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O Fluxo de Informaes em Cadeia de Suprimentos: Prospeco em dois Grupos de Empresas

Mrio de Souza Nogueira Neto (Universidade Paulista) marionog@terra.com.br Jos Benedito Sacomano (Universidade Paulista) sacomano@terra.com.br

Revista de Administrao da UNIMEP, v.8, n.1, Janeiro / Abril 2010

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ISSN: 1679-5350 2010 - Universidade Metodista de Piracicaba Mestrado Profissional em Administrao

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Resumo O trabalho buscou investigar a existncia, densidade e extenso de um fluxo de informaes ao longo de uma Cadeia de Suprimentos. Para tanto, foi aplicado, em dois grupos de empresas classificados como Pequeno e Mdio Porte, e Grande Porte, um questionrio com perguntas dirigidas para que fosse atingido o objetivo principal. Os respondentes do questionrio, nos dois grupos, so profissionais de reas ligadas a Cadeia de Suprimentos. Como resultado principal conclui-se que h fragmentao no fluxo de informaes e que existem entre os dois grupos pesquisados vises divergentes quanto ao efetivo compartilhamento de decises entre os vrios elos de suas Cadeias de Suprimentos. Palavras-chave: Cadeia de Suprimento, Informao, Decises Compartilhadas

Abstract The paper aimed to investigate the existence, density and extension of a flow of information varied along a supply chain. It was applied to two groups of companies classified as type Small and Medium Business and type Large a structured questionnaire focusing on reaching the main objective. The ones to answer the questionnaire, in both groups, are businessmen in areas related to Supply Chain. As main result it was concluded that there is fragmentation in the flow of information and that exists between the two groups researched divergent views regarding the sharing of decisions between the various links in their supply chains. Keywords: Supply Chain, Information, Sharing Decisions 1. Introduo A humanidade, no decorrer do sculo XX, desfrutou de inmeros avanos tecnolgicos e sociais. Tais evolues trouxeram modificaes estruturais nos processos e procedimentos de negcios, e comportamentais no mbito social. Dentre as transformaes ocorridas encontra-se o aumento da competitividade entre as empresas e naes. Na viso de Porter (2009, p. 172), a prosperidade Nacional no algo herdado, mas, sim, o produto do esforo criativo humano. No privilgio que emana dos dotes naturais de um pas, de sua fora de trabalho, das taxas de juros ou do valor da moeda, como insistem os economistas clssicos. A competitividade ganhou dimenses mais expressivas a partir da globalizao dos mercados conduzindo as empresas, a despeito de diferenas regionais, para a realidade da competio mundial.

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Ser competitivo ser capaz de superar a concorrncia naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado mais visados mais valorizam, (CORRA; GIANESI; CAON, 2001). Fruto de um mundo comercialmente globalizado o atual ritmo de competitividade se intensificou a partir do terceiro quartil do sculo XX com profundas mudanas nos conceitos produtivos buscando a qualidade e a produtividade como elementos chave para produtos e servios se diferenciarem frente concorrncia. Para Cozer (2009), o incio do sculo XXI apresenta a convergncia de trs tendncias de longo prazo no mundo dos negcios: a transformao de uma economia de bens para servios, a expanso acelerada de redes eletrnicas e a medio de resultados que interliga as questes econmicas, sociais e ambientais. Novas tcnicas e mtodos de produo deveriam ocupar o seu espao, ou, simplesmente, criar evolues que pudessem satisfazer os consumidores cada vez mais exigentes por preos competitivos, qualidade, nvel de atendimento e respeito ao meio ambiente. Uma vantagem geogrfica singular no mais importa na competio global e regulamentaes de proteo de mercado j no existem mais, (DAVENPORT; HARRIS, 2007). Algumas das linhas de pesquisa que, em funo das transformaes relatadas, mais evoluram conceitualmente foram a da Logstica, Cadeia de Suprimentos e Redes de Empresas. Usando inicialmente a Logstica como ferramenta, a Cadeia de Suprimentos fortaleceu suas teorias individuais, e atualmente, segundo autores respeitados no meio cientfico, pode ter uma abrangncia que contm, inclusive, os conceitos da logstica clssica. As empresas internacionais podem criar o mais alto valor para seus clientes e outros stakeholders ao compartilhar e permutar seletivamente com seus competidores e fornecedores controle, custos, capital, acesso aos mercados, informao e tecnologia, (MINTZBERG et al, 2006). O trabalho a ser apresentado versa sobre a integrao da informao e seus efeitos no desempenho da cadeia de suprimentos. Entende-se que o desempenho de uma Cadeia
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de Suprimentos est fortemente ligado a um cenrio de cooperao explicita entre seus atores. Tal cooperao atingiria resultados positivos se os trade-off pudessem ser

gerenciados de forma sistmica e com foco na competitividade da cadeia e no no resultado de seus elos individualmente. Por essa perspectiva, o escopo muda de competio entre empresas para competio entre redes (BENKLER, 2006; BEINHOCKER, 2007). Por exemplo, a rede de consultoras da Natura versus a rede de revendedoras da Avon. Portanto, mudam as questes estratgicas (TOLEDO; QUELOPANA; POLLERO, 2007). O foco nas operaes e de trade-off fundamentalmente importante no conceito de estratgia de operaes. A lgica que uma operao no pode se destacar simultaneamente em todas as dimenses competitivas, (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). Essa situao se configuraria de maneira mais transparente e efetiva se o fluxo de informaes da Cadeia estivesse disponvel de forma que modelos matemticos pudessem desempenhar seu papel agindo no sentido de preverem as situaes mais favorveis aos resultados finais no processo produtivo. Desta forma, tais ferramentas seriam definidas como de apoio a tomada de deciso oferecendo aos gerentes um suporte adicional para levar o sistema produtivo a um, provvel, melhor resultado. Neste trabalho foi aplicado um questionrio em empresas de pequeno porte e mdio e grande porte, de diversas cadeias produtivas, com o objetivo de verificar se as mesmas utilizam o gerenciamento da cadeia de suprimentos em sua essncia conceitual. Espera-se que a anlise dos resultados obtidos possa contribuir para os estudos sobre o desempenho das Cadeias Produtivas bem como abrir espao para novas pesquisas nesta linha de conhecimento.

