La divisin del trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de problemas a unidades menores, a subsistemas especializados, pero al mismo

tiempo incrementa la complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades. Esta complejidad, en problemas de comunicacin y problemas de sintonizacin de decisiones y actividades parciales es el problema que debe reducirse mediante la coordinacin de las decisiones elementos del sistema que guan la cooperacin dentro de todo lo organizado. El proceso de organizacin supone no slo la creacin de puestos especializados en el desempeo de ciertas tareas, sino tambin la coordinacin de esas partes para lograr una unidad de rendimientos. Diferenciacin e Integracin son as los dos polos en tensin, una tensin tanto mayor, cuantos ms complejos sean los problemas con que se enfrenta el conjunto. En realidad, el problema ms grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una adecuada divisin del trabajo, sino conseguir su integracin. Este problema tiene varias dimensiones: a) Por un lado, las tcnicas de agrupacin de tareas en puestos de trabajo de forma que se garantice, por ejemplo, un flujo logstico ms rpido en fabricacin, mediante el empleo de tcnicas como la del "control de flujo mediante limitacin de carga de trabajo" con lo que se consigue ordenar tareas en diversos puestos de forma que se reduzcan esperas o sobrecargas de trabajo. b) Una serie de aspectos humanos como los intereses y "orientaciones" individuales o departamentales, sus hbitos y sub-culturas organizacionales etc. que condicionan distintos horizontes de relevancias (y de comprensin de los problemas). c) Un tercer aspecto se refiere a la informacin y forma de comunicar en una organizacin con cierto grado de complejidad. A medida que crece un sistema se tiende ms y ms a aislar sus subsistemas y a diferenciarlos "hacia dentro". Dada la misma complejidad que plantea la precisin de la temtica de la coordinacin, en lo que sigue se tratarn por separado los siguientes puntos: - Exposicin de los usos del trmino de coordinacin - Exposicin de los planteamientos del problema de la coordinacin. 1.3.1- Causas y factores esenciales de la complejidad y la necesidad de coordinacin Las causas de la complejidad interna de un sistema social organizado son realidades organizacionales fenmenos particulares o procesos - surgidos en la misma dinmica en que el sistema autodefine sus lmites frente a un entorno ms complejo. La coordinacin, en cuanto ajuste mutuo en relacin a la consecucin de objetivos no es sino una forma de reducir complejidad en las interacciones internas, y por tanto, las necesidades de coordinacin estarn en correlacin con el nivel de complejidad interna. Una mayor complejidad del sistema exige: - mayor especializacin y profesionalizacin; - mayor programacin, planificacin, formalizacin; - mayor diferenciacin de funciones y roles personales; - mayor nmero de niveles jerrquicos;

