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GUIA PARA MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

OUTUBRO/2013

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Comisso Tcnica Nacional de Recursos Humanos

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NDICE
APRESENTAO ...................................................................................................... 1. O que uma avaliao de desempenho? .................................................... 2. O que objetiva uma avaliao de desempenho? ....................................... 3. O uso da avaliao - Por que avaliar ? ........................................................... 5 5 5 5 PROPOSTA DA CTNRH ............................................................................................... 14 1. Avaliador e mtodo ................................................................................................ 14 2. Escolha e divulgao dos fatores de avaliao .......................................... 14 3. Fatores de avaliao de competncias reas de competncia ...... 15 4. Fatores de avaliao de competncia Gestores ............................ 15 41. Capacidade de Gesto ...................................................................... 15 4.2. Preparo e Qualificao ..................................................................... 16 4.3. Capacidade de Trabalho em Equipe ............................................ 16 4.4. Compromisso com Resultados .................................................... 16 4.5. Viso Institucional .............................................................................. 17 4.6. Caractersticas Comportamentais ............................................... 17 5. Fatores de avaliao de competncia No Gestores ................ 18 5.1. Preparo e Qualificao ...................................................................... 18 5.2. Capacidade de Trabalho em Equipe ........................................... 19 5.3. Compromisso com Resultados ................................................... 19 5.4. Viso Institucional .............................................................................. 19 5.5. Caractersticas Comportamentais .............................................. 20 6. Competncias - Escala de avaliao para cada fator .............................. 20 7. Fatores de avaliao de potencial ................................................................... 22 7.1. Fatores de avaliao de potencial Gestores e No Gestores ... 22 7.2. Potencial de evoluo - Escala de avaliao para cada fator ...... 22 8. Etapas das avaliaes .......................................................................................... 23 9. Anexos ....................................................................................................................... 24 Comisso Tcnica Nacional de Recursos Humanos ................................... 25

PRTICAS DO MERCADO UM RESUMO .................................................. 6 1. Quem avalia? .......................................................................................................... 6 1.1. Autoavaliao ............................................................................................... 6 1.2. Avaliao feita pelo gestor ...................................................................... 6 1.3. Avaliao feita pelo colaborador e seu gestor ................................. 6 1.4. Avaliao feita pela equipe de trabalho .............................................. 7 1.5. Avaliao de 360 ....................................................................................... 7 1.6. Avaliao para cima ................................................................................... 7 1.7. Avaliao feita por uma comisso ........................................................ 7 1.8. Avaliao feita pelo rgo de RH .......................................................... 7 2. Mtodos tradicionais de avaliao ................................................................ 8 2.1. Escalas grficas ........................................................................................... 8 2.2. Escolha forada ........................................................................................... 8 2.3. Pesquisa de campo .................................................................................... 8 2.4. Incidentes crticos ........................................................................................ 9 2.5. Lista de verificao ...................................................................................... 9 3. Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao ........................................ 9 4. Mtodos modernos de avaliao .................................................................. 10 4.1. Avaliao participativa por objetivos ..................................................... 10 4.2. Avaliao por competncias ..................................................................... 10 5. Consideraes importantes .............................................................................. 11 6. O preparo dos avaliadores e dos avaliados ................................................. 12 6.1. Principais falhas nas avaliaes .............................................................. 13 6.2. O feedback ....................................................................................................... 13