2. Fundamentao Terica importante considerar a diferena entre os conceitos de Logstica e de Cadeia de Suprimentos. Cooper et, al, (1997) definiram a Logstica como sendo parte de uma Cadeia de Suprimentos destinada ao planejamento implementao e controle do fluxo e armazenagem de bens, servios e informaes.

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Pires (2001) confrontando as diferenas entre a logstica e a gesto da cadeia de suprimentos diz que o escopo da SCM vai alm do gerenciamento dos processos logsticos, englobando tambm atividades e prticas referentes fase de desenvolvimento (Early Supplier Involvement) e gesto das relaes com os clientes (Customer Relatinship Management). Evoluindo no tempo a Cadeia de Suprimentos, em sua configurao inicial, foi sofrendo alteraes conceituais e a ela sendo incorporadas teorias que, muitas vezes, vm de diferentes linhas de pesquisas tornando-a uma grande e sofisticada rede de contedo multidisciplinar. Em uma definio sinttica Lambert et. al. (2008) definem a Cadeia de Suprimentos como uma rede de empresas envolvidas na oferta de produtos e servios ao cliente final. Acompanhando essas transformaes e se destacando como elemento chave para propici-las aparece a importncia dada a informao e a informatizao. Um dos tpicos de destaque dentro da gesto de uma Cadeia de Suprimentos diz respeito ao quanto mesma est promovendo uma integrao entre seus vrios atores, aparecendo, neste caso, a informatizao como ferramenta essencial. Chopra e Meindl (2003) entendem que a informao ganha importncia na medida em que envolve todos os estgios de uma cadeia de suprimentos propiciando que decises sejam tomadas de forma a maximizar sua lucratividade total. Na viso de Lambert et. al. (2008), a gesto da Cadeia de Suprimentos exige a integrao de todas as funes coorporativas, incluindo logstica. Por fora de sua definio, h de se supor que um mnimo de integrao da informao exista, porm, estudos apontam para que quanto mais integrada for a Cadeia de Suprimentos maior a viso sistmica de que seu gestor ou gestores dispem. Hoje, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos envolve adaptaes e mudanas na complicada rede global de organizaes. Uma tpica rede de Suprimentos consiste em relacionamentos interfirmas que pode conectar mltiplas indstrias, (PATHAK et al, 2007). As complexidades que vm apresentando as redes de suprimentos conduzem ao estreitamento do relacionamento entre suas empresas componentes.
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Ao desenvolver relaes estreitas entre os parceiros, uma rede de abastecimento garante que apenas os produtos e servios correspondentes s demandas dos clientes sero produzidos, (HADAYA; CASSIVI, 2007). Utilizando a abordagem de redes de empresas, Dutra (2009) diz que no conjunto de empresas em rede, as relaes sociais, destacaram-se tambm os esforos de coordenao e as inovaes, alm de suas competncias essenciais, sero envolvidas habilidades complementares de outras empresas. 2.1 Logstica Desde que a humanidade inseriu entre suas atividades o comrcio, surgiu a necessidade de lidar com transporte de mercadorias bem como controlar os seus estoques. Teria, talvez, sido este o marco inicial da prtica da logstica nas transaes comerciais. As atividades logsticas sofreram vrias transformaes com o passar dos anos tendo acompanhado a evoluo das atividades humanas seja no campo militar ou comercial. Para Stevenson (2001) a Logstica diz respeito movimentao de materiais dentro de uma instalao de produo, e a sada de produtos e de materiais. Novaes (2004) comenta que na sua origem, o conceito de Logstica estava essencialmente ligado s operaes militares. Ao decidir avanar suas tropas seguindo uma determinada estratgia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munio, viveres, equipamentos e socorro mdico para o campo de batalha. Christopher (1997) descreve a logstica como sendo um processo de gerenciar de maneira estratgica a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados e os fluxos de informaes a eles associados. Para Bowersox e Closs (2001) a logstica abrange a integrao de informaes, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagens. Na viso de Ballou (1993) a logstica engloba os fluxos de informaes que colocam os produtos em movimento, bem como, as reas de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final. Chiavenatto (2006, p. 157) entende que Toda distribuio envolve um sistema complexo de atividades, isto , um conjunto ou combinao de atividades, forma de venda,
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intermedirios e meios de entrega que constituem um todo integrado e necessrio para fazer com que o produto/servio da empresa chegue at o consumidor final ou consumidor industrial. Mentzer et. al. (2008) acreditam que a era moderna da pesquisa de gerenciamento da logstica pode ser entendido, at certo ponto, em essncia, explorando o gerenciamento sistemtico de funes para o atendimento efetivo ao cliente, eficincia de custo total, vantagem competitiva e desempenho organizacional. O domnio do gerenciamento da logstica pode ser visto como consistindo nos elementos chave a seguir: Projeto e gerenciamento de rede de transporte; Tcnicas de armazenagem incluindo localizao, projeto e gerenciamento; Gerenciamento de manuseio de materiais; Sistema de gerenciamento de estoques; Gerenciamento e execuo de ordens; Obteno; Atendimento ao cliente. Bowersox e Closs (2001) vem a logstica como a competncia que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. Entendem ainda os autores que as informaes recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previses e pedidos. Para De Oliveira (2008) a informao o elemento mais importante para trabalhar a logstica de forma integrada propiciando que as empresas atinjam os nveis de competitividade exigidos pelo mercado.
Entretanto, observa-se que, de maneira geral, que a grande maioria das empresas tm encontrado dificuldades para solucionar os problemas logsticos decorrentes dessa nova realidade, a saber, operaes logsticas mais complexas e tambm mais importantes para as empresas, do ponto de vista estratgico, com o agravante de que essa soluo normalmente no uma competncia principal dessas empresas, (IAES; DA CUNHA 2006, p. 395).

