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Sumário

1.

PROGRAMA DA DISCIPLINA

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1.1 EMENTA

1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL

1

1.3 OBJETIVOS

1

1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1

1.5 METODOLOGIA

1

1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

1

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

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CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR

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2.

EXERCÍCIOS

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2.1 APLICAÇÃO DO CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA DO PMI

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2.2 ANÁLISE DE ESTUDO DE CASO

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3.

SLIDES

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1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

Definições Ética, Moral, Dilema Ético Consciência Moral e o Raciocínio Ético

A ética integrada à gestão de negócios nas organizações

A dimensão ética e moral do gerente de projetos

Código de Ética e Conduta Profissional do PMI

O papel do gerente de projeto na prática efetiva do código de conduta ética

A contribuição do código de conduta ética para a sustentabilidade

1.2 Carga horária total

12 horas-aula.ética para a sustentabilidade 1.2 Carga horária total 1.3 Objetivos Abordar o Código de Ética e

1.3 Objetivos

Abordar o Código de Ética e Conduta do PMI (Project Management Institute)1.2 Carga horária total 12 horas-aula. 1.3 Objetivos e contextualizá-lo em situações de gerenciamento de

e contextualizá-lo em situações de gerenciamento de projetos.

1.4 Conteúdo programático

Primeiro aula: Introdução à ética, situações de dilema ético e códigos de conduta.

Primeiro aula: Introdução à ética, situações de dilema ético e códigos de conduta.

Segundo aula: Aplicação de ética a gerenciamento de projetos, de acordo com o Código de

Segundo aula: Aplicação de ética a gerenciamento de projetos, de acordo com o Código de Ética e Conduta do PMI (Project Management Institute).

1.5 Metodologia

Aulas expositivas, exercícios, atividades individuais e em grupo, análise de estudos de caso. Recomenda-se ao aluno que traga notebook (se tiver) para facilitar a realização das tarefas práticas em sala de aula.do PMI (Project Management Institute). 1.5 Metodologia 1.6 Critérios de avaliação Trabalhos em classe (30%) e

1.6 Critérios de avaliação

Trabalhos em classe (30%) e prova (70%).a realização das tarefas práticas em sala de aula. 1.6 Critérios de avaliação Ética e Responsabilidade

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1.7 Bibliografia recomendada

MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep: Rita’s Course in a Book for Passing the PMP Exam . RMC PMP Exam Prep: Rita’s Course in a Book for Passing the PMP Exam. RMC Publications, Inc. Sixth Edition, 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK , 4ª Ed., 2009. Um Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK, 4ª Ed., 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Código de Ética e Conduta Profissional. Disponível em: PMI. Código de Ética e Conduta Profissional. Disponível em:

CONLEY, J. H. Ethics: Approaches to Ethical Decision Making . Reference for Business - Encyclopedia of Business, 2 Ethics: Approaches to Ethical Decision Making. Reference for Business - Encyclopedia of Business, 2 nd Edition. Disponível em:

TERRIBILI FILHO, ARMANDO. A Ética e o Gerenciamento de Projetos. Disponível em: A Ética e o Gerenciamento de Projetos. Disponível em:

gerenciamento-de-projetos>. Acesso em: 10 out. 2011.

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Curriculum resumido do professor

Marta Rocha Camargo é Ph.D. in Applied Management and Decision Sciences, Leadership and Organizational Change Specialization, pela Walden University, Minesota - Estados Unidos (2006), revalidado como Doutorado em Administração de Empresas pela Universidade de São Paulo - USP em 2009, Mestre em Administração de Empresas com especialização em Gestão de Sistemas de Informação pela Westminster College, Salt Lake City, Utah - Estados Unidos (1998), revalidado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul como Mestrado Profissional em Administração de Empresas em 2004. É também uma Certified Project Management Professional - PMP - pelo Project Management Institute - PMI. Sua experiência profissional inclui 12 anos como gerente de projetos em multinacionais de grande porte como Adobe Systems Incorporated em San Jose - California e Novell Inc. em Provo Utah, Estados Unidos. Atuou, também, como Adjunct Professor da University of Phoenix - Business Administration Program, com aulas de Critical Thinking and Decision Making, Global Business, e Management Theory and Practice nos campus de San Francisco e San Jose, California. Atua, agora, como Consultora em Gestão de Projetos e Gestão de Mudanças (Change Management) e Professora de Gestão de Projetos para os cursos de MBA em Gestão Empresarial e de Gerenciamento de Projetos da FGV Management.