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APRESENTAO
1. O que uma avaliao de desempenho? Anlise regular e sistemtica do desempenho de cada colaborador, comparado com as tarefas que executa, com as metas e resultados pretendidos e com o seu potencial de desenvolvimento. Ferramenta que facilita e organiza a apreciao do valor, analisando os pontos fortes e fracos de uma pessoa e permitindo que se verifique, sobretudo, qual a sua contribuio atual e potencial para a empresa. 2. O que objetiva uma avaliao de desempenho? Identificar pontos de melhoria de gestores e colaboradores. Integrar as pessoas empresa. Adequar as pessoas aos cargos. Identificar discrepncias ou carncias de treinamento e estabelecer meios e programas para reduzi-las ou elimin-las. Melhorar a qualidade do trabalho e da vida dentro da empresa. 3. O uso da avaliao - Por que avaliar ? Para deixar claro aos colaboradores o que a entidade e seus gestores esperam e valorizam em seus profissionais e o que pensam a respeito de seu rendimento.
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Subsidiar a poltica de carreira e remunerao nas situaes de promoes, transferncias e dimensionamento de quadro, integrando os processos de RH com as estratgias da entidade. Dar feedback aos colaboradores de como esto se saindo no trabalho e sugerir as mudanas necessrias, tanto no comportamento e atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos. Identificar pontos fortes e aspectos a desenvolver de cada colabo rador, fornecendo dados para a determinao de aes de desenvolvimento pessoal e profissional. Reforar a comunicao entre gestores e colaboradores, motivando, orientando, acompanhando e dando um feedback sobre o seu desempenho.

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PRTICAS DO MERCADO UM RESUMO
1. Quem avalia? O prprio colaborador (autoavaliao) O gestor O colaborador e seu gestor A equipe de trabalho Todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado (avaliao 360) Cada equipe de colaboradores (avaliao para cima) Uma comisso de avaliao O rgo de RH 1.1. Autoavaliao Usada nas organizaes modernas. O prprio colaborador, com a ajuda de seu superior, responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao. Cada pessoa se avalia constantemente quanto sua performance, eficincia e eficcia, com base em parmetros fornecidos pelo seu superior ou derivados de suas tarefas. So avaliadas as necessidades e carncias pessoais para melhorar o desempenho, os pontos fortes e fracos, as potencialidades e fragilidades e o que preciso reforar para a melhoria dos resultados pessoais. 1.3. Avaliao feita pelo colaborador e seu gestor Envolver colaborador e gestor na avaliao vem sendo uma tendncia bastante forte. O gestor atua como um guia ou orientador, ao passo que o colaborador avalia o seu prprio desempenho com base nas informaes recebidas do gestor. O gestor fornece recursos ao colaborador, como orientao, treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas e objetivos a alcanar e cobra os resultados. O colaborador fornece o desempenho e os resultados obtidos e, se for o caso, cobra do gestor recursos necessrios. 1.2. Avaliao feita pelo gestor O gestor o responsvel pelo desempenho dos seus subordinados e por sua constante avaliao e comunicao dos resultados. Quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gestor, com a assessoria do rgo de RH, que estabelece os meios e critrios para que as avaliaes sejam realizadas. Quando o gestor no possui conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao dos colaboradores, o rgo de RH elabora, acompanha e controla o sistema, que utilizado pelo gestor para avaliao do trabalho de seus subordinados.

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1.4. Avaliao feita pela equipe de trabalho Cada equipe torna-se responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define os objetivos e metas a alcanar. A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e programas e toma com cada um as providncias necessrias para sua melhoria. 1.5. Avaliao de 360 feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o gestor do avaliado, os colegas e pares, seus subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, ou seja, todas as pessoas ao redor do avaliado. A avaliao torna-se mais rica por produzir diferentes informaes, vindas de todos os lados, e funciona no sentido de assegurar a adaptao e o ajustamento do colaborador s diferentes demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. 1.6. Avaliao para cima Permite que a equipe avalie seu gestor, a forma pela qual ele proporciona os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como ele poderia aumentar a eficcia e eficincia da equipe visando melhorar os resultados. Permite que o grupo negocie com o gestor, cobrando novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao, o que torna as relaes de trabalho mais livres e possivelmente mais eficazes. 1.7. Avaliao feita por uma comisso uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho do colaborador. A comisso geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos da empresa, podendo ser composta por membros permanentes e por membros transitrios. Os membros permanentes usualmente os diretores, o gestor do rgo de RH e, em alguns casos, um especialista em avaliao do desempenho (interno ou externo ao quadro de pessoal da empresa) participam de todas as avaliaes e o seu papel moderar e assegurar o equilbrio dos julgamentos, o atendimento dos padres da empresa e os objetivos do sistema. Os membros transitrios so o gestor do colaborador avaliado e seu respectivo superior. 1.8. Avaliao feita pelo rgo de RH O rgo de RH assume a responsabilidade pela avaliao de desempenho de todas as pessoas na empresa. As informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gestor, processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenados pelo rgo de RH.

