CENTRO UNIVERSITÁRIO DA GRANDE DOURADOS

Curso: ADMINISTRAÇÃO
Disciplina: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO II
2.º Semestre
Professor: Luiz Fernandes Bogaz

ATIVIDADE

Esta atividade deve ser realizada em grupo de 4 (quatro)

integrantes e entregue no dia 19/10/2009, cujo conteúdo
será objeto da próxima avaliação.

Esta atividade terá peso de 0 a 5,0 pontos para compor a

média do bimestre.

Tento como fonte o Artigo texto abaixo, elabore uma resenha

explorando o conteúdo com profundidade, considerando:

1. A função da liderança no contexto atual;

2. A liderança como fator de mudanças.

O GESTOR COMO LÍDER DE UM GRUPO

Marco Antônio Duarte –
REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAI/JUN /2007;

Observação: NÃO É RESUMO É RESENHA - evite

realizar a resenha com superficialidade, faça a
leitura do texto e explore-o com bastante
propriedade.
O GESTOR COMO LÍDER DE UM GRUPO

Marco Antônio Duarte

REEAD VOL. 2, No. 2, ABR/MAI/JUN /2007

RESUMO

A função de liderança pressupõe a coordenação do trabalho de pessoas,

administrando diferenças e desenvolvendo um clima em que as necessidades
do indivíduo se integrem às da organização. Cada pessoa, por ser única e
ímpar, possui aspirações, objetivos, preferências, talentos e habilidades.
“Um dos aspectos mais importantes no exercício da liderança é o tipo de
relação interpessoal estabelecida entre gerente e colaboradores. A habilidade
de se relacionar com pessoas, individualmente e em grupo, e de lhes ser
sensível, é elemento-chave da gerência”. (DRUCKER, 1999, P. 38)

Palavras-chave: Liderança, trabalho, diferenças, relação, habilidades e

pessoas.

ABSTRACT

The leadership function assumes the coordination of work of people, Managing

differences and developing an atmosphere in which the necessities of the individual
are integrated to those of the organization. Each individual, for being unique, has his
aspirations, aims, talents and abilities. “One of the most important aspects in the
exercise of the leadership is the kind of interpersonal relation established between
the manager as the leader of a group and collaborators. The ability of becoming
acquainted with people, individually and in group, and being sensitive to them, is the
key-element of the management”. (DRUCKER, 199, P.38)
Key-words: leadership, work, differences, relation, abilities and people.

Marco Antônio Duarte

Doutorando em Ciências Pedagógicas pela UERJ. Mestre em Ciências Pedagógicas pela
UERJ. Bacharel em Administração de Empresas pela UERJ. Professor das Instituições
de Ensino Superior UCAM e UNILASALLE-RJ. Professor do Instituto Abel.
Coordenador pedagógico do SENAC-RIO.
A liderança gerencial é necessária em todos os tipos de organização, pois é
através da equipe que o gerente obtém a execução de tarefas e a produção de
bens ou serviços, administra os recursos materiais e financeiros e atinge os
objetivos organizacionais. Cada sucesso da empresa é sem dúvida, um sucesso
gerencial: a excelência empresarial está intimamente relacionada à
excelência gerencial. Nos estudos sobre liderança, o foco principal de atenção
está na figura do líder e nas suas características pessoais, procurando-se uma
diferenciação de atributos entre lideres e não-lideres. Todavia, em mais de
cinqüenta anos de pesquisa, verificou-se não haver um padrão determinador.

Muitos autores oriundos da escola clássica da administração afirmam que a

liderança é exercida através da autoridade proveniente do cargo ocupado pelo
indivíduo. Seu foco se volta para a análise das atividades empresariais e
necessidades organizacionais, desconsiderando as necessidades, desejos e
aspirações individuais. Nesse prisma, a função do líder é estabelecer critérios
de realização, a fim de atender aos objetivos da organização.

Com base nas ciências sociais e humanas, o objeto principal do estudo deste
artigo desloca-se para o comportamento interpessoal entre líder e liderados,
entre a pessoa que influencia e as pessoas influenciadas. Assim, a liderança
passa a ser um procedimento determinado pelo modo de interagir do líder,
capacitando-o a influenciar o grupo.

“Hoje compreende-se a liderança como um

fenômeno tipicamente social, uma influência
interpessoal exercida numa dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos.” (Chiavenato, 1999. pp. 61)

A liderança é considerada como um processo de influência interpessoal: uma

pessoa influencia outra em função do relacionamento existente, direcionando
uma transação interpessoal.

A liderança acontece em uma determinada situação, ou seja, dentro de um

contexto. O grau em que uma pessoa se manifesta como líder depende não só
de suas características individuais, mas também das características da
situação em que se encontra. Essa relação é, portanto, funcional e ocorre
quando o líder é percebido pelo grupo como o possuidor ou controlador de
meios para a satisfação de suas necessidades.

A liderança, dirigida através do processo da comunicação, pode ser entendida

como a capacidade de o líder influenciar as pessoas para fazerem aquilo que
deve ser feito.
A liderança, ao visar à consecução de um ou de diversos objetivos específicos,
envolve dois aspectos: capacidade do líder em motivar as pessoas a fazerem o
que precisa ser feito e a tendência dos liderados de seguirem aquele que
reconhecem como meio para satisfação de seus objetivos e necessidades
pessoais.
Estudos sobre comportamento interpessoal indicam que a intervenção do líder
no grupo pode estar centrada na:

• Relação Interpessoal – isto é, voltada para a manutenção do grupo,

exercendo funções de apoio (reforço do sentimento de valor e de importância
pessoal) e também funções de interação (incentivo ao desenvolvimento de
relacionamentos próximos, de satisfação mútua)

• Realização das tarefas – incentivando condutas que geram atividades,

concentrando a atenção dos membros do grupo nos objetivos,desenvolvendo
um plano de procedimentos, avaliando a qualidade do trabalho executado e
disponibilizando as informações especializadas

• Estilo – vários pesquisadores vêm tentando destacar o que determina a

eficácia de um líder. Liderança flexível? Ajuste às necessidades situacionais,
já que é um campo com divergências e enfoques antagônicos? Diversos
estudos demonstram a presença dos dois componentes da liderança, opostos e
independentes: tarefa X pessoas Na década de trinta, o interesse pela tarefa
era interpretado por alguns autores como comportamento autoritário de
liderança, enquanto um interesse pelas relações humanas representava se
pelo comportamento democrático.
O estilo autoritário muitas vezes se fundamenta no pressuposto de que o
poder do 1íder é resultado de sua posição na organização (abordagem
tradicional) e que o homem, por natureza, é preguiçoso e pouco merecedor
de confiança (Teoria X de McGregor). Assim, a equipe necessita de que os
programas desenvolvidos na organização sejam determinados pelo líder
(imposição de autoridade).
Há um terceiro estilo de liderança: o estilo liberal ou laissez-faire. Nele, o
líder deixa que o grupo conduza livremente as atividades em direção ao
objetivo proposto.

