Gobierno de TI El trmino Gobierno de TI no es una frase comn dentro de las conversaciones entre los profesionales de tecnologas de informacin y mucho

menos fuera del entorno de tecnologa. Sin embargo, su concepto es muy valioso ya que producto de una correcta implementacin de un modelo de Gobierno de TI, habilita a la organizacin receptora con las herramientas necesarias para tomar decisiones ptimas respecto a la realizacin de inversiones en tecnologa considerando la direccin, requerimientos del negocio y su comportamiento financiero. Asimismo, otras ventajas importantes de la implantacin de un modelo de Gobierno de TI son: Maximizar el valor agregado al negocio por parte de las inversiones en TI, y Monitorear y dar seguimiento de la realizacin del beneficio inicialmente estimado para dichas inversiones. Actualmente, Deloitte es considerado el lder en el diseo e implementacin de modelos de Gobierno de TI, debido a que cuenta con la ms amplia experiencia en la implantacin de estos modelos en organizaciones de media y gran envergadura, donde una mala inversin en TI puede tener un alto impacto en los planes de negocio de la organizacin. Contamos con un gran soporte en herramientas y metodologas probadas y comprobadas que permiten acelerar las implantaciones de Modelos de Gobierno de TI, tales como:

Enterprise Value Map Framework for Information Strategies IT Value Analytics CIO Management Framework Investment Portfolio Management Framework IT Transformation Knowledge Base & Methodology

Nuestros profesionales personalizan las herramientas y metodologas a la realidad de su organizacin brindando un servicio de clase mundial con factibilidad local.

reas del Gobierno TI: 1. Alineamiento estratgico, se centra en:

Asegurar la conexin e integracin del negocio con los planes de TI. Definir, mantener y validar las propuestas de valor de TI. Alinear las operaciones de TI con las de la empresa. Obtener mejor alineacin que la competencia. 2. Entrega de valor: se refiere a ejecutar las propuestas de valor durante el ciclo de entrega, asegurando que TI entrega los beneficios relacionados con la estrategia del negocio, concentrndose en optimizar costes y proporcionar el valor intrnseco a la TI. 3. Gestin del Riesgo requiere: Concienciacin por parte de la alta direccin. Comprender la necesidad del cumplimiento con los requisitos. Transparencia en el tratamiento de los riesgos ms significativos. Integrar las responsabilidades de la gestin de riesgos en la organizacin. Clara comprensin de la apetencia de riesgo de la organizacin. 4. Gestin de Recursos, se centra en: Organizar de manera ptima los recursos de TI de forma que los servicios que los requieran los obtengan en el lugar y momento necesarios. Alinear y priorizar servicios y productos existentes de TI que se requieren para apoyar las operaciones del negocio. Controlar y monitorizar los servicios TI propios y de terceros. 5. Medicin del Rendimiento, sigue y controla: La estrategia de la implantacin. La estrategia de los proyectos. El uso de los recursos. El rendimiento de los procesos. La entrega de los servicios utilizando BSC. Sin una efectiva medicin del rendimiento, los otros cuatro aspectos del Gobierno TI es muy probable que fallen. Principales Foros de Gobierno TI ITGI (Information Technology Governance Institute): www.itgi.org ISACA (Information Systems Audit and Control Association): www.isaca.org

CAMINO DEL LIDER

CAPITULO 7: ENTREGA PODER Cada uno es responsable del poder que maneja, por eso nadie manda a nadie, todos tienen el mismo poder. Tener control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da salud .cuando ms distribuyamos poder y la toma de decisiones en la organizacin, ms velocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes, adems aumentaremos su confianza en la institucin.

7.1 CONSIDERACIONES PARA ENTENDER EL EMPOWERMENT El empowerment no es ceder poder es liberar el poder positivo para mejorar la calidad, conseguir los resultados del empowerment se debe definir para luego ampliar los lmites de la autoridad y del poder -conocer la misin de la empresa; la misin es una frontera saludable del poder y debe ser conocida y compartida por la organizacin -autonoma para utilizar recursos; cuando los empleados manejan y controlan su propio presupuesto se preocupan mucho ms por optimizar sus compras y ahorrar recursos ellos se convierten en pequeos empresarios ,lo que aumenta su motivacin y eficiencia.

