O48l Oliveira, Marcos de.

Livro Texto do Projeto Gerenciamento de Desastres - Sistema de Comando em Operaes / Marcos de Oliveira. Florianpolis: Ministrio da Integrao Nacional, Secretaria Nacional de Defesa Civil, Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Universitrio de Estudos e Pesquisas sobre Desastres, 2010. 82 p.; 21 cm Inclui Bibliografia 1. Brasil Defesa Civil. 2. Gerenciamento de Desastres. 3. Sistema de Comando em Operaes. I. Ttulo. CDU 355.58*

5.3 Principais funes do Sistema de Comando em Operaes 5.3.1 Comando 5.3.2 Staff /assessoria de comando 5.3.2.1 Funo segurana 5.3.2.2 Funo ligaes 5.3.2.3 Funo informao ao pblico 5.3.2.4 Funo secretrio 5.3.3 Staff geral/principal de comando 5.3.3.1 Seo operaes 5.3.3.2 Seo planejamento 5.3.3.3 Seo logstica 5.3.3.4 Seo administrao/finanas 5.4 O organograma padronizado do SCO 6. INSTALAES E REAS PADRONIZADAS DO SCO 6.1 A importncia de instalaes padronizadas 6.1.1 Posto de comando 6.1.2 Base ou bases de apoio 6.1.3 Acampamento 6.1.4 Centro de informao ao pblico 6.1.5 Helibases e helipontos 6.2 A importncia de reas padronizadas 6.2.1 rea de espera 6.2.2 rea de concentrao de vtimas 6.3 O emprego de zonas de trabalho em situaes crticas 6.3.1 rea quente 6.3.2 rea morna 6.3.3 rea fria 7 O SCO NA PRTICA 7.1 O SCO como ferramenta gerencial 7.2 A etapa de resposta imediata 7.3 A etapa do plano de ao 7.4 A etapa da desmobilizao da operao 7.5 Ciclo de planejamento operacional (resumo geral da sequncia) 8 CONSIDERAES FINAIS 9 REFERNCIAS

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No Brasil, em conformidade com o Anexo A da Poltica Nacional de Defesa Civil (2007, p.39), os desastres so classificados quanto evoluo, quanto intensidade e quanto origem. Quanto evoluo, os desastres podem ser divididos em: Desastres sbitos ou de evoluo aguda, que se caracterizam pela rapidez com que evoluem e, normalmente, pela violncia dos fenmenos que os causam; Desastres de evoluo crnica, gradual (lenta), que se caracterizam por evolurem progressivamente ao longo do tempo, como no caso das secas e estiagens; e Desastres por somao de efeitos parciais, que se caracterizam pela acumulao de eventos semelhantes, cujos danos, quando somados ao trmino de um determinado perodo, representam tambm um desastre muito importante, como no caso dos acidentes de trnsito. Quanto intensidade, os desastres podem ser divididos em: Desastres de nvel I, que se caracterizam por serem de pequeno porte, com danos facilmente suportveis e superveis pelas prprias comunidades afetadas; Desastres de nvel II, que se caracterizam por serem de mdio porte, com danos e prejuzos que podem ser superados com recursos da prpria comunidade, desde que haja uma mobilizao para tal; Desastres de nvel III, que se caracterizam por serem de grande porte e exigirem aes complementares e auxlio externo para a superao dos danos e prejuzos; e Desastres de nvel IV, que se caracterizam por serem de muito grande porte. Nesses casos, os danos e prejuzos no so superveis e suportveis pelas comunidades sem ajuda de fora da rea afetada, mesmo quando as comunidades so bem informadas, preparadas, participativas e facilmente mobilizveis. Finalmente, quanto origem, os desastres podem ser divididos em: Desastres naturais, que se caracterizam por serem provocados por fenmenos e desequilbrios da prpria natureza e produzidos por fatores de origem externa que atuam independentemente da ao humana; Desastres humanos, que se caracterizam por serem provocados por aes ou omisses humanas; e Desastres mistos, que se caracterizam por ocorrerem quando as aes ou omisses humanas contribuem para intensificar, complicar e/ou agravar desastres naturais. 11

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Uma liderana autntica produzir pessoas empenhadas e dispostas a ir alm, a partir da adoo de comportamentos inovadores e comprometidos. E esta postura tende a emergir mais facilmente quando os integrantes de uma determinada organizao se sentem satisfeitos e justiados, quando confiam na organizao e nas decises dos seus lderes, pois acreditam que as decises so tomadas por pessoas que esto preocupadas com o bemestar de todos.