Muitos estudos de avaliação do comportamento dos grupos em função do

estilo de liderança — autocrático, liberal ou democrático — a que são
submetidos demonstraram as seguintes características:

• Liderança Autocrática – apresentam maior volume de trabalho,

embora sejam verificados sinais de tensão, frustração e agressividade;

• Liderança Liberal – não se saem tão bem nem quanto à quantidade nem
quanto à qualidade dos trabalhos, apresentando sinais de individualismo,
insatisfação e pouco respeito ao líder;

• Liderança Democrática – não apresentam um nível quantitativo de

produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática,
porém a qualidade de seu trabalho é comparativamente melhor,
acompanhada de um clima de satisfação, responsabilidade e
comprometimento da equipe. O importante é que cada gerente aprenda a
observar o seu estilo de liderança, no sentido de fortalecer o seu desempenho
e avaliar a situação. O principal ponto de concordância entre os diversos
teóricos e pesquisadores é a conclusão de que não existe o estilo ideal de
liderança. Em lugar de uma visão absoluta, propõem uma visão relativa ou
contingencial da liderança, dependendo da maior ou menor adequação às
situações.

Autores como Tannenbaum, Schmidt e Fiedler, que desenvolveram a

abordagem contingêncial ou situacional da liderança, concluíram que o
melhor estilo gerencial ou de liderança é aquele em que o gerente ou líder
percebem a situação de tal forma que podem optar por um estilo mais
adequado.
Assim, não existe um estilo único e melhor de liderança que seja válido para
toda e qualquer situação. Pelo contrário, os estilos eficazes de liderança são
situacionais, ou seja, cada conjuntura requer um estilo.
Um líder pode assumir variados padrões de liderança frente a diferentes
elementos da equipe: para um mesmo elemento da equipe/funcionário, ele
pode assumir padrões de liderança diversos ao longo do tempo e conforme a
situação envolvida.

A decisão do padrão de liderança a ser desenvolvido em relação à equipe deve

ser tomada a partir da avaliação de três componentes do sistema: o gerente,
a equipe e a situação.
O gestor deve considerar em relação a sua atuação os seguintes pontos:

– seu sistema de valores e convicções;

– sua relação com a equipe;
– sua visão de liderança;
– sua segurança em situações incertas;
– suas experiências anteriores.

Com relação à equipe os pontos a observar são:

– a necessidade de liberdade;
– a disposição de assumir responsabilidades;
– o interesse, conhecimento e experiência para resolver problemas;
– o nível de compreensão das tarefas;
– as características pessoais de cada um.

Com relação à situação, devem-se considerar os seguintes pontos:

– o tipo de empresa, valores e tradições, políticas e diretrizes;

– o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
– a premência do tempo;
– os recursos disponíveis;
– o ambiente externo à empresa (conjuntura Socioeconômica e Situação
Política)

A maioria dos administradores só se defronta com o problema gerencial

quando assume sua primeira função administrativa, portanto aprendendo com
a experiência do dia-a-dia. Com o crescimento, desenvolvimento e
complexidade alcançados pelas organizações modernas já não comportam
mais gerentes cuja ação baseia-se, exclusivamente, em seu bom senso e suas
experiências passadas.

A formação gerencial tem provado que a aquisição de novas habilidades cria

alternativas para os indivíduos: em termos de carreira e de vida. As
habilidades adquiridas pelo gerente facilitam a execução de suas tarefas
enriquecendo sua compreensão diante da vida: pessoas com melhores
conhecimentos e com habilidades desenvolvidas tornam-se autoconfiantes e
contribuem para criação de um clima organizacional seguro.

Alvin Tofler, em A Empresa flexível, diz que é preciso estar alheio a tudo
para ignorar que algo extraordinário esteja acontecendo à volta. Realmente,
ao analisarmos o ambiente, podemos constituir a rápida expansão dos
microcomputadores, a evolução das telecomunicações, a criação de novos e
espantosos materiais. Avanços tecnológicos fazem-se acompanhar por
mudanças sociais, econômicas e políticas impossíveis de se imaginar há alguns
anos atrás. A conclusão do autor, observando e avaliando em conjunto esses
eventos, é de que eles representam mutações rápidas em nosso sistema de
vida (valores, expectativas e modo de vida).

As mudanças vêm ocorrendo num ritmo tão vertiginoso que se torna difícil
assimilá-las por completo, configurando novos e inusitados cenários tanto para
as pessoas quanto para as organizações.
O movimento continuo é característica comum: rápidas transformações,
incertezas mas, felizmente, também muitas oportunidades.

No mundo dos negócios, as transformações na demanda por parte dos

consumidores, refletida na maior consciência de seus direitos, e a crescente
concorrência forçam empresas a reverem procedimentos. Os novos tempos
exigem um processo administrativo flexível e dinâmico, internalizado em
todos os níveis organizacionais, onde todos os setores estejam comprometidos
com os objetivos da organização e tenham a visão integrada acerca de seus
processos internos, mercado e clientes.

Fazendo frente às exigências atuais, os administradores precisam aprender

novos modos de gerenciar seus negócios e estimular um espírito de equipe em
que todos contribuam com seus conhecimentos. É preciso melhorar
continuamente os processos produtivos e administrativos.