-flexibilizar normas y polticas; son necesarias para el manejo ordenado de una organizacin .ellos saben que normas y polticas de gradan a los clientes y cuales hay que flexibilizar -informacin conocida; cuando tenemos la informacin completa sentimos que las cosas estn bajo control, que tenemos el poder, la informacin es poder nuestra competencia est afuera no adentro

7.2 LOS TORNILLOS NO SE PONEN CONMARTILLOS Los tornillos son tiles pero no para todos los trabajos, el estilo de liderazgo no tiene por qu ser fijo sino variar de acuerdo con el desarrollo del subordinado, un error comn es dar poder a un subordinado cuando no est listo los pasos para modificar los estilos de liderazgo: -definir las funciones ms importantes del subordinado y evaluar su nivel de desarrollo -las reglas son claras se evitan problemas de expectativas incumplidas -trazar un plan de entrenamiento, lograr el crecimiento de su personal -recuerde que equivocarse es la regla ms rpida de aprender

7.3 LOS AUTOS ALQUILADOS NO SE LAVAN

Si un lder quiere tener seguidores con la capacidad de autolidararse debe tratar de que estos asuman ms responsabilidades .El auto liderazgo es la capacidad de liderarse as mismo deben tratar de que asuman cada vez ms responsabilidades y autonoma en la toma de decisiones .lder significa dejar de ser hroe, el que tiene todo el poder, los pasos para promover el auto liderazgo -una persona no se puede liderar as mismo sino tiene las competencias profesionales -retroalimentar al subordinado de acuerdo con su desarrollo, implica un cambio de conducta, la nica forma de lograr formar personas que lideren as misma es hacindole tomar responsabilidades y propiedad sobre su trabajo -el auto liderazgo motiva y hace crecer al personal y genera un clima optimo, cuando el mejor lder termina su trabajo dice lo hicimos nosotros

7.4 PARA DICTADORES Y SUBORDINADOS SI SEOR El lder dictador y autoritario se engancha neurticamente con el subordinado si seor el hecho de que se haga lo que el jefe quiere implica que si sale mal la responsabilidad no es suya sino del jefe .se crea una cultura de miedo las personas no dicen lo que piensan pero critican destructivamente, se necesitan personas que cuestionen que no acepten las directivas como ordenes, que analicen y tengan la capacidad de discrepar que tengan la valenta y la integridad para vivir sobre la base. Personas que salgan de buscar la aprobacin y pasen al negocio de servir al cliente

CAPITULO 8: TRABAJO EN EQUIPO Como se sentir si lo invitan a almorzar y le sirven de entrada un riqusimo plato de gusanos vivos, lo que ha ocurrido es un choche cultural, lo mismo ocurre hoy en da con el trabajo en equipo .El trabajo en equipo hoy en da no lo conocemos ni lo valoramos, el primero es el dbil , viene con su equipo , l no sabe nada. El segundo si sabe no necesita a nadie para gobernar .Esto demuestra el carcter individualista de nuestros valores El trabajo en equipo aumenta el desempeo e incrementa su motivacin, implica adquirir una serie de habilidades, valorar la diversidad de estilos de las personas

8.1 TRABAJA USTED EN GRUPO O EN EQUIPO En las pocas de las cavernas para poder sobrevivir era teniendo que trabajar en equipo.El aumento de la competencia y la velocidad estn cuestionando e individualismo repartirnos en grupo), responsabilidad de aprender y actualizarnos las personas pueden trabajar en conjunto de dos formas en grupos o en equipos. la responsabilidad y el compromiso es por todas las reas y metas, en equipos la productividad y la velocidad para lograr

resultados incrementa sustancialmente trabajar en equipos requiere dejar hbitos ,tomar el riesgo de comprometernos con el resultado del equipo ,trabajar en equipo es cooperar debemos eliminar las barreras individualistas y deshacer los territorios. Descubra el gusto de trabajar en equipo y dejar de trabajar por el resto de su vida.

