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CAPTULO II
MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, DISEO, MODELO,
ALIANZA COMPETITIVA, FORTALECIMIENTO Y SERVICIOS.


A. ADMINISTRACIN.
La administracin es una de las actividades humanas ms importantes desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no
podan alcanzar de manera individual. En consecuencia la administracin se aplica
lo mismo a organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas,
industria manufacturera y de servicios.

1. Concepto de Administracin
La palabra Administracin proviene del latn, minister, comparativo de inferioridad, y
el sufijo ter, que indica subordinacin u obediencia, es decir, quien cumple una
funcin bajo el mando de otro.

1.1 Administracin: es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que los
individuos, trabajando en grupo de manera eficiente alcancen objetivos
seleccionados.
1


1.2 Administracin: Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar, el
trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos
disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos.
2


1.3 Administracin: es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo
de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con
eficiencia y eficacia.
3



1
Administracin: una perspectiva global, Autor: Koontz y Weihrich, Editorial: Mc Graw Hill, Ao: 2003, Ed. 12 , Pg. 6
2
Administracin, Autor: Stoner Hames A. F., Editorial: Prentice Hall, Ed. 5, Ao: 1994, Pg. 4
3
Administracin de los nuevos tiempos, Autor: Idalberto Chiavenato, Editorial: Mc Graw Hill, Ed. 1, Ao: 2002, Pg. 7
50
2. Caractersticas de la administracin
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
2.1 Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, entre otros.
2.2 Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma:
mediante sta se busca obtener un resultado.
2.3 Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.
Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente.
2.4 Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.
2.5 Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas,
tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.
2.6 Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
2.7 Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias
de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es
inoperante.
3. Importancia de la Administracin.

Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia
que tiene la administracin en la vida del hombre.
51
Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que
fundamenta la importancia de esta disciplina:
3.1 Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta
es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social.
3.2 Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,
mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3.3 Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa
estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin.
3.4 Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al
bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar
empleos.
4. Administracin: Ciencia, Tcnica y Arte.

TABLA N 8
DEFINICIONES DE CIENCIA, TECNICA Y ARTE

Elementos Ciencia Tcnica Arte
Definicin

Conjunto de conocimientos
ordenados y
sistematizados de validez
universal, fundamentados
en una teora referente a
verdades generales.
Conjunto de
instrumentos, reglas,
procedimientos y
conocimientos, cuyo
objeto es la aplicacin
utilitaria.
Virtud, habilidad o
disposicin para
hacer bien una cosa.

Fuente: Administracin, Autor: Koontz y Weihrich





52
5- Evolucin del pensamiento administrativo.
TABLA N 9
PRINCIPALES CONTRIBUCIONES DE AUTORES Y ESPECIALISTAS EN ADMINISTRACIN.

AUTORES CONTRIBUCION A LA ADMINISTRACIN



Federick Taylor
Reconocido como padre de la administracin cientfica. Su
principal inters fue la elevacin de la productividad para una
mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos a los
trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo cientfico,
sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generacin de
armona y cooperacin grupales, la obtencin de la mxima
produccin y el desarrollo de los trabajadores.

Henry L. Gantt
Inst a la seleccin cientfica de los trabajadores y a la
armona y cooperacin entre trabajadores y administradores
cre la grfica de Gantt. Destac la necesidad de capacitacin.


Frank y Lilian Gilbrerth

A Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus estudios de
tiempo y movimiento. Lilian Gilbreth psicloga industrial, se
centr en los aspectos humanos del trabajo y en el
conocimiento de la personalidad y necesidad de los
trabajadores.



Henry Fayol
Conocido como padre de la teora administrativa moderna.
Dividi las actividades industriales en seis grupos: tcnicas,
comerciales, financiera, de seguridad, contables y
administrativas. Advirti la necesidad de enseanza de la
administracin.
Formul catorce principios de la administracin, como los
referentes a la autoridad y responsabilidad, la unidad de
mando, jerarqua y el espritu de cuerpo.
Hugo Mnsterberg Aplicacin de la Psicologa a la industria y la administracin.

Walter Dill Scott
Aplicacin de la Psicologa a la publicidad, la comercializacin
y el personal.
Max Weber Teora de la burocracia

Wilfredo Bareto
Conocido como padre del enfoque de sistemas sociales de la
organizacin y la administracin

Elton Mayo
Realizaron sus famosos estudios de la planta de Hawthorne de
la Western electric company. Influencia de las actitudes y
relaciones sociales de los grupos de trabajos en los
desempeos.

Chester Barnard
La tarea de los administradores es mantener unos sistemas de
esfuerzos cooperativos en una organizacin formal. Propuso
enfoques de sistemas sociales de la administracin muy
completa

Peter F. Drucker
Prolfico autor sobre abundantes temas administrativos
generales
W. Edgard Deming Produjo el control de calidad en J apn.
Laurence Peter Observ que, al paso del tiempo, la gente asciende hasta un
nivel que es incompetente.

William Ouchi
Explic prcticas administrativas japonesas selectas
adaptadas a las condiciones de Estados Unidos.
Thomas Peters y Robert
Waterman
Identificaron las caractersticas de compaa a las que
consideraron excelentes.

Fuente: Administracin: Una Perspectiva Global, Autor. Koontz y Weihrich.
53

6- Principios de la Administracin.

Henry Fayol descubri la prctica de la administracin como algo distinto de la
contabilidad, finanzas, produccin, distribucin y otras funciones comunes de otros
negocios. Sostuvo que la administracin era una actividad comn de todo ser
humano en los negocios, el gobierno y el hogar. Procedi a establecer catorce
principios de administracin, los cuales se presentan a continuacin.

6.1 Divisin del trabajo: La especializacin aumenta la productividad haciendo ms
eficiente a los trabajadores.

6.2 Autoridad: Los administradores deben estar en la posibilidad de dar rdenes, sin
embargo junto a la autoridad est la responsabilidad.

6.3 Disciplina: Los empleados necesitan obedecer y respetar las reglas que
gobiernan a la organizacin. La buena disciplina es el resultado de liderazgo efectivo,
de un claro entendimiento entre administracin y trabajadores en cuanto a reglas de
la administracin.

6.4 Unidad de mando: Cada empleado deber recibir rdenes de un solo jefe.

6.5 Unidad de direccin: Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo
objetivo por un administrador utilizando un plan.

6.6 Subordinacin de los intereses individuales al inters general: Los intereses
de un grupo o de un empleado no debern preceder a los de la organizacin en su
conjunto.

6.7 Remuneracin: Los trabajadores deben de tener un salario justo por sus
servicios.
54
6.8 Centralizacin: Se refiere al grado en que los subordinados estn involucrados
en la toma de decisiones.

6.9 Cadena Escalar: La lnea de autoridad de la alta gerencia a los niveles ms
bajos representan la cadena a escalar.

6.10 Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar y en el momento
preciso.

6.11 Equidad: Los administradores deben de ser benevolentes y justos con sus
subordinados.

6.12 Estabilidad del personal: Un alto grado de empleados es ineficiente. La
empresa debe tener una planeacin ordenada de personal y asegurar que hayan
sustitutos disponibles para cubrir vacantes.

6.13 Iniciativa: Los empleados a quienes se permite crear y llevar a cabo planes
ejercern niveles altos de esfuerzo.

6.14 Unin del personal: El promover el espritu de equipo generar armona y
unidad dentro de la organizacin
4
.

7. Finalidad de la Administracin.
Una manera de concebir los objetivos de los administradores es la de afirmar que
deben ser productivos. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo
individual y organizacional.

La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de objetivos con
el empleo de la mnima cantidad de recursos.

4
Administracin, Autor: J ames A. F. Stoner y R. Edward Freeman, Editorial: Prentice Hall, Ed. 6, Ao: 1996, Pg. 39

55
Eficiencia: Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados, para alcanzar los
objetivos de la organizacin, esto implica hacer las cosas bien.

Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados. Hacer lo que se debe
hacer.

En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a una capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos
(bienes o servicios) en tanto la eficiencia es una relacin tcnica entre las entradas y
las salidas, en esos trminos, la eficiencia es una relacin entre costos y beneficios.

En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia la bsqueda de la mejor manera de
hacer o ejecutar las tareas (mtodos) para que los recursos (personas, mquinas,
materia prima) sean aplicados de la forma ms racional posible.

La eficiencia se preocupa por los mtodos y procedimientos ms indicados que
deben ser planeados y organizados debidamente para garantizar la optimizacin de
los recursos obtenidos. La eficiencia no se preocupa por los fines sino simplemente
por los medios.
GRFICO N 4








GRFICO N 5


Cmo se realizan
las tareas, de que
manera se ejecutan?
Para qu se
ejecutan stas
tareas, qu
resultados traen?
Eficiencia
Eficacia
Fuente: Administracin.
Autor: Idalberto Chiavenato.
56
RELACIONES ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

Objetivos

Estrategias Eficacia
Estratgicos
Planes Tcticos
Operacionales
Polticas Eficiencia

Reglas y procedimientos

Accin

Resultados

TABLA N 10
Fuente. Administracin, Idalberto Chiavenato.


DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los medios nfasis en los resultados
Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Alcanzar objetivos
Salvaguardar los recursos Optimizar la utilizacin de recursos
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados
Entrenar a los subordinados Proporcionar eficacia a los subordinados
Mantener las mquinas Mquinas disponibles
Orar Ganar el cielo
57
8. Proceso Administrativo.

Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy til para
organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas
ideas, resultadas de investigaciones o tcnicas imposibles de integrar a las
clasificaciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control.

8.1 Planeacin.

La planeacin Implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requerir por tanto de la toma de decisiones; esto es, de
la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas.

8.2 Organizacin.

La organizacin es la parte de la administracin que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear
en una empresa.

La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de
todas las tareas necesarias para el cumplimiento de todas las metas, asignacin que
debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.

El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un
entorno favorable para el desempeo humano. Se trata, de un instrumento
administrativo, no de un fin en si mismo. Aunque en la estructura deben definirse las
tareas por realizar, los papeles establecidos, de esta manera tambin deben
disearse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal
disponible.

58
El diseo de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa
sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes,
generan numerosos problemas, lo que supone al mismo tiempo la definicin del tipo
de labores, por ejecutar y encontrar a las personas indicadas para realizarlas.

8.3 Integracin del personal.

La integracin del personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la
identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un
inventario del personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, acceso,
evaluacin, planeacin profesional, compensacin y capacitacin tanto de los
candidatos a ocupar puestos como los ocupantes de estos, en un momento dado, a
fin de lograr la eficaz y eficiencia realizacin de las tareas.

8.4 Direccin.

La direccin es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

Todos los administradores coincidirn en que sus problemas mas importantes son
los que resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento
individual y en grupo) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo
tiempo lderes eficaces.

Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes
les ofrezcan medios para la satisfaccin de sus necesidades anhelos y deseos, es
comprensible que la direccin suponga motivacin, estilos y enfoque de liderazgo y
comunicacin.

59
8.5 Control.

El control consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

Implica la medicin del desempeo con base a metas y planes, la detencin de
desviaciones respecto a las normas y a la contribucin y a la correccin de estas. En
pocas palabras facilita el cumplimiento de los planes.

Aunque la planeacin debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los
planes orientan a los administradores en el uso de los recursos para la consecucin
de metas especficas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisin para
determinar si responden a lo planeado.