Essa necessidade de atualização constante vem exigindo sensibilidade por

parte dos gerentes para não só constatar, mas captar as mudanças ocorridas
ou até mesmo prestes a ocorrer. Ai estão: a informática e a microinformática:
é importante agilizar o trabalho entre setores (gerências) da empresa, dentro
da própria equipe. Será necessário um treinamento?

Quase sempre a resposta é positiva, pois a informatização aumenta a

agilidade e a qualidade na produção.

Os gerentes estão cultivando ambientes de trabalho e organizações favoráveis

à valorização do potencial humano, com o objetivo de garantirem a
sobrevivência da empresa, em longo prazo, e não apenas para obterem lucros
em curto prazo. Todos devem estar atentos aos clientes internos
(funcionários) e externos (consumidores), para terem certeza de que seus
produtos e serviços continuarão úteis e valorizados. Nesse contexto de
mudanças constantes, o papel da liderança assume nova importância. As
organizações atuais, mais flexíveis, exigem lideranças capazes de um novo
estilo de gestão, mais aberto e empreendedor, que lhes permita acompanhar
as rápidas mudanças de cenário e até mesmo anteciparem-se a elas.

O gerente quer pertença a uma empresa pequena, média ou grande, quer

atue na área industrial, de serviços ou comércio deve estar orientado para a
eficácia. Ele deve estar preocupado em aumentar continuamente sua
competência técnica e profissional, deve ter consciência de que as situações
não são ordenadas e estruturadas como antigamente. Deve ainda ser
consciente de que o sucesso não é mais só de sua competência, mas de sua
interação com o grupo, integrando informações compartilhando
responsabilidades.

Nas organizações modernas, qualquer profissional pode ser considerado um

gerente se, em virtude de sua posição e de conhecimento, for responsável por
uma contribuição que afete capacidade da organização de trabalhar e obter
resultados Gerenciar é pensar, decidir e agir, é fazer acontecer, obter
resultados.

Resultados esses que, além de serem definidos, previstos, analisados e

avaliados, têm a característica especial de ser alcançados através das pessoas
envolvidas, em constante interação. Assim, a gestão moderna deve ser
compreendida com dois sentidos:

• Técnico – gerência como algo cientifico, relacionado ao domínio de

técnicas administrativas, as quais permitem compreensão, e solução dos
problemas organizacionais;
• Criativo – existência de situações imprevisíveis e de ocasiões de interação
humana, que lhe conferem a dimensão do intuitivo, do emocional e do
espontâneo.

As características de julgamento, de decisão e liderança, de enfrentar riscos e

incertezas independem do nível hierárquico ocupado. Planejar, organizar,
integrar, motivar, optar, decidir diz respeito tanto à direção de uma empresa,
quanto ao nível de gerência operacional. A amplitude do raio de ação varia, e
cada gerente, em sua área, contribui para a organização ao exercer bem o seu
papel.
O desenvolvimento da capacidade gerencial deve, portanto, dirigir-se para o
processo pelo qual o indivíduo seja capaz de:

– adquirir novos conhecimentos, novas atitudes e novos valores em relação ao

processo de gerenciar pessoas.
– Fortalecer sua capacidade de análise de problemas. Conscientizar-se de seu
próprio estilo gerencial.
Obter habilidades para uma ação mais eficaz em determinados contextos
organizacionais.

Se você perguntar a um gerente ou executivo qual sua função, ele

provavelmente responderá: planejar, organizar, coordenar e controlar. Na
realidade, o desempenho da função gerencial exige de seu ocupante o
desenvolvimento de competências em quatro dimensões: técnica,
administrativa, psicossocial e política da seguinte forma:

• Dimensão Técnica – ligada ao conteúdo da função, à tecnologia do

produto. Compreende o conhecimento especifico dentro da especialidade da
área de atuação. Exemplo: engenharia, vendas, informática, pessoal, etc.
• Dimensão Administrativa – ligada à exigência de conhecimentos e
habilidades sobre o ato de planejar, organizar, coordenar, controlar, avaliar e
acompanhar a execução das atividades que lhe estão afetas. Como por
exemplo: elaboração de orçamento, definição de um determinado programa,
definição da estratégia marketing de um produto, etc.
• Dimensão Psicossocial – ligada à dinâmica da função nos seus aspectos
inter-relacionamento. Abrange os conhecimentos e habilidades relativos aos
recursos psicológicos do gerente (criatividade, motivação, segurança, controle
emocional, etc.) e aqueles relacionados à sua interação com pessoas e grupos.
Exercer estabelecimento de grupos de trabalho ou inter-relacionamento de
setores para a consecução de um determinado trabalho.
• Dimensão Política – ligada ao seu grau de poder. O grau de autonomia
decisão que possui a capacidade de influenciar as ações da empresa, de
realizar o planejado. Exemplo: alteração das e de processos de trabalho,
substituição de pessoas e regadas de tarefas especificas.
A importância relativa do domínio das quatro dimensões de acordo com o
nível de responsabilidade administrativa. Níveis mais altos da administração
empresarial, a dimensão política tem de ser mais desenvolvida; já nos níveis
operacionais ou de supervisão, a dimensão técnica é a mais exigida.
As novas teorias de administração definem o gerente como responsável por
resultados que contribuem para o alcance dos objetivos da organização,
desempenhando um conjunto de papéis e adotando, no seu dia-a-dia, uma
série de comportamentos em atividades interdependentes e dinâmicas.

Qualquer pessoa que parou para pensar ou que já passou pela função
gerencial, já deparou com a seguinte reflexão:

Conciliar as competências exigidas de um gerente com as realizadas durante

um dia de trabalho?

Na prática, o gerente se depara com constantes conflitos aquilo que sabe que
é esperado dele e as ações que realmente tem condições de efetuar.
O gerente deve ser reflexivo e planejador sistemático, pois é bombardeado
por telefonemas, visitas e correspondências, desde a chegada ao trabalho até
a hora da saída.

Normalmente responde às pressões do ambiente e às solicitações do

momento. Suas atividades se caracterizam pela variedade e descontinuidade,
estando muito mais orientado para a ação do que para as atividades de
reflexão. Nas empresas menores, o gerente atua em atividades de rotina,
porque não conta com pessoal especializado, nem com auxiliares.