Gomes e Ribeiro (2004) vm a Logstica Integrada como o relacionamento entre fornecedor, suprimentos, produo, distribuio e cliente, havendo um fluxo de materiais e outro de informaes. Na Figura 01, abaixo, sero apresentadas as trs grandes reas de um sistema logstico integrado pela informao.
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Figura 01 A integrao logstica. Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001).

Quanto ao papel dos gestores de Logstica, Lambert et al. (2008), entendem que estes devem trabalhar no sentido de promover uma integrao bem sucedida das atividades dentro da empresa e na cadeia de abastecimento como um todo. preciso identificar as formas de maximizar o valor que a funo logstica pode proporcionar. Para Slack et. al. (1997), em todas as atividades diretas e indiretas da administrao da produo necessria a comunicao com funcionrios internos, consumidores externos, fornecedores e a comunidade mais ampla. Em relao ao papel da comunicao, Coronado (2007) diz que o processo logstico desencadeou a necessidade de comunicao entre as partes da cadeia, com a finalidade da reduo dos prazos de entrega e reduo dos nveis de estoques. A logstica o trabalho necessrio para transportar e posicionar o estoque ao longo da cadeia de suprimentos. Como tal, a logstica um subconjunto e ocorre dentro do quadro mais abrangente de uma cadeia de suprimentos (BOWERSOX; CLOSSS; COOPER, 2008). 2.2 Cadeia de Suprimentos 2.2.1 Definies Pires (2004, p. 47) utiliza, como uma das definies de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain), a proposta da American Production Inventory Control Society, APICS, os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial da matria-prima at o ponto de consumo do produto acabado. A Figura 02, a seguir, ilustra a Cadeia de Suprimento.

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S hop pin g cen ter

Sh opp ing center

Dep sito
Informao In formao

Fbri ca

Forne ce dor

Forn ecedo r

Forne ce dor

Figura 02 Cadeia de Suprimento. Fonte: Adaptado de Ballou, R. H., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organizao e Logstica Empresarial (1993).

Para Bowersox et. al. (2008) o contexto de uma cadeia de suprimentos integrada a colaborao entre muitas empresas dentro de uma estrutura dos principais fluxos e restries de recursos. O valor resulta da sinergia entre empresas que compem a cadeia de suprimentos em relao a cinco fluxos crticos: de informao, de produto, de servio, financeiro e de conhecimento. A cadeia de suprimentos integrada utiliza uma quantidade de elementos que apontam para a necessidade de estreitar relaes, incluindo a confiana, compromisso, cooperao, coordenao e colaborao entre os elos da cadeia para garantir o sucesso de funcionamento, (CHRISTOPHER, 2005; HINES AND JONES, 1996; SPEKMAN ET AL., 1998). No contexto de rede de suprimentos Queiroz (2009) v que a rede de suprimentos, ento, surge como uma extenso de cadeia de suprimentos, mais complexa e na qual deve ser dada especial ateno aos relacionamentos como forma de orquestrar todos os interesses dos participantes. Para Dias (2007) cada vez mais as empresas necessitam de um suporte tecnolgico para disponibilizar informao e para agilizar seus processos e integrar todos os elos de sua cadeia de suprimentos.
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2.2.2 Gesto da Cadeia de Suprimentos A ampla concorrncia global, que deve se acentuar aps a crise de 2008/2009, exige das empresas o desenvolvimento de novas competncias para mant-las na vanguarda competitiva. Uma dessas competncias o estabelecimento de vnculos mais fortes e duradouros com seus clientes e fornecedores, de forma a estabelecer uma cadeia capaz de fazer frente a esses novos parmetros e obter vantagens para todos os seus componentes (HILSDORF; ROTONDARO; PIRES, 2009, p. 242). Na viso de Bowersox et. al. (2008) a gesto da cadeia de suprimentos consiste na colaborao entre empresas para impulsionar o posicionamento estratgico e para melhorar a eficincia operacional. Para Barros Filho (2008) o conceito de Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos comeou a se desenvolver no incio dos anos 90 e ainda hoje, so poucas as empresas que conseguiram implant-lo com sucesso. No Brasil, o conceito teve maior destaque no final dos anos 90 com uma evoluo da logstica. Segundo Mentzer et. al. (2008), gesto da cadeia de suprimentos seria a coordenao sistmica e estratgica das funes tradicionais do negcio e das tticas entre estas funes, individualmente e entre os elos da cadeia de suprimentos, com foco em de melhorar o desempenho no longo prazo de cada empresa individualmente e da cadeia como um todo. Novaes (2004) utiliza a definio de Supply Chain Management adotada pelo Frum de SCM realizado na Ohio State University: SCM a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor para o cliente. Harrison e Hoek (2003) entendem o gerenciamento da cadeia de suprimento como sendo o alinhamento das habilidades a montante e a jusante dos elos da cadeia visando entregar mais valor ao cliente final com o mnimo custo para a cadeia de suprimento como um todo. Uma perspectiva cada vez mais popular atualmente ver o fluxo de materiais que sai dos fornecedores e percorre todo o caminho at os clientes como um sistema a ser administrado. Essa perspectiva normalmente chamada administrao da cadeia de suprimentos, (GAITHER; FRAZIER, 2001).

