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PSICOLOGIA: CINCIA E PROFISSO ANO 3 No 1 - 1982

O CONSULTOR E O MANEJO DE CLIMA GRUPAL

Edela Lanzer Pereira de Souza Psicloga CRP-07/0080, LivreDocente em Psicologia Organi zacional do Programa de PsGraduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

R E S U M O O trabalho aborda o manejo de clima como ati vidade deliberada, passvel de treinamento. Requer capa citao conceitual, tcnica e humana. Inicialmente fei ta uma resenha bibliogrfica sobre as abordagens de cli ma. Depois so analisados alguns momentos crticos, a sa ber: os contatos iniciais, a manuteno do clima, depres ses e conflitos, brincadeiras e risos. Finalmente so tratados alguns esteretipos profissionais que dificul tam a empatia entre consultor e clientes.

A percepo de clima, num grupo (ou numa orga nizao) intuitiva e de difcil conceituao cientfi ca. Nem por isso diminue sua importncia. As pessoas falam de climas bons ou maus, acolhedores ou hostis, tranqilos ou turbulentos. Nem sempre, no entanto, so capazes de identificar os fatores que diretamente con tribuem para o estabelecimento de um clima especfico. Clima tem um efeito circular. Resulta de uma constelao de fatores circunstanciais e, por sua vez, tem influncia nesse contexto. Ou, na concepo de Likert (1971), as percepes de clima so variveis in tervenientes, causadas por experincias especficas que geram comportamentos por sua vez. Dentro da multiplicidade de fatores, o papel da pessoa que coordena os trabalhos (lider, administra dor, facilitador, etc.) reconhecido como crucial no estabelecimento do clima (Likert, 1971; Bennis, 1972; Schein, 1971). Carl Rogers (1969, p.164) o sintetiza bem: "o facilitador tem muito a ver com o es tabelecimento de um estado de esprito inicial ou clima do grupo. Se a sua filo sofia bsica for de confiana no grupo e nos indivduos que o compem, ento esse ponto de vista ser comunicado ao grupo de muitas maneiras sutis." Essa sutileza no deixada ao acaso. Clima precisa ser manejado, para o atingimento dos objetivos grupais/organizacionais. Manejar no manipular. Mani pular "engendrar, forjar" (Buarque de Hollanda, 1968) e tem uma conotao negativa, de engodo e trapaa. Mane jar "dirigir, administrar" (Buarque de Hollanda,1968) e implica em capacitao e respeito. Na manipulao es t implcita a equao ganhar-perder. No manejo h con siderao pelos interesses dos participantes; uma fun o integradora, cooperativa. Paulo Moura (1978, p.95)

diz com propriedade: "Para haver cooperao preciso, pri meiro, desenvolver a confiana, o que supe a criao de uma atmosfera relati vamente livre e no manipulativa, onde eu possa ser o que sou, sem necessidade de encobrir minhas falhas e de me defen der contra o julgamento alheio." O manejo de clima, sendo deliberado e inten cional, pode ser treinado, desenvolvendo capacitao con ceitual, tcnica e humana. No plano terico, requer co nhecimento da dinmica interpessoal, suas fases, funes e varincias; no plano tcnico, requer habilidades e ins trumentos adequados de interveno; no aspecto humano exige sensibilidade social e flexibilidade de conduta pa ra detectar e incentivar sentimentos e aes que facili tem a consecuo dos objetivos visados. A experincia clnica oferece contribuies valiosas para o entendimento e operacionalizao das re laes consultor-cliente. Sem a preteno de esgotar o assunto, sero abordados aqui alguns tpicos pertinentes ao tema, para reflexo e estmulo. Limitar-nos-emos relao cli ente-consultor e responsabilidade deste no estabeleci mento de clima, nos momentos crticos. No abordaremos o tema do ponto de vista do administrador, no manejo do clima organizacional, embora, por inferncia, alguns con ceitos possam ser aplicados nessa linha. Limitar nos-emos ao papel do consultor organizacional e ou faci litador, frente a pessoas ou grupos-clientes. ABORDAGENS DE CLIMA H poucos anos atrs, o assunto de clima no con tava com estudos especficos e o consultor lidava com o