B. DISEO

1. Concepto.

Diseo: Es el proceso conceptual mediante el cual se satisfacen algunos
requerimientos de personas, individuales o colectivas, a travs del uso de un
producto o de un sistema que surge de la traduccin fsica del concepto.
5


Diseo: Es un plan o estrategia que se desarrolla para obtener la informacin que se
requiere en una investigacin.
6


2. Finalidad del Diseo.

Los puntos importantes que se pueden extraer de esta descripcin de diseo son los
siguientes:

5
Administracin de operaciones, , Autor: Snack, Chambers, Harland Harrison , editorial Continental, Ed. 1, ao1999, pg. 108.
6
Metodologa de la investigacin, Autor: Sampieri, Collado, Lucio, editorial Mc Graw Hill, Ed. 3, Ao, 2003 Pg. 185
60
El propsito de la actividad de diseo es satisfacer las necesidades de
los clientes.

La actividad de diseo se aplica tanto a productos como a servicios
en sistemas que aqu se le llamaran procesos.

La actividad de diseo es un proceso de transformacin.

El diseo comienza con un concepto y termina en la introduccin de
ese concepto en una especificacin de algo que se cre.

El diseo del proceso que creara el producto o servicio tendr un impacto importante
en la habilidad de la operacin para cumplir con las necesidades de sus clientes. Un
proceso que se localiza en el lugar equivocado, con capacidad insuficiente,
dispuesto de manera Confusa y desordenada, sin la tecnologa adecuada o al que le
asignan personal no capacitado, no podr satisfacer a sus clientes pues su
desempeo no ser eficiente ni efectivo.

3. Propsito del diseo.

La actividad de diseo, aplicada a los productos o servicios, o bien a los procesos,
intenta lograr el mismo propsito, se preocupa por determinar la forma general de
algo y la forma en que se quiere que opere.

4. Evaluacin del diseo

Evaluacin en el diseo significa ponderar el valor de las opciones de diseo, para
poder hacer una eleccin. Esto incluye evaluar cada opcin contra varios criterios de
diseo.
61
Los criterios usados en un ejercicio de diseo especfico dependen de la naturaleza
y circunstancias del ejercicio, pero es til pensar en trminos de tres grandes
categoras de criterios de diseo, que son:

La Factibilidad: la factibilidad de la opcin de diseo es podemos
hacerlo?

La aceptacin: la aceptacin de la opcin de diseo es: queremos
hacerlo?

La vulnerabilidad: la vulnerabilidad de cada opcin de diseo es:
Tomaremos el riesgo?


La factibilidad de una opcion de diseo indica el grado de dificultad al adoptarla y
debe evaluar la inversin en tiempo, esfuerzo y dinero necesaria.

La aceptacin de una opcin de diseo evala qu tanto se acerca el diseo a sus
objetivos. Es el rendimiento o beneficio que obtiene el diseo al elegir esa opcin.

La vulnerabilidad de una opcion de diseo es el grado en que las cosas pueden salir
mal si se elige, es el riesgo en que incurren los diseadores al elegir una opcin.
7


En el siguiente grfico se muestran la clasificacin de los criterios de diseo.






7
Administracin de operaciones, Autor: Snack, Chambers, Harland Harrison, Editorial Mc Graw Hill, Ed. 2, Pg. 116.

62
GRFICO N 6
5. Clasificacin de criterios de Diseo.


Las preguntas claves para evaluar la factibilidad de una opcin de diseo incluyen la
calidad de recursos como tambin la cantidad de estos.

Las preguntas claves para evaluar la aceptacin de una opcin de diseo incluyen
el criterio de desempeo que el diseo trata de lograr.

Las preguntas claves para evaluar la vulnerabilidad de una opcion de diseo
incluyen las consecuencias de adoptar una opcin.

C. MODELO

La historia del hombre es una evolucin de construccin de modelos, de constante
bsqueda de patrones y de generalizacin.


Vulnerabilidad

Qu puede
Salir mal?
Aceptacin

Vale la pena
Hacerlo?
Factibilidad

Qu tan fcil
es?
Qu inversin tanto
administrativa como
financiera ser
necesaria?
Cul ser el
rendimiento en
trminos financieros y
de mejoramiento del
desempeo?
Fuente: Administracin de operaciones, Pg. 16.

Qu riesgos debemos
correr si las cosas salen
mal?
63
El concepto de construccin de modelos, se ha complicado un poco hasta parecer
oscuro y, sin embargo, toda la historia del hombre aun en sus actividades menos
cientfica hace patente que ste es un animal esencialmente orientado a la
construccin de modelos.

La construccin y el uso de modelos proporcionan un marco de referencia para
dirigir. Es imposible para la gente captar todos los detalles de los acontecimientos y
las actividades que ocurren a su alrededor. En consecuencia, deben centrar su
atencin en los ms significativos. Los modelos ayudan a los administradores a
lograrlo.

Un modelo de una empresa es tambin una atraccin. Se eliminan los elementos
innecesarios para que la administracin pueda concentrarse en detalles particulares
que afectan el proceso, la actividad, o el problema que se estudia.

1. Concepto de Modelo.

Modelo: Del italiano Modello; del latn Modulus, que significa molde. Ejemplar o forma
que uno se propone y sigue en la ejecucin de una obra artstica o en otra cosa. En
las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por su perfeccin se
debe seguir e imitar.
8


Modelo: es una representacin de un objeto, sistema o idea de forma diferente a la
de identidad misma.
9


Es una representacin artificial de una situacin del mundo real, decidir cuales
elementos son esenciales depende de cmo se utilizar el modelo. Es aquello que se
imita.

8
www.Monografias.com, septiembre 2005.
9
Diccionario El pequeo larousse, Autor: Larousse, editorial Larousse S. A. , Ed. 1 , Ao 1997, pg. 676

64
Por lo general el modelo nos ayuda a entender y mejorar un sistema. El modelo de
un objeto puede ser una rplica exacta de este. Con la diferencia del material que lo
compone o de su escala, inclusive puede ser una abstraccin de las propiedades
dominantes del objeto.

2. Tipos de Modelos.

A. Modelos Fsicos.
Son los que mas se asemejan a la realidad, se encargan de modelar procesos.

B. Modelos Analgicos.
Se encargan de representar una propiedad determinada de un objeto o sistema

C. Modelos denominados juegos administrativos.
Ya empieza a involucrarse al ser humano y el comportamiento del ser humano
Ej.: modelos de planeacin, estrategias militares

D. Modelos Abstractos (simulacin).
Viene hacer una herramienta ya que se convierte en algo abstracto

E. Modelos Matemticos.
Se tiene en cuenta las expresiones de materia y lgicas, ejemplo: representar un
objeto. Aqu se debe hacer muchas suposiciones dentro de un modelo matemtico

3. Ventajas y desventajas de un modelo.

3.1 Ventajas de los Modelos.

Entre las ventajas que trae la utilizacin del modelo, se encuentran:

a). Proporciona un marco de referencia para la consideracin del problema.
65
b). Un problema complejo puede expresarse en un modelo permitiendo cambiar los
parmetros sin emprender la construccin real del proyecto

c). Los resultados (favorables o desfavorables) pueden obtenerse en tiempo
relativamente corto, en oposicin a la espera de un tiempo mucho mayor para la
terminacin del proyecto y las operaciones diarias reales.

d). Los modelos permiten distinguir las variables controlables de las no
controlables y determinar la importancia relativa de cada variable.

3.2 Desventajas de los Modelos.

Entre las desventajas que pueden darse al emplear modelos, se encuentran:

a). El modelo no representa con exactitud la situacin real.

b). No desenvolvemos adecuadamente las funciones que relacionan a las
variables, podemos caer en el error de obtener resultados imprecisos.

c). En cuanto a los resultados nos permiten deducir que a los nmeros no les
podemos dar toda la credibilidad, durante que tiempo los observamos, hay
muchas cosas que hay que tener en cuenta.

4. Clasificacin de los modelos.

Los modelos se pueden clasificar de diferentes maneras, y algunas de ellos son las
siguientes:



66
a. Modelos determinsticos.
En estos modelos, los valores de las variables no se ven afectados por variaciones
aleatorias y se conocen con exactitud. Un ejemplo es el modelo de inventarios
conocido como lote econmico.

b. Modelos estocsticos o probabilsticos.
Los valores de las variables dentro de un modelo estocstico sufren modificaciones
aleatorias con respecto a un valor promedio; dichas variaciones pueden ser
manejadas mediante distribuciones de probabilidad. Un buen nmero de estos
modelos se pueden encontrar en la teora de lneas de espera.

c. Modelos dinmicos.
La caracterstica de estos modelos es el cambio que presentan las variables en
funcin del tiempo; son ejemplo de stos los modelos de series de tiempo,
pronsticos y programacin dinmica.

d. Modelos estticos.
En este tipo de modelos no se maneja la variable tiempo, esto es, representan a un
sistema en un punto particular del tiempo; son ejemplo los modelos de programacin
lineal.

e. Modelos continuos.
Son modelos en lo que las variables pueden tomar valores reales y manejarse
mediante las tcnicas de optimizacin clsica. Son ejemplos los modelos para el
estudio de fluidos, intercambio de calor, entre otros.

f. Modelos discretos.
Las variables del sistema toman valores slo en el rango de nmeros enteros. Por
ejemplo los modelos que representan la produccin de piezas en una empresa
metal-mecnica.
67
Independientemente de la clasificacin de un modelo, existe una tendencia a
seleccionarlos dependiendo de ciertas caractersticas, las cuales hacen ms
deseables algunos modelos sobre otros.

g. Modelos Europeos de Excelencia.
Las ventajas de usar estos modelos como marcos para llevar a cabo el
autodiagnstico de la calidad de la gestin de una organizacin provienen de su
carcter amplio, profundo y sistemtico:

Amplitud: Estos marcos cubren las principales reas de resultado y de gestin de
las organizaciones empresariales. En cuanto a resultados, ya no basta con tener y
hacer el seguimiento de los indicadores financieros claves. Usar modelos obliga a
las organizaciones transformadoras a definir, seguir y revisar todos los indicadores
de competitividad crtico.

Profundidad: El uso de estos marcos posibilita hacer un anlisis profundo de los
resultados de prctica y de gestin de las organizaciones empresariales. Las
empresas transformadoras saben que los valores absolutos de los resultados no
tienen mayor sentido sino se fijan metas, no analizan las tendencias o no establecen
unas adecuadas comparaciones con aquellas organizaciones que son las mejores en
el indicador que estn evaluando.

Sistemtica: El autodiagnstico acelera y sistematiza la mejora de la calidad de la
gestin de las organizaciones. En las organizaciones transformadoras el proceso del
autodiagnstico conlleva la puesta en marcha de planes de mejora, la medicin de su
eficacia y la puesta en marcha de nuevas acciones de mejora.




68
D. ALIANZA COMPETITIVA.

La economa presenta una nueva revolucin en el mundo de las organizaciones, y un
nuevo contexto de competitividad entendida como resultado final de hacer mejor las
cosas que los dems de una forma permanente. Las alianzas se pueden establecer
entre iguales o entre personas, grupos, empresas o instituciones con un mismo
poder econmico o de niveles econmicos diferentes; de una misma actividad
econmica o de distintas.

La colaboracin para competir a travs de las alianzas es una premisa que el
mercadeo de hoy debe tener definitivamente en cuenta. Las alianzas se llevan a
cabo para lograr penetrar nuevos mercados, para desarrollar nuevos servicios, para
atacar zonas geogrficas especficas.