O gerente necessita de informações sistematizadas obtidas através de um

sistema formal, no entanto, os complexos sistemas de informação dificilmente
funcionam, tomando mais acessível a comunicação verbal (principalmente
telefonemas e reuniões).
Seja qual for seu nível hierárquico, o gerente está investido de autoridade
formal sobre uma unidade bem delimitada. É o status favorecendo seu acesso
à informação e suas relações interpessoais, capacitando-o a tomar decisões e
a formular estratégias para sua unidade.
No entanto, para assumir uma postura coerente que lhe permita exercer
satisfatoriamente as suas tarefas, o gerente precisa investir no
desenvolvimento e ampliação de sua capacidade de:

• Liderar – a autoridade formal responsabiliza o gerente pela qualidade do

desempenho dos funcionários de sua unidade, motivando, encorajando e
conciliando suas necessidades individuais com os objetivos da empresa.

Freqüentemente, o gerente desempenha obrigações de natureza social, tais

como comparecer à abertura ou ao encerramento de eventos, à festas
internas, casamentos de funcionários, almoços com clientes, fornecedores ou
pares.

• Manter e ampliar seus contatos – a informação não é um fim em si

mesma, mas um insumo para a tomada de decisões. Assim, o gerente funciona
como difusor e gerenciador das informações disponíveis, já que está atento ao
meio ambiente, em busca de informações através de sua rede de contatos, de
sua equipe e de seus superiores. Compartilha e distribui, isto é, disseminam
na equipe as informações consideradas importantes para a empresa e para a
consecução do trabalho. Também age como porta-voz informando
funcionários de outros setores, pessoas não pertencentes à sua unidade,
fornecedores, clientes.

• Tomar Decisões – A tomada de decisões, por certo, é a função de maior

peso desempenhada pelo gerente, é o ponto de convergência com dados
objetivos da realidade organizacional (financeira, comercial, técnica) e os
dados subjetivos de sua percepção. Para tanto, precisa agir como
empreendedor, melhorando sua unidade, adaptando-a as mudanças do meio
ambiente, ligando se à inovação, impulsionando a criação e descoberta,
transformando idéias em realidade, orientando-as para a ação.

Como alocador de recursos, decide sobre o que, como e quem será feito, e
distribui tarefas desde os projetos até autorização para a tomada de decisões.
É ele quem faz a equação de custos, benefícios e oportunidades de acordar
com as prioridades, os objetivos e os recursos disponíveis, de forma mais
equilibrada possível.
Como solucionador de conflitos, resolve problemas inesperados, crises,
situações imprevistas. Se como empreendedor, o gerente promove mudanças,
como solucionador conflitos, responde às pressões ambientais (greves,
rompimentos de contratos de fornecedores, desentendimentos equipe, etc.),
buscando soluções satisfatórias e minimizar efeitos destrutivos às pessoas, ao
grupo e à organização. Como negociador, procura encontrar soluções para as
partes envolvidas, harmonizando responsabilidades e buscando convergência
de interesses.

Não há dúvida de que os papéis desenvolvidos pelo gestor não acontecem

isoladamente: formam um todo integrado. Por exemplo, um gerente com
poucos contatos não consegue obter informações externas. Em conseqüência,
não fornece à informações necessárias para o desenvolvimento mais
atualizado do trabalho, nem toma decisões que corresponda as condições
externas.

Por último, ressalto a necessidade de os gerentes estarem atentos aos

desafios, que irão encontrar em situações do tipo:

 Métodos sistemáticos que permitam o Compartilhamento de

informações privilegiadas.
 Distinguir os problemas que exigem resposta rápida e Imediata
daqueles que exigem maior reflexão, planejamento e Informações
analíticas.
 Administrar o próprio tempo, compreendendo que imprevistos e
solicitações não determinam a descontinuidade do trabalho.

Apesar de não existir uma personalidade gerencial, algumas características

tendem a se destacar quando grupos de gerentes bem sucedidos são
estudados. Apresento, a seguir, alguns de seus atributos com comentários e
explicações para estimular o raciocínio e estabelecer um ponto de partida
para discussão do leitor e futuras reflexões em grupo:

• Objetividade – capacidade para exercer o poder de decisão, de forma

objetiva;
• Inteligência – bom nível intelectual associado à praticidade e bom senso.
(Não o tipo de inteligência associada a graus da escola acadêmica ou a testes
de quoeficiente de inteligência.);
• Autoridade – não-resistência a políticas e decisões razoáveis: sabe o
significado do que é ser orientado, tanto quanto o de coordenar.
• Responsabilidade – disposição para enfrentar desafios, assumindo as
conseqüências de suas decisões.
• Estabilidade – capacidade emocional de suportar pressões e revezes na
atividade profissional.

Além dos atributos, os gerentes também apresentam algumas habilidades que

merecem destaque:
• Relacionamento Interpessoal – bom relacionamento humano,
demonstração de liderança positiva, senso de integridade e justiça.
• Visão Sistêmica da Organização – percepção da organização como
um todo, evitando decisões que favoreçam apenas um determinado
departamento ou função.
• Capacidade para organizar e solucionar – situações problemáticas
exigem soluções, pois existem ocasiões em que é necessário tomar decisões
apesar de dispor de pouca ou nenhuma informação.
Numa atmosfera de indefinição, é capaz de assumir riscos e de tomar
decisões.
• Eficácia – A eficácia gerencial é o grau alcançado pelo administrador
quanto ao que é esperado dele na empresa. Solicitado a ser eficaz em uma
enorme variedade de situações, sua eficácia pode ser avaliada pela
capacidade de adaptar seu estilo de liderança às exigências das situações.
Todas as posições em uma empresa existem em função de uma finalidade,
avaliada em termos de resultados. Assim, a eficácia gerencial não é um
aspecto da personalidade do administrador, é a avaliação de sua
produtividade.

O gestor eficiente é aquele que:

– Resolve problemas.
– Cuida de recursos.
– Cumpre seu dever.
– Reduz custos.
– Preocupa-se com o meio ambiente.

O gestor eficaz, é aquele que:

– Produz alternativas adequadas.

– Aperfeiçoa a utilização dos recursos.
– Alcança resultados.
– Aumenta lucros.
– Preocupa-se com resultados.