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2. Exercícios

2.1 Aplicação do Código de Ética e Conduta do PMI

A. Assinale a alternativa correta e explique em detalhes os valores

do código de ética e responsabilidade do PMI que podem ser aplicados em cada caso.

1. Você está gerenciando o projeto de construção de uma represa para

fornecimento de água potável a uma cidade. Os testes indicam que a água foi contaminada, muito provavelmente pelas atividades do seu projeto. Os técnicos da empresa disseram a você que o risco de causar algum problema à população é muito baixo. Como gerente do projeto, o que você deve fazer?

a) Solicitar aos devidos órgãos locais que sejam realizados exames mais

detalhados para determinar a extensão real do problema e informar a população o

mais rápido possível.

b) Nada, pois como foi comunicado a você pelos técnicos responsáveis, o risco

de dar algum problema na população é muito baixo, exceto alguns pequenos problemas em crianças e idosos.

c) Dizer ao público que não há problema, exceto em crianças pequenas e

idosos que devem ferver a água antes de beber.

d) Educar a população sobre os avanços na tecnologia de tratamento da água

de fontes públicas.

2. Você é um gerente de projetos de uma empresa e seu projeto está

atualmente na fase de execução. O cliente solicitou um trabalho adicional, não

previsto no planejamento. Esse trabalho afetará o orçamento, mas não afetará o cronograma do projeto. O que você deve fazer?

a) Adicionar requisitos ao plano do projeto e aceitar o trabalho extra.

b) Ignorar a solicitação do cliente.

5 c) Explicar o procedimento de mudanças e pedir para o cliente enviar uma solicitação

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c) Explicar o procedimento de mudanças e pedir para o cliente enviar uma

solicitação de mudança formal.

d)

Discutir a mudança com a equipe do projeto.

3.

Você está gerenciando um projeto e, ao revisar as estimativas de custo,

observa que uma das estimativas para um elemento da EAP (WBS) é 20% acima do

valor previsto em um projeto anterior para um trabalho similar. O que você faria nesse caso?

a) Aceitar a estimativa.

b) Perguntar à pessoa que elaborou a estimativa o porquê da diferença.

c) A melhor política é ignorar, para não criar confusão com outro departamento

na empresa.

d)

Reduzir a estimativa com base nos dados do outro projeto.

4.

As normas internas da empresa onde você trabalha como Gerente de

Projetos permite aceitar presentes dos clientes, dentro de um certo limite. Você recebeu um presente de um dos clientes mais importantes da empresa, só que o valor desse presente vai além do limite permitido pelas normas da empresa. O que você faria nessa situação?

a)

Aceitar o presente para não contrariar o cliente e não contar a ninguém.

b)

Contatar seu superior imediato e pedir assistência para lidar com a situação.

c)

Ficar com o presente e dar ao seu assistente.

d)

Doar o presente a uma instituição de caridade.

5.

Você foi contratado como Gerente de Projetos de uma empresa e, depois de

uns dois meses, você começou a notar violações no Código de Conduta do PMI por alguns gerentes de projetos. Como PMP, o que você faria?

a)

Sair da empresa.

b)

Anotar as infrações, discuti-las com outros PMPs da empresa e decidir como lidar com a situação em equipe.

c)

Deixar que a situação se resolva por si só.

d)

Escrever uma carta para o PMI sobre o assunto.