8.2MEJORANDO LAS REUNIONES Las reuniones cuestan a la empresa un promedio de 10% de su plantilla, las reuniones mal manejadas todos quieren hablar no se avanza nada y el tiempo vuela .Con el trabajo en equipo las personas estn trabajando cada vez ms en reuniones -justifique a reunin; la reunin es necesaria cuando se debe tomar decisiones en un conjunto se requiere motivar -planifique la reunin; las reuniones se deben hacer con agenda, las personas interviene sin ninguna orientacin clara -manejo el proceso; es preferible que las funciones del moderador son planificar la reunin con el apoyo del lder y cuidando los tiempos -Evalu; al finalizar la reunin vienen las preguntas finales, tenga pocas reuniones pero que sean bien dirigidas a su personal.

8.3VALORANDO LAS DIFERENCIA -extroversin/introversin; el extrovertido obtiene su energa de quienes lo rodean, e encanta el trabajo en equipo, el introvertido obtiene su energa estando consigo mismo, disfruta trabajando individualmente -sensorial/intuitivo; sensorial se interesa por los detalles, se centra en el presente , al intuitivo le interesa todo se gua por corazonadas ,tiene un razonamiento abstracto. -racional/emotivo; el racional es objetivo piensa con la cabeza, toma decisiones complejas, el emotivo es subjetivo piensa con el corazn toma decisiones considerando a las personas -perceptor/juzgador; al perceptor le gusta tener varias alternativas abiertas para tomar decisiones .El juzgador la toma rpidamente y una vez decidido no hay marcha atrs, para trabajar en equipo debemos conocernos,valorar nuestras diferencias.

CAPITULO 9: SERVICIO De nios todos pasamos por una etapa egocntrica .es parte de nuestro desarrollo y de la formacin, el problema es que muchos se quedan en esta etapa y no crecen ni maduran. Cuando estamos centrados solo en nosotros mismos nos perdemos de muchas oportunidades para ser felices, importancia de dar y recibir, si uno da tambin recibe. El servicio es bueno para la salud. El servicio del ego, hacer cosas por los dems y no por nosotros .pero el servicio tambin existe en la empresa ayudando y apoyando a colegas en el trabajo.

9.1 LIDERAZGO UNA FORMA DE SERVIR Es un comn en nuestro medio encontrar personas con posiciones gerenciales que lideran basndose en el poder formal, un poder que se basa en el miedo de las represalias -liderazgo egosta; es de corto plazo no motiva, ni genera compromiso -liderazgo servidor; obtiene el poder del respeto gratitud y admiracin de los seguidores, lo que genera un compromiso a largo plazo Cuando el lder solo quiere ascender pone sus intereses por encima, cuando un lder es soberbio se preocupa por alabarse, se aleja de su realidad, tenemos que olvidar los viejos paradigmas soberbios y autoritarios de liderazgo .Tengamos coraje para dejar nuestro ego y liberar el humilde servidor que todos llevamos dentro

9.2ES RECOMENDABLE EJERCER UN LIDERAZGO SIN EGO Hoy en da se necesitan que los lideres deleguen ms a sus subordinados, quienes tienen una baja autoestima poseen un fuerte ego, una personalidad inferior que quiere subir la autoestima de forma ficticia, los lderes que tienen un fuerte ego buscan errores para sentirse superior, competente y valorado. El ego esta disuelto en nuestra personalidad, razn por la cual es

difcil extraerlo. Como lderes tenemos que despertar y entender que somos ms que egos.

9.3 LA VERDADERA EVOLUCIN Los adelantos tecnolgicos han revolucionado la forma de vida de los seres humanos .El futuro de tecnologa es impredecible, la desigualdad en el mundo, la globalizacin, cuando se trata se sobrevivir es difcil mirar ms all .La evolucin no radica en la tecnologa, sino su nivel de conciencia, el servicio es una fuente de salud inagotable de paz y felicidad, la nica forma de cambiar el mundo es cambiando uno mismo primero y dando el ejemplo ,para cambiar el mundo se necesita primero de uno mismo.