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Gradativamente reconhece-se a gesto da cadeia de suprimentos como a atividade de integrao dos processos-chave de negcio atravs da cadeia (HILSDORF, 2007). Ainda na viso de Barros Filho (2008) apesar de no haver uma unanimidade na definio de SCM, quatro elementos so comuns s diversas definies que se encontram na literatura: A SCM atravessa toda a cadeia de suprimento at o consumidor final, integrando e coordenando diversos estgios intra e interorganizacional; Envolve diversas organizaes independentes; Inclui fluxo bidirecional de produtos (materiais e servios) e informaes; e Tem por objetivo fornecer valor agregado aos consumidores, atravs do uso apropriado dos recursos organizacionais, construindo vantagem competitiva para a cadeia como um todo. Na era da informao, a realidade da conectividade entre empresas continua a impulsionar uma nova ordem de relacionamentos denominada gesto da cadeia de suprimentos (BOWERSOX; CLOSSS; COOPER, 2008). 2.2.3 Informao na Cadeia de Suprimentos A Tecnologia de Informao (TI) seu uso eficaz e a integrao entre sua estratgia e a estratgia do negcio vo alm da idia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crtico de sucesso. Para Laurindo et al, (2001) o este sucesso no est mais relacionado apenas ao hardware e ao software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as caractersticas da empresa e de sua estrutura organizacional. Na viso de Carvalho (2005) a importncia da integrao da informao reside em proporcionar ao gestor a habilidade de visualizao da cadeia de valor de uma ponta outra, e as empresas parceiras de uma rede produtiva desempenharem suas atividade com maior eficincia Para Rezende e De Abreu (2000, p. 60), Informao todo dado trabalhado, til, tratado, com valor significativo atribudo ou agregado a ele e com um sentido natural e lgico para quem usa a informao.
A utilizao das ferramentas de tecnologia da informao aplicada ao gerenciamento da cadeia de suprimentos foi fator primordial para a operacionalizao dos processos
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e seus gerenciamentos, permitindo, assim, um melhor acompanhamento da demanda de produtos, de acordo com as exigncias dos consumidores, que se refletiu em melhorias significativas na programao das compras por parte dos produtores e de grandes atacadistas e no abastecimento do mercado varejista, (GONALVES 2004, p. 279).

Para Bowersox et. al. (2008) os sistemas de informao da cadeia de suprimentos (SCIS) formam o lao que une as atividades logsticas a um processo integrado. A integrao baseia-se em quatro nveis de funcionalidade: (1) sistemas de transaes; (2) controle administrativo; (3) anlise de decises; (4) planejamento estratgico. Na viso de Krajewski et. al. (2009) pode-se ter, por meio da internet, uma alternativa aos mtodos tradicionais de administrao da cadeia de suprimentos. Porm, acreditam os autores, ser importante um comprometimento com a reengenharia dos fluxos de informaes por toda a organizao principalmente no que se refere a relacionamento com clientes e fornecedores. Gomes e Ribeiro (2004, p. 125) definiram Sistemas de informao como sendo um conjunto de componentes inter-relacionados, desenvolvidos para coletar, processar, armazenar e distribuir informao para facilitar a coordenao, o controle, a anlise, a visualizao e o processo decisrio. O sistema APS, advanced planning and scheduling, assinala uma rede de instalaes de cadeia de suprimentos como seu ponto de partida. A configurao de um sistema APS envolve a utilizao do modulo de projeto de rede para inserir uma descrio detalhada da cadeia, incluindo suas instalaes, elos de transporte e outras caractersticas, (TAYLOR 2005, p. 111). Os Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management CRM) foram criados para integrar todas as atividades que pressupem contatos com clientes. Para Gomes e Ribeiro (2004), a CRM uma filosofia empresarial, um processo continuo de evoluo, de conhecimento e de comunicao com clientes. Tanto o CRM como o SRM (Supplier Relationship Managment) so geralmente limitados a interaes com parceiros comerciais imediatos, ou seja, cada um engloba apenas um nico elo na cadeia de suprimentos, (TAYLOR 2005).

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Na Figura 03, a seguir, pode ser observado que o fluxo logstico, ao longo da cadeia, apesar de estar representando o fluxo de informaes nos dois sentidos provavelmente apresenta-se fragmentado entre os elos.
Consumidor/ Cliente Varejo/ Atacado Servios Logsticos Servios Logsticos Fornecedores Servios Logsticos Fornecedores Matria Prima

Fabricantes

Efficient, High Velocity Material Flow

Relaes com Clientes

Relaes com Fornecedores

Fluxo de Informao Sincronismo da Demanda e Fornecimento Fluxo Fsico Rpido e Eficiente


Figura 03 Fluxo Logstico. Fonte: Adaptado de Bertaglia (2003).

Observa-se, portanto, que sistemas para gerenciamento de Redes de Suprimentos existem e com solues diversas. Porm, assim com ocorre em um sistema ERP, ser que eles criam uma base de dados comum em toda a rede? Ou ser que apenas informatizam, de maneira fragmentada, os vrios elos da rede? Para Fusco e Sacomano (2007), em termos de rede de fornecimentos, no se pode esquecer que, junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os clientes, cada elo da rede enviar, no sentido inverso, pedidos e informaes para fornecedores.
O paradigma do compartilhamento de informaes a crena amplamente divulgada de que alcanar um grau mais alto de comportamento cooperativo exige que os participantes da cadeia de suprimentos voluntariamente compartilhem informaes sobre as operaes e planejem estratgias em conjunto (BOWERSOX; CLOSSS; COOPER, 2008, p. 09).