Las alianzas son tiles tanto para las empresas fuertes como para las dbiles. A las
primeras les ayudar a crecer y a las segundas a sobrevivir. "Las empresas
preparadas para crecer deben buscar alianzas que les permitan defender su posicin
en el mercado local ante la competencia extranjera y alianzas externas que les
permitan penetrar en mercados extranjeros."

1. CONCEPTOS.

1.1 CONCEPTO DE ALIANZA.

Alianza: puede definirse como la unin de personas, empresas o pases, mediante
la cual se da un compromiso de ayuda o apoyo mutuo para lograr un fin determinado,
con beneficios similares para las partes que la conforman.
10




10
www. Gestiopolis.com, 15 Agosto 2006
69

Alianza: Asociaciones entre empresas de concesin de licencias, acuerdos de
abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas
otras formas de cooperacin, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado
significativo la confrontacin entre competidores, proveedores, clientes y nuevos
participantes potenciales.
11


Alianza: En sentido llano, una alianza puede definirse como la unin de dos o ms
empresas para desarrollar conjuntamente alguna de las distintas modalidades de
cooperacin en los negocios, considerando un horizonte de tiempo de largo
plazo.
12


1.2 CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD.

Competitividad: Es la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios
sin solucin de continuidad a travs de sus procesos productivos, organizativos y de
distribucin.
13


Competitividad: Es la capacidad de competir y mantenerse en el mercado frente a
la produccin de otras empresas, es decir, que tiene que producir con una calidad
igual o mejor que otras empresas, ya sean nacionales o extranjeras, y se vuelve en
una exigencia frente a las aperturas de las economas.
14


Competitividad: Es un conjunto de actividades y polticas a seguir por parte de una
unidad econmica, influenciada por las distintas competencia establecidas por las
empresas del sector donde acta, tanto nivel nacional como internacional para el
logro de objetivos y metas propuestas por la gerencia basados en un mnimo costo y
con calidad global.
15


11
www. Monografas.com, 15 de Agosto de 2006.
12
www. Gestiopolis.com, 15 de Agosto de 2006.
13
Competitividad es calidad total, Autor: Ugo Fea, Guglielmetti, Editorial Alfa omega, Ed. 2, Ao 1995, Pg.47
14
22 Clavos da la globalizacin, Autor: Annimo. Editorial Asociacin equipo maz, Ao 1998, Pg.15
15
La Calidad como estrategia competitiva, Autor: Maria ngela J imnez Montas, Ed. 1, Ao 1996, Pg. 37,
70
Competitividad: Es la capacidad de la empresa de la empresa para ser suficiente
mente rentable en su mercado, asegurndose as su crecimiento y debe ser un
medio para llegar a una situacin preferente en el mercado frente al resto de
empresas del mismo sector tanto nacionales como internacionales.
16


1. 3 ALIANZA COMPETITIVA.

Concepto.
Son adversarios unidos de empresas, que pueden incluir al gobierno, comunidades
e industrias, que comparten con intensidad reas de relacin condicionantes en
gran medida por sus objetivos comunes a alcanzar.
17


El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las
de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin.

El concepto de competitividad hace pensar en la idea excelencia o sea, con
caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin; donde la eficacia viene a
ser la obtencin de los resultados deseados, adems de un reflejo de cantidades,
calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra al obtener el resultado deseado con
el mnimo de recursos.

2. Tipos de Alianzas

De esta forma se logra ver que puede haber muchas formas de alianzas. Entre estas
se pueden mencionar:



16
La Calidad como estrategia competitiva, Autor: Maria ngela J imnez Montas, Ed. 1, Ao 1996, Pg. 38.
17
Alianzas competitivas para la nueva economa, Autor: J on Azua, Editorial: Mc Graw Hill, Ed. 1, Ao 2000, Pg.
71
Las cooperativas de cualquier tipo, es una forma de alianza. Este tipo de
alianza no es tan bien visto por algunos gobiernos.

Los consorcios de instituciones para implementar un proyecto conjunto.

Las sociedades annimas tambin, que es la forma jurdica mas comn
que asumen las empresas.

Los acuerdos que se estn impulsando entre empresas nacionales y
extranjeras

La asociacin entre empresas transnacionales o multinacionales para
impulsar investigaciones u otras actividades.

3. Clasificacin de las Alianzas.

Cuando las empresas empiezan analizando la conveniencia de realizar una alianza,
es importante que se base en las fortalezas de la propia empresa y de sus posibles
socios para determinar en qu categora podra caer la alianza, tomando tambin en
cuenta el potencial de conflicto que puede existir por el tipo de negocio que manejan
los involucrados.

El propsito de determinar en que categora puede agruparse la alianza, va a permitir
que se evale la intensidad del riesgo que se est asumiendo y de esta forma
prevenir una posible adquisicin no deseada e inadvertida por parte de la empresa
socia.

Las alianzas se pueden clasificar de la siguiente manera:


72
A. De acuerdo al Nivel Riesgo segn el tamao de la Empresa.

Estas siete categoras evidencian de manera sencilla la posicin en que se
encuentran las empresas si se toma en cuenta el tamao de las mismas y el de sus
aliados. Bsicamente implica considerar la capacidad financiera y el conocimiento del
negocio por parte de cada empresa.

De las siete categoras, las primeras dos han fracasado en la mayora de los casos y
deben evitarse. Las dos siguientes involucran a socios fuertes con dbiles y a pesar
de que en la mayora de los casos resultan en adquisiciones, pueden dar buenos
resultados si son bien administradas y contratadas bajo trminos apropiados. Las
dos ltimas clasificaciones agrupan a empresas grandes que unen sus esfuerzos y
son generalmente las que mejores resultados proporcionan.

1. Colisiones entre Competidores:
El tipo de alianza que involucra las actividades principales que las empresas realizan,
siendo stas competidoras directas. Debido a las fuertes tensiones competitivas
entre las empresas, la tendencia se muestra hacia alianzas de corto plazo en las
cuales una de las dos termina siendo adquirida por su compaera. Otro caso tpico
que puede tambin darse es el de una fusin de las empresas o simplemente una
disolucin de la relacin.

2. Alianzas de los Dbiles:
Sucede cuando dos empresas pequeas se unen para mejorar sus posiciones,
generalmente no tienen consistencia y una o ambas empresas obtienen peores
resultados de los que hubiesen obtenido estando solas, provocando adquisiciones
por parte de terceros.

3. Alianzas Disfrazadas:
Son aquellas que cuentan con la participacin de un socio dbil y uno fuerte, de los
cuales el ltimo tiende a ser directamente competitivo si acaso an no lo es.
73
El dbil sigue siendo dbil y termina por ser adquirido. Estas alianzas tienden a ser
de muy corta duracin, logrando un mximo de tres aos de vida.

4. Alianzas Amarradas
Al igual que la anterior, un dbil une sus esfuerzos con un fuerte. La empresa dbil
trata de mejorar sus capacidades a travs de la alianza.

5. Evolucin hacia una Venta:
Estas alianzas dan inicio con dos socios compatibles y fuertes, pero en la mayora de
los casos implican la evolucin de tensiones competitivas, el timn del negocio lo
cede uno de los dos socios y termina vendiendo su empresa al socio.

De cualquier forma, la tasa de xito de este tipo de alianza es muy elevada y en el
mayor nmero de ocasiones permite a las empresas involucradas, alcanzar el logro
de sus objetivos primordiales. Segn los estudios realizados, tienen un promedio de
duracin de 7 aos.

6. Alianzas entre Empresas Complementarias de Igual Fortaleza:
Se llevan a cabo entre empresas complementarias e igualmente fuertes que
conservan su posicin a lo largo de la duracin de la alianza hacindose fuertes
mutuamente. Son relaciones igualmente beneficiosas para ambos socios y se
considera que pueden durar por perodos ms largos que 7 aos.

7. Alianzas Transitorias:
Son aquellas relaciones modestas, las cuales son generalmente limitadas Tanto en
duracin como en alcance. Cuando se habla de este tipo de alianza bsicamente se
refiere a promociones publicitarias compartidas, Utilizacin de medios de distribucin,
y a otros. Segn la conceptualizacin de Harbison y Pekar, las alianzas transitorias
cuentan con las siguientes Caractersticas:

74
Cuando sta lo logra, se convierte en una alianza de iguales y es en dicho momento
en que la alianza se finiquita, ya que los objetivos fueron alcanzados. Cuando la
alianza no tiene efectos positivos para el dbil, ste generalmente es adquirido por
su contraparte.
Tienen un perodo de duracin inferior a cinco aos.

Los participantes de la alianza no comparten sus conocimientos ni
capacidades crticas.

La relacin no implica sistemas de control y es manejada a travs de un
contrato.
Los socios no comparten una estrategia comn ni actan en unidad.

B. De acuerdo al Nivel de Interaccin entre las Empresas que forman la
Alianza.

Esta clasificacin, presenta una relacin directa entre "Potencial de Conflicto" y el
"Nivel de Interaccin Organizacional". Estas dos variables consideran el nivel de
involucramiento de una empresa en la alianza y el potencial de que surjan discordias
dada la relacin.

Muchas empresas se preocupan nicamente por el logro de sus propios beneficios y
a toda costa tratan de obtener la mayor tajada, en especial cuando se trata de
competidores cercanos.

4. Modalidades ms Comunes de las Alianzas.

Como ya se indic en el inciso anterior, una alianza es una "asociacin voluntaria",
que permite la obtencin de beneficios mutuos para los involucrados, desarrollando
ventajas competitivas en el (los) segmento(s) de mercado en que stas participen.

75
Las formas de implementacin de una alianza son muy variadas y deben cumplir con
las condiciones indicadas pero adicionalmente, depende mucho del propsito que se
desee lograr. Por esto, bsicamente se encontraron 6 modalidades distintas en que
pueden formarse las alianzas. A continuacin se presenta cada una de ellas:

4.1 Fusin:
Consiste en la integracin, de manera voluntaria, de dos o ms empresas y que en la
mayora de los casos, resulta en la desaparicin de alguna de ellas y en el
surgimiento de una nueva.

Este proceso implica la organizacin de un equipo gerencial integrado por personal
de las empresas que se estn uniendo, con el fin de unificar criterios y establecer
puntos de acuerdo que logren la maximizacin de beneficios.

El proceso ms empleado para realizar una fusin es por medio del intercambio de
acciones despus de la valuacin de todas las empresas involucradas a travs de
anlisis de los estados financieros de las mismas.

4.2 Adquisicin:
Consiste en un proceso que no siempre es voluntario, es decir, que la empresa que
est siendo comprada no necesariamente tiene que estar de acuerdo para que esto
suceda.

Generalmente ocurre cuando una compaa negocia sus acciones en la bolsa de
valores y que para adquirir sus acciones no sea necesario el consentimiento de los
accionistas. Otra manera de hacer una adquisicin es a travs de la compra de los
activos de una empresa o bien de sus subsidiarias. Algunas alianzas voluntarias
resultan en adquisiciones por parte de uno de los socios cuando la posicin de la
empresa comprada es dbil.


76
4.3 Conversin:
Es la forma en que dos o ms empresas establecen un acuerdo por medio del cual
deciden invertir en una propiedad o negocio que les pertenecer en partes iguales o
segn las proporciones de capital que cada uno aporte.

4.4 Propiedad Parcial:
En este caso se acuerda la compra de solamente algunos activos o la realizacin de
algunos gastos e inversiones en especfico por parte de las dos empresas.