3.3 Fatores especiais que influenciam as situaes crticas

Vimos que a principal diferena entre uma emergncia e uma situao crtica que a primeira pode ser atendida rotineiramente, enquanto a segunda exige uma postura organizacional no rotineira e o gerenciamento integrado das aes de resposta. Isso ocorre porque as situaes crticas so geralmente de alto risco, dinmicas, complexas e confusas, seno vejamos: Alto risco: Os riscos decorrentes de situaes crticas so elevados e a possibilidade de que resultados indesejados se concretizem sempre grande. O risco elevado pode representar leses, mortes, pessoas desabrigadas, desalojadas, danos a propriedade ou ao meio ambiente. Dinmicas: os cenrios se modificam com muita rapidez, s vezes de maneira surpreendente, em funo da interao complexa de mltiplos fatores tais como o clima, a temperatura, o vento, a luminosidade, o comportamento das pessoas, etc. Complexas: situaes crticas so complexas porque envolvem aes de elevada complexidade (resgates tcnicos, controle de derramamento de produtos perigosos, evacuao de populaes, triagem e socorro de mltiplas vtimas, gerenciamento de crises policiais) e tambm porque exigem a interveno de mltiplas organizaes com responsabilidades e jurisdies diferenciadas. Confusas: situaes crticas so confusas porque a falta de informaes faz com que o cenrio parea fragmentado, surgem deficincias de comunicao entre os envolvidos, sobrecarga no comando da operao, prioridades e objetivos comuns nem sempre so estabelecidos e os recursos disponveis no so compartilhados de forma adequada. Toda essa situao acaba gerando problemas especficos, que impactam negativamente a administrao das operaes, dentre as quais destacam-se: A falta de uma estrutura clara de comando; A dificuldade em estabelecer objetivos e prioridades comuns entre os 19

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organismos integrantes da operao; A falta do uso de uma terminologia comum entre os envolvidos; Dificuldades de integrao e padronizao nas comunicaes; Ausncia de planos e ordens consolidados para toda a operao; A falta de controle sobre os recursos disponveis; A utilizao inadequada de recursos especializados; A dificuldade no estabelecimento de reas, acessos e instalaes; Produo precria e fragmentada de inteligncia; Relacionamento precrio com a imprensa.

3.4 Necessidade de uma ferramenta gerencial para coordenar situaes crticas

Na verdade, existem muitos instrumentos de gerenciamento que podem auxiliar as organizaes que participam da administrao de desastres a desenvolver suas atividades de forma coordenada, eficiente e eficaz. Alguns so utilizados ainda na fase de preveno do desastre, seja atuando sobre as ameaas de forma a evitar que elas se concretizem ou minimizando seus danos e prejuzos, ou, ainda, ampliando a capacidade das comunidades para resistir aos desastres, diminuindo suas vulnerabilidades. IMPORTANTE! Existem tambm medidas importantes ligadas fase de preparao para as emergncias e desastres. A elaborao de planos de contingncia1, por exemplo, podem auxiliar muito em situaes de desastres. No plano, estaro previstas as responsabilidades de cada organizao, as prioridades e medidas iniciais a serem tomadas e a forma como os recursos sero empregados de forma integrada. De forma geral, os planos de contingncia devem conter uma viso geral das organizaes envolvidas na resposta aos desastres e suas responsabilidades. Deve enumerar os requisitos legais para as operaes de emergncia, apresentar um sumrio das situaes em que o plano aplicvel, expor a concepo geral das operaes e atribuir responsabilidades pelo planejamento e operao em emergncias. Sem dvida, os planos de contingncia so importantes, mas para funcionar corretamente eles exigem treinamento prvio atravs de simulaes, de
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Um plano de contingncia um documento que registra o planejamento elaborado a partir do estudo de uma determinada hiptese de desastre.

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Staff/ assessoria de comando

Staff geral

Estrutura organizacional bsica Organograma SCO.

Segundo Mintzberg (2003, p. 12), A estrutura de uma organizao ou sistema pode ser definida simplesmente como a soma das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas. Assim, fundamental que o responsvel pelo comando adote um organograma padro para sistematizar o SCO e evitar que problemas especficos impactem negativamente a administrao da operao. O organograma serve para representar as diferentes partes que compem o sistema e apontar onde as pessoas se encaixam em cada uma das partes desse todo. Somente a utilizao de um sistema de coordenao pr-definido permitir uma articulao adequada das aes e o melhor aproveitamento dos recursos, otimizando resultados e garantindo maior segurana a todos os envolvidos.