EPILOGO En un mundo cambiante donde hay poca visibilidad y hay que tomar decisiones a cada instante necesitamos tener nuestros principios para guiarnos ,la caracterstica ms importante que debe tener un lder es la integridad, para evitar malos entendidos el lder debe hacer explcito lo que es importante para l, debe manifestar cules son sus valores y actuar sobre la base de ellos ,los valores relativos son como el mapa, los valores absolutos como la brjula ,los principios sealan siempre el verdadero norte

Vivir basndonos en nuestros principios difcilmente se ven en el corto plazo, tambin hay lderes que fueron ntegros, pero que hicieron mucho dao .Lo que decimos no es importante sino lo que hacemos lo que realmente cuenta, hagamos lo que decimos y digamos lo que hacemos vivamos sobre la base de nuestros principios solo as tendremos el poder para liderar.lo que se dice no importa tanto sino lo que ms importa es lo que uno hace porque eso es lo que queda y se demuestra.

CAPITULO 1: AUTOESTIMA Muchos dicen que el capitulo primero de una obra slo es una introduccin, y que no es relevante en la obra. En este caso, el primer capitulo, es el ms importante y la base de cualquier persona que desee ser lder. Es saber que somos, cunto nos valoramos, y cuanto valoramos a las personas que trabajan con nosotros. Si no tenemos claro este concepto, nuestro Camino de Lder, tendr una dura valla. Autoestima: La base del liderazgo El ttulo nos dice todo, la autoestima es la base del liderazgo, un gerente que tenga una autoestima mermada, daada, o simplemente, es posible, que ni la tenga, ser un psimo lder, y por inercia, transformar a sus allegados, trabajadores, amigos, etc., en personas idnticas a l, e incluso mucho ms deficientes, puesto que al no tener autoestima se siente menos, y la nica manera de sobresalir, es volviendo incompetentes a sus trabajadores, maa que dar marcha al derrocamiento de ese lder. La salida a sta problemtica la tienen los empleados, que la gran mayora de

veces, por miedo a despidos, o acciones en su contra, se mantienen en silencio, soportando stas acciones. Somos creadores de profecas En la vida empresarial, muchas veces, los comentarios de nuestros allegados, nos hacen motivarnos ms, o de manera contraria, sumirnos en un error cometido. En una empresa, no se admiten errores, en teora, pero sabemos que en la prctica esto es realmente imposible, sino luego de muchos aos de prctica. Si los jefes, no prestan la debida atencin, en cada uno de sus empleados, estos se sentirn marginados, discriminados, y mermar sus habilidades, tambin si un jefe cree que ese empleado, es un lelo en su desempeo, y lo trata como un inversin en vano, su profeca, se cumplir, el empleado se sentir incmodo de trabajara all, buscar que lo echen, o sus mismo bajo rendimiento lo llevarn a...

El Camino del Lder Historias Ancestrales y Vivencias Personales David Fischman " E l C a m i n o d e l L d e r " e s u n l i b r o m u y interesante porque h ace reflexionar acercade la vida y el valor del liderazgo, ensea lohermoso que es la vida, a valorar ms a lasp e r s o n a s q u e n o s r o d e a n , y a n o s o t r o s m i s m o s . N o s d a n i m o e n n u e s t r a v i d a cotidiana por eso a este libro lo encuentromaravilloso...motivador, y a la vez reflexivo.El Camino del Lder est lleno de historiasa n c e s t r a l e s , h i s t o r i a s q u e n o s l o s i r v e n p a r a e x p l i c a r e l l i d e r a z g o , s i n o p a r a transmitir la sabidura a la familia y a laspersonas queridas.El libro nos hace conocer sobre los valores, visin y otros temas

