Las nuevas rutinas de trabajo del director de comunicacin en la empresa vasca

Amaia Arribas Urrutia Universidad del Pas Vasco 1 Introduccin

El rol del responsable de comunicacin interna no apareci hasta nales de los aos 70, paralelamente con el apogeo de la comunicacin externa y la gestin de los recursos humanos. Antes, las tareas del comunicador eran realizadas por el jefe de personal y por los directivos y jefes de departamentos. Pero en este artculo no voy a hablar de la labor de comunicacin externa del Director de Comunicacin, sino de la importante e imprescindible funcin de la que debe responsabilizarse: la Comunicacin Interna. No debemos de olvidarnos de que primero la empresa debe de dirigirse a su pblico interno, en ocasiones infravalorado y bajo la sombra de grandes presupuestos al marketing externo. Si la comunicacin externa tiene que persuadir, la comunicacin interna motivar. Y es por esto que, a su actividad fundamental de orden informacional, la comunicacin interna ve en su tarea un esfuerzo aadido como es el delizar a sus clientes internos, es decir, a sus empleados. En este artculo, basado en mi Tesis Doctoral Las nuevas tecnologas para la comunicacin interna en la empresa, analizo mediante una investigacin de campo de 20 empresas la nueva realidad del Director de Co-

municacin en las rmas vascas, sus nuevas herramientas, su nuevas tareas, su funcin en la empresa y sus relaciones con los dems departamentos y en especial con el de Informtica.

Quin es el director de comunicacin?

Existen numerosas deniciones de lo que debe ser un director de informacin. Segn J. Enrique Nebot (1992), hablar de un director de comunicacin supone que en el seno de la empresa existe una integracin de las comunicaciones. Esto es, la capacidad de integrar las comunicaciones externas y las internas, y a su vez, la capacidad de integrar las comunicaciones de mrketing y las comunicaciones de la empresa. Un director de comunicacin debe evitar la sura entre la comunicacin interna y la comunicacin externa, entre la comunicacin comercial o de mrketing y la comunicacin empresarial o corporativa/institucional, entre la propia comunicacin y el mrketing. Stanton (1989) opina que el director de informacin debe ser alguien capaz de llevar a cabo acciones tan distintas como evaluar los nuevos productos informticos que salen al

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mercado, negociar con la direccin sobre la inversin de recursos econmicos en activos de informacin, divulgar a travs de la empresa la utilidad y necesidad de la informacin y sensibilizar a los profesionales de la informacin sobre la necesidad de aadirle valor. Para Piuel Raigada (1997), el responsable de la comunicacin interna es el encargado de la elaboracin y la puesta en marcha de una estrategia de comunicacin interna, que debe valorar los mensajes emitidos por la direccin (circulacin descendente) asegurando la difusin de la informacin y controlando su correcta recepcin por parte del pblico al que va dirigido. Y por ltimo, una persona que debe suscitar un hbito de comunicacin entre los cuadros directivos con el n de establecer un verdadero tejido de redes de informacin, creando un buen clima social. El dircom debe ser el intermediario entre la alta direccin y el resto de los empleados, debiendo coordinar y suavizar cualquier problema que surja, informando del mismo, tanto de unos como de otros, es decir, debe hacer participar a todos sin que lo noten, unicando la imagen y la cultura corporativa de la empresa (Martn Martn, 1998; 332). Se debera sensibilizar al director de informacin sobre las posibilidades del recurso informacin, en cualquiera de sus presentaciones (informacin ambiental, interna o corporativa). Para ello, podra resultar til tratar los temas de gestin de recursos de informacin, tcnicas de organizacin de la informacin, psicologa del usuario de esa informacin, fuentes de informacin internacional en bases de datos en lnea, inteligencia corporativa, mtodos de investigacin y elaboracin de informacin, evaluacin de la