5.3 Principais funes do Sistema de Comando em Operaes

5.3.1 Comando:
Como vimos anteriormente, a funo comando se estrutura a partir de um staff de assessoria e quatro principais sees. 38

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O comando o responsvel pela operao como um todo. Cabe a ele instalar o SCO, avaliar a situao, designar instalaes e reas, estruturar o organograma, definir objetivos e prioridades, desenvolver um plano de ao e coordenar todas as atividades administrativas (planejamento, organizao, direo e controle) da operao. O comando apoiado por uma estrutura de assessoria (staff de comando) que supre necessidades de segurana, ligaes, informaes ao pblico e secretaria. Suas principais atribuies so: instalar o SCO; designar um posto de comando e uma rea de espera/estacionamento; buscar informaes, avaliar a situao como um todo e suas prioridades; determinar objetivos estratgicos e tticos; desenvolver um plano de ao; implementar uma estrutura organizacional adequada; mobilizar e gerenciar os recursos disponveis; coordenar as atividades como um todo; garantir a segurana; coordenar atividades com rgos externos de apoio e cooperao; divulgar informaes junto mdia; registrar as informaes da operao em formulrios padronizados.

5.3.2 Staff /assessoria de comando:

O staff/assessoria de comando responsvel por algumas atribuies diretas do comando. Seguindo a lgica contingencial do SCO, num primeiro momento as atribuies peculiares desse staff pessoal so desempenhadas pelo prprio comando, no entanto, quando se tornam necessrias, essas assessorias vo sendo gradativamente ativadas, de forma a evitar que o comando acabe sobrecarregado.

Staff/ assessoria de comando

Estrutura organizacional do staff/assessoria de comando/SCO.

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5.3.2.1 Funo segurana:

O coordenador de segurana faz parte do staff/assessoria do comando e o responsvel por avaliar e monitorar constantemente condies inseguras de trabalho no local da operao. Entre as principais atribuies do coordenador de segurana destacam-se: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; avaliar os riscos da operao e identificar medidas de segurana; recomendar medidas para o gerenciamento dos riscos relacionados operao; monitorar a segurana das pessoas envolvidas na operao; estabelecer medidas preventivas com vistas a reduo do risco; informar ao comando medidas de segurana especficas para as pessoas que acessam as zonas de trabalho da operao; interromper, de imediato, qualquer ato ou condio insegura; registrar as situaes inseguras constatadas; participar da elaborao do plano de ao, sugerindo medidas de segurana.

5.3.2.2 Funo ligaes:

O coordenador de ligaes faz parte do staff/assessoria do comando e o responsvel pelo enlace (contatos externos) com os representantes dos organismos que esto auxiliando e cooperando com a operao, especialmente aqueles que no esto no posto de comando e autoridades polticas. As principais atribuies do coordenador de ligaes so: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; estabelecer um ponto de contato para os organismos que esto auxiliando e cooperando com a operao; identificar um representante (pessoa de contato) de cada organismo envolvido; atender s solicitaes do comando, estabelecendo os contatos externos necessrios; monitorar as operaes como um todo para identificar possveis conflitos ou problemas no relacionamento entre os organismos envolvidos; manter um registro dos organismos que esto auxiliando e cooperando com a operao e seus respectivos contatos (telefone, celular, email).

5.3.2.3 Funo informao ao pblico:

O coordenador de informaes ao pblico faz parte do staff/assessoria do comando e o responsvel pela formulao e divulgao de informaes sobre a situao crtica e a operao para a mdia. As principais atribuies do coordenador de informaes ao pblico so: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; 40

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produzir informes sobre a situao crtica e a operao, to logo quanto estabelecer locais e horrios para a divulgao de informaes; assumir pessoalmente ou identificar algum preparado para ser o porta estabelecer contatos regulares com a mdia para fins de disseminao de observar as restries para a divulgao de informaes estabelecidas pelo obter a aprovao dos informes antes de divulgados na mdia; organizar coletivas e intermediar o contato do comando com integrantes controlar o acesso de integrantes da mdia na rea de operaes. 5.3.2.4 Funo secretrio:
O coordenador da secretaria faz parte do staff/assessoria do comando e o responsvel pelas tarefas administrativas do comando. Entre as principais atribuies do coordenador da secretaria esto: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; organizar as dependncias do posto de comando, providenciando servios de apoio (gua, caf, lanches) e limpeza; preparar reunies de trabalho; registrar as decises das reunies de trabalho; resolver problemas relativos ao funcionamento do posto de comando. da imprensa em geral; comando da operao ; informaes; voz da operao (pessoa que fala sobre o evento na mdia); possvel;

5.3.3 Staff geral/principal de comando:

O staff geral/principal de comando constitudo pelas sees de operaes, planejamento, logstica e administrao/finanas.