Ejemplo de ellos pueden ser: adquisiciones de medios de transporte, gastos en
campaas publicitarias compartidas, inversin en capacitacin e instruccin de
personal, entre otros.

4.5 Acuerdo de Cooperacin:
Consiste en el establecimiento de un contrato que permite la realizacin de
produccin y/o mercadeo de forma conjunta.

4.6 Franquicia:
Se trata de la venta del derecho de administrar unidades operacionales, siempre y
cuando el propietario original de la marca comercial conserve el derecho sobre la
misma.

Algunos factores como el control de calidad y los procesos operacionales y
publicitarios quedan bajo control de la casa matriz, con el fin de que no se deteriore
la imagen de su negocio y adems obteniendo economas de escala.


5. Factores que impulsan la formacin de alianzas y los beneficios que
Pueden lograrse.


77
5.1 Factores que motivan la formacin de Alianzas.

Existen varias circunstancias que han hecho necesaria la creacin de alianzas en los
pases latinoamericanos ya que durante muchos aos las economas de estos pases
han estado cerradas y esto les ha impedido tener mayor desarrollo debido a barreras
artificiales impuestas por los gobiernos con el fin de proteger las industrias locales.

Adicionalmente, en Amrica Latina se han registrado tasas de inflacin
extremadamente elevadas en muchos pases, impidiendo la proyeccin de
resultados a largo plazo debido a la gran inestabilidad existente. Y por ltimo, el
hecho de que la gran mayora de empresas sean familiares impide que exista
confianza y flujo de informacin hacia terceros para poder formar alianzas exitosas.

En la actualidad, estas tendencias han tenido cambios significativos que han sido
motivados por las megas tendencias a que las empresas tienen que adecuarse para
poder, no slo subsistir sino ser competitivas. Entre las ms destacadas se
encuentran las siguientes:

1. La Globalizacin, traducida en incremento de la competencia tanto local
como extranjera, motivada por la eliminacin de barreras arancelarias
(Tratados Internacionales), avances tecnolgicos y de infraestructura que
facilitan el transporte de materiales y productos, mejoras en los sistemas de
comunicaciones y manejo de informacin.

2. Para poder competir en nichos pequeos del mercado, las empresas han
personalizado sus productos, pero siempre manteniendo las economas de
escala propias de un productor grande.

3. Reducciones en la intermediacin obligan a realizar ventas de manera ms
directa al consumidor final.

78
4. La velocidad del cambio adquiere cada da mayor rapidez, provocando que
las empresas adopten esquemas que les permitan aprovechar el proceso de
cambio continuo.

5. Clientes ms exigentes tanto con lo que respecta a la calidad como al
tiempo de entrega de productos.

5.2 Principales Objetivos que se buscan lograr con la alianza.

Los principales objetivos buscados en las alianzas son:

Mejorar el servicio al cliente.
Este es sin duda un aspecto clave en la formacin de alianzas ya que debido
a la entrada de nuevos competidores, se necesita no solamente ofrecer
productos de mejor calidad sino tambin mejor servicio que asegure la
satisfaccin del cliente y permita conservarlo.

Apertura de nuevos mercados.
Es necesario contar con el apoyo de un socio cuando se trata de buscar
acceso a nuevos mercados principalmente por el hecho de que la empresa no
tiene el conocimiento de las necesidades de sus clientes potenciales en
ciertas zonas geogrficas en las que su socio si lo posee. Adicionalmente, la
infraestructura puede ser compartida, ya que utilizando los medios con que
cuenta la empresa socia, se evita incurrir en nuevos costos.

Obtener recursos de capital.
Este objetivo se aplica a las alianzas que buscan las empresas que necesitan
de capital, en especial cuando tienen un fuerte apalancamiento o desean
ampliar y mejorar sus instalaciones. Adicionalmente se requiere con
frecuencia capital de trabajo para la adquisicin de muebles y ornamentacin
y financiamiento de las operaciones de la empresa en el corto plazo.
79
Ganar destrezas, tecnologa y mejor servicio.
Debido a la amplitud que puede existir en la brecha entre el desarrollo
tecnolgico de una empresa y otra y debido a que invertir en investigacin y
desarrollo para poder pasar a una posicin equitativa representara grandes
costos.

Pueden compartirse conocimientos tecnolgicos para tener mayor fuerza, ms
y mejores conocimientos que permitan ofrecer servicios excelentes y
satisfactorios que no podra crear una empresa por s sola.

Compartir informacin.
El manejo de informacin es un factor clave en cualquier negocio y es por ello
que debe contarse con suficiente de ella para poder tomar decisiones.
El intercambio de informacin puede beneficiar mucho a los pequeos hoteles
o empresas afines.

Obtener economas de escala.
Es necesario tener un aliado con el cual se puedan compartir tales costos. De
esta forma se puede reducir el precio de venta de los productos y asimismo,
ofrecerlos a un mejor precio.

Hacer ms eficientes las operaciones.
Los procesos con que trabajan los pequeos hoteles y empresas afines
pueden mejorarse considerablemente con la ayuda de un aliado que tenga el
conocimiento de cmo hacerlos en el menor tiempo posible y al menor costo.
Todo esto sin necesidad de tener que hacer reingenieras, las cuales tienen un
alto costo en trminos monetarios y de tiempo.




80
Defender conjuntamente un segmento del mercado.
Cuando la competencia se fortalece, ya sea por el crecimiento de la industria
local o por la intervencin de empresas extranjeras, es necesario tomar
medidas que fortalezcan a la empresa propia.
La mejor forma es mediante una alianza con un socio que permita mejorar la
posicin del negocio y fortalecer su capacidad financiera.

6. Principios Fundamentales para la formacin de alianzas.

Harbison y Pekar, basados en su experiencia en la investigacin de alianzas
formadas por distintas empresas en todo el mundo, han sugerido cuatro principios
fundamentales que no deben omitirse cuando se considera la formacin de
relaciones exitosas:

6.1 Elegir al socio correcto:
Es un factor esencial en la formacin de alianzas, ya que si no se escoge al socio
correcto, la relacin est destinada a fracasar en un perodo menor al que se hubiese
esperado.

6.2 Anlisis de la propia empresa:
El conocimiento de la propia empresa permite determinar con exactitud las
necesidades de la misma y facilita el establecimiento de criterios para evaluar a los
posibles candidatos con que se realizara el pacto.

6.3 Qumica:
Los intereses que cada empresa tiene que defender difieren en muchas ocasiones
entre una y otra. El estilo administrativo de cada empresa puede mostrar serias
contrariedades que muchas veces son causantes de conflictos. Es por ello que debe
analizarse muy de cerca el recurso, sobre todo humano, de cada empresa.


81
6.4 Compatibilidad:
Realizar evaluaciones que permitan determinar la viabilidad del proyecto. Puede
hacerse por medio de exmenes psicolgicos y entrevistas, compartiendo
experiencias, valores, entre otros. Debe hacerse la salvedad de que los estudios de
factibilidad financiera tambin juegan un papel importante para determinar si las
empresas son o no compatibles.

6.5 Enfocarse en la creacin de valor incremental:
Es muy usual que en relaciones entre empresas, stas se quieran enfocar hacia la
creacin de valor para s mismas, olvidando que es un proyecto compartido. Las
empresas que forman una alianza deben estar conscientes de que deben
preocuparse por lo que puedan aportar para fortalecer la relacin, ya que el esfuerzo
conjunto debera proporcionar mejores resultados que la suma de los esfuerzos
individuales.

6.6 Construir relaciones de forma gradual: Paso a paso, debe llegarse a un
consenso para lograr confianza y credibilidad desde el inicio de la relacin. Debe
iniciarse con objetivos muy concretos para poder ampliar el enfoque a medida que se
forje la relacin.

6.7 Tener capacidad de adaptacin estructural:
La capacidad de cada uno de los socios para aportar valor en la alianza puede
fluctuar de una empresa a otra.

La parte de propiedad que cada empresa obtenga debe ser proporcional a lo que
cada una pueda aportar. Puede dividirse en 50%-50% o de alguna manera
desequilibrada, lo cual no necesariamente implica que uno de los socios sea menos
importante que el otro. Si se escoge la estructura de reparticin de propiedad
inadecuada puede causarse una seria prdida de capacidades y recursos que no
tendra lugar.

82
7. Puntos clave en la Agenda de Negociacin.

Los puntos que deben negociarse para realizar una alianza dependen de los
objetivos que se hayan planteado y deben dejarse claros desde el inicio.

No es recomendable establecer demasiadas condiciones, ya que puede perderse la
flexibilidad y autonoma que caracterizan a la alianza.
Segn expertos es recomendable tomar en cuenta los siguientes puntos para lograr
una negociacin exitosa que fortifique el pacto entre las empresas:

Definicin de la estructura legal ptima para la alianza en trminos tributarios y
en lo que concierne a manejo de pasivos.

Determinacin del enfoque de la alianza. En este punto es importante
establecer en cul o cules reas ser permitida la competencia entre los que
forman la alianza y hasta que nivel. Puede contemplarse una clusula que
establezca el uso de cuotas.

Establecer los recursos que cada socio debe aportar, incluyendo capital en
efectivo, servicios y propiedades, entre otros. Adicionalmente, es necesario
dejar claro un plan de contingencia en caso de que haya necesidad de aportar
ms recursos.

Establecer los incentivos econmicos y penalizaciones que pueden aplicarse a
los socios bajo determinadas circunstancias con el fin de motivar la
interdependencia entre ambos.

Establecer de qu manera deben manejarse las contingencias que impliquen
un mayor riesgo, as como los cambios que impliquen la realizacin de
modificaciones a la manera de actuar en un mercado particular.

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Definir la forma de asignacin del equipo de ejecutivos que se encargarn del
manejo y control de la alianza, el cual debe incluir personal de las empresas
que se estn aliando. De la misma manera debe definirse las tareas a realizar
por cada individuo.

8. Definicin del xito de una alianza.

Para definir el xito de una alianza pueden seguirse varios criterios. Sin embargo,
las medidas ms comunes para determinar si los resultados de la alianza fueron
positivos o negativos y de cualquiera de estas dos maneras, en qu magnitud lo
fueron, son los siguientes:

Institucionalizacin de las alianzas dentro de la empresa:
Tal como se ha recalcado a lo largo de este trabajo de investigacin, la formacin de
alianzas est cobrando una importancia relevante dentro del marco de elevada
competitividad que se vive en la actualidad.

A medida que una empresa obtiene mayor experiencia en la formacin de alianzas,
su potencial de obtener retornos ms atractivos sobre su inversin se vuelve mayor.

Tambin es importante aadir que muchas empresas requieren formar no solamente
una alianza sino varias de ellas.

Es por esta razn es que debe trabajarse en la creacin de un equipo dentro de la
compaa que se encargue especficamente de la formacin de alianzas y se
especialice en ello porque a medida que se cuente con una mayor capacidad para
encontrar aliados potenciales y determinar la manera de unirse a estos, el
rendimiento de la empresa aumentar consecuentemente adems de fortalecer su
posicin en la industria a la que pertenece.


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Logro de los objetivos estratgicos planteados para cada socio:
Como ya se mencion, los objetivos especficos que cada socio participante de la
alianza se propone, van de acuerdo con el objetivo principal de la misma. El xito de
la alianza depende en gran medida del logro de los objetivos, no solo para uno de los
socios, sino para ambos.