Analisando a trajetria das informaes, De Oliveira (2008) entende que elas devem fluir ao longo da cadeia para que a mesma se torne mais eficiente. Para que isso ocorra, as empresas devem estar preparadas tecnologicamente, onde os sistemas de informaes so as molas mestras do processo.

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Coelho et. al. (2009) entendem que o resultado do compartilhamento de informaes seria mais efetivo se a troca de dados estivesse alinhada com as estratgias das empresas e de toda cadeia. Ainda conforme Corra e Corra (2004, p. 95), Por mais que sejam evolues importantes, estes sistemas de informao ficam restritos questo de sistematizao de processos decisrios e de gesto e automatizao de fluxos de informao, pois trata-se na verdade de nada mais que sistemas de informao. Tal pensamento remete-nos a imaginar que, provavelmente, o modelo utilizado atualmente para gerenciamento de informao ao longo de uma Cadeia de Suprimento tende a informatizar de maneira fragmentada suas vrias fases tornando-se assim uma soluo limitada para atender as necessidades impostas pela competitividade atual. 3. Procedimento Metodolgico A metodologia utilizada classificada como exploratria, que segundo Cervo, Bervian e da Silva (2006, p.63) definida como aquela que realiza descries precisas da situao e quer descobrir as relaes existentes entre seus elementos componentes. Quanto abordagem, trata-se de uma pesquisa de natureza predominantemente quantitativa, que conforme Diehl e Tatim (2006, p. 51) caracteriza-se pelo uso da quantificao tanto na coleta quanto no tratamento das informaes por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais simples, como percentual, mdia, desvio-padro, s mais complexas, como coeficiente de correlao, anlise de regresso etc. Como instrumento de coleta de dados foi aplicado um questionrio baseado na escala tipo Likert, variando de 1 at 6, voltado compreenso dos entrevistados sobre a aplicabilidade de conceitos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. As respostas quantificadas com peso 1 representam ausncia do objeto da questo e as respondidas com peso 6 sinalizam, na opinio do respondente, para sua existncia na situao mxima possvel da escala aplicada. Exemplificando, na questo de nmero 6 do questionrio tem-se a seguinte pergunta: Os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa est inserida, dispem de informaes detalhadas sobre as demandas relativas s fases posteriores produo do seu produto?. Caso o respondente responda 1 indica que a empresa no dispe de informao alguma sobre as demandas das fases posteriores a sua produo. Caso o respondente responda 6 indica que tais informaes so densas e detalhadas tendo no intervalo entre 1 e 6 o julgamento sobre a densidade de informaes relativas a pergunta realizada.
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Os valores apresentados no trabalho foram obtidos atravs do Ranking Mdio (RM) que consiste na mdia ponderada entre a somatria dos pesos atribudos pelos respondentes e a quantidade total de respondentes. Direcionado para a ou as cadeias de suprimentos nas quais as empresas em que trabalham estariam inseridas, os executivos das empresas pesquisadas responderam perguntas dirigidas no sentido de se verificar a existncia e a integrao da informao ao longo dos elos. O questionrio composto de trinta perguntas, tendo na trigsima pergunta treze divises da letra a at m, teve o resultado dividido em quatro grupos A, B, C e D que buscam quantificar, na opinio dos respondentes, a importncia e influncia do fluxo de informaes na rede em relao ao desempenho de vrias reas das empresas. A elaborao das questes foi baseada no referencial terico apresentado no corpo do trabalho e sintetizada na Tabela 01 abaixo.
Tabela 01 Referencial sintetizado para desenvolvimento do questionrio Assunto Abordado no Questionrio Competitividade Gesto da Cadeia de Suprimentos Principais Autores Referenciados Porter (2009); Corra et al (2001); Cozer (2009); Benkler (2006); Beinhocker (2007); Lambert et. al. (2008); Pires (2004); Bowersox et. al. (2008); Christopher, 2005; Hines e Jones, (1996); Spekman et al., (1998); Mentzer et. al. (2008); Barros Filho (2008); Bertaglia (2003); Novaes (2004) Mintzberg et al, (2006); Chopra, Meindl (2003); Pathak et al, (2007); Hadaya e Cassivi, (2007); Bowersox e Closs (2001); De Oliveira (2008); Coronado (2007); Carvalho (2005); Chase et al (2006); Slack et. al. (1997); Gaither e Frazier, (2001); Gonalves (2004); Krajewski et. al. (2009); Fusco e Sacomano (2007); Corra e Corra (2004).

Integrao e Compartilhamento da Informao

Operaes (capacidade, custos, armazenagem, qualidade, etc.)