Staff geral

Estrutura organizacional do staff geral/principal de comando/SCO.

5.3.3.1 Seo operaes:

O chefe da seo de operaes conduz as atividades operacionais no nvel ttico, executando o plano de ao do comando. Sob sua responsabilidade 41

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encontram-se o encarregado da rea de espera/estacionamento e os demais coordenadores dos setores operacionais (bombeiro, polcia, sade, defesa civil, operaes areas, etc.) que se fizerem necessrios. Entre as principais atribuies do chefe de operaes esto: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; participar da elaborao do plano de ao; dar cincia do plano de ao aos integrantes das sees operacionais; supervisionar as operaes como um todo; avaliar a necessidade de recursos adicionais e, caso sejam necessrios, solicit-los ao encarregado da rea de espera; dispensar, se necessrio, recursos em operao, reencaminhando-os rea de espera; organizar os recursos operacionais disponveis em sees (apoio especializado) e/ou setores (reas geogrficas); manter o comando informado sobre o andamento das operaes como um todo.

Sugesto de estrutura organizacional para a seo de operaes/SCO. Observao: O chefe de operaes deve adequar o organograma (implantando mais ou menos funes/posies) de acordo com as necessidades da situao crtica. Esse arranjo precisa ser modular e flexvel para adequar-se aos problemas operacionais que podem incluir desastres de 42

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origem natural, emergncias com produtos perigosos, rebelio em presdios, incndios e exploses, etc. Logo, podero ser implantadas diferentes sees, como seo de combate a incndio, seo de socorro pr-hospitalar, seo de polcia de choque, seo de construo de abrigos provisrios, seo de reconstruo de telhados, seo de vacinao, etc. O chefe de operaes poder ainda implantar diferentes setores para facilitar os trabalhos de campo, como setor norte, setor sul, setor A, setor B, etc. O SCO recomenda que o chefe de operaes, na qualidade de responsvel pela superviso do plano de ao no nvel ttico, instale algumas sees ou setores padronizados para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se a rea de espera/estacionamento e as sees e setores operacionais. O encarregado da rea de espera/estacionamento controla o local onde os recursos mobilizados iro chegar e ficar a espera de emprego na operao. Cabe a ele fazer o cadastramento de todos os recursos que integram o SCO. As principais atribuies do encarregado da rea de espera so: obter, junto ao coordenador de operaes, informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; delimitar e sinalizar adequadamente a rea de espera; cadastrar os recursos mobilizados que chegam ao local da emergncia ou situao crtica; prestar orientaes iniciais sobre a emergncia ou situao crtica ao pessoal que chega na rea de espera/estacionamento; orientar pessoas sem treinamento em SCO com as informaes mnimas para que possam integrar-se ao sistema em operao; controlar a situao dos recursos, registrando as informaes em formulrios prprios e repassando-as continuamente ao coordenador de operaes; designar recursos disponveis conforme solicitado; estruturar equipes de interveno (combinao de recursos iguais) ou foras-tarefa (combinao de recursos diferentes) combinando recursos disponveis conforme a necessidade do coordenador de operaes. Os responsveis pelas sees operacionais controlam os seus recursos disponveis usando como critrio a afinidade das atividades ou os objetivos de ao ttica, sendo ativados pelo coordenador de operaes, de acordo com o plano de ao. J os responsveis pelas setores operacionais controlam os seus recursos disponveis usando como critrio a diviso geogrfica, sendo igualmente ativados pelo coordenador de operaes, de acordo com o plano de ao. 43

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Embora diferentes sees e setores operacionais tenham aspectos peculiares de acordo com a atividade a ser desenvolvida, h algumas atribuies comuns a todas elas, a saber: obter, junto ao coordenador de operaes, informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; participar, quando acionado pelo coordenador de operaes, das reunies de planejamento da operao; rever os objetivos especficos de sua seo ou setor e desenvolver, com os integrantes de suas equipes, alternativas para realizar as tarefas necessrias ao cumprimento da misso; resolver problemas logsticos identificados pelos integrantes de sua seo ou setor; manter o coordenador de operaes informado sobre o andamento das operaes e relatar qualquer modificao importante no plano de ao (progressos ou dificuldades), qualquer necessidade adicional de recursos, a possibilidade da liberao de recursos, situaes de risco ou outros problemas significativos.