quee x i s t e e n n u e s t r a v i d a , t r o p e z a m o s c o n l o s o b s t c u l o s q u e s e n o s presentan en la vida y por eso es necesario que reflexionemos sobre nuestra situacin y cambiemos nuestro camino de vida.En ellibrose seala las principales cualidades de un lder que se puedeponer en prctica tanto en el hogar como en una empresa: Autoestima,v i s i n , c r e a t i v i d a d , e q u i l i b r i o , a p r e n d i z a j e , c o m u n i c a c i n e f e c t i v a , entrega de poder,trabajoenequipoy servicio.A u t o e s t i m a p a r a c o n o c e r n o s y s a b e r l o q u e v a l e m o s p u e s todostenemos aspectos positivos y negativos que debemos e q u i l i b r a r aceptando las crticas.Visin para trazar y visualizar la meta hacia donde queremos llegar? yorientar todas nuestras energas a lograrlo. Debemos ser visionarios yponer en juego la pasin por las cosasque nos interesan, siempre esnecesario mucha paciencia y perseverancia y asimilar q ue no es maloposeer bienes materiales, el problema se presenta cuando los bienesm a t e r i a l e s n o s p o s e e n a n o s o t r o s y q u e p o r c o n s e g u i r n u e s t r o s objetivos no debemos descuidar a nuestra familia y m u c h o m e n o s nuestra salud.Superar dificultades siendo flexibles y cambiando esquemas esto ess i e m p r e e l p r i m e r p a s o d e l l i d e r a z g o y e s b u e n o c a m b i a r p o r q u e debemos estar expectantes a los nuevos cambios lograr vencer el temores creer que somos capaces de cualquier cosa que nos proyectemos. T r a t e m o s d e v e r l a s c o s a s c o m o s o n y n o c o m o l a s v e m o s n o s o t r o s cambiando nuestros esquemas mentales que tenemos de la realidad.

Buscar un lugar tranquilo para lograr nuestro equilibrio, estar en pazc o n u n o m i s m o , e n t e n d e r y a c e p t a r n u e s t r a s e m o c i o n e s ; p e r o s i nosotros buscamos la paz y la felicidad fuera en vez de mirar a nuestroi n t e r i o r l o g r a r e m o s l o c o n t r a r i o : s t r e s s e i n t r a n q u i l i d a d p o r q u e lasemociones severas negativas debilitan el sistema inmunolgico . N o perdamos el control, cuestionemos supuestos y tengamos pensamientospositivos porque las cosas no son buenas ni malas, nuestra percepcin y voluntad las definen.Los conocimientos adquiridos debemos usarlos inmediatamente porquesino se vuelven obsoletos. Siempre recordemos que lo que escuchamosl o o l v i d a m o s , l o q u e v e m o s l o r e c o r d a m o s p e r o l o q ue hacemos loentendemos. Para retener conocimientos debe m o s a l m a c e n a r l o s , cuidarlos y difundirlos ensendolos a los dems.Enlazar y ayudar a generar un clima de confianza y unin,

debemosp o n e r n o s e n e l l u g a r d e l o t r o y a c t u a r e n c o n s e c u e n c i a. Debemose s c u c h a r e m p t i c a m e n t e a l o s d e m s , c o n s i m p a t a y a t e n c i n fijndonos en los gestos que hace quien habla y recordando que a veceslas personas no quieren que les solucionemos la vida sino slo que losescuchemos, no nos olvidemos del respeto y la tolerancia.Un bloqueo en la comunicacin destruye cualquier ambiente, debemoscuidarnos los agresivos porque cuando explotamos y daamos a losdems; y los pasivos que no explotan pero agreden en una forma mssutil . El mejor estilo de comunicacin es el asertivo, respetando a losdems y a s mismo y sin juzgar.Hablar mal de los compaeros de trabajo es tremendamente destructivo y lo que buscamos es elevar nuestro ego, debemos siempre ir por la vidacon las cartas abiertas y mantener la boca cerrada porque el poder de lapalabra es grande y cura o enferma.D e b e m o s s u p e r a r e l m i e d o d e h a b l a r , p e n s e m o s q u e n a d i e n o s v a a atacar y pensando que al hablar servimos a alguien, no pedimos. Tenerc o n t r o l s o b r e n u e s t r a v i d a n o s m o t i v a y n o s d a s a l u d , d e b e m o s distribuir el poder flexibilizando normas y permitiendo que todos sedesarrollen.Un lder debe ser un buen directivo y luego un facilitador cuando lapersona ya est preparado para asumir innovaciones que sean de ellasmismas. No creas en la autoridad ni en maestros y ancianos, analiza yo b s e r v a t o d o y c u a n d o c o i n c i d a c o n l a r a z n y b e n e f i c i e a t o d o s , acptalo y vive de acuerdo a ello.Debemos ser capaces de cuestionar y discrepar pues hoy en da es unaactitud vlida, demuestra que alguien es valiente e integro y vive sobrela base de lo que piensa que es correcto.