calidad de la informacin, polticas de informacin y economa de la informacin.1 El director de informacin debe fomentar la tecnologa de la informacin como agente de transformacin, en el sentido de que le aporta la capacidad para discernir y aprovechar las posibilidades que brindan las nuevas tecnologas. Debe poseer tanto una formacin en informacin como en tecnologas de la informacin.2 Resumiendo, los conocimientos del director de informacin deberan abarcar tres reas bsicas: formacin en informacin, tecnologas de la informacin y administracin de empresas, que deben completarse obviamente con las habilidades de comunicacin.3 En realidad, todas estas caractersticas
En opinin de Delisi, Danielson y Porter (1999), un director general de informacin debe tener una formacin y orientacin de analista. Ha de ser ante todo un comunicador y tener un conocimiento completo sobre la empresa, su producto y su mercado. En cuanto a su formacin, priman las reas siguientes: comunicacin, medios, conocimiento sobre los proveedores de la comunicacin, mrketing, conocimientos de psicologa y sociologa de la empresa y un alto nivel cultural. 2 Entre los temas a incluir en este apartado de tecnologa, cabe citar el anlisis y diseo de sistemas, diseo, manejo y gestin de bases de datos, redes telemticas, automatizacin de ocinas, sistemas de apoyo a la decisin y de informacin ejecutiva y la utilizacin de ordenadores personales. La formacin en tecnologas de la informacin resulta esencial para la planicacin del sistema de informacin de la empresa. 3 El estudio de Norconsult (Garca Jimnez, 1998) arma que el perl del gestor de la comunicacin interna tiene que reunir: conocimiento absoluto de la organizacin (100%), conocimiento de las tcnicas de comunicacin (67%), conocimiento de las tcnicas de personal (26%), conocimiento de los medios de comunicacin 18,8%.
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tambin son aplicables al directivo, con la diferencia de que se le exige al director general de informacin un conocimiento de las TI que puedan ser valiosas para la empresa. Ya lo anunci a nales del ao 2000 un estudio de International Data Corporation (IDC): 11.000 especialistas en intranets y gestin informtica de grandes organizaciones se requeriran durante el 2001 en las empresas espaolas, y as sucedi.

La funcin del dircom

La implantacin de las nuevas tecnologas en la empresa afecta indiscutiblemente a quien las maneja. El director de comunicacin o el gestor de la informacin en la empresa se encuentra con una nueva herramienta. Las consecuencias que tiene para l y su rol en la empresa son que: El papel que adopta el gestor de la informacin en la empresa se ve afectado porque cambian los medios y los modos pero no las funciones. El dircom tiene que aprender no slo a trabajar con los nuevos soportes tecnolgicos sino que debe sacar el mayor provecho de ellos. Cuando en la empresa existe un Departamento de Comunicacin lo habitual es que sea el que se encargue de la gestin de la intranet. El responsable de comunicacin asume nuevas obligaciones: pasar de la informacin en papel al ordenador (dossieres, notas informativas, memorias anuales, boletines, circulares), y muchas veces un formato no sustituye al otro sino que aparece en papel y en la intranet o va e-mail (doble trabajo). Una vez creada la intranet, debe de hacerse cargo de la revisin de sus contenidos. Cuando el responsable de la intranet es el Departamento de Informtica, ste debe asewww.bocc.ubi.pt

gurar el mantenimiento y la gestin de las redes (a veces se recurre a empresas externas, que son las mismas que han colaborado en su implantacin). El responsable de la intranet afronta un nuevo reto: debe motivar a travs del ordenador, algo mucho ms dicil que el cara a cara. La comunicacin visual es imprescindible por lo que nunca se dejar de lado la comunicacin oral mediante reuniones de equipo, grupos de mejora... . El gestor de la informacin se encuentra con muchas ms fuentes de informacin. Ahora todos los empleados son fuentes de informacin y se hace ms complicado el recabar los datos. La informacin la ponen todos a disposicin de todos, y es el responsable de comunicacin el que tiene que administrarla y hacerla llegar a todos de la manera ms fcil y eciente, mejorando la calidad de la comunicacin.