6.

Desde que você começou a trabalhar na empresa, há boatos constantes

sobre um certo PMP que não segue o Código de Conduta do PMI. O que você faria nesse caso?

6 a) Coletar informações sobre o que está acontecendo com esse PMP antes de tomar

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a) Coletar informações sobre o que está acontecendo com esse PMP antes de

tomar qualquer atitude.

b)

Confrontar imediatamente o PMP e perguntar o porquê das infrações.

c)

Ignorar os boatos porque não são da sua conta.

d)

Fingir que não está escutando os boatos e cuidar do seu trabalho.

7.

Você é o gerente do projeto de construção de um viaduto em um país

estrangeiro. Um representante da Secretaria de Transportes da cidade onde o viaduto será construído avisa o seu contato naquele país que será necessário efetuar um pagamento de mil dólares diretamente no órgão da Prefeitura para

cobrir os serviços dos órgãos locais para coordenação dos equipamentos pesados e do trânsito. O que é correto fazer nesse caso?

a) Não pagar a taxa porque constitui suborno.

b) Cancelar o projeto naquele país.

c) Pagar a taxa.

d) Não pagar a taxa e começar o trabalho de qualquer forma.

a) Sua empresa está participando de um processo de licitação para a

construção de um viaduto em um país estrangeiro, envolvendo um orçamento de 500 milhões de dólares. Um representante da Secretaria de Transportes daquele país liga para você para oferecer serviços especializados que garantiriam que sua empresa ganhasse essa licitação. Esse representante garante que é costume

naquele país contar com os serviços de consultoria de representantes da Prefeitura porque as leis que cobrem licitações de obras públicas naquele país são complexas. Ele cobra uma taxa única de 1 milhão de dólares por seus serviços especializados. O que é melhor fazer nesse caso:

b) Denunciar aquele representante à polícia local.

c) Cancelar a participação na licitação daquele país.

d) Pagar a taxa, pois faz parte da cultura daquele país.

e) Não pagar a taxa e participar da licitação sem o auxílio desse representante.

9. A sua empresa está em uma situação financeira difícil. A única esperança para evitar a falência da empresa é ganhar uma licitação para construção de uma rodovia na região norte do país. O dono da empresa já avisou que todos deverão fazer o que for necessário e costumeiro para a região do projeto, de forma a ganhar essa licitação. Ele deixou bem claro que será necessário adotar uma postura utilitarista, caso contrário, a empresa não sobreviverá mais um semestre e ele terá

7 que demitir 200 funcionários. Uma autoridade local da região onde a rodovia será construída

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que demitir 200 funcionários. Uma autoridade local da região onde a rodovia será construída entra em contato com o Gerente do Projeto e diz que, sabendo da situação delicada da empresa, ele quer ajudar fornecendo informações confidenciais sobre a concorrência para garantir que sua empresa ganhe a licitação. Por essas informações, ele gostaria de receber uma taxa de incentivo de 20 mil reais. Como Gerente do Projeto, o que você faria:

a) Pagaria a taxa de 20 mil para ganhar a licitação, garantindo o emprego dos 200

funcionários e a sobrevivência da empresa.

b) Denunciaria aquela autoridade local à polícia.

c) Explicaria a situação ao seu chefe, dizendo que a empresa não pode aceitar

pagar essa taxa, sendo melhor até perder a concorrência.

d) Sairia da empresa, pois o dono deixou claro que é necessário fazer o que for

necessário para ganhar essa concorrência.