Para entrar a la modernidad debemos cambiar el trabajo individual pore l t r a b a j o e n e q u i p o d o n d e n o h a y l m i t e a l o q u e e l h o m b r e p u e d e alcanzar sino le importa quien asuma el crdito, pero asegurmonos detrabajar en equipo y no en grupo dejando de lado los individualismos yhacindonos responsables de todo y por todos, sin buscar culpables sialgo no sale bien; trabajar en equipo es cooperar, eliminar las tareasindividualistas.Las reuniones de trabajo deben ser justificadas, planificadas con unaagenda, conocida por adelantado, y manejada durante todo su proceso,evitando que los extrovertidos acaparen la reunin y preguntndoles al o s i n t r o v e r t i d o s s u o p i n i n , e v i t a n d o q u e s e a n i n t e r m i n a b l e s n i demasiadas.Debemos conocernos, valorar nuestras diferencias y moderar nuestrose s t i l o s . E l s e r v i c i o e s a m o r , e s b u e n o p a r a l a s a l u d y r e d u c e e l e g o . Puede ser muy amplio y extenderse a todas las personas. El liderazgo esu n a f o r m a d e s e r v i r s i n e g o , c o n i n t e g r i d a d y c a m b i a n d o p r i m e r o nosotros" E l C a m i n o d e l L d e r " n o s p e r m i t e c o n o c e r n o s , t r a b a j a r n u e s t r a creatividad, fortalecer nuestra visin y la capacidad de aprender... No esu n l i b r o t r a d i c i o n a l d e a d m i n i s t r a c i n , p e r o r e c o m e n d a b l e a t o d o s aquellos que deben tratar con personas y tambin que quieran cuidarsea si mismos

Oficio

OFICIO NUM. 11 847 / 09 HB CARACAS, VENEZUELA, 11 DE MARZO DE 2010 Seor Gerente de la Oficina Mayor Ejemplode y CIA: Marcelo Ruival Gmez Asunto: Denuncia privada por reiterados abusos de poder. Referencia: 578 CSDHB534 A travs de la presente quiero hacer llegar mi profunda molestia y queja personal por los graves hechos ocurridos el pasado da viernes 12 de julio en horario nocturno en las inmediaciones de la empresa, ms precisamente en sus fondos cubiertos. La seguridad de la empresa en cuestin se hizo presente y actuaron de forma incorrecta. Los hechos no meditaban tales reprimendas y no se volvieron ms tarde a aparecerse por el edificio de la empresa. Afortunadamente pas por el lugar el Inspector Mayor de personal, que mediante su buena voluntad logr zanjar los problemas y convenci a los guardias a deponer sus negativas actitudes. Adjuntamos otros testimonios de testigos presentes en el lugar y cintas de videos con las grabaciones correspondientes. Reciba un cordial saludo, atentamente Direccin General Ejemplode.com y CIA Marcelo Ortega y Venancio Artculo sustrado de http://www.ejemplode.com/11-escritos/1244ejemplo_de_oficio.html Ejemplo de Oficio

Encabezamiento: 1. Ao calendario. Se escribe al comienzo de los documentos con mayscula y entre comillas. Ejemplo: "Ao....................." 2. Membrete. Se escribe es los lados izquierdos del papel con letras maysculas sealando el nombre de la institucin, su direccin, telfono, etc. SUB PREFECTURA DE ANCASH PLAZA DE ARMAS NQ HUARAZ 3. LUGAR Y FECHA. Se escribe a partir de la mitad del papel sealando la ciudad y la fecha.

Huaraz, 31 de octubre de ............. Huaraz, abril de ............ Abril 31 de ........... Fecha 22 - octubre 4. Nmero o cdigo. Se escribe con letras maysculas la palabra oficio seguida de nmero correlativo, -el ao/y las iniciales de la institucin y se subraya todo. OFICIO N 262-.../INC OFICIIO N 005-.../DEMUNA PN 5. Destinatario. Abarca el nombre, el cargo y el lugar de la persona a quien va dirigido el oficio. Seor: Alfredo Vera Arana Alcalde de Independecia Huaraz 6. Asunto. Se ubica al lado derecho del papel y contiene un resumen de la que se va a tratar en el documento. ASUNTO: Pago de remunderacin. 7. Referencia. Se escribe a la misma altura del asunto y se usa solamente cuando se requiere mencionar un documento recibido anteriormente. Tambin sirve para mencionar un decreto, resolucin, directiva, convenio, etc., en que se va a basar el mensaje a transmitir. REFERENCIA: Carta del 03/04/.... 8.Texto. Es la parte ms importante, aqu se dar a conocer el mensaje de la comunicacin en forma clara, precisa y breve. Existen algunas formulas para iniciar el texto: 1. 2. 3. 4. Tengo a bien comunicarle.................... Es grato comunicarme a usted............ Tengo el agrado de dirigirme a usted (igual jerarqua). Tengo el honor de dirigirme a usted (mayor jerarqua).