5.3.3.2 Seo planejamento:

O chefe da seo de planejamento prepara e documenta o plano de ao para alcanar os objetivos e prioridades estabelecidas pelo comando, coleta e avalia informaes, mantm um registro dos recursos e da emergncia ou situao crtica como um todo. Sob sua responsabilidade encontram-se os lderes das unidades de situao, recursos, documentao e mobilizao/ desmobilizao ou outros especialistas que se fizerem necessrios. Entre as principais atribuies do chefe de planejamento esto: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; ativar e supervisionar unidades e sees especficas conforme a necessidade; obter, reunir, registrar, julgar, processar e compartilhar informaes; participar da elaborao, acompanhamento e atualizao do plano de ao, elaborar relatrios informando a situao e suas futuras tendncias; monitorar o conjunto de recursos mobilizados na cena, incluindo aqueles que esto na rea de espera, em operao ou nas bases de apoio; documentar o evento, produzindo os devidos expedientes necessrios; planejar e implementar a desmobilizao dos recursos; coordenar a participao de especialistas e colaboradores; ativar e supervisionar as unidades que se fizerem necessrias. 44

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organizar os recursos de forma segura e equilibrada, evitando tanto os desperdcios (mobilizar recursos em excesso) quanto o subdimensionamento das necessidades (tardar a mobilizao ou desmobilizao de recursos). A unidade de especialistas serve para reunir pessoas com conhecimentos especializados que cooperam em situaes especiais e atendem necessidades diferenciadas no planejamento da operao.

5.3.3.3 Seo logstica:

O chefe da seo de logstica fornece suporte, recursos e outros servios necessrios ao alcance dos objetivos e prioridades da operao como um todo. Sob sua responsabilidade encontram-se os lderes das unidades de suporte (normalmente atuam com suprimentos e instalaes) e servios (comunicaes, alimentao, servios mdicos) que se fizerem necessrios. Entre as principais atribuies do chefe de logstica esto: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; planejar a organizao da logstica do SCO, ativando e supervisionando unidades e sees especficas conforme a necessidade; gerenciar as atividades de suporte da operao (materiais, suprimentos e instalaes); gerenciar as atividades de servios da operao (comunicaes, alimentao, servios mdicos); supervisionar as atividades de suporte e servios; manter o comando informado sobre o andamento dos trabalhos logsticos da operao.

Sugesto de estrutura organizacional para a seo de logstica/SCO.

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O SCO recomenda que o chefe de logstica instale algumas unidades padronizadas para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se as unidades de suporte e a unidade de servios. Os lderes da unidade de suporte providenciam e distribuem suporte material para as operaes e as instalaes ativadas, por meio de sees de suprimentos (requisio, recepo e equipamentos/ferramentas) e sees de instalaes (vigilncia, bases, campos e posto de comando). Os lderes da unidade de servio prestam servios para os integrantes da operao por meio de sees de comunicaes, servios mdicos e alimentao.

5.3.3.4 Seo administrao/finanas:

O chefe da seo de administrao/finanas controla e monitora os custos relacionados operao como um todo, providencia o controle de emprego de pessoal, horas trabalhadas para fins de indenizao, compras (oramentos, contratos, pagamentos) e custos. Sob sua responsabilidade encontram-se os lderes das unidades de emprego, compras, indenizaes e custos, e outras que se fizerem necessrias. Entre as principais atribuies do chefe de administrao/finanas esto: obter informaes sobre a emergncia ou situao crtica e o SCO; planejar a organizao da administrao do SCO, ativando e supervisionando unidades e sees especficas conforme a necessidade; realizar o controle de horas de trabalho do pessoal e equipamentos empregados para fins de pagamento; providenciar oramentos, contratos, pagamentos que se fizerem necessrias; controlar e registrar os custos da operao como um todo; manter o comando informado sobre o andamento dos trabalhos administrativos e financeiros da operao.

Sugesto de estrutura organizacional para a seo de administrao/finanas/SCO.