El dircom y el departamento de informtica

Un aspecto nuevo a estudiar es la relacin del Departamento de Comunicacin Interna con el de Informtica. Absolutamente todas las empresas encuestadas tienen en su organigrama un departamento de informtica, algo impensable hasta hace unos aos ya que todas las cuestiones de aplicaciones y soluciones informticas eran encargadas a empresas externas. La relacin que el Departamento de Comunicacin o las personas que gestionan la comunicacin de la compaa tienen con los informticos de la empresa es cada vez mayor. La razn est en que las herramientas de comunicacin que se estn imponiendo tie-

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nen una base tecnolgica que slo los informticos pueden asesorar y solucionar problemas. Con la intranet, esta relacin se ha intensicado ya que los comunicadores envan a los informticos los contenidos a incluir en la red. En otros casos, cada rea introduce su contenido sin intermediar con los informticos, aunque stos siempre sirven de ayuda para aclarar dudas. Por tanto, la presencia de un Departamento de Informtica en estrecha relacin con el de Comunicacin revela el protagonismo de ambos para la distribucin de la informacin. Se augura una relacin estable y duradera en el futuro ya que el Departamento de Informtica dene las lneas que hay que seguir en la aplicacin, incorporacin e integracin de las nuevas tecnologas en el proceso de informacin. el perl de los gestores de la comunicacin o Dircom tiene que incluir una formacin en tecnologa, adems de la propia en comunicacin. Por ello, cada vez ms se apuesta por periodistas como profesionales para la administracin de la comunicacin, con un excelente manejo de las herramientas informticas.

Los instrumentos de comunicacin

Los instrumentos de comunicacin en la empresa son muchos y variados. La mayora de las compaas utilizan los mismos pero los emplean con diferente intensidad. Unos van perdiendo fuerza o desapareciendo y otros van experimentando una evolucin con la introduccin de las nuevas tecnologas de la informacin. Siguen conviviendo los antiguos instrumentos de comunicacin pero cambia el vehculo que los transporta. Es el caso de

las circulares, boletines, manuales de procedimientos, revistas internas... . Pero todos ellos cumplen las mismas funciones: impulsar los objetivos y regulaciones de la empresa; coordinar las actividades de los empleados de la empresa en el cumplimiento de las tareas de la empresa; proporcionar retroalimentacin a los lderes acerca de la idoneidad de la comunicacin descendente, sobre el estado de las actividades actuales de la empresa, y por ltimo, humanizar a los miembros de la empresa hacia la cultura de la organizacin. Cada empresa, ajustada a sus necesidades comunicativas emplea con ms intensidad unas herramientas ms que otras. Concretamente, la mayora de las empresas estudiadas arma que son las circulares, los boletines, los manuales de acogida y procedimientos, las revistas internas, y las reuniones de equipo los instrumentos que ms utilizan para comunicarse internamente. Por otro lado, la videorrevista de empresa y las notas de obligada respuesta, estn despareciendo en la vida comunicativa de las organizaciones. Es necesario destacar dos instrumentos de comunicacin que en la actualidad sera imposible vivir sin ellos dentro de una empresa. Nos referimos al correo electrnico y a los grupos de mejora. Son dos nuevas herramientas que han cambiado la forma de comunicarse y de trabajar. Con el e-mail todos los empleados de la empresa envan y reciben simultneamente la informacin. Con los grupos de mejora se consigue que la informacin se aproveche mejor y aumente la productividad. Otra de las novedades que las empresas estn empezando a incluir en sus planes de comunicacin son los encuentros de todos los empleados durante varios das,
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en una especie de convivencias. El hecho de que los empleados se conozcan no slo dentro sino tambin fuera del trabajo, anima a mejorar la comunicacin interna e implica ms al trabajador con su empresa y sus compaeros. Este punto ya ha sido abordado en el aspecto de la cultura corporativa. Un aspecto a destacar es la diferente utilidad que le dan las empresas a las mismas herramientas de comunicacin y los diferentes canales que emplean para su distribucin. As, en ocasiones la carta del Presidente va unida al Manual de Acogida al empleado, que se pueden encontrar tanto en papel como en la intranet (lo mismo ocurre con las circulares, revistas internas y boletines). La mayor parte de las empresas analizadas ha decidido apostar por las nuevas tecnologas y seguir manteniendo el papel. Son varias las razones: algunas empresas aducen la falta de medios tcnicos en todas las delegaciones y tienen que seguir con el papel, y/o el personal debe acostumbrarse a las nuevas herramientas de trabajo poco a poco, sin traumas. Otras empresas, como Ericsson ya han eliminado el papel para distribuir las circulares y lo hacen va e-mail. Todas las empresas muestran un punto en comn: conesan que ya no podran funcionar sin el correo electrnico.