- mayor delegacin de decisiones. Es decir, ciertas estrategias de reduccin de complejidad, como la misma divisin del trabajo que especializa ciertas reas en solucin de zonas de problemas, generen a su vez nuevas manifestaciones de complejidad. 1.3.2- Los instrumentos de la coordinacin Se distinguen dos tipos bsicos de medidas de coordinacin: a) Medidas para reducir las necesidades de coordinacin b) Medidas para coordinar (pueden ser apoyadas en la jerarqua o de otro orden). Medidas de reduccin de necesidades de coordinacin En este primer grupo se trata de estrategias que previenen el que surjan los mismos problemas de coordinacin. Son los llamados mecanismos de desacoplamiento (decoupling devices, Emery, 1969). a) En primer lugar se trata de desglosar el sistema a coordinar en subsistemas. Aqu se parte de que todo sistema con cierto nivel de complejidad interna tiende a articularse en subsistemas (departamentos, secciones etc.) en que hay un menor grado de complejidad interna, en concreto por restringir las posibles relaciones entre partes por mera disminucin de stas. El recurso de una articulacin en forma de pirmide jerrquica reduce ciertamente los niveles de complejidad en el interior de las partes. Es la forma tradicionalmente elegida en la llamada organizacin funcional o en la divisional: es decir, en la constitucin de zonas con tareas similares, o que tratan de objetos (productos) tambin similares. b) En segundo lugar, y atendiendo a los problemas de coordinar flujos de procesos, se insertan reas de holgura organizacional que permiten cierto desacoplamiento entre dichos flujos: podrn por tanto desarrollarse a distinto ritmo. Es lo que se consigue introduciendo almacenes intermedios entre las fases de un proceso de produccin. c) Tambin puede recurrirse a "flexibilizar" los mismos procesos a coordinar. Esta es la estrategia preferida en las modernas tcnicas de direccin y control de la fabricacin y montaje. Otras modalidades de coordinacin o tcnicas de coordinacin no formalizadas. Se trata de mtodos no verificables cientficamente, que constituyen intentos valorables y dignos de discusin. -Incrementalismo (Muddling Through) Indica un ir saliendo del paso a duras penas; se trata de un concepto elaborado por la politologa, desarrollado luego por Lindblom (1965). Esta globalidad se basa en la limitacin de la capacidad de recepcin o asimilacin en los procesos de informaciones o de la factibilidad de decisiones. Aun en el caso de disponer de valores, objetivos, etc. no sera posible formular todas las zonas marginales de la decisin. Se debe elegir entre medidas diferentes con distintas combinaciones de valores. -Modelo del cubo de basura (Garbage Can Model)

Este modelo se centra tambin en procesos de solucin de problemas no bien definidos, no normales. En una situacin de decisin - el contenedor de basura - entran diversos componentes: - problemas muy diversos, de origen intra o extraorganizatorio - soluciones mono o multi causales - participantes en las situaciones de decisin - ocasiones de decisin, conexiones entre problemas y soluciones, etc. La dimensin psicosocial de la coordinacin En este punto del estudio de la coordinacin hay que profundizar hasta el nivel profundo, algo as como la estructura de fondo o la dinmica interna del sistema. El punto de partida para la reflexin sobre la trama profunda y ncleo dinmico de los procesos en una organizacin est constituido por constatacin de que la interaccin - comunicacin orientada a uno o ms fines exige un mnimo consenso entre los participantes, es decir, exige marcos de interpretacin similares en los interactantes para que as puedan obtener un mnimo de consenso mental del que surjan decisiones y acciones coherentes en su orientacin a fines comunes. Dicho nivel de consenso es sin embargo inalcanzable por acciones o interacciones restringidas al estrato estructural de superficie. Se precisa llegar a los condicionantes y mecanismos de psicolgica ms profunda. Y junto a las condiciones psicosociales, deben tenerse en cuenta las consecuencias psicosociales de la coordinacin. Se puede concluir este capitulo valorando que la coordinacin ha sido considerada por varios autores como un elemento importante a tener en cuenta en toda organizacin, adems de ser apreciada como un elemento de equilibrio que est presente en las funciones de planificacin, organizacin, mando y control para lograr unidad, armona, oportunidad y rapidez, dando cumplimiento eficiente a las metas generales propuestas por la organizacin. La coordinacin vista por autores capitalistas, se centra principalmente dentro de la organizacin; siendo lgico al ser considerada en condiciones econmicas basadas en la propiedad privada. Sin embargo en el sistema socialista se convierte en una funcin mucho ms importante que llega hasta los intereses de la sociedad saliendo del marco de la organizacin. es necesario considerar la importancia de la funcin de coordinacin dentro de los lmites internos de una organizacinigualmente importante resulta hacer valer su papel en las interrelaciones existentes entre las distintas instituciones, rganos, organismos y empresas dentro del marco general del pas socialista . Por lo que el esfuerzo de todas las organizaciones o empresas debe ir encaminado a una estrecha coordinacin en el trabajo conjunto, para no incurrir en errores econmicos que afecten la sociedad. A partir de los elementos tericos de la coordinacin, se aborda en el siguiente captulo el estudio prctico del nivel de aplicacin de los procesos de desarrollo de la coordinacin de Coprefil Camagey. La coordinacin es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la informacin

La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas.