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IMPORTANTE! Algumas dicas importantes que devem ser consideradas na instalao de um posto de comando so: Quanto segurana, o PC deve ser posicionado em um local seguro, preferencialmente silencioso e protegido das intempries; Quanto ao posicionamento, desejvel que o PC permita uma boa visualizao da situao crtica e das operaes mais importantes, sem no entanto comprometer sua segurana; Quanto identificao, igualmente desejvel que o PC seja instalado em local de fcil acesso e visualizao por parte dos integrantes da operao; Quanto capacidade de ampliao, importante que o PC possa expandir-se para abrigar mais pessoal, novas funes e ocupar maiores espaos; Finalmente, em operaes mais prolongadas que exigem vrios dias de trabalho continuado, recomendvel que o PC tenha acomodaes ampliadas para a realizao de reunies, rea de descanso, ambientes para preparao de alimentos e refeitrio.

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10 De acordo com Bergeron et al (2007, p.526), acidente com mltiplas vtimas qualquer emergncia que envolva muitas vtimas e sobrecarregue as unidades de socorro. 11 Essa simbologia no faz parte do texto original do Incident Command System/ICS-100, da Agncia Federal de Gerenciamento de Emergncias dos EUA (Federal Emergency Management Agency/FEMA) e foi sugerida pelo Ten Cel BM Hamilton Santos Esteves Jnior, do CBMDF, no livrotexto do Curso de Sistema de Comando de Incidentes, do Programa Nacional de Segurana Pblica com Cidadania, Braslia: SENASP, 2008.

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SCO, a descrio dos recursos disponveis, dados relativos aos riscos e a estrutura de comunicaes do SCO. Com base no plano de ao inicial, o comando da operao acompanha os trabalhos e continua reunindo informaes. Cabe ao comando, ainda, solicitar ou dispensar recursos adicionais e verificar a necessidade da implantao de novas funes no organograma do SCO (operaes, segurana, secretaria, ligaes e assim por diante, conforme a necessidade). De dentro do PC, o comando permanece controlando informaes, recursos, organograma, mapas e croquis, plano de ao, enfim, a operao como um todo. Quando o perodo operacional estipulado est chegando ao fim, ele renese com os demais integrantes de seu staff para avaliar os resultados obtidos e elaborar um novo plano de ao para mais um perodo. Assim, na medida em que a situao crtica vai sendo estabilizada, e a situao catica do incio vai sendo controlada e estabilizada, existe a tendncia de que os planos de ao sucessivos sejam organizados em perodos operacionais cada vez maiores, em decorrncia da situao que vai se estabilizando e diminuindo seus riscos, complexidade, dinamismo e confuso. Com o passar do tempo, as prioridades e objetivos da operao tambm vo se modificando. O SCO sugere como referncia para a confeco dos planos de ao que o comando utilize uma hierarquizao de objetivos, de forma a priorizar a articulao de recursos e esforos, da seguinte forma: Objetivos de preservao e socorro vida (critrio de proteo vida); Objetivos de estabilizao da situao crtica (critrio de controle e estabilizao da emergncia); Objetivos de proteo s propriedades e preservao do meio ambiente (critrio de proteo aos investimentos e meio ambiente). Embora bastante bvias, essas prioridades representam o consenso entre os especialistas e um guia bastante til no planejamento inicial da resposta situao crtica. Vale destacar ainda que esse modelo de objetivos hierarquizados por critrios 64

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pode, segundo indicao do Curso de Sistema de Comando de Incidentes, do PRONASCI/SENASP, ser utilizado para facilitar a deciso de expandir ou contrair a estrutura organizacional do sistema (ESTEVES JR., 2007, p.49-50). Na prtica, bem comum ocorrer que a primeira pessoa que instalou o SCO e assumiu formalmente o comando da operao seja algum mais ligado a parte operativa e, portanto, no detenha suficiente autoridade para permanecer no comando durante toda a operao. Nesses casos, o comando pode, e deve mesmo, ser transferido para outra pessoa mais qualificada ou com maior autoridade (especialmente em situaes crticas de maior magnitude), no entanto essa transferncia deve ocorrer de maneira formal, atravs da rede de comunicao de rdio. Em resumo, independentemente do motivo da passagem do comando, h dois aspectos importantes nesse processo, ou seja: a transferncia formal da autoridade para evitar a perda da unidade de comando e a transferncia efetiva de todas as informaes relevantes para que no haja uma quebra na sequncia das atividades. Deve-se considerar ainda que o SCO recomenda, enfaticamente, o emprego de formulrios padronizados (formulrio SCO 201), para facilitar a transmisso de todas as informaes necessrias. Essa prtica especialmente importante durante a primeira transferncia de comando, ainda na fase inicial da operao. O formulrio padronizado SCO 201 registra uma srie de informaes bsicas e deve ser preenchido pelo prprio comando (em alguns casos com o auxlio do chefe de operaes ou outra pessoa do staff do comando, quando tal funo j estiver ativada). O formulrio simples e estrutura-se a partir de quatro pginas com diferentes tipos de informaes, das quais destacam-se: Pgina 01: Alm das informaes do cabealho (nome da operao, data, hora, nome do responsvel pelas informaes), h espao para a elaborao de um mapa/croqui da operao, indicando os acidentes do terreno, edificaes importantes, zonas de trabalho, instalaes padronizadas, localizao dos recursos designados e outras informaes necessrias compreenso da operao. Abaixo do mapa/croqui h espao para a descrio resumida dos fatos ocorridos. Pgina 02: Alm das informaes do cabealho, so registrados os objetivos e prioridades comuns da operao, bem como um resumo das 65