problema improvisadamente. Hoje j possvel classifi car os autores em dois grupos: a) aqueles que tratam do assunto de forma geral, apenas reconhecendo a importn cia do clima como um fator decisivo na dinmica inter pessoal, tais como Maslow (1965), Schein (1971), Bennis (1972), Davis (1972), Porter (1975), Basil e Cook(1978) dentre outros; b) aqueles que realizaram pesquisas espe cficas na rea, tais como Litwin e Stringer (1968), Schneider e Bartlett (1970), House e Rizzo(1972),Schnei der e Snyder (1975), Fineman (1975), Csoka (1975) alm de outros. Os estudos, no entanto, ainda no alcanaram consenso. Para alguns, o clima determinado por fato res estruturais, tais como: tamanho do grupo/organiza o, grau de diferenciao, nveis hierrquicos, ampli tude de controle, etc. Aqui, citam-se House e Rizzo (1972), Guion (1973), Payne e Mansfield (1973, 1978). Para outros, o clima uma percepo indivi dual (Schneider, 1973) ou so as caractersticas do dia-a-dia, conforme percebidas e sentidas pelas pessoas (Porter, 1975) ou ainda funo das caractersticas do observador, das caractersticas da organizao e das interaes entre ambas (Gavin, 1975). James (1978, p.786) o sintetiza assim: "Clima psicolgico a representao cognitiva do indivduo sobre condies situacionais relativamente prximas, expressadas em termos que refletem in terpretaes psicologicamente signifi cantes da situao." Kolb et al. (1978, p. 76-82) ressaltam as re laes entre clima e motivao: "O clima organizacional tambm pode mol dar o comportamento em relao asso ciao, poder ou realizao. (...). As

no

sim, uma tendncia para agir de manei ras orientadas para a realizao, p.ex., significa necessariamente que a pessoa possua uma alta motivao para a realizao. Pela criao de um clima "realizador", um administrador pode estimular comportamento orientado para a realizao em pessoas com pouca moti vao para isso."

J Rogers e Kinget (1976, p.76) so menos es pecficos: (...)"Servimo-nos de palavras tais como "atmosfera", "clima", "calor", etc. pa ra designar uma combinao de elementos tnues e impalpveis, mas penetrantes e relativamente permanentes.(...) Notemos que essas noes so menos vagas que ge rais. Isto , ainda que se refiram a realidades menos observveis do que apreensveis, estas noes no escapam a toda tentativa de descrio." Para o consultor organizacional que psiclo go, a Psicologia Clnica oferece valiosos insumos para a compreenso e manejo de clima. Tratando-se de um concei to que abrange uma realidade objetiva e uma realidade subjetiva, clima pode ser concebido como um campo transi cional ou seja uma rea intermediria de experincia, pa ra a qual contribuem tanto a realidade interna, quanto a vida externa. O consultor, como o terapeuta, aprende a iden tificar esse espao transicional e sabe que nele trans corre a aprendizagem. Na rea clnica, a psicloga argen tina Frida Riterman (1979, p.76) esclarece: "Na concepo de Winnicott, que d mar

gem a um territrio em que no neces srio definir o que mundo interno e o que mundo externo, encontramo-nos com uma zona de inter-relao, uma zona ter ceira (alm das outras duas, relativa mente diferenciadas), que a que nos parece especfica para nela transitar a cura e em que, como crculos concn tricos em irradiao isomrfica, se vo despregando outros momentos de diferen ciao. responsabilidade do terapeuta poder transitar e induzir seu trnsito aos que consultam, para restabelecer ligaes interrompidas." Os psiclogos da rea organizacional (entre eles Schneider e Bartlett, 1970; Meyer, 1968; Kolb,1978, Haetinger, 1979; Souza, 1978, 1980b,c) mais preocupados com variveis definidas, identificaram seis fatores con dicionantes de clima, a saber: a conformidade com as regras e estrutura da organizao, a responsabilidade distribuda, os padres de desempenho exigidos, as re compensas e reconhecimento, a clareza de objetivos, a liderana reconhecida e o calor humano e apoio vigen tes. MOMENTOS CRTICOS A relao consultor-cliente ou facilitadorgrupo no transcorre de modo uniforme. Trata-se de uma relao dinmica, varivel, condicionada por fatores objetivos e racionais, bem como por fatores subjetivos e emocionais. Mais ainda: situaes passadas do colori do afetivo a situaes presentes, provocando fenmenos de transferncia e de projeo. Se o consultor no esti ver familiarizado com o jogo dessas variveis, no esta r em condies de manejar clima. Apesar da complexidade do assunto possvel