COORDINACION EFECTIVA La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin.

METODOS BASICOS DE LA COORDINACION EFECTIVA 1) Tcnicas bsicas de la administracin: La jerarqua es el orden de los elementos segn su valor. Desde el punto de vista administrativo es el orden reglamentario que existe en una cadena de mando dentro de una organizacin formal. Cuando nos referimos a jerarqua gerencial definimos el ms alto grado de autoridad y responsabilidad que se ubica en el nivel institucional y es quien tiene la potestad de realizacin la planeacin estratgica. b.- Reglas y procedimientos: Dentro de las tcnicas bsicas de la administracin es necesario que se establezcan reglas y procedimientos , la cual es uno de los elementos bsicos de la planeacion, y no es mas que la polticas que se editan como guas para orientar la accin ; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin ; ahora bien existen una serie de pasos que se deben seguir para que la reglas de cumplan es aqu donde intervienen los procedimientos, es decir, una especie de manual donde se establecen el orden cronolgico, la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

c.- Planes y metas: Los planes se crean con la finalidad de lograr las metas, se define como la intencin y proyecto de hacer algo, como proyecto que, a partir del conocimiento de las magnitudes de una economa, pretende establecer determinados objetivos. Asimismo se ha definido como un documento en que se constan las cosas que se pretenden hacer y forma en que se piensa llevarlas a cabo, y tambin se seala como la Organizacin y coordinacin de las actividades econmicas.

Cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.

2) Incrementar el potencial de la coordinacin: Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa.

d) Sistemas verticales de informacin: Los sistemas de informacin: Deben disearse para responder dinmicamente a los componentes de la empresa que necesitan saber y tener acceso a todos los conocimientos de la empresa como respuesta a los cambios locales y rpidos del entorno de trabajo. En una empresa los sistemas de informacin desempean un papel crtico. Por ejemplo, los directores de productos, que se enfrentan a los cambios del mercado, han de ser capaces de anticiparse y responder a estos cambios lo antes posible. Los sistemas de informacin deben suministrar la informacin a tiempo, no slo la informacin referente a los mercados y productos, sino tambin la que se refiere a los recursos (know-how, procesos,...) disponibles en la organizacin para responder a la demanda de productos. Los sistemas de informacin tambin tienen un papel crtico para los procesos directivos. En una empresa, los procesos directivos se deben de poder enfocar hacia el desarrollo de los procesos capacitativos que responden a los cambios en el entorno. Los responsables de los procesos no slo necesitan saber el campo de variabilidad de la demanda de producto de hoy, sino tambin el de maana para poder desarrollar procesos capacitativos que respondan a estas nuevas necesidades.

Los sistemas verticales de informacin:

Los sistemas de informacin verticales son los que permiten a la organizacin obtener, almacenar y suministrar un acceso a la informacin referente a los cambios del mercado, los cambios de productos, y el uso de procesos. Los elementos clave de un sistema vertical cada vez son ms accesibles, y estn siendo comercializados como sistemas de soporte de decisin.

Los sistemas de soporte de decisin que estn ms bien orientados hacia los directivos se suelen llamar sistemas de informacin para ejecutivos (EIS: Executive Information Systems). Los sistemas de soporte de decisin se caracterizan al menos por:

-Soportar tomas de decisin semiestructuradas o no estructuradas. -Ser lo suficientemente flexibles como para responder a los cambios de necesidades de la persona que toma las decisiones. -Ser fciles de usar. e) Relaciones laterales Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la informacin ms rpida, crean canales de comunicacin, reducen la necesidad de comunicacin vertical, formando equipos auto contenidos que se enfocan a tareas especficas, logrando que el personal de diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los otros para lograr el xito de los proyectos. Como puede observarse, las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad, por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas.

3) Reducir la necesidad de coordinar : Cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.

f) Recursos escasos:

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.