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Apresenta a desvantagem de trabalhar com parmetros, como mdias e medianas, e no com o efetivo desempenho de cada colaborador. Alm disso, muitas vezes mostra uma tendncia padronizao do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenas individuais. 2. Mtodos tradicionais de avaliao Escalas grficas Escolha forada Pesquisa de campo Incidentes crticos Lista de verificao 2.1. Escalas grficas O mtodo mede o desempenho atravs de fatores de avaliao (comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela empresa) previamente definidos e graduados. Faz uso de um formulrio de dupla entrada, onde as linhas so os fatores e as colunas representam os graus de variao daqueles fatores. Cada fator descrito de forma sumria, simples e objetiva; quanto melhor a descrio, maior ser a preciso do fator. Definidos os fatores, o passo seguinte o estabelecimento dos graus da escala de variao do desempenho em cada fator de avaliao. Geralmente, so usados trs, quatro ou cinco graus de variao (do tipo timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator. 2.2. Escolha forada O desempenho avaliado atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento (exemplos: tem condies de progredir; conhece bem as normas da empresa; tem dificuldade para tomar decises; trabalha com afinco mesmo na ausncia de seu gestor; no se comunica bem; adapta-se bem a situaes novas, etc). Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher, dentre as frases oferecidas, aquelas (em geral uma ou duas) que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Ou, alternativamente, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. 2.3. Pesquisa de campo Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff )

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com os gestores (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos colaboradores. Desenvolve-se em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial; entrevista de anlise complementar; planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados. 2.4. Incidentes crticos Mtodo de avaliao simples, baseado nas caractersticas extremas (incidentes crticos), que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionrio. 2.5. Lista de verificao Mtodo tradicional baseado na relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) para cada colaborador avaliado. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para que o gestor possa avaliar as caractersticas principais de um funcionrio. 3. Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao Os mtodos tradicionais so burocratizados, rotineiros e repetitivos, tratando as pessoas como de forma homognea e padronizada e, por essa razo, as empresas vm buscando novos mtodos, mais participativos e impulsionadores da avaliao. A desburocratizao nos processos de avaliao se reflete principalmente na reduo de formulrios e de material impresso. As avaliaes vm se tornando mais simples e descontradas, menos formais e sem critrios complicados e genricos impostos por um rgo centralizador e burocrtico.

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Os mtodos modernos fazem uma nova abordagem da matria, com maior participao do colaborador no planejamento de desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho. 4. Mtodos modernos de avaliao Avaliao participativa por objetivos Avaliao de desempenho por competncias 4.1. Avaliao participativa por objetivos Consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padres de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos, sendo importante que haja um mecanismo de motivao das pessoas atravs de recompensas materiais e simblicas. Est orientada para o planejamento do desempenho futuro, sendo feita em seis etapas: Formulao dos objetivos consensuais; Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; Negociao com o gestor sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos; Desempenho; Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados; Feedback intensivo e contnua avaliao conjunta. 4.2. Avaliao por competncias Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes, independentes ou no entre si, que, afetando as atividades realizadas por uma pessoa ou por uma equipe, tm efeito sobre seu desempenho, podendo ser medidas por meio de padres definidos e aperfeioadas por meio de treinamento e desenvolvimento. A avaliao por competncias visa ampliar a capacidade dos colaboradores, acrescentando algumas e aumentando as j existentes. Procura identificar as competncias essenciais para a eficcia pro fissional e as lacunas de qualificao do colaborador para a execuo de suas tarefas e fornecer recursos para seu aperfeioamento. Comea-se mapeando as competncias para o bom desempenho das atividades e o perfil do colaborador quanto a estas competncias, dividindo-as em trs blocos: Conceituais (conhecimentos - conceitos e teorias que embasam as competncias tcnicas informaes, conceitos, ideias, experincias). Tcnicas (habilidades - mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho saber fazer). Interpessoais (atitudes formas de agir e valores pessoais