Fatores necessários para o desenvolvimento da liderança eficaz:

• Focalização dos objetivos – considerar tanto os objetivos da
organização como os objetivos individuais dos membros da equipe.
• Autodeterminação – concentrar esforços para fazer as coisas
acontecerem.
• Autoconfiança – ter confiança em si mesmo e nas capacidades do grupo.
• Habilidade no relacionamento humano – habilitar-se para lidar e
conviver com pessoas, harmonizando a equipe para a execução da tarefa.
• Criatividade e Inovação – ser criativo e inovador não apenas com
relação a novos produtos e serviços, mas também com relação a novas ações,
culturas e desafios.
• Flexibilidade – Moldar-se à diferentes situações, demonstrando
predisposição a negociações e mudanças.
• Tomada de Decisão – estabelecer prioridades, utilizando racionalmente
seu tempo.
Estudos e conclusões sobre a liderança subsidiam os gerentes sintonizados
com as tendências mundiais de mudanças sociais na busca de maior
participação dos empregados nas organizações.

“É necessário que o líder desconsidere algumas

posturas que já foram válidas mas que,
atualmente, não trazem mais resultados
satisfatórios. A tendência é contratar gerentes que
motivem e coordenem equipes com possibilidades
de participar, com liberdade de questionar,
discutir, sugerir, modificar e alterar uma decisão,
um projeto ou uma simules proposta, ou seja,
gerentes facilitadores de mudanças”.
( Tofler,1999, p.p. 109).

A liderança participativa faz com que a antiga separação dualista entre

planejar e executar, pensar e fazer, mandar e cumprir ordens seja substituída
pelo constante esforço de desenvolver talentos e proporcionar oportunidades.

Em vez de alguns poucos cérebros pensantes, procuram-se muitos cérebros

sintonizados com atividades inovadoras e com soluções de problemas, sem
aumentar o número de funcionários. Isso significa que uma parcela da
responsabilidade gerencial está sendo transferida para todas as pessoas da
organização — programas de qualidade bem-sucedidos são aqueles que
delegam a todos os funcionários as incumbências de melhoria continua das
operações.

A gestão participativa pressupõe um processo de mudança cultural. A

organização deve se desenvolver no sentido da formação natural de grupos de
trabalho, em uma estrutura organizacional horizontalizada, com um mínimo
de supervisão direta.

Um exemplo de modelo participativo são os Círculos de Controle de Qualidade

— CCQ —, adotados por muitas empresas japonesas, onde há efetiva
participação dos empregados na resolução de problemas e na tomada de
decisões a respeito de assuntos ligados à sua área de atuação.

Para que se adote a gestão participativa são necessárias condições

administrativas favoráveis (abertura e democracia). As empresas com
administração participativa utilizam os grupos na definição de objetivos e na
melhoria de métodos de trabalho; as comunicações transitam em todos os
sentidos (descendente, ascendente e horizontal), as decisões são tomadas em
diferentes níveis da organização, num processo integrado que envolve todos.

As principais bases da administração participativa são:

 visão clara dos negócios da empresa, compartilhada por todos;

 trabalho em equipe;
 disseminação das informações operacionais entre os membros da
equipe;
  sistema de recompensas compatível com os resultados obtidos. É
preciso, também o amadurecimento do grupo por meio de:
 comunicação aberta entre seus membros;
 objetividade no seu funcionamento;
 responsabilidade interdependente dos membros.

Embora a gerência participativa seja um modelo democrático com resultados

satisfatórios, tanto em termos de produtividade quanto em termos de
motivação da equipe, muitas vezes deixa de funcionar, porque se
desconsidera a cultura da empresa. As tradições, hábitos, usos e costumes da
empresa são os alicerces para a escolha do modelo gerencial.

A implantação da gerência participativa deve perceber as características,

limitações, crenças e expectativas dos funcionários que integram a
organização. Copiar modelos importados, sem a devida análise da viabilidade
de sua aplicação às 13 características da empresa, pode trazer mais
problemas do que benefícios.

Conhecer bem a organização em que trabalhamos é uma preparação para a

eficácia da atuação gerência!. De um modo geral, tendemos a simplificar esse
aspecto, considerando ser suficiente o conhecimento das instalações físicas da
organização, número de empregados, organograma e objetivos.

Perceber a organização como um modelo estático e fechado em si mesmo nos

leva a tomada de decisões precipitadas, inadequadas à consecução dos
objetivos organizacionais a ou longo prazos. A correta compreensão da
complexa realidade organizacional exige-nos uma análise ampla das variáveis
interferem em seu funcionamento e dinamismo, sem nos esquecer de que
dentro de cada empresa ocorre a organização informal, estabelecida de forma
tácita, aceita e adotada por todos principalmente em situações atípicas ou em
momentos de crise.

A primeira fonte de conhecimento que temos de uma organização é o seu

aspecto formal e aparente. É a parte "visível" da organização de que fazem
parte certos elementos, tais como estrutura funcional e geográfica,
organograma, normas, regulamentos, descrição de cargos e funções, métodos
e processos de trabalho, tecnologias dominantes.

No entanto, o aspecto formal não revela por completo a organização, já que

existe um outro aspecto que lhe é complementar: o comportamento padrão
de seus membros.

Apreender o mundo comportamental para a eficácia e desenvolvimento das

organizações implica analisar: padrões de comunicação entre seus
integrantes, natureza do clima organizacional (se colaborativo, competitivo,
criativo, aberto ou resistente a inovações), maneira do exercício de poder,
estilos de liderança (democrático, autocrático ou liberal), formas de tomadas
de decisão, tratamento de conflitos (se evitado, camuflado ou discutido
abertamente), maneiras de relacionamento interpessoal, forças motivadoras
utilizadas e, finalmente: crenças, preconceitos, valores e rituais presentes.

Muitos gerentes, por ignorarem a relevância desses aspectos, se surpreendem

ao verem o bloqueio de um projeto ou ao constatarem o desrespeito a
decisões. É fundamental mantermos-nos atentos aos aspectos
comportamentais das organizações, revelados sobretudo na realização das
tarefas e na ação dos empregados.