Recuperacin de los costos financieros de capital:
Primordialmente, lo que la mayor parte de empresarios buscan es la mejora de sus
rendimientos, prestando atencin a una gran parte de factores que son esenciales
para el funcionamiento del negocio.

La alianza permite el logro de grandes ventajas para las empresas y es por ello que
deben basar sus objetivos de planeacin en el largo plazo ms que en trminos
intermedios.
Muchas veces, los resultados tardan en hacerse notorios al igual que los
rendimientos sobre el capital en aumentar, pero es necesario comprender que el
proceso de formacin de alianzas puede ser mucho ms extenso en algunos casos
pero puede mostrar frutos positivos en el camino de su consolidacin.

9. Metodologas propuestas para implementar una alianza.

9.1 Metodologa Arthur Andersen Business Consulting:

La metodologa utilizada por la empresa de consultora Arthur Andersen, consiste de
los siguientes pasos:

1. Organizacin del Proyecto.

Integracin del equipo de trabajo.

85
Integracin de un comit conformado por un representante de cada una de las
empresas con el objeto de mantener la transparencia en el proceso de valuacin.

Desarrollo y aprobacin del programa de trabajo.

Confirmacin del enfoque y el alcance del proyecto.

Establecimiento de los procedimientos de seguimiento y control del proyecto.

Definicin de la logstica del proyecto.

Nombramiento del Lder del Proyecto.

2. Recopilacin de la Informacin.

Visin y misin de la alianza

Objetivos Generales.

Retos a Corto y Largo Plazo.

Tamao del mercado. Evolucin en los ltimos aos.

Identificacin y caracterizacin de segmentos de clientes.

Relacin de productos afines disponibles en el mercado.

Identificacin y caracterizacin de competidores: participacin de mercado,
estrategias, fortalezas y debilidades.


86
3. Recopilacin de la Informacin de mercado.

Canales de distribucin utilizados en el mercado.

Dispersin geogrfica del mercado (tendencias de canibalismo entre las empresas
en la Alianza).

Entorno poltico, regulatorio y econmico que afecta al mercado.
Anlisis de tendencias de evolucin y desarrollo de nuevas reas de oportunidad.

Tendencias del mercado: cambios en las necesidades de los clientes.

Planes de inversin detallados (recursos humanos, tecnologa, activos fijos,
infraestructura).

Planes para el pago o renegociacin de las deudas (si los hubiera).

Datos de costos incluyendo los costos variables y fijos.

Estimacin de Pasivos Laborales.

4. Definicin de las Lneas de Evolucin del Mercado.

Tendencias del mercado: cambios en las necesidades de los clientes.

Tamao del mercado: Evolucin prevista.

Canales de comercializacin utilizados en el mercado.

Dispersin geogrfica del mercado.

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Innovacin en productos y servicios.

Anlisis de tendencias de evolucin y desarrollo de nuevas reas de oportunidad.

5. Anlisis de Potencialidad de la Alianza de las empresas.

Conocimientos y experiencia en reas del negocio.

Afinidad o experiencia en segmentos de clientes definidos. Base de contactos
existentes.

Identificacin de otras fortalezas que permitan crear sinergias con actividades
existentes.

Factibilidad y posibles beneficios de realizar la alianza.

Tcticas de franquicias (canales de distribucin).

6. Obtencin de Datos y Parmetros, Considerando.

Identificacin y caracterizacin de nichos de mercado.

Consolidacin de los Estados Financieros provenientes de cada una de las
representantes.

Establecimiento del nivel de recursos y otros requerimientos necesarios por
nicho de mercado.

Definicin del atractivo y el potencial de negocio de cada alternativa identificada
basndose en los siguientes criterios:

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Tamao de la oportunidad

Barreras Legales / Fiscales

Barrera Contractuales de casa matriz (conflicto de intereses)

Posibilidades de alcanzar una ventaja competitiva sostenible

Expectativas de rentabilidad

Anlisis de riesgo y sensibilidad

Definicin de variables macroeconmicas (inflacin, tasa de inters, tipo de
cambio, entre otras).

7. Proyecciones.

Formalizacin de la estrategia de mercado identificada en las fases anteriores:
clientes, productos, canales de distribucin, proveedores.

Revisin de las metas cuantitativas.

Definicin de inversiones para expansin futura.

Definicin de costos e inversiones para las reas de soporte.

Polticas financieras y de tesorera.

Operaciones y tecnologa.

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Proyecciones econmico-financieras a cinco aos: cuenta de resultados, balance
e indicadores de gestin (incluyendo amortizaciones, previsiones, entre otras).

8. Revisin y Ajustes.

Revisin de las Proyecciones en trminos de consistencia y razonabilidad.

Presentacin preliminar, con las conclusiones y comentarios del caso.
Incorporacin de las observaciones, ajustes y correcciones.

Desarrollo de las proyecciones conformadas.

9. Determinacin del Valor Actual Neto del proyecto, su Tasa Interna de
Retorno, Punto de Equilibrio, Mxima Exposicin Financiera.

Definicin de tasas de comparacin.

Desarrollo del Modelo para los clculos correspondientes.

Interpretacin y ajustes.

Presentacin y discusin.

Incorporacin de observaciones.

Proyecciones definitivas.

Anlisis de sensibilidad.



90
10. Informe Final

Para que el comit de la Alianza tenga las herramientas para la toma de decisiones,
se ha desarrollado el siguiente esquema que contendr el informe final:

Proyeccin econmica financiera a cinco aos, tomando en cuenta los estados
Financieros consolidados as como variables de crecimientos.

Grficas de tendencias para visualizar la perspectiva econmica de la Alianza.

Informe Preliminar, el cual ser discutido con el comit de la Alianza y quedar
Sujeto a los cambios que se consideren necesarios.

Presentacin del Informe Final.

9.2 Metodologa propuesta por Michael Yoshino.

1. Anlisis del Negocio.
Esta es la etapa en que los ejecutivos de una empresa se percatan de la necesidad
de llevar a cabo algunos cambios fundamentales en la forma de hacer negocios y
ms concretamente, en lo que concierne a la introduccin en nuevos mercados,
creacin de nuevas oportunidades de desarrollo y otras ventajas ms que pueden
lograrse una vez establecida la necesidad de emprender una relacin.

Cuando se determina que las alianzas constituyen el vehculo ideal para lo anterior,
es entonces necesario que se establezcan objetivos de largo plazo y que se haga un
enfoque que permita darle mayor competitividad a la empresa.

2. Preparacin de la Estrategia de la Alianza.
La preparacin de las alianzas comienza cuando una empresa desintegra su cadena
de valor.
91
Se determina cuales son las actividades que realmente le permiten tener un buen
desempeo y en cules otras podra mejorar para elevar el rendimiento de la
empresa como un todo.

Cuando ya se identificaron las reas fuertes y dbiles de la empresa se buscan
posibles candidatos para formar una alianza, tomando en cuenta que los candidatos
que no se adecuen a los requisitos que se desean, pueden mantenerse como una
opcin para el futuro.

3. Estructuracin de la Alianza.
La estructuracin de la alianza depende mucho de los objetivos que se planteen para
la misma. Generalmente, de las empresas que forman alianzas, alguna de ellas
quiere tener el control sobre la relacin y pelea por ello.
Durante las negociaciones de las alianzas se deben tomar en cuenta los beneficios
que se puedan aportar por cada una de las partes, de manera que se pueda
establecer un parmetro para la discusin.

Lo ms importante que debe tenerse en cuenta, es que la estructura que se defina
tiene que proporcionar flexibilidad y autonoma a las empresas que participan de la
relacin, de lo contrario, la alianza no funcionar.

4. Evaluacin de las Alianzas.
La evaluacin es un proceso crtico, el cual debe tener continuidad. Las evaluaciones
tienen que realizarse a manera de obtener una retroalimentacin que asegure el
buen funcionamiento de la relacin.

La forma ms objetiva de realizar las evaluaciones es mediante la comparacin de
los resultados contra los objetivos y con base en ello, seguir adelante con el proceso
o bien, hacer los cambios que sean necesarios en la estructura inicial de la alianza.


92
9.3 Metodologa propuesta por Mario Salazar.

Segn el especialista en alianzas, Dr. Mario Salazar, la formacin de una alianza
requiere considerar el siguiente procedimiento:

1. Pensamiento Estratgico.
Realizar un Anlisis de las megas tendencias que impactan el mercado de la
empresa. Debe considerarse la congruencia entre la posible alianza y la Misin,
Visin y Valores la empresa.

2. Considerar los Riesgos.
Muchos expertos, incluyendo al Prof. Michael Porter, afirman que ms del 70% de las
alianzas causan resultados decepcionantes. Debe tomarse en cuenta que la
consolidacin de una alianza implica muchos riesgos y para ello deben existir planes
de contingencia que puedan utilizarse en el caso de que ocurran discrepancias.

3. Asegurarse de que exista Afinidad.
Especialmente que la filosofa y la cultura de las dos empresas sean compatibles.

4. Capacitacin.
Las personas clave que van a participar en las negociaciones y manejo del proyecto
deben contar con ciertas habilidades bsicas y asimismo recibir capacitacin en los
puntos siguientes:

Tcnicas de Negociacin

Tcnicas de Investigacin

Evaluacin de estados financieros, proyecciones de ventas, investigaciones
de mercado, mediciones de imagen y valuacin de proyectos.

93
5. Motivacin.
Asegurarse de que la alianza claramente beneficia a ambas partes y que los
colaboradores principales involucrados en el proyecto sepan que el xito del mismo
los beneficiar sustancialmente como equipo y como individuos.

6. Establecer Esquema de Metas, Controles y Mediciones.
Es la manera ms apropiada de medir el desempeo, ya que se establecen las
metas que se desean lograr con el propsito de compararlas con los resultados
obtenidos y as determinar las posibles causas del xito o del fracaso de la alianza.
Es conveniente realizar estas actividades porque nos sirven como indicadores del
historial del desempeo de la alianza.

9.4 Metodologa propuesta por Harbison y Pekar:
Segn J ohn Harbison y Peter Pekar en su libro Smart Alliances, debe seguirse una
gua que sirva para orientar el enfoque de la alianza desde que se concibe la idea de
la misma. Para ello, han propuesto la siguiente metodologa:

1. Anlisis de Socios Potenciales.
La identificacin, anlisis y acercamiento hacia los posibles socios para la formacin
de alianzas es una etapa muy complicada y difcil. Para poder encontrar al socio
ideal debe seguirse una postura activa, la cual va a permitir enfocarse hacia los
socios con quienes se cree, la alianza sera factible, as como de eliminar la
posibilidad de entablar relaciones con aquellos prospectos con quienes se determine
que no existe compatibilidad.
Una postura activa adems, permite analizar profundamente a los candidatos y las
capacidades de los mismos en su industria as como su posicin en el mercado.
Tambin es importante el anlisis de la cultura corporativa y los valores de los
posibles socios para la alianza.



94
2. Definicin de Puntos de Convergencia y Potencial para crear Valor.
En esta etapa las dos partes interesadas en la creacin de la alianza, identifican las
capacidades de cada una y de qu manera podran hacer aportes para crear valor a
travs de su relacin.

Es importante adems definir la manera en que se dividira la propiedad de la
alianza tomando en cuenta las capacidades crticas de cada socio. Deben
visualizarse las ventajas que la alianza proporcionara por medio de nuevos
productos y cuantificarlas, identificando la fuente de creacin de valor.