Qu ocurre en las diferentes direcciones de la comunicacin interna?

Resulta muy interesante distinguir sus efectos en los diferentes tipos de comunicacin: comunicacin ascendente, descendente, transversal y horizontal. Y distinguir

tambin en cuanto a la calidad y cantidad de la comunicacin. Los resultados en las respuestas de los encuestados sobre los efectos de las nuevas tecnologas nos ha revelado hasta qu punto son aprovechables para la Direccin y el empleado. Todas las empresas han asegurado que desde que han incorporado las tecnologas a sus organizaciones la comunicacin interna ha mejorado bastante en calidad y cantidad, y todo gracias al e-mail y a la intranet. Casi ninguna empresa ha expresado opiniones negativas a los efectos de las nuevas tecnologas en su comunicacin interna, pero s han expuesto distintos matices que nos indican las diferentes consecuencias en la comunicacin. La comunicacin interna ascendente, descendente, horizontal y transversal se ha visto beneciada con las nuevas tecnologas. Pero es sobre todo la comunicacin ascendente y transversal las que ms han experimentado una mejora. Y es que ahora el empleado tiene a su alcance una herramienta que le comunica de manera rpida, fcil y directa con sus jefes, y esto favorece la comunicacin bidireccional, si bien, el nivel de participacin o de involucracin del empleado es todava bajo. As, en relacin a la comunicacin ascendente, es decir, la comunicacin que va de abajo hacia arriba, la mayora de las empresas ve que la comunicacin ha mejorado bastante en cuanto a cantidad. Tiene su lgica, y es que el empleado con la herramienta del correo electrnico llega por igual a un compaero o jefe inmediato que al director de la compaa. 4
4 Otro aspecto a considerar es si en realidad el empleado se siente lo sucientemente motivado para uti-

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En la comunicacin descendente, la comunicacin por excelencia en las empresas, la introduccin de las nuevas tecnologas no ha hecho ms que sustituir unas herramientas por otras. Antes la Direccin se comunicaba con sus empleados mediante notas internas, circulares, boletines... , ahora toda esta informacin est transmitida por otros canales, los electrnicos. La cantidad de comunicacin es la misma o ha aumentado. Las causas pueden ser de dos tipos: la facilidad con la que se puede comunicar anima a hacerlo, y por otro lado, las nuevas teoras de la organizacin recomiendan una comunicacin interna efectiva para lograr la cultura organizativa que mejoran los resultados de la empresa. En la comunicacin horizontal, entre trabajadores del mismo departamento, el correo electrnico ha mejorado sus relaciones, aunque ha tenido menos incidencia. La razn est en que se prima el contacto visual (normalmente son empleados que trabajan en la misma ocina, salvo en las empresas con varias delegaciones, y en este caso el uso del correo electrnico es necesario). En la comunicacin transversal, es decir, la que se produce entre miembros de distintos departamentos es donde ms se ha dejado notar la presencia del correo electrnico. Ya no existe la excusa de no saber llegar a una persona de otro departamento, que est geogrcamente en otro lugar... . Este tipo de comunicacin, se ha potenciado mucho ms gracias a las posibilidades de comunicacin de las nuevas tecnologas. Adems, para el
lizarlo o no. En muchas ocasiones, el empleado no participa porque no se siente partcipe de los objetivos de su empresa. Esta labor es asumida ahora por el Dircom que tiene que conseguir que el empleado se ponga la camiseta de la empresa.

trabajo en equipo tan necesario en las empresas de hoy, se ha convertido en un instrumento imprescindible.