A motivação pode ser concebida como conjunto de condições responsáveis

pela variação da intensidade, qualidade e direção do comportamento. É o
esforço exercido para alcançar algo. A motivação é uma das principais
responsabilidades gerenciais, impulsiona o comportamento humano,
contribuindo para o bom desempenho pessoal no trabalho coletivo.

As pesquisas de motivação apresentam dois tipos de modelos: os voltados para

o conteúdo da motivação, ou seja, para as condições intrínsecas do indivíduo
e os motivos determinadores de seu comportamento; e os modelos voltados
para o processo da motivação isto é, aqueles que consideram cada
comportamento específico como uma inter-relação das percepções do
indivíduo sobre seu objetivo e seu desempenho, a situação externa e a tarefa,
a importância desta para satisfazer suas necessidades e as dificuldades
envolvidas.

A motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de

reconhecimento profissional manifestos no exercício de tarefas e atividades
desafiadoras, significativas para o trabalhador. Sob esse enfoque, a motivação
não se dá apenas por influência de fatores extrínsecos (salário, condições de
segurança, ambiente social, etc.). Motivador é o próprio trabalho, desde que
ele permita aprender, usar autonomia, decidir, responsabilizar-se, aplicar o
que se sabe.

• Fatores Higiênicos – Estão relacionados ao contexto do cargo,

abrangendo as condições sob as quais as pessoas desempenham seu trabalho:
salário, benefícios sociais, condições físicas e ambientais de trabalho,
regulamentos internos, políticas e diretrizes da empresa, clima
organizacional.

Como os fatores higiênicos são decisões da empresa, estão fora do controle

pessoal. A sua principal característica é que não são considerados fatores
motivacionais, embora tradicionalmente sejam utilizados pelas organizações
para se obter a motivação dos empregados. Na prática, quando esses fatores
são considerados em nível ótimo, eles apenas evitam a insatisfação nas
pessoas, sem, contudo, proporcionarem-lhes a satisfação, mas se precários,
provocam insatisfação.

Fatores Motivacionais – Por estarem relacionados ao conteúdo do cargo

e à natureza das tarefas executadas, os fatores motivacionais são conhecidos
como intrínsecos, estão sob o controle da pessoa (relacionados com aquilo que
ela desempenha).
A principal característica desses fatores motivacionais é que, quando ótimos,
elevam a satisfação das pessoas no trabalho de maneira duradoura. Porém,
quando precários, tornam-se responsáveis por serviços mal executados,
descontentamento, falta de integração na equipe.

Uma das contribuições trazidas por essa teoria é a compreensão de que os

fatores responsáveis pela satisfação no trabalho são independentes daqueles
responsáveis pela insatisfação: o oposto da satisfação profissional não é a
insatisfação, mas sim nenhuma satisfação; da mesma forma, o oposto da
insatisfação profissional não é a satisfação, mas a não-insatisfação.

Pesquisas recentes indicam reações diferenciadas em situações semelhantes

no ambiente de trabalho, já que outras necessidades, simultaneamente,
influenciam a motivação. Alertam para o fato de que os modelos de conteúdo
enfocam as necessidades dos indivíduos num dado momento e não a previsão
do comportamento constante, o que interessa diretamente ao gerente. Assim,
há, pelo menos, outras duas teorias para explicar o processo de motivação em
de acordo com os fatores que o direcionam.

Ao tentar explicar a motivação em termos de antecipação de recompensas,

uma vez que supõe que o funcionário decida racionalmente baseando-se em
realidades diversas, reagindo de acordo com as situações. A motivação é
decorrente de três fatores determinantes, a saber:

• Expectativa Percepção de esforço -desempenho, um esforço maior trará

um bom desempenho.
• Instrumentalidade – percepção de desempenho/resultado, um bom
desempenho trará resultados ou recompensas.
• Valência – vale a pena um esforço para obter uma recompensa ou
resultado.
Para que o indivíduo esteja motivado, é preciso que ele valorize o resultado
ou recompensa, acredite que seu esforço o levará a um desempenho melhor,
resultando em recompensas maiores. As principais contribuições trazidas pela
teoria das expectativas são:
• Motivação – Para motivar as pessoas, é preciso que as recompensas ou
outros resultados sejam de fato desejados. Os gerentes devem identificar
resultados de valor, e não simplesmente supor que conhecem os desejos dos
funcionários, ou lhes atribuir suas próprias necessidades.
• Diferenças – Se os funcionários precisam ser motivados, têm de perceber
que comportamentos diferentes podem resultar em recompensas ou
resultados diferentes.
• Desempenho – Os funcionários também precisam perceber que o seu
esforço (comportamento) resulta em bom desempenho. Uma das maneiras de
se reforçar a ligação entre esforço e desempenho é o treinamento adequado
para a função, o esclarecimento das expectativas sobre o que a gerência
considera bom desempenho e a tentativa de aumentar a autoconfiança dos
indivíduos ou sua sensação de competência.
Essa outra abordagem sobre motivação no trabalho baseia-se na tese de
Adams: um importante fator para o desempenho e a satisfação no trabalho é a
avaliação feita pelo indivíduo sobre a equidade ou justiça da recompensa
recebida.

Eqüidade pode ser definida como uma relação entre a contribuição que o
indivíduo dá em seu trabalho (como esforço ou habilidade) e as recompensas
que recebe (como pagamento ou promoção) comparada com aquelas
recebidas pelos outros, por contribuições semelhantes.

Para os administradores, essa teoria tem várias implicações. A mais

importante delas é que, para a maioria dos indivíduos, as recompensas devem
ser justas para que sejam motivadoras.

Diversas teorias sobre motivação costumam apresentá-la como um fator

pessoal influenciado por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu trabalho na
empresa. As motivações intrínseca e extrínseca se complementam através do
trabalho gerencial à medida que são compreendidas e utilizadas pelo gerente
como ponto de apoio para potencializar e alavancar a satisfação das pessoas.
o gerente certamente mantém um elevado nível de motivação na sua equipe
de trabalho se:

– oferece recompensas valorizadas.

– cria percepções de que esforços levem a recompensas.
– dá oportunidades a empregados qualificados.
– qualifica a equipe para desempenhar bem suas tarefas.
– define tarefas que permitem a mensuração do desempenho.
– prevê um sistema de recompensas relacionado ao resultado alcançado.
– certifica-se de que as recompensas são consideradas justas.