3. Definicin de Oportunidades.
Las oportunidades que la empresa ha visualizado, son factores clave en los procesos
de negociacin e implementacin de una alianza y es por ello que deben estar muy
claras.
La nica base fiable para poder identificar las oportunidades en el negocio es por
medio de un anlisis profundo. Los estudios de factibilidad deben hacerse de manera
objetiva para que as pueda cuantificarse la magnitud de la oportunidad. La persona
al frente de la negociacin debe tener pleno conocimiento de los aspectos
mencionados en este punto, de manera que logre obtener los resultados ptimos y
no pase por alto aquellos factores que representaran beneficios para la empresa.

4. Estimacin del Impacto sobre el entorno de la Empresa.
Es de vital importancia que se lleve a cabo un estudio de la forma en que podra
afectar la realizacin de una alianza a la relacin entre la empresa y sus clientes,
tanto internos (Empleados, Accionistas) como externos (consumidores,
proveedores). Es posible que muchas veces existan incongruencias y que se
provoquen trabas para la realizacin de la alianza.




95
En los mercados de valores, cuando se anuncia que una empresa va a realizar una
alianza, los precios de sus acciones pueden verse influenciados por esta razn y es
por ello que se hace necesario analizar la forma en que podra reaccionar el mercado
ante tal situacin.

5. Estimacin del Poder de Negociacin.
En esta fase del proceso es esencial que las capacidades crticas de la empresa ya
se hayan definido, de manera que se establezca el valor que puede aportarse en la
realizacin de la alianza y adems, deben protegerse los recursos de la empresa que
no estarn expuestos en la alianza. Tienen que esclarecerse las principales razones
de su proteccin y hacrselo saber al socio potencial.

Es sumamente importante el estudio de las negociaciones previas que la otra
empresa haya realizado en el pasado, de manera que se establezca cuales son sus
fortalezas y sus debilidades en este sentido. Teniendo claros los puntos de
negociacin, deben ponerse sobre la mesa e iniciar el proceso.

6. Planeacin de la Integracin.
Es el proceso por el cual se va a hacer funcionar las capacidades de las empresas
en forma conjunta. Las mejores prcticas para realizar la integracin son las
siguientes:

Estructuracin de la alianza como tal y no conforme a los intereses de cada
socio.

Asignacin de ejecutivos de alta capacidad y experiencia, estableciendo
sistemas de remuneracin basados en resultados.

Ajustar rigurosamente los objetivos estratgicos al presupuesto y a los
recursos, adoptando un proceso de revisin peridica.

96
Determinacin del proceso de disolucin de la alianza y penalizaciones en
caso de que suceda.

Cabe sealar que la seleccin de la persona a la cabeza de la relacin entre las
empresas es clave para lograr el xito de la misma.

7. Implementacin.
Es la fase final del proceso, en la que se debe motivar la flexibilidad de la
organizacin, manteniendo canales de comunicacin y permitiendo que se logren los
objetivos establecidos. Es importante contar con medidas de desempeo que
permitan visualizar el curso de la alianza de manera peridica.

10. Ventajas que generan las alianzas.

Una alianza puede generar varias ventajas entre las cuales se pueden mencionar:

Aprovechamiento de los conocimientos y experiencias de las dems
empresas y personas que participan en la alianza.

El fortalecimiento financiero de las personas, empresas o grupos
participantes.

La generacin de encadenamientos, es decir, que lo que una persona o
empresa produce, puede servir de materia prima para la produccin de otras.

Reduccin de costos, al unificar ciertas partes de los procesos que de forma
separada implicaran doble gasto, por ejemplo transporte de mercadera,
seguridad, entre otros.

Aprovechamiento de descuentos al realizar compras conjuntas.
97

mayor poder de negociacin frente a terceras personas o empresas.

Aumento de las posibilidades de acceso a fuentes de financiamiento y
abastecimiento.

Impulso conjunto de programas de formacin, cualificacin del personal.

Poder enfrentar la competencia de otras empresas o grupos ms poderosos.

Lo novedoso de las alianzas es que antes las grandes empresas trabajaban solas,
hoy son estas las primeras que estn buscando unirse con otras destacndose los
acuerdos de Empresas transnacionales con empresas nacionales.

11. Alianzas en el sector servicio.

La gestin de las empresas de servicios, a diferencia de las empresas industriales,
debe adecuarse al hecho de ofrecer intangibles que han de satisfacer necesidades
de los clientes de acuerdo con las expectativas de estos.
Dado que las expectativas, como las necesidades, son subjetivas y cambiantes, la
oferta debe ser flexible.

El cambio en las expectativas depende de la experiencia directa y de la ofrecida por
los competidores, por tanto, la medida objetiva de la eficiencia debe realizarse con
parmetros externos de ndole cualitativa y la calidad de la relacin con la clientela
depende tanto de la actitud de los empleados y de su formacin como de los medios
puestos a su disposicin.



98
La gestin de los servicios se apoya en el carcter interdisciplinario de los equipos
que lo ofrecen, en la motivacin del personal y su identificacin con la satisfaccin de
la clientela, junto a su formacin polivalente que le permite conocer las distintas
facetas de la relacin mantenida con la clientela para dar una respuesta rpida,
flexible y adecuada.

El abanico de posibles alianzas, puede tomar formas variadas, y se pueden
categorizar de la siguiente manera:

a. Complementar la secuencia de actividades.

As los paquetes tursticos que se inician con la gestin de contratacin de
transporte hasta el desplazamiento, el alojamiento y las actividades
organizadas en el pas o en el exterior.

b. Duplicar servicios probados a travs de franquicias. Como ocurre en
cadenas de restauracin o de reparaciones de ropas.
c. Ampliar la cobertura ofrecida. Como las redes de corresponsala que
mantienen la banca en zonas donde no llega su red directa.

d. Integrar figuras diferenciadas. As la colocacin de emisiones financieras y
las asesoras en funciones y absorciones realizadas por los bancos de
inversiones.

e. Asumir de forma compartida el riesgo. Como la realizada al sindicar
crditos bancarios o asegurar plizas de seguros.

f. Crear empresas suministradoras comunes que ofrezcan servicios a los
socios y a terceros. Como el pool de los asesores fiscales creados por
informacin tributaria S.A. que ha desarrollado una base de datos de
legislacin y jurisprudencia en temas fiscales.
99

d. Promover en comn servicios a los socios. Como algunos ofrecidos
colectivamente por los colegios profesionales, as el aseguramiento por la
responsabilidad civil de los mdicos o la formacin de las secciones de
auditores y asesores fiscales en los colegios economistas.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las
de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin.

12. Competitividad

12.1 Objetivo de la Competitividad.

Un anlisis de competitividad tiene pues por objetivo identificar el tipo de ventaja
competitiva que una empresa o una marca puede prevalecerse y evaluar la medida
en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta las situaciones
competitivas, las relaciones de las fuerzas existentes y la situacin ocupada por los
competidores.

La empresa para ser competitiva debe estructurarse de forma flexible y dinmica
cambiando las estrategias bsicas tradicionales para alinearse a las nuevas
condiciones de mercado. Este cambio afecta a la empresa, por lo que tienen que
cambiar las estrategias, la organizacin y la gestin operativa entre otros.

12.2 Importancia de la Competitividad.

La competitividad no es producto de la casualidad, ni surge espontneamente; se
crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos
colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa.
100
Los grupos representativos pueden ser: los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia, el Mercado y por ultimo el gobierno y la
sociedad en general.

Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar procedimientos de
anlisis y de decisiones formales, englobados en el proceso de planeacin
estratgica. La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los
esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminadas a maximizar la
eficiencia global.

12.3 Caractersticas de la Competitividad

La competitividad est relacionada fuertemente a la productividad. Para ser
productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos
tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

La competitividad de una empresa posee un valor nico constituido por muchos
factores que la determinan y tiene una incidencia positiva que debe examinarse para
mejorar el resultado final. Una empresa puede ser competitiva o tener gastos
generales y financieros desproporcionados o estar gravada por un exceso de
personal de estructura. La empresa competitiva es la que consigue maximizar la
calidad de cada uno de sus factores y que caracterizan a la competitividad. En este
sentido la competitividad hace que las empresas mantengan:

a) Un proceso productivo ptimo, es decir la mejor organizacin tecnolgica.
b) Recursos excelentes, porque disponen de un genio empresarial superior.
c) Elevada calidad del proceso de transformacin con un producto final capaz de
ofrecer al cliente la mxima satisfaccin.

101
La empresa competitiva es la que consigue maximizar la calidad de cada uno de
estos factores, porque tiene:

Un proceso productivo ptimo: Es decir, la mejor organizacin tecnolgica
para producir.

Recursos excelentes: Porque dispone de un genio empresarial superior; de
un factor humano motivado, profesionalmente preparado y con una notable
dotacin cognoscitiva; de estructuras sociales eficientes; de capitales
adecuados y de ptimos materiales.

Elevada calidad del proceso de transformacin: Con un producto final
capaz de ofrecer al cliente la mxima satisfaccin, en trminos de
prestaciones, fiabilidad, precios y servicio.

Considerable generacin de valor aadido: Al optimizar la utilizacin de los
factores anteriores, los recursos originan una produccin sobresaliente por
calidad y cantidad.

Destacada calidad del producto y minirnizacin del coste: que permiten
un margen no elevado entre los recursos empleados y el precio de venta.

12.4 Factores de la Competitividad en la empresa.

a. El factor humano.

Vista la definicin que hemos dado de la empresa, resulta evidente el papel prioritario
que atribuimos al factor humano, el cual, por la importancia social de la empresa,
debe adquirir un mayor relieve respecto al que tiene hoy, desde el gerente hasta el
subalterno de ms bajo nivel en la empresa.
102
En la empresa dinmica y competitiva en calidad total distinguimos estos cuatro
factores principales, que son al mismo tiempo sujetos de derecho:

Comunidad.
Empresario.
Fuerza-trabajo.
Capital.

b. La Comunidad.

El principal deber de la comunidad es crear las condiciones ptimas para el
desarrollo de la empresa mediante una gestin coherente de las instituciones y
servicios pblicos a fin de minimizar la presin fiscal, no dispersar la riqueza
generada y facilitar la mxima competitividad del propio sistema econmico.

La empresa, debera destinar una mnima parte para financiar las actividades
comunitarias, dejando que el resto se emplee para la autofinanciacin, incrementar la
competitividad y garantizar la continuidad.

Cada comunidad tiene que ajustar sus gastos sociales al nivel de la riqueza
producida, creando las condiciones para que sea posible distribuirla sin perjudicar la
competitividad de su sistema econmico.

c. El empresario.

El empresario es el verdadero catalizador del proceso econmico de la comunidad.

Los autnticos empresarios son aquellos que dedican su genio y su vida a crear,
mantener y crecer en el tiempo las empresas, es decir, las organizaciones de
personas y medios que generan puestos de trabajo, transformando los recursos de la
103
comunidad en bienes y servicios. y aspecto que diferencia claramente al empresario
del socio financiero es su participacin directa en la actividad de la empresa. El
empresario no se limita a proporcionar el capital, sino que adems aporta su
capacidad de gestionar el proceso productivo y su creatividad por lo que es crucial
que su espritu emprendedor sea el que prevalezca a cualquier nivel de la empresa y,
principalmente, en la J unta de Accionistas.

d. La Fuerza de Trabajo.

Representa el factor ms importante del proceso productivo porque es la que
confiere el mayor valor aadido activo de transformacin al producto y, si se asume
que el proceso productivo es el eje de la actividad de la empresa, es fcil
comprender su fundamental importancia.