10. Você é Gerente do Projeto de desenvolvimento de um novo modelo de carro elétrico. Uma de suas atribuições é fazer um levantamento dos fornecedores de uma determinada peça do motor que é fundamental para garantir a eficiência do carro e ganhar uma vantagem competitiva no mercado para a sua empresa. O fornecedor mais barato para esse tipo de peça encontra-se em outro país. Você descobre e confirma que essa empresa não respeita os direitos humanos de seus

funcionários, existindo até processos contra os donos por contratação de crianças e menores, sem direitos trabalhistas, na linha de produção. O segundo fornecedor mais barato não tem um preço que permitiria a viabilidade do seu projeto. Como Gerente do Projeto, o que você faria:

a) Cancelaria o projeto.

b) Conversaria com o primeiro fornecedor para verificar se a situação de direitos

humanos e trabalhistas já foi resolvida. c) Negociaria um preço melhor com o segundo fornecedor.

d) Aceitaria fazer o projeto com o primeiro fornecedor, desde que ele prometesse

melhorar as condições dos trabalhadores que estariam produzindo a peça para o seu produto.

B. Descreva em detalhes uma situação profissional que você vivenciou ou

presenciou em que um ou mais dos valores éticos do Código de Ética e Conduta do

PMI não foram seguidos ou foram interpretados de forma incorreta. Não é necessário incluir nomes de empresas ou pessoas, porém a situação deve estar

8 bem explicada com uma conexão clara com um ou mais valores específicos do Código

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bem explicada com uma conexão clara com um ou mais valores específicos do Código de Ética e Conduta do PMI.

2.2 Análise de Estudo de Caso

Com base no texto abaixo, quais as áreas de gerenciamento de projetos mais suscetíveis a problemas éticos? Você concorda com a avaliação do autor? Justifique sua resposta.

A Ética e o Gerenciamento de Projetos O PMBOK - Project Management Body of Knowledge, que é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos é publicado pelo PMI Project Management Institute, estando em sua quarta edição, datada de 2008. Muitos acreditam que “Código de Ética e de Conduta Profissional” seja uma das disciplinas do PMBOK. Estão enganados, pois não é! As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração. Em um primeiro momento, o fato do tema “Código de Ética e de Conduta Profissional” estar fora do PMBOK poderia causar entranheza ou algum tipo de desconforto aos leitores mal avisados, pois permite uma equivocada e precipitada conclusão de que o PMI estaria atribuindo baixa prioridade para assunto tão importante. Indiscutivelmente, a ética permeia todas as atividades de um gerente de projetos, para qualquer tipo de projeto, em qualquer uma das nove disciplinas mencionadas. Na realidade, a ética está presente (ou deveria estar) no dia a dia de todas as pessoas, no exercício de nossas atividades profissionais ou pessoais, na escola, no trabalho, no clube, no trânsito, nos negócios, no cinema, na rua, enfim, a ética deveria ser o oxigênio levado a cada célula do organismo humano, dando-lhe vitalidade, saúde moral e direcionando as ações de empresários, políticos e cidadãos. Retomando o tema de gerenciamento de projetos, em todas as nove áreas do conhecimento (disciplinas), a ética está presente. Por exemplo, no gerenciamento da comunicação, cabe ao gerente do projeto: elaborar/acompanhar o Plano de Comunicação do Projeto e distribuir a informação para os interessados no projeto. No entanto, é inerente à sua atuação nesta disciplina que ele seja ético, dizendo a

9 verdade e sem postura de “omissão por conveniência” diante de situação desfavorável do projeto

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verdade e sem postura de “omissão por conveniência” diante de situação desfavorável do projeto ou de seus resultados. De forma análoga, é responsabilidade do gerente de projeto no gerenciamento do escopo realizar a gestão dos requisitos do projeto, garantindo a entrega com qualidade nos prazos pactuados. Entretanto, do ponto de vista ético, o gerente deve deixar explícito, claro e documentado “o que o projeto faz e o que o projeto não faz”, evitando situações intencionalmente dúbias ou omissas. Há impasses em que muitos profissionais visando postergar a situação-problema alegam que “depois o cavalo fala

O tempo passa, o cavalo trota, você chicoteia, o cavalo galopa, relincha, você

chicoteia, o cavalo geme, mas não fala! Quando menos se espera, o problema está

lá diante de nossos olhos: vivo, real e maior. Em todas as disciplinas do PMBOK a