Não se pode pensar em modernidade, competitividade ou produtividade sem

examinar a cultura e o clima da organização. Fora disso, qualquer abordagem
torna-se superficial, inconsistente, efêmera.

Até há pouco tempo, não era habitual a ênfase em cultura organizacional para
explicar sucessos e fracassos empresariais. No entanto, a análise dos valores
que influem no ambiente interno é fundamental na determinação de
estratégias.

Organizações que crescem rapidamente, outras que consolidam um

desenvolvimento equilibrado e paulatino, após os quais passam a sofrer crises
graves, buscam justificativas em fatores externos, visíveis, lógicos e mesmo
exuberantes, não se apercebendo, todavia, que esses sinais condicionam-se
aos estímulos de um cenário mais profundo: a qualidade da cultura e do clima
organizacionais.

Não definir valores, não conscientizar crenças e princípios que orientem

atitudes, comportamentos e ações coerentes, tornam as organizações
vulneráveis à constância das crises conjunturais, pois não há um sentimento
forte de solidariedade de dirigentes e dirigidos, embasando a integração e a
coesão, imprescindíveis a objetivos e resultados auto-sustentáveis.

Todo grupo social, por mais simples que seja, vai formando uma cultura
própria que ganha expressão, determinante do sucesso, à medida que se torna
transparente para todos os seus componentes Isso implica que haja orgulho e
comprometimento em pertencer a outro grupo que se tornam mais fortes
quanto maior a adesão a verdades comuns que formam a alma do grupo,
assegurando sua sobrevivência e continuidade.

É preciso desenvolver a consciência de que todos pertencem a uma

organização, que possui uma missão e responsabilidades claramente explicitas
e difundidas, onde os anseios individuais são reconhecidos, abrindo-se campo
à participação, à criatividade e ao desenvolvimento. Numa cultura aberta,
valem a competência e o desempenho. Busca-se a justiça social com a
valorização do homem e do profissional.

A primeira possibilidade para lidar eficientemente com grupos é perceber

como desenvolvem os papéis de liderança, quais são as normas internas e qual
o grau de coesão. O líder formal de um grupo é, obviamente, eleito ou
designado. Os líderes informais, por outro lado, aparecem em conseqüência
da interação grupal.

Tanto o líder formal quanto o informal representam papéis básicos dentro do

grupo: o papel de tarefa, porque lideram o grupo para a realização de
atividades, e o papel de formação e manutenção do grupo, porque atendem
as necessidades sociais do grupo.

O líder ideal cumpre ambos os papéis, dando ao grupo condições de funcionar

com eficácia. Na prática, entretanto, líderes, por não representarem
igualmente bem os dois papéis, possibilitam o aparecimento de um outro
membro que assume um dos papéis.

Normas são regras de conduta estabelecidas para manter a coerência do

comportamento dos membros do grupo. Podem ser escritas (como um código
de ética profissional) ou não. Quem rompe as normas do grupo é pressionado
pelos demais para se submeter a elas.

As normas têm dois propósitos básicos: fornecer aos membros do grupo uma
referência para se compreender e identificar a adequação de suas condutas.
Além disso, as normas garantem a união dos esforços numa direção comum, a
uniformidade de propósitos aumenta as chances do grupo em alcançar seus
objetivos. Convém lembrar que na falta de criatividade e inovação, a
submissão excessiva às normas do grupo é negativa.
Quanto mais coeso um grupo, quanto mais fortemente os membros se sintam
pertencendo a ele, maior sua influência e menor a chance de violação de suas
normas. Grupos altamente coesos apresentam menos tensões, hostilidades e
desentendimentos.
A coesão de um grupo pode ser definida como solidariedade e sentimentos
positivos dos indivíduos em relação ao próprio grupo.
Entre os fatores que induzem e mantêm a coesão destacam-se: a semelhança
de atitudes e objetivos, a presença de ameaça externa ou de competição
entre grupos e a existência de interação entre seus membros.

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. Essas

diferenças não são, necessariamente, negativas, porque, muitas vezes, fazem
com que se alcance uma maior eficiência. No entanto, podem provocar
discordância de opinião sobre aspectos de percepção de tarefas, metas, meios
ou procedimentos, que conduzem a discussões, tensões, insatisfações ou
conflitos abertos, transformando o clima emocional do grupo, reduzindo sua
objetividade.

As situações de conflito, que se caracterizam pela tomada de posições

antagónicas a partir da divergência de percepções e idéias, são componentes
inevitáveis e necessários à vida do grupo. Sob um ponto de vista amplo, têm
funções positivas para as organizações, já que previnem a estagnação,
estimulam o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, revelam
problemas e levam à busca de soluções, funcionando como propulsor de
mudanças pessoais, grupais e sociais.

À ética como o conjunto de valores construtivos que levam o homem a se

comportar de modo harmonioso enumera valores que estão intimamente
ligados à ética. São os valores que determinar opiniões, atitudes e
comportamentos de uma pessoa. Quando são de natureza construtiva, as
pessoas se comportarão de modo ético; o contrário também é verdadeiro.

Esses valores influenciam a qualidade de vida, o desenvolvimento cultural e a

preservação da própria cultura.
Os códigos éticos dão o tom no relacionamento cliente-fornecedor, indicam
filosofias empresariais, compõem missões, definem negócios, apontam
diretrizes de ação. Além das leis que protegem os direitos das pessoas, o
desenvolvimento da consciência critica e da cidadania se incorpora cada vez
mais em nossa bagagem de valores. Atitudes de indignação e reações contra a
falta de ética estão presentes no comportamento organizacional da maioria
das empresas. Os princípios éticos que deverão nortear a práxis nas
sociedades do próximo século vêm sendo alvo de discussão, reflexão e
questionamento nas diversas instituições existentes no Brasil e no mundo.
Acordos de cooperação e parceria, livre mercado e convênios de cooperação
técnica demonstram a necessidade do estabelecimento de uma nova ordem
ético-social.