Este papel se ve exaltado en el nuevo modelo de empresa que valoriza al mximo
los recursos humanos y funda su xito sobre la motivacin y la formacin.

El factor humano puesto en el centro del proceso productivo puede desplegar sus
dotes de inteligencia y creatividad aportando as su enorme patrimonio a la
realizacin de los objetivos de la empresa.

Se vuelve a considerar el trabajo corno una actividad impuesta por la naturaleza a
cada ser viviente, que el hombre dirige a la satisfaccin de sus necesidades
individuales o de grupo. Esto es posible slo si se elimina el principio de la
explotacin del trabajador intrnseco al sistema taylorista y asumido como dogma por
la empresa capitalista.

El trabajo tiene que expresar la contribucin individual al bienestar de la comunidad y
un derecho exclusivo de participacin en su proceso productivo, recibiendo a cambio,
equitativamente distribuidas, las riquezas generadas.

104
e. El Capital.

Constituye uno de los factores fundamentales de la empresa porque aporta las
disponibilidades necesarias para financiar su actividad.

El problema no radica en la propiedad de los medios financieros, sino en el destino y
en el uso que de ellos se hace y en las normas que regulan su utilizacin que,
evidentemente, debe cumplir con los objetivos prioritarios de la comunidad.

12.5 Tipos de competitividad.

a. Competitividad interna.
Se refiere a la capacidad de la organizacin para lograr el mximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas y los procesos de
transformacin. Al hablar de competitividad interna se pude decir que la empresa.
Habr de competir contra si misma, con expresin de su continuo esfuerzo de
superacin.

b. Competitividad externa.
Esta orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del
Mercado o al sector a que pertenece como el sistema de referencia al modelo que
esta fuera de la empresa, esta debe considerar variables exgenas, como el grado
de innovacin, el dinamismo de la industria, Y la estabilidad econmica para estimar
su competitividad a largo plazo.

12.6 Calidad total en la competitividad.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, lo cual hace necesario un nuevo enfoque en la
gestin de las organizaciones.

105
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario
del ms bajo nivel jerrquico est comprometido con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales bsicos de la sociedad.

12.7 Cmo evaluar la ventaja competitiva?

En cada segmento de negocios, se determina el alcance de su ventaja competitiva.
Existen muchos indicadores de ventaja competitiva, que incluye:

Liderazgo de mercado (es decir, de segmento).

Aumento de la participacin de Mercado.

Alta rentabilidad (en relacin con sus otros segmentos).

Alta rentabilidad (en relacin con sus competidores).


Popularidad entre los clientes (lo califican con una puntuacin mayor que a
sus competidores).

Marcas ms fuertes que las de sus competidores.

Mayor calidad de los bienes que la de los competidores (por el mismo costo).

Nivel de servicio ms alto que los competidores (por el mismo costo).

106
Cualquier otra fuente de diferenciacin que valoren los clientes.

Costos y precios ms bajos que los competidores (por la misma calidad?
servicio).

Conservacin ms alta de los clientes (que los competidores).

Capacidad para atraer a los mejores profesionales en su Mercado (sin pagar
ms).

Por lo general, las medidas ms confiables y objetivas de ventaja competitivas son
participacin de mercado relativa y rentabilidad relativa. La participacin de Mercado
puede ser, incluso, una mejor medida que la rentabilidad. Si usted es el lder del
segmento y no pierde participacin de mercado, casi siempre tiene ventaja
competitiva. As seguir ganando participacin de mercado y tiene una proyeccin
realista para convertirse en lder.

12.8 Competitividad Global.

Competitividad global: Es comercio internacional, incluyendo regiones, dficit y tasas
de cambio; obtencin de fuentes externas, amplitud y caractersticas del proceso de
transformacin.

El primer concepto tiene que ver con el papel de la funcin de operaciones en la
competitividad internacional. No memorice las diversas definiciones de
competitividad, pero observe que el creciente dficit comercial de los Estados Unidos
mina la fuerza competitiva de las empresas al debilitar el poder adquisitivo del dlar.

Tambin se puede hablar acerca de la competitividad de una nacin, en el sentido
del xito competitivo acumulado en todos los mercados.
107
El Concejo del Presidente para Competitividad Industrial en los Estados Unidos,
propuso la siguiente definicin en 1985: Para una nacin, la competitividad es el
grado en el que puede, bajo condiciones de mercado justas y libres, producir bienes
y servicios que pasen la prueba de los mercados internacionales, mientras
simultneamente mantiene y aumenta los ingresos reales de sus ciudadanos.
La competencia internacional se ha vuelto muy compleja en los ltimos aos.
Anteriormente, las compaas eran nacionales, exportadoras o internacionales. Una
empresa nacional produca y venda en el mismo pas. Una exportadora venda
bienes, con frecuencia que alguien ms, en el extranjero.

E. FORTALECIMIENTO.

Es el proceso mediante el cual se vigoriza, y consolida una accin ya sea fsica, o
mental. Generalmente esto se hace cuando se percibe una leve o profunda debilidad
en la accin o actividad, esta debilidad puede ser por varios factores y entre ellos
podemos mencionar el poco tiempo que tiene esa accin de llevarse a cabo y como
resultado se obtiene una crisis; por otro lado puede suceder que haya pasado un
tiempo determinado y que, siempre se muestre incapacidad al momento de
ejecutarse esa accin, este fenmeno puede justificarse porque todava no se han
encontrado las estrategias adecuadas para fortificarla.

1. Concepto de fortalecimiento.

Fortalecimiento: Es la accin de darle fuerza y vigor a un sujeto de anlisis para
que tenga firmeza, potencia y llegue a la plenitud de su dinamismo.

F. SERVICIOS

A menudo hemos escuchado hablar de servicios, una palabra con numerosos
significados. Una forma comn de pensar en el servicio es como una parte intangible
de una relacin de transaccin entre una organizacin y su cliente o invitado.
108
Otra forma de pensar en servicio es estrictamente desde el punto de vista de los
clientes en lugar de desde la organizacin.

1. Concepto de Servicio.

Servicio: Es un punto intangible que no se toca, no se palpa, generalmente no se
experimenta antes de la compra; pero permite satisfacciones que compensan el
dinero invertido en la realizacin de deseos y necesidades de los clientes.
32

Servicio: constituye actividades identificable, intangibles, que son el objeto principal
de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades
de los consumidores.
33

Servicio: es el conjunto de soportes que rodean al acto de comprar. Se mide por el
valor aadido en el caso de los productos y por la prestacin y experiencia en el
caso de los servicios.
34

2. Tipos de Servicios.

La amplia gama de servicios que venden las empresas lucrativas aparecen en la
siguiente clasificacin de servicios por industria. Los servicios se clasifican de la
siguiente manera:

Vivienda (alquiler de hoteles, moteles, apartamentos, casas y granjas).

Operaciones de los hogares (servicios pblicos, reparaciones de casas,
reparaciones de quipos en las casas, jardines ornamentales y limpieza de
hogares).

32 Marketing de servicios, Autor: Marcos Nogueira, Editorial: Mc Graw Hill, Ed. _, Ao: 1991, Pg. 3
33 Fundamentos de marketing, Autor: William Stanton. Editorial: Mc Graw Hill, Ed. _ , Ao: 1992, Pg. 532.
34 La Calidad del Servicio a la Conquista del Cliente, tomo 3. Autor: J aques Horovitz, Editorial: Mc Graw Hill, Ao 1995, pg8.
109

Recreacin y entretenimiento (alquiler y la reparacin de quipos para participar en
actividades de recreacin, entretenimiento, y diversin).

Atencin personal (lavandera, tintorera, atencin de la belleza, supermercados).

Educacin privada (colegios, universidades, empresa capacitadotas, escuelas y
academias).

Servicios de negocios y otros servicios profesionales (Servicios Legales, de
Contabilidad, de Consultora Administrativa y de Computacin).

Atencin mdica y de salud (todos los servicios mdicos, dentales, de enfermera,
hospitalizacin y otras atenciones a la salud).

Servicios de seguros, banca y otros servicios financieros (el seguro personal y de
negocios, el servicio de crdito y prstamos y los servicios de impuestos).

Transportacin (el servicio de flete y pasaje en transportistas, reparaciones y
alquiler de automviles).

Servicios de Salud: hospitales, consultorios mdicos, odontolgicos, laboratorios
de anlisis clnicos, entre otros.

Servicios de oficina y despachos en general: copias de documentos,
encuadernacin, plastificacin, licencia de vehculos, obtencin de pasaportes,
tarjetas de identidad, etctera.

Servicios bancarios: cobro y pago de ttulos, prstamos personales, manejo de
dinero, entre otros.

110
Servicios de franquicia: para cadenas de comida rpida, pizzeras, restaurantes y
almacenes.

2.1 Tipos de servicios tursticos.

Son aquellos que forman parte del viaje de la mayor parte de las personas
independientemente de su motivo o destino turstico.

Los servicios tursticos pueden diferenciarse de la siguiente manera.
35

Intermediacin y programacin de viajes: Servicios realizados por empresas
especializadas, conocidas como Tour operadores, agencias de viajes, entre
otros. Su actividad consiste en facilitar informacin turstica, intermediacin del
producto y programacin de viajes de servicios cambiados.

Servicios de alojamientos: Son los que se dedican al alquiler de habitaciones para
el alojamiento de los turistas, que llevan incluidos otra serie de productos
complementarios a ste, opcionales para el cliente.

Servicios y productos de alimentacin: proporcionan la restauracin que usan los
consumidores. Esta puede ser satisfecha por empresas especializadas (como los
restaurantes) o formar parte del alojamiento.

Servicio de Transporte: Permite los desplazamientos de las personas desde el
lugar de residencia hasta el destino turstico y todos aquellos que estn derivados
del destino turstico para la utilizacin de atractivos o realizacin de actividades.
Suelen ser normalmente transportes terrestres martimos y areos.



35 Tcnico en hostelera y turismo, Autor: Annimo, Editorial Cultural, 1 ed. Ao 2003, Pg. 239.
111
Servicios de animacin: La conduccin guiada del viaje y la localizacin de un
conjunto de actividades complementarias, relacionadas con el alojamiento y con
el medio de transporte, con el fin de entretener y divertir a los turistas, en
aquellos tiempos no se incluyen en otras actividades especificas como:
competiciones deportivas o fiestas.

Los Seguros: Se encargan de la cobertura de riesgo que lleva implcita la
actividad turstica, donde cada persona va cubierta por un servicio mnimo de
seguro, que ha contratado la empresa productora.

3. Caractersticas de los Servicios.

Intangibilidad: Debido a que los servicios son intangibles, es imposible para los
clientes probar (sentir, ver, or, oler o degustar), un servicio antes de comprarlo.
Por consiguiente, el programa promocional de la compaa tiene que presentar
los beneficios que obtendrn del servicio, ms que insistir en el servicio en s.

Inseparabilidad: Normalmente los servicios no se pueden separar del creador-
vendedor del servicio. Muchos servicios se crean, brindan y consumen en forma
simultnea. Las opiniones de los consumidores con relacin a un servicio con
frecuencia se forman a travs del contacto con el personal y de las impresiones
del ambiente fsico de la Empresa.