9. Despedida. Aqu debemos demostrar cordialidad, cortesa y ponderacin ejemplo: Hago propicia la oportunidad para expresarle los sentimientos de mi especial consideracin y estima personal. Atentamente, (antefirma). 10. Firma y post firma. La firma se escribe a mano y se rbrica. Van acompaadas del sello respectivo. En la post firma se coloca el nombre, apellidos, cargo y sello de la persona que enva el documento. Ejemplo: Firma. Post firma Sr. Montes Collasos Jhoel ______________________________________

Gerente General de Conceptos Generales S.A. 11. Con copia. Seala si el documento ha sido emitido con copia. Se escribe al lado izquierdo del papel debajo de la firma y la post firma. 12. Iniciales. Se colocan iniciales con mayscula las que corresponden a la persona que firma el documento; con minscula las que corresponden a la secretaria. Se ubican en el extremo izquierdo del papel. MCY/zpz. 13. Anexo. Sirve para sealar toda la documentacin que se adjunta al oficio (catlogo, programa, revista, tarjeta, etc). 14. Distribucin. Este elemento es usual en los oficios mltiples y en las transcripciones, y no as en los directos o simples. Aqu se menciona, en trminos generales, a las personas y/o dependencias destinatarias.

Un ejemplo de esta carta es: Ana Mara Marto Coronel Daz 2349, 2 C 1425 Capital Federal. Seor Juan Prez Gerente general del Banco Nacin Pea 256, 4D 1425 Capital Federal.

30 de septiembre de 1999

Estimado Sr. Prez:

Por medio de la presente carta me contacto con usted con el objetivo de entregarle mi currculum vitae puesto que me han informado que se necesita una persona dentro del rea de atencin al pblico. Puede resultar interesante mi candidatura puesto que actualmente me desenvuelvo en la misma rea dentro de otro banco de envergadura similar. En caso de que le interese comunicarse conmigo mi telfono celular es 0111545688907 y pueden ubicarme en l las 24 horas del da.

Espero noticias suyas pronto, Un saludo cordial.

Ana Mara Marto.

Qu es Cobit 4.1? Los Objetivos de Control para la Informacin y la Tecnologa relacionada (COBIT), Control Objectives for Information and related Technology, por sus siglas en ingls, es el modelo para el Gobierno de la TI desarrollado por la Information Systems Audit and Control Association (ISACA) y el IT Governance Institute (ITGI). Las organizaciones deben satisfacer la calidad, los requerimientos financieros y de seguridad de su informacin, as como de todos sus activos. La alta direccin tambin debe optimizar el uso de los recursos disponibles de TI, incluyendo aplicaciones, informacin, infraestructura y personas. Para delegar estas responsabilidades, as como para lograr sus objetivos, la direccin debe entender el estado de su arquitectura empresarial para TI y decidir qu tipo de gobierno y de control debe aplicar. El gobierno de TI es responsabilidad de los ejecutivos, del consejo de directores y consta de liderazgo, estructuras y procesos organizacionales que garantizan que TI en la empresa sostiene y extiende las estrategias y objetivos organizacionales. Los Objetivos de Control para la Informacin y la Tecnologa relacionada (COBIT) brindan buenas prcticas a travs de un marco de trabajo de dominios y procesos, y presenta las

actividades en una estructura manejable y lgica. Las buenas prcticas de COBIT representan el consenso de los expertos. Estn enfocadas fuertemente en el control y menos en la ejecucin. Estas prcticas ayudarn a optimizar las inversiones habilitadas por TI, asegurarn la entrega del servicio y brindarn una medida bajo la cual podemos comparar la evolucin de nuestros procesos cuando las cosas no vayan bien. Para que TI tenga xito en satisfacer los requerimientos del negocio, la direccin debe implementar un sistema de control interno o un marco de trabajo. El marco de trabajo de control COBIT contribuye a estas necesidades de la siguiente manera: Estableciendo un vnculo con los requerimientos del negocio. Organizando las actividades de TI en un modelo de procesos generalmente aceptado. Identificando los principales recursos de TI a ser utilizados. Definiendo los objetivos de control gerenciales a ser considerados.