ética está presente, porém em duas específicas de forma absolutamente latente e intensa: no gerenciamento dos recursos humanos e das aquisições. No gerenciamento dos recursos humanos do projeto, o líder deve atuar junto à equipe com imparcialidade, honestidade e de forma criteriosa. Deve apoiar os integrantes no seu desenvolvimento profissional, dando feedback periódico, realizando avaliações consistentes, de forma a permitir o crescimento de sua equipe. Além incentivar e estimular sua equipe, o gerente de projetos deve estar atento a duas

regras básicas na gestão de pessoas (e muitas vezes tão negligenciadas):

A primeira, quando realiza elogios a algum profissional, que o faça na frente de

outras pessoas, possibilitando que se sinta valorizado e com auto estima ampliada,

porém, quando faz críticas, que as realize de forma isolada, apartada, evitando

qualquer exposição da pessoa

A segunda regra básica é quanto aos tradicionais “pontos fortes” e “pontos fracos” mencionados nas reuniões de feedback. O termo “pontos fortes” deve ser utilizado, pois permite que o profissional potencialize aquilo que tem de bom, mas o termo “pontos fracos” deveria ser excluído do vocabulário de todos os gerentes. Sugestão? Pontos a desenvolver! Se dissermos a uma pessoa que seu ponto fraco é

a comunicação escrita, isto deixará evidente que se trata de algo deficitário,

estabelecido e incorporado a ela. Entretanto, se dissermos que o ponto a desenvolver é a comunicação escrita, isto transmitirá a ela uma verdade (que não é boa), mas a mensagem trará de forma implícita uma ideia de que é algo a melhorar, possível e provável, pois depende do esforço da própria pessoa. Assim, a mensagem transmitida desta maneira tem uma carga de positividade, de desafio e estímulo.

perante o grupo.

10 Outra disciplina do PMBOK bastante vulnerável aos aspectos éticos é o gerenciamento das aquisições.

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Outra disciplina do PMBOK bastante vulnerável aos aspectos éticos é o

gerenciamento das aquisições. Um gerente de projetos tem muitas vezes a

responsabilidade de escolher ou recomendar um fornecedor e por isso, pode

privilegiar alguma empresa por interesses pessoais ou para beneficiar algum amigo

ou parente. Outro aspecto são os “presentinhos” dados por fornecedores, que

devem ser evitados para evitar comentários, situações constrangedoras, ou

mesmo, a ocorrência da persuasão inconsciente. Em situação de dúvida, acho

recomendado que se faça o Teste da Raytheon, empresa norte-americana que

desde 1922 lidera o desenvolvimento de tecnologias de defesa e as converte para o

uso comercial. O teste consiste de quatro perguntas quanto à confiança no

julgamento que você faz:

(1) é uma ação legal?

(2) você se sentirá bem com esta ação?

(3) é a coisa certa para ser feita?

(4) a ação pode ser compartilhada publicamente?

Após responder estas simples questões, a decisão torna-se rápida, segura e

definitiva.

Assim, o Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI não faz parte do PMBOK,

mas trata-se de um documento específico que norteia as obrigações básicas de um

gerente de projetos quanto à responsabilidade, respeito, justiça e honestidade.

Como os praticantes em gerenciamento de projetos têm diferentes culturas e

backgrounds, sua aplicação é mundial. Se o aceite ao código é requisito para a

obtenção do certificado PMP (Project Management Professional) do PMI, o seu

cumprimento é requisito para o exercício pleno da profissão de gerente de projetos

e para se ter a consciência tranquila!

(Fonte: Terribili Filho, Armando. A Ética e o Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://www.projetodiario.com.br/etica-e-responsabilidade-social/a-etica-e-o- gerenciamento-de-projetos>. Acesso em: 10 out. 2011.

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