En el siglo XX Robbins afirma que "la economa comprende la conducta humana como relacin entre fines y medios escasos con usos alternativos". La actividad econmica es aquella actividad dirigida a la satisfaccin de las necesidades humanas empleando medios escasos con arreglo al principio de mximo aprovechamiento de los recursos.

Con la pretensin de integrar estas discrepancias en un trmino comprensivo, es habitual referirse a esta ciencia como el estudio de las formas en que las sociedades deciden la administracin de unos recursos escasos, susceptibles de usos alternativos, con el fin de satisfacer el conjunto de las necesidades humanas cuyo carcter es ilimitado. Ello responde a la constatacin de que en toda sociedad se plantean tres problemas fundamentales, que son: qu -y cunto- producir (decisin de produccin), cmo hacerlo (decisin de asignacin de recursos) y para quin (decisin de distribucin); el modo en que se articulan las decisiones en torno a dichos problemas es lo que se conoce como Sistema Econmico.

g) Unidades independientes: Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.

COMIT Se denomina comit de empresa al cuerpo representativo de los trabajadores en una empresa. Es conocido tambin como comisin de empresa o comisin interna. Sus funciones y las normas que lo regulan varan considerablemente entre diferentes pases, desde simples funciones de relacin con el empleador y resolucin de pequeos conflictos, hasta funciones representativas o compartidas en la negociacin colectiva, ejercicio del derecho de informacin y consulta, y funciones de participacin en el proceso de toma de decisiones de la empresa ms o menos amplia (cogestin yautogestin). Ventajas de un comit. 46 Mayor experiencia: la razn ms comn para utilizar un comit en la solucin de problemas, es el hecho de que un grupo puede aportar una experiencia ms amplia y una gran variedad de opiniones acerca de su solucin. Extensin de la autoridad: un comit puede utilizarse para solucionar problemas cuando la alta gerencia no desea delegar mucha autoridad en una sola persona.

 Grupo de inters especial: si estos grupos se involucran en la decisin, las personas que ellos representan apoyarn la decisin una vez esta se haya tomado. Esta prctica es especialmente apropiada cuando una parte de la empresa parece que desaprueba toda decisin ejecutiva. Coordinacin de la accin: un comit puede ser un excelente medio para coordinar tanto la planeacin como la ejecucin de la accin como resultado de la decisin. Intercambio de informacin: la informacin puede intercambiarse en forma efectiva en un comit. Las partes afectadas por una accin en particular pueden conocer sus necesidades simultneamente. Motivacin: puesto que los comits permiten una amplia participacin en la toma de decisiones, pueden actuar como un motivador muy efectivo sobre los empleados. Desventajas de un comit. 47 Costo: la principal desventaja al conformar un comit es el alto costo, pues pueden ser necesarios costos de viajes, alojamiento, trabajos de oficina y espacio fsico. Decisiones acordadas: si existen muchos puntos de vista sobre cmo manejar un problema en particular, va a ser muy difcil encontrar un curso de accin con el que estn de acuerdo todos los miembros del grupo. Fracaso: cualquier comit puede encontrarse frente a la imposibilidad de llegar a un acuerdo frente a un curso de accin. Responsabilidad del comit: otra desventaja es que ninguna persona es totalmente responsable por llevar a cabo la decisin final, porque nadie es totalmente responsable por haberla tomado. Minora fuerte: as, como un miembro del comit puede asumir el rol del lder fuerte y destruir el propsito inicial, un miembro de la minora tambin puede hacerlo. Reemplazo de la gerencia: algunas veces se forma un comit para reemplazar un gerente aislado, esto elimina la direccin unificada que un gerente puede darle a sus subordinados. Decisiones triviales: dado que la decisin tomada por un comit es costosa, el trabajo no puede extenderse para la discusin de temas triviales. Autoridad: nunca debe reunirse un comit para tomar decisiones que estn por encima de la autoridad de cualquiera de sus miembros.