Ao se observar os negócios de uma empresa, verifica-se que a maior parte dos

problemas éticos se apresenta em quatro níveis diferentes:

• Nível social – Refere-se a princípios que envolvem o papel e o impacto da

organização na sociedade, como a questão dos direitos humanos. Assim, a
comunidade externa não pode ser prejudicada pela ação produtiva, em
especial pela poluição ambiental. A tendência das empresas no século XXI é
tornarem-se “cidadãs”, isto é, voltadas às promoções sociais necessárias ao
bem-estar da comunidade.

• Nível dos colaboradores – Refere-se a princípios envolvendo o modo

como
a empresa deve lidar com os grupos externos afetados por suas decisões
(fornecedores, clientes, acionistas, etc.). Uma empresa fornecedora não
pode, por exemplo, ser desclassificada de uma tomada de preços por razões
de etnia de seus proprietários; um funcionário do setor de compras não pode
usar seu cargo para privilegiar seus dependentes ou amigos; um funcionário
não pode vazar informações técnicas e comerciais em benefício de um
concorrente; da mesma forma, um diretor não pode autorizar a compra de
produtos, sabendo tratar-se de roubo; os clientes devem ser advertidos sobre
os possíveis perigos de seus produtos, respeitados e beneficiai com uma
política empresarial voltada para a qualidade.

• Nível organizacional – Refere-se à política interna, a assuntos ligados à

natureza das relações entre empresa e empregados. Nesse nível estão as
preocupações com contratos de trabalho, e obrigações mútuas entre patrão e
empregado e com questões trabalhistas (demissões, gratificações, normas de
trabalho motivação). A ética da dignidade da pessoa humana de pautar as
ações empresariais na cidadania, a fim de evitar discriminações ou
favorecimentos.

• Nível individual – Refere-se à ética da solidariedade, à maneira pela

qual pessoas se relacionam nas organizações, envolvendo questionamentos do
tipo “devemos ser honestos uns com os outros em todas as situações?” “Que
obrigações temos com nossos colegas, sejam chefes ou não?”
Um dos pontos centrais para a obtenção de uma administração ética está na
distinção entre dois conceitos:

• Questão ética – Focaliza o que é certo ou errado segundo padrões

de referência, como valores, crenças e regras vigentes. É a
determinação de uma resposta ou escolha clara do que é mais
acertada.

• Dilema ético – Ocorre em situações que não apresentam uma

escolha clara e óbvia. São conflitos entre valores pessoais ou entre dois
mais fatores cruciais, conflitos entre certo e errado, entre que deve ou
não ser feito. Um roteiro para identificar o nível ético de nosso
comportamento, que é:
• você está sendo responsável? Está fazendo uma escolha
responsável?
• quais são as prováveis conseqüências de sua escolha?
• seriam essas conseqüências aceitáveis se você estivesse do
outro lado?
• essa situação é realmente especial ou você é que está
querendo que ela seja assim?
 • antes de tomar determinada decisão você não poderia
conversar com as partes interessadas?
• você aceitaria bem caso seus funcionários tomassem a
mesma decisão?
• se seus filhos fizessem essa escolha você ficaria satisfeito?
• você fez aquilo que prometeu? sua ação está sintonizada
com seu discurso?
• como ficaria se outras pessoas fizessem o mesmo com
você?
• você está sendo honesto consigo mesmo a respeito daquilo
que é essencial?
•
As organizações mais sensíveis procuram investir em programas preocupados
com a questão ética. Para isso adotam mecanismos criativos e diversificados
conforme o grau de maturidade de sua cultura. As sete ferramentas mais
comuns são:
• elaboração e publicação de códigos de ética para mostrar
aos empregados o comprometimento da empresa em
estabelecer padrões de funcionamento em suas atividades
diárias.
• orientação aos empregados, incluindo discussões sobre
temas éticos em programas de ambientação e de
treinamento.
• realização de seminários gerenciais, programas de
discussão e workshops em que os gerentes avaliam
problemas éticos hipotéticos.
• nomeação de um ombudsman para ouvir de clientes
internos e externos suas reclamações que, quando justas,
são encaminhadas ao setor responsável.
• estabelecimento de comunicação direta com a direção,
através da criação de canais que possibilitem
reivindicações, reclamações e sugestões de clientes
internos e externos.
• realização de auditoria ética sobre as atividades da
empresa numa determinada área de interesse social, como
proteção ambiental ou segurança do trabalho.
• criação de comitês e comissões de empregados para
decidirem questões éticas.

CONCLUSÕES
De um modo geral, todas as abordagens apresentadas sobre liderança
envolvem tarefas, pessoas, situação, posição do lider, relações entre lider e
liderados que são questões vitais à definição do estilo de liderança. O gestor
precisa desenvolver sua sensibilidade para diagnosticar a situação presente,
sua destreza para, se necessário, alterá-la e flexibilizar-se para adequar-se às
forças em jogo, a partir do conhecimento e da análise da situação, das
expectativas da empresa, das características a tarefa a ser executada, da
posição que ocupa, das pressões existentes acima, abaixo e ao lado da
posição, das expectativas do grupo liderado, do produto ou resultado a
alcançar.

Depois de feita essa primeira análise, o lider observa e critica o que passa ser
modificado para melhorar sua posição. Quais os retoques necessários à tarefa,
à posição, à equipe e aos objetivos desejados para melhorar a situação? Uma
vez obtida a resposta é hora de optar pelo estilo de liderança mais adequado
para tocar a ação. Orientação para as pessoas, para aspirações ou para a
tarefa? Meio termo? Como encaixar as coisas e dinamizá-las proativamente?

Um último aspecto a que se refere ao fato de se estar alerta é quanto à

satisfação, da equipe. A auto-realização é a principal causa da satisfação no
trabalho e não somente recompensas externas de “status” e demonstrações
de reconhecimento como muitos pensam que são suficientes para motivar os
colaboradores. A recompensa e o reconhecimento por si só não bastam é
necessário que estes sejam reais e façam parte do dia-a-dia da vida
organizacional.

Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Boots,
1999.
DRUCKER, Peter F. O Gerente eficaz. Rio de Janeiro: Zahar, 1999.
TOFLER, Alvin. A Empresa flexível. Rio de Janeiro: Record, 1999.