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que permitem que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz). Observar que, dependendo de sua abrangncia, as competncias podem ser classificadas de vrias outras formas. Exemplos:
Relacionadas organizao Relacionadas a um ou mais processos Relacionadas a uma ou mais funes, atividades ou tarefas Gerenciais Especficas Fundamentais

As presses internas e externas associadas aos resultados da atividade; O grau de interdependncia da atividade em relao a outras; O nvel de modificao da atividade ao longo do tempo, exigindo adaptaes a cada nova execuo. Qualquer que seja a forma adotada para remunerao estratgica de colaboradores, a avaliao de desempenho um ponto chave do qual depende todo o resultado. Assim, uma estratgia para implantao de um processo de avaliao de desempenho requer uma anlise da organizao. Iniciativas bem intencionadas fracassam por falta de uma viso correta dos valores e pressupostos que movem a organizao e dos reais obstculos sua evoluo. Uma avaliao de desempenho no pode ser um instrumento burocrtico composto por formulrios. Modelos prontos tendem a fracassar, gerando descrdito e dificultando o comprometimento. importante saber qual a percepo da organizao sobre a avaliao de desempenho, sob pena de se implantar algo em que os envolvidos (avaliados e avaliadores) nem ao menos acreditam. O modelo escolhido deve estar adequado ao momento da empresa e devem ser previstas revises, de acordo com as necessidades de cada grupo a cada perodo. A avaliao deve ser capaz de apoiar as transformaes desejadas, e no uma ferramenta cujo uso acaba por manter a instituio sempre no mesmo estado.

5. Consideraes importantes No basta que o colaborador tenha um determinado conjunto de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes - CHA). Para que ele agregue valor aos trabalhos da entidade, preciso tambm que ele as coloque em prtica, ou seja, que ele as desempenhe. Deste modo, a importncia atribuda a cada item avaliado depender, fundamentalmente, da responsabilidade associada a cada cargo, atividade ou tarefa executada. Para tanto, devem ser considerados: As decises e variveis que envolvem a atividade; O grau de autonomia do colaborador para sua execuo; O impacto da atividade e os seus desdobramentos; A necessidade de visualizar conceitos e transform-los em aplicao prtica;

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comum observar reaes variadas em relao avaliao de desempenho, desde uma total averso a participar do processo, ou descrdito de que algo possa ser modificado na instituio, at empolgao, esperana de alguns colaboradores que enxergam a uma oportunidade de enfim serem reconhecidos. A avaliao de desempenho, como qualquer outro instrumento de administrao de recursos humanos, somente tem razo de existir se for coerente com a sua filosofia, que a de promover o desenvolvimento do colaborador e da equipe, delegando responsabilidades e buscando o comprometimento. Os programas de avaliao de desempenho vm, nos ltimos tempos, sendo objeto de inmeros aperfeioamentos, convivendo hoje nas organizaes alguns modelos bastante tradicionais com outros mais evoludos.De qualquer modo, os objetivos de uma avaliao de desempenho esto ligados no apenas questo da remunerao, mas tambm identificao das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Se bem planejada e executada, uma avaliao acaba por se constituir em uma poderosa ferramenta para gesto integrada de pessoas. Um sistema de avaliao de desempenho pode, em resumo, ser um valioso instrumento de diagnstico e de gesto, permitindo: Identificar os aspectos que facilitam ou dificultam o alcance de resultados; Definir planos de ao para transpor dificuldades existentes e incrementar resultados, tanto em termos de qualidade quanto de produtividade da instituio; Integrar o planejamento estratgico e as metas organizacionais com as metas individuais; Desenvolver e subsidiar aes integradas de gesto de pessoas; Viabilizar o desenvolvimento dos profissionais; Alavancar mudanas organizacionais e culturais; e Promover o trabalho em equipe, entre outros. 6. O preparo dos avaliadores e dos avaliados Um dos maiores problemas enfrentados pelas instituies que desejam realizar uma boa avaliao de desempenho est na falta de preparo de avaliadores e de avaliados. A necessidade de trabalhar com os avaliadores e avaliados para conhecer suas expectativas em relao ao sistema de avaliao, realizar aes de divulgao e treinamento e aumentar o seu comprometimento e participao com o trabalho um item sempre digno de muita ateno. extremamente importante quebrar a resistncia, conseguir ganhar a credibilidade dos colaboradores e mostrar que a avaliao de desempenho uma importante ferramenta para o crescimento e desenvolvimento profissional. Em vista disso, muitas instituies lanam mo de consultorias para efetuarem um treinamento prvio das equipes. Caso isso no seja possvel em um primeiro momento, importante que se esteja alerta quanto a essa questo.