Heterogeneidad: Es imposible para las empresas de servicio, estandarizar la
produccin y entrega del mismo.
Cada unidad de servicio es diferente en algo de las otras unidades del mismo
servicio. Es particularmente difcil pronosticar por anticipado la calidad al comprar
un servicio. Por lo tanto, las empresas de servicios deben prestar atencin
especial a la etapa de planeacin del servicio en sus programas de Marketing.
112
Lo perecedero de los servicios y la demanda fluctuante: Los servicios son en
extremo perecederos y no se pueden almacenar. El mercado de servicios flucta
considerablemente de acuerdo a la temporada, el da de la semana y segn la
hora del da. La combinacin de lo perecedero y la demanda fluctuante ofrece
retos de planeacin del servicio, fijacin de precios y promocin a los ejecutivos
de servicios.

4. Competitividad y desempeo en las Empresas de Servicios.

En general, las Empresas de servicios actan en mercados altamente competitivos,
que exigen elevada capacidad de competencia para sobrevivir y crecer. Las
estrategias adoptadas por la competencia para sobrevivir y crecer.

Las estrategias adoptadas por las compaas se pueden orientar a situaciones
aisladas o en conjunto, una empresa de servicios puede tener como objetivo la
competitividad para crecer en una cobertura de mercado, competir por una
participacin de mercado o competir para crecer geogrficamente.

Asociacin: Conectar el servicio con un bien tangible, una persona, objeto o lugar.
Ejemplo: la aerolnea australiana Quantas usa en su publicidad un carioso oso
koala para proyectar la imagen clida y amistosa de Australia.

Representacin Fsica: American Express usa el color dorado o platino para sus
servicios de tarjetas de crdito para simbolizar riqueza y prestigio.

Documentacin: Las AFPs citan hechos y cifras en sus anuncios para respaldar
las afirmaciones de confiabilidad, desempeo, atencin a afiliados y seguridad.



113
Concepto de Estrategia: Constituye la seleccin y organizacin de actividades
futuras que, partiendo de los recursos disponibles, se estructuran armnicamente
con miras al logro de determinados objetivos.
36


5. La calidad en el servicio.

Los primeros antecedentes sobre calidad se remontan a los aos 30s cuando el Dr.
Shewhart desarrolla las llamadas cartas de control, utilizadas durante la Segunda
Guerra Mundial por los Estados Unidos para perfeccionar las armas, las medicinas y
el desarrollo de la tecnologa aeroespacial. Despus de la guerra, Estados Unidos
transmiti sus enseanzas a la industria japonesa de comunicaciones
expandindose por todo el pas.

Los consumidores del siglo XX exigen productos de calidad, pero tambin un
servicio de calidad que supere o iguale sus expectativas; por lo que hoy la ofensiva
se centra en el campo de los servicios.
Servicios antes, durante y despus de la venta de los productos; ya que todos se
encaminan hacia la globalizacin y aquellas empresas que no ofrezcan calidad en el
servicio, sern desplazadas por las que s lo hagan.

6. Definicin de Calidad del Servicio.

Calidad del Servicio: desde la percepcin del usuario puede definirse como
amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las expectativas o deseos
de los clientes y sus percepciones.
37

Esto quiere decir que para lograr un elevado nivel de calidad en el servicio se debe
igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene.


36 Nuevas Orientaciones en Marketing de Servicios. Autor: Claudio Soriano, Editorial:, Daz de Santos. Ed._, Ao: 1990, Pg.
37. Calidad Total en la Gestin de los Servicios. Autor: Valarie A.. , Editorial: Daz los Santos, S.A., Ed, _, Ao: 1993., Pg: 21

114
Calidad del Servicio: es tanto realidad como percepcin, la qumica de lo que
realmente tiene lugar en el encuentro del servicio, y como el cliente percibe lo que
ocurre, basndose en sus expectativas de servicio.
38

La calidad real de un servicio no es lo nico verdaderamente importante, las ideas y
expectativas que el comprador tiene de l tambin son fundamentales, ya que si el
servicio es de mala calidad, no hay satisfaccin plena del consumidor.

7. La Calidad del Servicio como Ventaja Competitiva.

El requisito para que una Empresa pueda competir y subsistir en esta nueva era de
globalizacin de los mercados y de competitividad, es su adaptacin al cambio. Esta
adaptacin est guiada por los clientes, cuyas necesidades y expectativas estn
cambiando constantemente de acuerdo a las transformaciones de su propio medio
ambiente.

Desde este punto de vista, las organizaciones que sean capaces de anticipar las
necesidades y requerimientos de sus clientes, tendrn la posibilidad de mantenerse
a la vanguardia de este cambio y de esta manera lograr una ventaja competitiva.
Esto contribuye, a la vez, a enfrentar con xito la competencia en el mercado mundial
y a mantener una posicin de liderazgo.

Por ventaja competitiva se entiende cualquier caracterstica que hace a una Empresa
diferente de otra, y que le permite asegurar una parte del mercado de manera
exitosa. En este sentido, la Calidad del Servicio supone una ventaja competitiva para
las Empresas, ya que permite lograr los objetivos de supervivencia, de crecimiento
real y de rentabilidad, en un mundo que se caracteriza entre pases y empresas que
buscan maximizar sus mercados.


38. Calidad del Servicio, Autor: Berry Leonad. Editorial: Daz de Santos, S.A., Ed,_, Ao, 1989., Pg.:27
115

La calidad del servicio contribuye a mejorar e innovar los procesos, proporcionando
productos y servicios diferenciados. Al mismo tiempo, propicia la creacin de valores
para el cliente interno y externo, mejorando la imagen de la Empresa, convirtindose
en una ventaja competitiva sostenible.

La aplicacin de Calidad del Servicio ayuda a que las Empresas se adapten con
mayor facilidad a los cambios del entorno y a las preferencias y requerimientos de los
clientes. Adems, al involucrar a todos los miembros de la Organizacin, se genera
un proceso ms participativo y creativo, y un ambiente de trabajo ms agradable,
que permite mantener empleados y clientes satisfechos.

8. Beneficios de la Calidad del Servicio.

En la actualidad, mejorar el servicio desde la ptica del cliente es lo que produce
beneficios. Cuando las inversiones que se realizan para mejorar el servicio conducen
a una mejora en el servicio percibido, entonces la calidad se convierte en una
estrategia de beneficios. La calidad del servicio ofrece ventajas competitivas de dos
formas.
a) A Corto Plazo, la calidad superior permite incrementar los beneficios por
la va del aumento de los precios.

b) A Largo Plazo, la calidad superior y/o mejorada es el camino ms efectivo
para que una Empresa crezca. La calidad produce tanto una expansin
como una mayor participacin de mercado.
El crecimiento se produce en los volmenes de operaciones; se traduce en
que las Empresas que compiten centrndose en la calidad alcanzan
ventajas de costo sobre sus rivales, debido a las econmicas de escala.

Entre los beneficios que corresponden a las Empresas que ofrecen una calidad
superior, se encuentran los siguientes:
116
Mayor lealtad del cliente.

Repeticin de negocios.

Vulnerabilidad reducida a la guerra de precios.

Habilidad para disfrutar de unos precios relativos ms altos sin que ello afecte
sobre la participacin en el mercado.

Costos de mercado inferiores.

Crecimiento de la participacin en el mercado.

9. Pasos para lograr el desarrollo de la calidad del servicio.

Cambiar la mentalidad, los hbitos, las tcnicas y los conocimientos del ser humano
(que es lo que la mayor parte de Empresas hace para perfeccionar materialmente el
servicio), no constituye un reto pequeo. Algunas de las pautas para desarrollar las
bases para el cambio son:

9.1 Prepararse para trabajar mucho.

Transformar los patrones de hbitos y conveniencias de una Empresa constituye un
trabajo realmente duro. Si los altos niveles ejecutivos han decidido asumir el
liderazgo del servicio, es necesario que se preparen.

Todas las Empresas que son excelentes en el servicio tienen dos cosas en comn,
una buena idea de lo que es el servicio y una frrea voluntad para trabajar muy
duramente para lograr que esa idea funcione.

117
9.2 Basar las decisiones en los datos.

La efectividad potencial de la calidad del servicio depende fundamentalmente de los
datos e informacin concretos.
Es necesario contar con informacin respecto a que segmento del mercado es el
ms exigente con el servicio, hasta qu punto satisface la Empresa esos deseos en
comparacin con los competidores y las causas de las deficiencias del servicio que
deben ser corregidas.

9.3 Organizarse para el Cambio.

La disposicin para trabajar duramente en el perfeccionamiento de la calidad y la
posesin de datos que guen ese trabajo, constituyen las dos primeras piezas clave.
La otra clave es una estructura capaz de generar y canalizar las energas y de
facilitar los cambios.
Saber lo que se debe hacer y estar listos para hacerlo no es, por s mismo,
suficiente; deben crearse los sistemas organizativos que permitan reemplazar la
inercia por la accin. Si estn bien concebidos, estos sistemas organizacionales
potencian tanto la disposicin como la habilidad de los niveles directivos y de los
empleados de primera lnea para mejorar el servicio.

9.4 Desarrollar el factor de libertad.

Muchas empresas de servicios operan con una poltica poco clara y manuales de
procedimiento que estrangulan las iniciativas y juicios personales. Los clientes exigen
flexibilidad en los servicios, que no haya demoras por seguir procesos burocrticos
de consultas por parte de los empleados a sus jefes. Por tal motivo, se debe
seleccionar al personal idneo, proporcionarles slidos valores culturales con los que
trabajar, trazarles directrices estratgicas y dotarles de actividades y conocimientos
especficos necesarios para realizar eficazmente sus funciones.

118
Se debe transferir poder a los empleados, eliminando las barreras que impiden que
stos pongan en juego su juicio y creatividad al realizar su trabajo.

9.5 Establecer smbolos para la calidad del servicio.

Otro factor clave para iniciar la jornada de la calidad del servicio es el uso de
smbolos (rumores, objetos, comportamientos, historias), que transmitan el
compromiso que ha asumido la direccin con la calidad.

Aunque los smbolos por s solos no modifican la cultura de la Empresa, pueden
reforzar los cambios en la estructura de la Organizacin, en la poltica operativa y en
los sistemas de medicin y recompensa de las actuaciones del personal, indicando a
los empleados, de forma colectiva, que lo que est ocurriendo es real.

La simbolizacin de la calidad puede producirse de muchas maneras desde darle
brillo a diario al piso, poner al Gerente de la tienda cerca del rea de atencin al
pblico, hasta incluir en el informe anual de la Empresa a los empleados ms
sobresalientes en el rea de servicios.

9.6 Poner en los puestos de direccin a las personas correctas.

El liderazgo es el nico motor que puede transformar a las organizaciones para que
pasen de la mediocridad a la excelencia en el servicio.

La forma ms segura para mantener activo el perfeccionamiento de la calidad
consiste en identificar a los individuos que muestren un fuerte potencial de liderazgo
del servicio y promoverlos a posiciones superiores cuando se presente la
oportunidad.



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10. Mtodos para Medir la Calidad del Servicio.

10.1 Encuestas.

Son encuestas realizadas a clientes, que implica investigar sobre sus expectativas y
realizacin del servicio en general, o encuestas realizadas a empleados para conocer
sobre mejoras y problemas del servicio que se est prestando.

10.2 Solicitud y anlisis de quejas.

Estas pueden ser un modo til para captar el sentimiento general del cliente,
especialmente si se establece un proceso formal para solicitar, seguir y responder a
las mismas.

10.3 Buzn de sugerencias.
Permite hacer partcipe al cliente de las actividades de la Empresa y poder aportar su
opinin respecto a las mismas.