado, introduce de alguna manera la seleccin de personal. Pero dice que no basta con conocer qu cualidades tienen, sino que hay que formar a los mismos y asigna esa labor a la direccin (formar a los trabajadores dentro de la empresa).

Segn l, en el sistema tradicional (iniciativa e incentivo) conseguimos incrementar la produccin con incentivos y l va a romper con todo esto, saca de cada trabajador la capacidad para producir.

Unin de la ciencia y del trabajador formado: obligar a trabajar al trabajador de una manera, no admita la iniciativa del trabajador, salvo que l mismo demuestre que las frmulas que propone sean mejores que las existentes. Cooperacin entre directivos y trabajadores: dice que es necesario la introduccin de una nueva forma de dividir el trabajo en la fbrica y eso corresponde en que parte del trabajo que realizaba el trabajador, ahora lo realiza la direccin.

En manos del trabajador quedar slo la ejecucin y en manos de la direccin laplanificacin, control y diseo. El trabajador no planifica las tareas, sino la direccin y l las ejecutar. Esto genera una nueva forma de organizar el trabajo, aparecen las labores de direccin y las labores de ejecucin. Antes el trabajador era totalmente responsable del producto, despus de Taylor, slo es responsable de la labor de ejecucin. l dice que antes de que un trabajador ponga la primera pieza ya hubo una labor antes de la direccin de todo lo que tena que hacer y siempre que el trabajador haga lo que tiene que hacer, pagumosle ms; aunque tambin dice que el salario no es un principio en el sistema, no se debe identificar al Taylorismo como un sistema salarial. El Taylorismo, en vida de Taylor, sus ideas no tuvieron xito, falleci en 1916. Son ideas que no vio triunfar; pero a partir de un momento, fue cuando sus ideas realmente empezaron a tener importancia en el mundo del trabajo, primero en EEUU y luego en Europa, despus de la 2 GM donde tuvo dificultades para su implantacin hasta la actualidad, incluso hoy en da dicho modelo tiene importancia; los modelos siguientes no son ms que complementos al modelo Taylorista. El problema del modelo fue que en la prctica no se recoge toda su ideologa, sino ciertas cuestiones como por ejemplo el EM y ET; en ningn momento se aplicaron en su totalidad las ideas de Taylor. Taylor favoreca al trabajador idealista. Caractersticas del modelo:

Separacin tajante entre planificacin y diseo del trabajo: por una parte ejecucin del mismo y por otra lo que Taylor hizo diferenciar entre el trabajo manual y el intelectual, introdujo en los grupos esta divisin del trabajo. El trabajador se limita a aplicar los resultados de los estudios previos. Introduccin de puestos individuales de trabajo, especializacin horizontal. Simplificacin de las tareas y normalizacin del trabajo: este modelo lo que hace es romper con el dominio del trabajador de oficio, y asigna a cada trabajador en lugar de un trabajo completo, le asigna una parte del mismo, y por lo tanto, crea puestos individuales; el trabajador ya no es responsable del conjunto del producto, sino de una parte del mismo.

Mediante la introduccin del EM (Estudios de Mtodos de Trabajo) ahora se determina de antemano cmo debe trabajar el trabajador; esto implica que ahora, a diferencia de antes, necesitamos

trabajadores menos cualificados, el trabajador slo tiene que conocer y realizar ciertas partes de un producto completo, por lo que ahora el trabajador carece de autoridadpara decidir su trabajo. Taylor inicia el proceso de descalificacin del trabajador y abre el camino de la mecanizacin del trabajo y por tanto la sustitucin de personas por mquinas.

El trabajador recibe rdenes, apoyo y asesoramiento de expertos: el trabajador recibe rdenes de distintas personas, por lo que este modelo est rompiendo con el principio de unidad de mando, dice que ese ejecutante puede recibir rdenes de distintos superiores.

El trabajador realiza distintas tareas, lo que implica que esas tareas necesitan de un experto que las domine. Lo que l propone es que cada trabajador reciba rdenes de cada especialista de cada tarea distinta. Cada vez que el trabajador hace una tarea de distinta especialidad, recibe una orden de otra persona, especialista.

Control extremo del trabajador y del resultado de su trabajo: desde el momento de que al trabajador le negamos la posibilidad de decidir cmo tiene que trabajar, hay que controlarlo, antes se controlaba l mismo. Ahora ese control extremo lo hace otra persona, necesitamos capataces, directivos que comprueben:

o o

Si el trabajador trabaj como le hemos dicho que debe trabajar. Controlar la calidad del trabajo realizado por ese trabajador.

Al quitarle la capacidad de decidir cmo tiene que trabajar, la consecuencia es que se desinteresa de ese trabajo, por falta de compromiso o de identificacin con el trabajo y eso genera que no sea buena la calidad, por lo que dicho control ser a posteriori, despus de que el producto est acabado; esto provoca costes en forma de supervisores que hay que pagar.

Establecimiento de medidas individuales de la productividad de cada empleado: con el Estudio de Tiempos (ET) establecemos y controlamos la productividad de cada trabajador, asignndole un tiempo para la realizacin del trabajo, en consecuencia sera que lo que el Taylorismo es individualizar el rendimiento. Con este sistema un trabajador es ms o menos productivo, porque tomamos una referencia que es el tiempo y eso permite individualizar el trabajo, valorando por separado, controlando la realizacin del trabajo y podemos insertar salarios que incentiven la productividad individual, el sistema salarial de este modelo es el llamado sistema diferencial por pieza nica (por trabajo realizado).