Consecuencias de la implantacin de las NT en la empresa

La introduccin de las nuevas tecnologas en la empresa ha trado consecuencias no slo tecnolgicas sino que en trminos comunicativos, tambin surgen varias cuestiones: Saber quin es la fuente de informacin con tanta diversicacin de emisores, cuando antes estaba perfectamente limitada la barrera entre los emisores y receptores. Esta situacin no es del todo negativa ya que cuanta ms se participe en la empresa mejor. Para ello, la solucin est en abordar con ms organizacin y determinar los canales para cada fuente de informacin. Pero si se fomenta la participacin de todos los empleados y la comunicacin sin obstculos tambin se puede llegar al otro extremos, y es la sobreinformacin. Esta situacin se producira por la facilidad de manejo de las nuevas tecnologas, que puede provocar en algunos casos una dicultad para discenir entre lo que interesa y lo que no. Hoy en da, la inmensa cantidad de e-mails que llegan al buzn del usuario puede provocar que ste ni siquiera llegue a abrir algunos mensajes y vayan directamente a la papelera, con lo que se llegara a perder en ocasiones informacin valiosa. Por otro lado, la comunicacin se puede volver muy impersonal si nicamente
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se utilizaran los medios electrnicos y se desecharan los mtodos tradicionales como las reuniones de equipo. Este es un aspecto fundamental, y el Dircom consciente de ello, nunca permitir que la comunicacin en su empresa vaya exclusivamente por canales electrnicos. Las reuniones de equipo, las entrevistas cara a cara seguirn siendo imprescindibles para la comunicacin interna. Es ms, si en una videoconferencia los interlocutores antes no se han visto personalmente, es muy probable que esa comunicacin o negociacin o reunin que lleven a cabo no ser del todo satisfactoria. Por lo tanto, vemos que la comunicacin siempre necesita del contacto, del cara a cara. Por ltimo, en empresas con una plantilla de edades muy diferentes se puede producir una fractura social entre los que usan o no usan el ordenador. Hoy en da las empresas centenarias tienen en sus plantillas trabajadores que han tenido que adaptar sus rutinas de trabajo al ordenador. Pero ese trnsito no ha sido para todos ellos nada fcil. De hecho, muchos reconocen que tan slo utilizan el ordenador para lo imprescindible y que no emplean el ordenador para comunicarse con sus compaeros. Si la informacin corporativa (no la que necesitan para trabajar) y determinadas relaciones personales se canalizan a travs de e-mail, los usuarios que no lo utilicen se vern apartados. Esta situacin es ms corriente entre el personal de mayor edad ya que los jvenes poseen una cultura tecnolgica y han desarrollado su carrera profesional con eswww.bocc.ubi.pt

tos instrumentos de trabajo, que estn totalmente interiorizados en su medio de trabajo.

Reexiones nales

Existen unos riesgos para el director de comunicacin y es la propia indenicin del puesto (denir supondra delimitar) que en muchas empresas lleva a que el dircom piense que su funcin va ms all que la que realmente tiene o debera de tener asignada. Se trata de una nueva funcin o de un cambio de nombre?, qu formacin, habilidades... debe tener un gestor de recursos de informacin?. En relacin a las instrumentos de comunicacin interna, podemos armar que la comunicacin interna en las empresas ha cambiado sustancialmente desde la incorporacin de las nuevas tecnologas. Este cambio no slo ha afectado a la circulacin interna de la informacin sino que la forma misma de trabajar y comunicacin de los empleados ha experimentado una transformacin que permite incorporar a nuevos actores en la comunicacin: los empleados. Van desapareciendo algunas de las formas de comunicar (videorrevista, notas de obligada respuesta), y otras se mantienen aunque cambiando el canal de transmisin: antes papel ahora medio electrnico. As, las circulares, boletines, revista interna, carta del Presidente... , se envan a travs del correo electrnico o son consultables en la intranet de la empresa. Con el correo electrnico introducimos ya las primeras ventajas de la utilizacin de un medio electrnico: la rapidez, la comunicacin bidireccional, facilidad en su manejo y bajo coste. La ventaja del feedback est en

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que da una mayor precisin, y cuanto ms recproca es la comunicacin, menos probabilidad tiene el contenido de los mensajes de ser alterado. En denitiva, el Dircom se encuentra ante un nuevo escenario con ms actores que nunca. Por tanto, su labor ya no slo es informar sino canalizar la ingente informacin que circula por la empresa, y hacerlo de la manera ms limpia, rpida y ecaz posible. Pero hay una cosa que no podemos obviar: una ecaz comunicacin interna depende de un compromiso real entre los directivos que deben ser ms abiertos a compartir informacin, y los empleados, que deben sentirse partcipes de un proyecto comn que es su empresa.

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