La orientacin al negocio que enfoca COBIT consiste en alinear las metas de negocio con las metas de TI, brindando mtricas y modelos de madurez para medir sus logros, e identificando las responsabilidades asociadas de los responsables de los procesos de negocio y de TI. El enfoque hacia procesos de COBIT se ilustra con un modelo de procesos, el cual subdivide TI en 34 procesos de acuerdo a las reas de responsabilidad de planificar, construir, ejecutar y monitorizar, ofreciendo una visin de principio a fin del rea de TI. Los conceptos de arquitectura empresarial ayudan a identificar aquellos recursos esenciales para el xito de los procesos, es decir, aplicaciones, informacin, infraestructura y personas. La evaluacin de la capacidad de los procesos basada en los modelos de madurez de COBIT es una parte clave de la implementacin del gobierno de TI. Despus de identificar los procesos y controles crticos de TI, el modelo de madurez permite identificar y demostrar a la direccin las brechas en la capacidad. Entonces se pueden crear planes de accin para llevar estos procesos hasta el nivel objetivo de capacidad deseado.

Cmo nos puede ayudar Cobit? El gobierno de TI integra e institucionaliza las buenas prcticas para garantizar que TI en la empresa soporta los objetivos del negocio. De esta manera, el gobierno de TI facilita que la empresa aproveche al mximo su informacin, maximizando as los beneficios, capitalizando las oportunidades y ganando ventajas competitivas. Estos resultados requieren un marco de referencia para controlar la TI, que se ajuste y sirva como soporte a COSO (Committee Of Sponsoring Organisations Of The Treadway Commission) Marco de Referencia Integrado Control Interno, el marco de referencia de control ampliamente aceptado para gobierno corporativo y para la administracin de riesgos, as como a marcos compatibles similares. COBIT da soporte al gobierno de TI al brindar un marco de trabajo que garantiza que: TI est alineada con el negocio. TI habilita al negocio y maximiza los beneficios. Los recursos de TI se usan de manera responsable. Los riesgos de TI se administran apropiadamente.

La medicin del desempeo es esencial para el gobierno de TI. COBIT le da soporte e incluye el establecimiento y la monitorizacin y/o seguimiento de los objetivos que se puedan medir, referentes a lo que los procesos de TI requieren generar (resultado del proceso) y cmo lo generan (capacidad y desempeo del proceso). Muchos estudios han identificado que la falta de transparencia en los costes, valor y riesgos de TI, es uno de los ms importantes impulsores para el gobierno de TI. Mientras las otras reas consideradas contribuyen, la transparencia se logra de forma principal por medio de la medicin del desempeo.

Fundamentos de COBIT 4.1 Durante este ameno curso de 2 das aprenders los principios y elementos fundamentales de este marco de control en el Gobierno de TI que constituye un puente para equilibrar la administracin y gestin del riesgo relacionado con el rea tcnica y los riesgos estratgicos a los que se encuentra expuesta la organizacin.

A quien va dirigido: A aquellos profesionales: Consultores, Auditores, Responsables de las reas administrativas y de la Seguridad de la Informacin que reconocen la dependencia crtica de muchos de los procesos de negocio sobre TI, el incremento de necesidades de cumplimientos legales y los beneficios de una gestin de riesgos efectiva. COBIT es un marco de gobierno de las TI y conjunto de utilidades que permite a los gerentes cerrar la brecha existente entre los requisitos de control, cuestiones tcnicas y riesgos de negocio. Permite desarrollar una poltica clara y buenas prcticas para controlar TI en las organizaciones. Enfatiza el cumplimiento regulatorio, ayuda a las organizaciones a incrementar el valor obtenido desde TI, permitiendo alinear y simplificar la implementacin del marco de trabajo.