A pesquisa durou aproximadamente dois meses e foi realizada no perodo entre os meses de agosto e setembro de 2009. As empresas pesquisadas, em um total de dez, sendo cinco de Pequeno e Mdio Porte (PMP) e cinco de Grande Porte (GP), que tero suas razes sociais bem como os nomes dos respectivos respondentes aqui omitidos por questes de sigilo, foram divididas em dois grupos. Conforme classificao do SEBRAE, as empresas podem ser classificadas quanto a quantidade de empregados conforme a Tabela 02, a seguir:
Tabela 02 Classificao do porte das empresas com base em quantidade de empregados Indstria Micro: com at 19 empregados Pequena: de 20 a 99 empregados Mdia: 100 a 499 empregados Comrcio Micro: com at 9 empregados Pequena: de 10 a 49 empregados Mdia: 50 a 99 empregados

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Grande: mais de 500 empregados Fonte: SEBRAE 2009

Grande: mais de 100 empregados

A amostragem considerada no probabilstica, uma vez que, as empresas foram selecionadas pela convenincia da pesquisa por disporem de elementos tpicos da populao que se desejava estudar. Uma das dez empresas foi visitada sendo observadas, em suas instalaes, as condies de integrao de sua Cadeia de Suprimentos. As outras nove empresas pesquisadas tiveram acesso apenas ao questionrio sem contato com os pesquisadores. 4. Descrio e Anlise dos Resultados Obtidos Os resultados obtidos foram divididos em quatro grupos de perguntas A, B, C e D que sero apresentados a seguir. A anlise dos resultados ser dividida pelos respectivos grupos e todos os comentrios aqui apresentadas referem-se apenas s empresas pesquisadas. As empresas pesquisadas e classificadas como Grande Porte (GP), nesta pesquisa, so empresas consideradas dentro da Cadeia de Suprimento como Companhia Base (MOREIRA, 2008), enquanto as classificadas como Pequeno e Mdio Portes (PMP) so, em relao a Cadeia de Suprimento, fornecedores. 4.1 Grupo A: Informaes tcnicas A pergunta central deste grupo de questes foi Os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa est inserida, dispem de informaes detalhadas sobre:. Os resultados so apresentados na Tabela 03.
Tabela 03 Resultados do Grupo A Pergunta as demandas relativas s fases posteriores produo do seu produto? (6) as demandas previstas do produto final onde seu componente ser instalado? (9) o custo de manuteno de estoque do item fornecido em todos os estgios produtivos ao longo da Cadeia? (12) a capacidade produtiva de seus respectivos clientes? (13) o desenvolvimento de novos produtos por seus respectivos clientes? (14) os processos produtivos de sua empresa (empresa respondente)? (16) o planejamento de mdio prazo de seus respectivos clientes? (17) a capacidade produtiva dos Elos da Cadeia de Empresas de Pequeno e Mdio Porte (Mdia) 3,8 3,6 2,6 Empresas de Grande Porte (Mdia) 4,5 4,5 4,5

3,4 3,4 4,2 3,2 3,4

4,5 4,8 4,8 4,8 4,8

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Suprimentos, na qual sua empresa est inserida? (18) os custos de manuteno de estoque e armazenagem dos itens fornecidos pela cadeia? (21)

2,2

4,0

O Grfico 01, a seguir, apresenta os resultados dos dois grupos de empresas do Grupo A.

Grfico 01 resultados do Grupo A

Nesse grupo de perguntas as menores pontuaes, que chamam especial ateno, esto nas questes de nmero 12 e 21. Tais questes dizem respeito aos custos de manuteno de estoques e armazenagem e apresentam, nas empresas classificadas como PMP, pesos mdios de 2,6 e 2,2 pontos respectivamente. O baixo ndice de avaliao nas questes 12 e 21 das PMP apontam para o desconhecimento dos custos de manuteno de estoque entre os elos ao longo da cadeia. Seria este custo um atributo interrelacionvel ao longo da cadeia capaz de integrar um modelo matemtico que, conforme Massote et. al. (2007), se utilizado poderia trazer ganhos de resultados ao longo do sistema produtivo. 4.2 Grupo B: Influncia no desempenho de reas produtivas A pergunta central deste grupo de questes foi O quanto voc atribuiria de peso, aos itens relacionados a seguir, caso os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa est inserida, dispusessem de ampla informao de demandas, processos, planejamento futuro, custos, etc.? Os resultados so apresentados na Tabela 04.

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Tabela 04 Resultados do Grupo B Pergunta Gesto de custos (a) Gesto de estoques (b) Gesto da capacidade produtiva (c) Programao da produo (d) Gesto da qualidade e confiabilidade (e) Gesto do meio ambiente (f) Gesto de investimentos (g) Gesto de mtodos e processos (h) Gesto de recursos humanos (i) Gesto comercial e de marketing (j) Gesto de recursos logsticos (k) Gesto de distribuio (l) Gesto da manuteno (m) Empresas de Pequeno e Mdio Porte (Mdia) 3,6 5,0 4,6 5,2 5,2 4,2 3,4 4,6 3,2 5,0 4,0 5,2 4,2 Empresas de Grande Porte (Mdia) 6,0 5,5 5,3 5,8 5,5 4,5 5,5 4,8 3,8 5,3 4,5 4,5 4,8

O Grfico 02 apresenta os resultados dos dois grupos de empresas do Grupo B.