atentar para alguns momentos cruciais, a seguir, conside rados. OS CONTATOS INICIAIS A natureza da relao interpessoal determina o rumo do trabalho. Cabe ao consultor criar um clima de confiana, o qual no se consegue atravs de um pedido de "voto de confiana", mas sim atravs da atitude e da conduta. O cliente, quase sempre, chega ambivalente: em parte deseja ajuda para seus problemas, em parte re siste a ter de reconhecer que no auto-suficiente. Em conseqncia, dois aspectos assumem grande importncia: a competncia do consultor e sua atitude compreensiva. O cliente (administrador ou grupo) precisa "credenciar" o consultor isto , a confiana investida mediante "provas" de habilitao tcnica, experincia profissional, seriedade de intenes e valores. Essas "provas", no entanto, no so transacionadas abertamen te, assim como o so as credenciais diplomticas. O cre denciamento paulatino, de sondagens mais ou menos dire tas e atravs da postura do consultor. A este cabe pres tar as informaes solicitadas sobre experincia ante rior, sem ferir o sigilo profissional. No poder reve lar problemas ocorridos com outros clientes. Poder fa zer referncias de carter geral ou citar incidentes sem identificao. Tambm merece cuidado o grau de auto-promo o, que dever ser discreta. Se for ostensiva, facilmen te cria uma ridcula imagem de onipotncia a qual sempre encobre insegurana. Se a auto-valorizao for omitida, corre-se o risco de no despertar confiana suficiente. O alto conceito em que o consultor tido po de ser uma arapuca fatal. 0 cliente sente-se inibido frente "alta competncia", enquanto o consultor procu

ra corresponder imagem, usando de jargo, conceitos e interpretaes cientficas que pem a perder todo o relacionamento interpessoal franco, desprovido de artifcios e defesas. O consultor deve revelar competncia e poder, sem inspirar incapacidade ou rivalidade no cliente. Na nossa cultura verbalista e patriarcal, os grupos valorizam uma exposio terica bem fundamenta da. Essa uma concesso que o consultor precisa fazer, mesmo que seu trabalho seja embasado na autonomia e auto-gesto do grupo-cliente. O aspecto de atitude compreensiva por parte do consultor resume-se em aceitar os problemas com natu ralidade, sem julgamentos e sem solues simplistas. Estas poderiam despertar no cliente sentimentos de in competncia, por no ter resolvido suas dificuldades sozinho. Em sntese, a criao deste clima inicial constitui o que os psicoterapeutas chamaram de "bom rapport" e que Ingham e Love (1954, p. 61) assim resu mem: "s pessoas perdem suas defesas e podem aceitar mais facilmente as idias daque les em quem confiam. Assim o rapport prev a possibilidade de uma espcie de contgio emocional. s vezes, somente atravs da absoro de parte da confian a que o terapeuta possui, em sua habi lidade para trabalhar um problema com plicado, que o paciente capaz de con tinuar seus esforos." Ainda os mesmos autores reconhecem que os te rapeutas (e, por extenso, os consultores) variam nos seus graus de diretividade, intensidade emocional e ca lor humano que estabelecem no rapport.

A MANUTENO DO CLIMA Revisando a literatura, Malan (1963, p. 264) do Instituto de Tavistock, em Londres, encontrou que o sucesso das terapias tinha correlao com o grau de entu siasmo do terapeuta. "Este fator inteiramente "no especfi co" pode certamente, s vezes, sobrepu jar a importncia da prpria tcnica (cf. Strupp, 1960, p. 318 e seg.), e po de explicar por que tcnicas to ampla mente diferentes parecem ser capazes de produzir resultados teraputicos compa rveis." O mesmo se pode afirmar do consultor, na manu teno do clima. Nada mais desanimador do que um agente sem vigor, sem alegria e sem dedicao. No entanto, s entusiasmo no suficiente. O consultor/facilitador precisa estar apoiado em slidos fundamentos tericos, para poder equacionar os fenmenos e decidir sobre qual estratgia adotar. Para este fim, um modelo referencial til o de Bion (1975). Segundo este autor, os grupos funcionam em dois nveis: o primeiro intelectual e lgico, no plano do trabalho a executar; o outro afetivo e irra cional, no plano das reaes inconscientes. As pessoas tm reaes tpicas diante das situaes grupais: umas agridem, outras fogem, outras se mostram dependentes da autoridade e do sistema vigente, enquanto outras, ainda, se comportam de forma romntica e mstica, colocando num "salvador" a soluo dos problemas. O modelo no difere basicamente da o de Karen Homey (1945), segundo o qual as solvem seus conflitos interiores adotando uma atitudes: ir contra os outros, afastar-se dos classifica pessoas re das trs outros ou