 aes planejadas e das aes implementadas. Pgina 03: Alm das informaes do cabealho, registrada, na forma de
organograma, a estrutura atual do SCO com a indicao da organizao e o nome dos responsveis por cada funo ativada. Pgina 04: Alm das informaes do cabealho, registrado um sumrio dos recursos mobilizados e seu atual status na operao. Utilize as seguintes orientaes para o correto preenchimento do formulrio padronizado SCO 201:
Nmero 1 2 3 4 Ttulo Nome da operao Preenchido por Data/hora Mapa/croqui Instrues Informe o nome da operao Informe o nome e cargo de quem preencheu o formulrio Informe a data e hora (dia/ms/ano/hora/ minutos) Desenhe um mapa de toda a rea da operao, indicando zonas de trabalhos e o posicionamento das instalaes e reas padro do SCO Descreva de forma sucinta um resumo dos fatos que deram origem a situao crtica (cenrio) Descreva as prioridades e objetivos iniciais da operao

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Situao (resumo dos fatos) Prioridades e objetivos

Sumrio das aes Descreva um sumrio das aes planejadas planejadas e implementadas para controlar a situao crtica e as aes j implementadas Estrutura organizacional da operao Descrio dos recursos da operao Observaes (sobre os recursos) Desenhe o organograma do SCO e preencha as funes j ativadas, indicando quem quem na operao Informe os recursos da operao Informe a localizao e o status do recurso (disponvel, designado, indisponvel, desmobilizado)

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A seguir, voc encontrar um modelo do formulrio SCO 201.

1. Nome da operao: 2. Preenchido por: 3. Data/hora: 4. Mapa/croqui Formulrio SCO 201

5. Situao (resumo dos fatos):

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1. Nome da operao:

2. Preenchido por: 3. Data/hora: 6. Prioridades e objetivos:

Formulrio SCO 201

7. Sumrio das aes planejadas e implementadas:

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1. Nome da operao:

2. Preenchido por:

Formulrio SCO 201

8. Estrutura organizacional da operao (inserir organograma):

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1. Nome da operao:

2. Preenchido por:

Formulrio SCO 201

9. Descrio dos recursos da operao:

Recurso Identificador Hora solicitao Tempo estimado Contato No local 10. Observaes

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7.4 A etapa da desmobilizao da operao

Como visto anteriormente, conforme os objetivos vo sendo alcanados e a situao crtica vai sendo estabilizada, diminuem os riscos, a complexidade e a confuso, to comuns nos perodos iniciais da operao. As tarefas ainda necessrias vo exigindo cada vez menos articulao e tornando-se mais e mais simples, at o momento em que a situao volta normalidade e chega o tempo de iniciar a desmobilizao dos recursos empregados, ou em outras palavras, o tempo de desativar o SCO. Obviamente, esse processo gradual e contnuo, fazendo com que as aes antes planejadas a partir da articulao de esforos coletivos das organizaes envolvidas passem a representar procedimentos rotineiros, no exigindo mais uma coordenao especial. Dessa forma, a desmobilizao deve ser planejada e executada cuidadosamente para evitar o descontrole e a perda de equipamentos e materiais, a sobrecarga de equipes ou determinadas organizaes e o desmantelamento descontrolado das operaes. O plano de desmobilizao deve garantir que todos os recursos operacionais sejam desmobilizados, todos os materiais e equipamentos devolvidos e os formulrios devidamente preenchidos.