Grfico 02 resultados do Grupo B

Chama especial ateno, no grupo B, o fato de ter surgido uma alta pontuao atribuda pelas empresas tipo GP e, principalmente, pelas do tipo PMP gerando apenas duas em treze questes com avaliao abaixo de 3,5 pontos. Isto demonstra que, nos grupos pesquisados, os profissionais tm conscincia da importncia do fluxo de informaes no desempenho das reas abordadas. Junto s empresas do tipo GP o destaque foi a pontuao atribuda Gesto de Custos tendo esta obtido 6,0 pontos em 6,0 pontos possveis. Na seqncia e por ordem decrescente
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de avaliao podem ser encontradas as reas de Programao da Produo, Gesto de Estoques, Gesto da Qualidade e Gesto de Investimentos onde, a menor avaliao foi de 5,5 pontos em 6,0 pontos possveis. Nas empresas do tipo PMP os destaques em termos de avaliao foram, com a pontuao de 5,2 pontos em 6,0 pontos possveis, as reas de Programao da Produo, Gesto da Qualidade e Gesto da Distribuio. Em um segundo patamar com 5,0 pontos em 6,0 possveis aparecem Gesto de Estoques e Gesto Comercial e de Marketing. Buscando uma interseco das reas mais bem avaliadas entre os dois grupos podemos citar: Programao da Produo, Gesto de Estoques e Gesto da Qualidade. Ressalta-se tambm que este grupo de questes apresenta a nica pergunta em que o grupo PMP avaliou melhor do que o grupo GP. Trata-se da Gesto da Distribuio em que PMP atribuiu uma importncia de peso 5,2 contra 4,5 na viso do GP. Isso pode ocorrer devido a estrutura organizacional maior da GP em relao a PMP o que, talvez, distancie os executivos da GP do lado mais operacional da empresa. Nota-se, por exemplo, que Gesto de Custos teve a maior pontuao atribuda por GP e no ficou entre as mais bem avaliadas pela PMP, assim como Gesto de Investimentos o que poderia, mais uma vez, sinalizar para mais dedicao ao operacional por parte dos profissionais entrevistados das PMP. Ainda em relao Gesto de Investimentos (g), observa-se no Grfico 02 que ocorre uma inverso de sentido de avaliao entre os dois grupos de empresas. Tal fato pode reforar que os executivos pesquisados das PMP esto mais centrados no operacional, no fazer acontecer, em detrimento do estratgico. 4.3 Grupo C: Clientes, fornecedores e produtos A pergunta central deste grupo de questes foi: Os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa est inserida, dispem de informaes detalhadas sobre:. Os resultados so apresentados na Tabela 05.

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Tabela 05 Resultados do Grupo C Pergunta onde o seu cliente usar o objeto da produo de sua empresa? (4) como os seus clientes usaro o objeto de sua produo e fornecimento? (5) o produto final onde componente por ela fabricado ser instalado? (7) o compromisso que o elo fabricante do produto final, onde seu componente ser instalado, tem com o cliente (consumidor)? (8) os principais concorrentes do elo fabricante do produto final onde seu componente ser instalado? (10) o destino dos produtos que tenham em suas composies componentes produzidos pelos elos? (19) o desempenho do produto final do qual os elos participam? (20) a aceitao de mercado do produto final do qual os elos participam? (22) indicadores de qualidade do produto final do qual os elos participam? (23) Empresas de Pequeno e Mdio Porte (Mdia) 4,0 3,8 3,8 3,0 Empresas de Grande Porte (Mdia) 5,0 4,5 4,5 4,5

4,0

4,8

2,4

3,5

3,2 2,8 4,0

4,3 4,0 4,5

O Grfico 03, a seguir, apresenta os resultados dos dois grupos de empresas do Grupo C.

Grfico 03 resultados do Grupo C

No Grupo C de questes, que parte da pergunta central, os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa est inserida, dispem de informaes detalhadas sobre:, destacam-se os resultados das questes 19 e 22. Tais perguntas tiveram, respectivamente, 2,4
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e 2,8 pontos de avaliao por parte das PMP entrevistadas. Pelo contedo das indagaes, vide Tabela 04, conduz tendncia de falta de informaes por parte de clientes, transferidas para as PMP, aps o fornecimento. Observando-se as mesmas questes aplicadas nas GP entrevistadas depura-se que, pelas notas atribudas 3,5 e 4,0 pontos respectivamente, o problema tambm se mostrou presente, porm, na opinio dos respondentes, mais atenuado. 4.4 Grupo D: Questes opinativas Grupo de perguntas dirigidas a obteno da opinio pessoal do profissional respondente. Os resultados so apresentados na Tabela 06.

Tabela 06 Resultados do Grupo D Pergunta Voc conhece todas as empresas que pertencem cadeia de suprimentos em que sua empresa est envolvida? (3) Existem decises compartilhadas entre todos os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa est inserida? (15) Os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa est inserida, compartilham programas de produo mais limpa e preservao ambiental? (24) Sua empresa compartilha decises com os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual ela est inserida? (25) Voc acredita que poderia gerenciar sua empresa de forma mais produtiva caso tivesse informaes precisas sobre as necessidades de demanda de seu cliente? (26) Voc acredita que decises compartilhadas entre sua empresa e os Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa est inserida, agregariam valor aos produtos objeto deste relacionamento? (27) Voc acredita que a informao transitando entre os vrios Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa est inserida, desde a matria prima at o produto acabado, poderia trazer benefcios quanto produtividade de sua empresa? (28) Caso voc tivesse os planos de mdio prazo dos Elos da Cadeia de Suprimentos, na qual sua empresa est inserida, voc acredita que estas informaes poderiam agregar valor ao produto? (29) Empresas de Pequeno e Mdio Porte (Mdia) 3,8 Empresas de Grande Porte (Mdia) 4,3

2,4

4,8

3,6

4,8

3,3

4,3

4,4

5,5

5,0

5,5

5,0

5,5

5,0

5,5

O Grfico 03, a seguir, apresenta os resultados dos dois grupos de empresas do Grupo D.