aproximar-se deles. Para o consultor, essa capacitao conceitual permite que se compreendam as reaes tpicas, sem embar car em contra-transferncias, desastrosas para um clima produtivo. O referencial terico importante para a compreenso da dinmica grupai e pode ser revelado em momento oportuno, quando sua utilizao pode ser til ao cliente (Souza, 1979). Os "psicologismos", no entan to e as interpretaes analticas so danosas ao bom relacionamento de trabalho. Refletir sentimentos, redi recionar para a tarefa e clarificar objetivos so es tratgias mais aceitveis para manter um clima produti vo. DEPRESSES E CONFLITOS Os grupos e as organizaes, como os indiv duos, tm fases e crises de crescimento, j claramente identificadas por autores diversos (Lewin, 1951; Berne, 1966; Lippitt, 1969; Greiner, 1973; Souza, 1980a, entre outros) . Aqui queremos lembrar os trabalhos (1960) e Mann (1967). de Schutz

Schutz (1960) postula que um grupo evolui atravs de trs fases sequenciais, que se repetem: in cluso, controle e afeto; incluso, controle e afeto, sucessivamente. Ao final da existncia do grupo, a lti ma seqncia invertida: afeto, controle, incluso, Souza (1973, p.44) assim sintetizou: Observa-se que os grupos iniciam suas ativida des num clima de incluso. Os componentes procuram co nhecer-se mutuamente, as relaes so mais intelectuais do que afetivas, cada qual se revela em graus diversos. A durao do perodo de incluso variada; pode durar de algumas horas a vrios dias. A segunda fase a de controle. Comeam a des

pontar os lderes, h uma competio pelo poder, nem-se os rebeldes e os seguidores. um perodo agitado, competitivo, muitas vezes agressivo. Sua co tambm varivel.

defi mais dura

Definidos os papis na escala de mando, as hostilidades decrescem e o grupo entra numa fase afeti va, de "enamoramento" coletivo, de solidariedade, de pertencimento recproco, de "todos por um e um por to dos". uma fase muito gratificante para os participan tes, que se ligam por laos de amizade s vezes bastante profundos e duradouros. Mann (1967), fazendo uma anlise qualitativa e estatstica das comunicaes ocorridas em trs grupos de treinamento de sensibilidade, identificou seis est gios assim caracterizados: a) reclamaes e queixas iniciais devido passividade do facilitador; b) tentativa prematura de normatizaco; c) confrontao e ansiedade; d) trabalho e internalizao de normas; e) desvinculamento e separao; f) trmino.

O consultor, familiarizado com as fases de elao e com as mais belicosas, enfrenta a ansiedade do grupo com calma, sem se deixar contaminar. Dever evitar avaliaes, preferindo descries daquilo que est ocor rendo. A empatia mais construtiva do que a neutralida de. Paradoxalmente, no entanto, a confrontao no excluda no manejo do clima. Algumas atitudes abu sivas precisam ser cortadas pelo facilitador, a bem do rendimento, e respeito mtuo (Souza, 1979). Nesse contexto, o papel dos lderes no grupo decisivo. O psiclogo Fritz Redi (1961) faz um estudo minucioso de dez tipos de membros que influenciam o com

portamento dos grupos, quer dirigindo abertamente, quer catalisando ou induzindo os companheiros a expresses mais construtivas ou mais destrutivas. Tambm Gellerman diz que "as metas e tticas dos homens, cujas atitudes "contam", so um determinante significativo do clima". (apud Campbell, 1970, p. 390). O facilitador/consultor identifica os lderes e as crises, procurando clarificar os conflitos e as po sies, ora intervindo como informador, ora como media dor e, s vezes, at como solucionador de problemas (Souza, 1978-1979). O RISO E A BRINCADEIRA As emoes contagiam os membros de um grupo e fortalecem o sentimento de coeso. Torna-se, portanto, desejvel rir juntos. Berne (1966) destaca que o conta gio emocional (rir, cantar, chorar, sofrer) ajuda um grupo no seu crescimento. A cultura brasileira (e especialmente a cario ca) manifesta, com muita facilidade, o riso, o chiste, a brincadeira, o trocadilho. Meira Pena (1972) o chamou de "esprito ldico". Sabe-se, no entanto, que o riso e o gracejo nem sempre so expresses de alegria. Pelo contrrio, podem expressar agressividade reprimida ou ansiedade e tenso disfaradas. Quando um grupo sublinha toda a ati vidade com piadas e brinca a respeito de quase tudo, convm investigar onde esto os bloqueios. A atividade est sendo encarada como irrelevante? ou as demandas so excessivas? houve desapontamento das expectativas? h antagonismo com o consultor? s vezes indicado abordar o problema aberta mente, outras vezes prefervel ignor-lo. A estrat gia escolhida vai depender do grau de maturidade e segu rana do grupo, bem como do consultor, para enfrentar o