7.5 Ciclo de planejamento operacional (resumo geral da sequncia)

Ocorrncia do evento (emergncia ou situao crtica) Notificaes 1. Avaliao e aes iniciais de resposta seguindo procedimentos operacionais padronizados; 2. Instalao do SCO; 3. Assuno do comando com o uso da rede de rdio; 4. Instalao do posto de comando;

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5. Instalao da rea de espera/estacionamento e indicao do encarregado da mesma; 6. Coleta de informaes e elaborao do plano de ao inicial; 7. Estabelecimento dos objetivos e prioridades a partir da situao e dos recursos disponveis para um determinado perodo operacional; 8. Execuo do plano e continuao da coleta de informaes; 9. Verificao da necessidade da implementao de novas funes (staff de assessoria e staff principal); 10. Solicitao ou dispensa de recursos adicionais; 11. Controle da operao no posto de comando (PC) e preparao para reunio de avaliao e planejamento do novo perodo operacional; 12. Registro das informaes no formulrio padronizado SCO 201; 13. Transferncia do comando ou instalao do comando unificado; 14. Realizao da reunio de avaliao e planejamento do novo perodo operacional; 15. Execuo do plano e reincio do ciclo de planejamento at a desmobilizao.

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8 CONSIDERAES FINAIS
A experincia adquirida pelas organizaes de defesa civil e de segurana pblica ao longo dos ltimos anos, revelou que entre os vrios problemas encontrados na implementao das aes de resposta aos desastres, questes relacionadas ao comando e controle das operaes constituem-se num ponto altamente relevante, que quase sempre representam o elo fraco de muitas intervenes. Tal percepo acabou evidenciando a necessidade da adoo de uma ferramenta gerencial padronizada para orientar as aes de resposta em situaes crticas de qualquer natureza, tamanho ou complexidade. Sabe-se que o gerenciamento de desastres , por natureza, complexo e dinmico, logo, tal ferramenta precisa ser concebida a partir de uma viso sistmica e contingencial, que permita ao seu usurio um modelo: Adaptvel a qualquer tipo de emergncia ou situao crtica; Utilizvel em qualquer tamanho de emergncia ou situao crtica; Utilizvel em qualquer combinao de organizaes e jurisdies; Simples para novos usurios; De baixo custo; e Adaptvel a novas tecnologias. Foi exatamente esta constatao, somada s muitas experincias j desenvolvidas em vrios Estados brasileiros a partir do modelo do Incident Command System, que fez com que o SCO fosse escolhido como modelo padronizado para orientar as aes de respostas em desastres. Alm disso, vale registrar que o SCO no algo novo e experimental, pois sua estruturao garantida por uma ampla fundamentao terica, de longa data e aliada experincia de inmeros eventos em vrios diferentes pases. Utilizando-se das melhores prticas de administrao, o SCO ajudar a garantir: Maior segurana para as equipes de resposta e demais envolvidos na situao crtica; O alcance de objetivos e prioridades previamente estabelecidas; e O uso eficiente e eficaz dos recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos e de informao) disponveis.

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Sua correta utilizao permitir ainda que pessoas de diferentes organizaes se integrem rapidamente em uma estrutura de gerenciamento comum, facilitando a integrao das comunicaes e os fluxos de informaes e melhorando os trabalhos de inteligncia e de planejamento. Alm disso, o uso do SCO fornecer um melhor apoio logstico e administrativo ao pessoal operacional, melhorando a articulao do comando e seu staff com elementos internos e externos operao, facilitando relaes e trocas e agregando valor operao, evitando a duplicao de esforos e ampliando a segurana dos envolvidos. IMPORTANTE! Por tudo isso, a Secretaria Nacional de defesa Civil recomenda a adoo do Sistema de Comando em Operaes (SCO) como modelo padro para planejar, organizar, dirigir e controlar operaes de resposta a desastres no Brasil. Porm, de nada vale tal modelo, se no houver interesse e disposio para colocar na prtica seus princpios e caractersticas bsicas. Assim conclui-se este livro-texto, sugerindo algumas boas prticas12, que auxiliaro no emprego do SCO: o planejamento prvio e o treinamento continuado so fundamentais ao SCO; sempre que possvel, o SCO deve ser instalado sem demora; a cooperao e o trabalho de equipe devem ser uma prioridade; a autoridade das organizaes envolvidas no SCO deve ser preservada; o nvel de responsabilidade e os recursos disponibilizados devem servir de critrio para a participao no comando unificado.

12 Boas prticas so o resultado de ideias, preferencialmente inovadoras, que servem para solucionar problemas num determinado contexto.

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