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Grfico 04 resultados do Grupo D

No Grupo D de questes respondidas, destaca-se o resultado atribudo pelas empresas PMP pergunta de nmero 15. Questo que versa sobre a existncia de decises compartilhadas entre todos os elos da Cadeia de Suprimento recebeu avaliao de 2,4 pontos das empresas PMP indicando que, para as empresas entrevistadas, so poucas as decises compartilhadas entre todos os elos. Quanto s empresas GP, na mesma questo, tiveram uma avaliao de 4,8 pontos indicando que acreditam que exista compartilhamento de decises entre os vrios elos da Cadeia. Sugere-se, para investigar tal discrepncia, um estudo mais amplo no sentido de apurar com uma amostragem maior a manuteno das diferenas acentuadas apresentadas neste estudo. 5. Consideraes Finais Algumas caractersticas dos resultados foram observadas nos quatro grupos de perguntas como: As PMP atriburam pesos menores as vrias questes quando comparadas com as GP, com exceo da questo (i), Tabela 03 do Grupo B. Tal constatao pode demonstrar que, entre as empresas pesquisadas, as PMP entendem que dispem de menos informaes do que as empresas de Grande Porte acreditam que disponibilizam efetivamente. Observa-se, atravs dos grficos, que as variaes de peso na resposta de grande parte das perguntas mantm tendncias coincidentes entre os grupos PMP e GP;
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Encontra-se nas respostas da empresas PMP algumas mdias abaixo de 3,5 pontos o que registra uma tendncia, nestas questes, de ndice mdio ou baixo de fluxo de informaes ao longo da cadeia. certo que a informao um patrimnio fundamental para as empresas e saber a hora de disponibiliz-la e compartilh-la pode se tornar um diferencial competitivo agregando valor cadeia produtiva. Quando se raciocina em termos de vrias empresas a informao torna-se essencial para o funcionamento do sistema, interligando os atores como elemento bsico de comunicao transmitindo as necessidades entre todos os componentes. A questo enfocada neste trabalho foi a densidade desta troca de informaes entre elos da Cadeia de Suprimentos comparando, por meio da pesquisa realizada, os sentimentos das empresas de Pequeno e Mdio Porte com os das empresas de Grande Porte. O amplo compartilhamento de informaes e decises pode trazer benefcios em termos de produtividade para a cadeia como um todo. A viso holstica do sistema produtivo tende a substituir as melhorias individuais nos vrios componentes da cadeia pela melhoria do resultado final do produto desta cadeia. A interferncia positiva do amplo compartilhamento de informaes pde ser mencionada atravs do sentimento dos membros das empresas entrevistadas quando responderam as perguntas do Grupo B de questes. O compartilhamento de decises, elemento chave em sistemas com parceria, aponta, atravs da pesquisa realizada, sentimentos ambguos entre os grupos de empresas analisados. O grupo classificado como PMP, pesquisado, acredita que tal compartilhamento insuficiente e o demonstra atravs da avaliao a ele atribuda. J o grupo classificado como GP demonstra, atravs das avaliaes, acreditar que este compartilhamento denso. Tal diferena nos remete a pensamentos sobre a posio que as empresas destes grupos ocupam nos sistemas produtivos a que pertencem. As empresas PMP so fornecedores enquanto que as empresas GP so, nesta pesquisa, Empresas Base, agregadoras de componentes e detentoras de produtos finais. Sugere-se um estudo mais detalhado buscando apurar as respostas para a diferena de pensamento entre os dois grupos, apontadas nesta questo. O conhecimento dos custos de manuteno de estoque dos vrios atores da cadeia, questo abordada nas perguntas 12 e 21 da Tabela 02, obtiveram avaliaes baixas por parte das empresas do tipo PMP. interessante ressaltar que tais custos so atributos interrelacionveis que, quando inseridos em modelos matemticos podem indicar situaes onde sejam atingidos resultados finais mais interessantes financeiramente. Dessa forma o
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conhecimento dessas variveis ao longo da Cadeia de Suprimentos pode trazer benefcios que sero traduzidos em diferencial competitivo para o sistema como um todo. Pode-se, ento, concluir que o estudo realizado trouxe benefcios no sentido de apresentar o sentimento de profissionais envolvidos diretamente com os sistemas de fornecimento das empresas para as quais trabalham. Chama a ateno para a necessidade de novos estudos sobre o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento a luz de sua essncia conceitual. Alguns novos procedimentos poderiam ser sugeridos a partir de um universo amostral mais amplo e que trariam como conseqncia um provvel incremento de valor nas cadeias estudadas. Referncias Bibliogrficas BALLOU, R. H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. 1.Ed.14 tiragem., Atlas, So Paulo, 1993. BARROS FILHO, J. R., Integrao na supply chain: Ainda h muito caminho para ser percorrido!, XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo, ENEGEP, Rio de Janeiro, 2008. BEINHOCKER, E.D. The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics. HBSPB, Boston, 2007. BENKLER, Y. The Wealth of Networks. Yale University Press, 2006. BERTAGLIA, P., Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento, Editora Saraiva, So Paulo, 2003. BOWERSOX, D; CLOSS, D. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo. Atlas, 2001. ______. CLOSS, D; COOPER, M. B., Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica, 2 ed., Campus Elsevier, Rio d Janeiro, 2008. CARVALHO, M. F. H., Importncia da Informao no Desempenho da Cadeia de Suprimentos - Um estudo Exploratrio, in XII Simpsio de Engenharia de Produo, SIMPEP, Bauru, 2005. CERVO, A. L., BERVIAN, P. A., DA SILVA, R., Metodologia Cientfica, 6 ed., editora Pearson Education, So Paulo, 2006. CHASE, R. B., JACOBS, E. R., AQUILANO, N. J., Administrao da Produo e Operaes, para vantagens competitivas, 11 ed., McGaw Hill, So Paulo, 2006. CHIAVENATO, I., Administrao de Materiais, uma abordagem introdutria, Editora Campus, Rio de Janeiro, 2006. CHOPRA, S., MEINDL, P., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, So Paulo, Pearson Education, 2003.
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