assunto que est sendo acobertado. Tratando-se de um me canismo de defesa, preciso levar em considerao se as pessoas esto em condies de abrir mo dele. O humor, por outro lado, excelente mecanis mo para descarregar tenso. Nierenberg (1973) o indica como recurso valioso no processo de negociao, que cos tuma ser tensionante. Muitas vezes a brincadeira gira em torno um membro do grupo. O consultor precisa estar atento verificar se esse elemento assumiu o papel de palhao "bobo da corte" voluntariamente ou se est sendo bode piatrio de agresses deslocadas. de e e ex

No dizer de Mann (1967, p. 276) "os lderes cometem srios erros tticos. A maioria desses erros en volvem envergonhar algum. ( . . . ) Quando vemos um lder envergonhando um membro, ridicularizar sua contribuio ou levando o grupo a rir dele, pouco importa que o lder seja receptivo e justo para a maioria dos outros mem bros". Um erro ttico pode deitar a perder os progressos j alcanados. O PROBLEMA DA AUTENTICIDADE A importncia da autenticidade fartamente defendida na literatura das relaes humanas e dinmica de grupo (Weil, 1967; Mailhiot, 1970; Gibb, 1972,etc.). Argyris e Schon (1976) analisam com maestria o problema da incongruncia entre teoria esposada verbal mente e ao praticada concretamente. Os cientistas com portamentais (especialmente os psiclogos e os terapeu tas de diversas correntes) descrevem a pessoa amadureci da como auto-realizada, integrada e autntica (Erikson, 1950; Berne, 1961; Perls, 1969; Rogers, 1970; Maslow, 1974). Essa convico induz, lamentavelmente com freqncia, o consultor psiclogo a uma postura crtica,

pouco emptica, frente ao empresrio. Mais ainda: com um referencial terico idealista, o psiclogo parte pa ra o trabalho pretendendo levar seu cliente a uma posi o que, no fundo, incongruente com ele prprio e seu ambiente de trabalho. McClelland (1975) em suas pesquisas recentes sobre a motivao para o poder, encontrou que os empre srios empreendedores apresentam inibio emocional e resistncia devassa da intimidade. Tambm os relatrios de Maccoby (1977), estu dando os perfis de executivos atravs do teste Rors chach, revelam quatro tipos, sendo o mais bem sucedido na atualidade o "tipo jogador", que corre riscos calcu lados, manipula informaes, faz concesses e vence pe la argcia. O consultor psiclogo, especialmente o mais jovem, tende a encarar como conflitiva sua prpria baga gem profissional humananstica e o cliente desbravador, que sobreviveu nos moldes de Lamarck, superando os mais fracos. Na medida em que o consultor no souber manejar essa interface, ter perdido sua posio de agente de mudanas. A interface no se supera, tomando partido por um lado contra o outro. O consultor tambm precisa ser um negociador, consciente das necessidades alheias. Uma pessoa e um grupo desenvolvem seu potencial num cli ma emptico e no condenatrio. CONCLUSES No bastam boa vontade e pregaes para obter um bom clima grupal/organizacional. Seja qual for o estilo usado pelo consultor - mais diretivo, estruturan do tarefas ou menos diretivo, facilitando processos tem como atribuio zelar pelo clima do grupo com o qual trabalha. Cabe-lhe diagnostic-lo, perceber suas

mutaes e conseqncias, para poder intervir e lo em favor de uma otimizao grupal (em termos e de produo).

manejhumanos

Para tanto precisa desenvolver capacitao conceitual, tcnica e humana. Precisa, ainda, estar cons ciente dos seus preconceitos profissionais, que dificul tam a ponte nas interfaces com o cliente.

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