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6.1. Principais falhas nas avaliaes Padres obscuros quando os aspectos avaliados e/ou os graus de mrito so muito abertos a interpretaes. Erro de tendncia central quando o avaliador tende a evitar as pontuaes mximas e mnimas, pontuando os colaboradores em praticamente todos os aspectos na mdia; produz avaliaes distorcidas e de pouca utilidade. Rigor ou brandura quando o avaliador tende a avaliar os colaboradores ou muito bem ou muito mal. Parcialidade quando questes individuais (pessoais) afetam as avaliaes. 6.2. O feedback A etapa mais importante de uma avaliao de desempenho no est na definio das competncias, dos potenciais e dos fatores que sero avaliados em cada caso e nem no resultado obtido por cada profissional. O ponto mais importante da avaliao o feedback. a oportunidade mais rica para a instituio e para o profissional. atravs do feedback, comparando a percepo que o colaborador tem de si mesmo com a percepo que dele tm as pessoas que esto ao redor, e em particular os seus gestores, que se consegue avanar na compreenso do autoconhecimento.

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PROPOSTA DA CTNRH
1. Avaliador e mtodo Quem avalia Proposta: avaliao realizada pelo colaborador e seu gestor, posteriormente apreciada pela Diretoria Executiva, tudo com o apoio do rgo de RH. Motivo: uma forma tradicional, mais familiar aos colaboradores e de simples implementao. Mtodo sugerido Proposta: mtodo de avaliao por competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes CHA), fazendo uso de escalas grficas. No entanto, as competncias no sero agrupadas nos trs grupos CHA, mas sim em reas de competncia, tanto quanto possvel independentes entre si. Motivo: possibilita a identificao de pontos a serem fortale cidos para melhora do desempenho individual e de simples e rpida implementao (a avaliao participativa por objetivos mais adequada se for associada a uma parcela da remunerao varivel). Alm disso, poder ser avaliado tambm o potencial de evoluo de cada colaborador, gestor ou no, ou seja, sua capacidade para assumir maiores responsabilidades a curto, mdio e longo prazos. 2. Escolha e divulgao dos fatores de avaliao Quem escolhe os fatores: a Diretoria ou os gestores? Proposta: a Diretoria, com apoio do rgo de RH. Motivo: mais simples e rpido (a alternativa pode ser adotada, mas depende de um treinamento dos gestores). Os fatores devem ser os mesmos para todos ou sugere-se variao entre pessoas ou atividades? Proposta: utilizar um grupo de fatores para os gestores e outro para os demais. Motivo: criar rapidamente uma padronizao inicial, possvel de ser entendida por todos. A quantidade de fatores deve ser fixa ou poder variar de uma pessoa para outra? Proposta: adotar uma quantidade fixa para os gestores e outra (que pode ser a mesma) para os no gestores. Motivo: mais simples de trabalhar as avaliaes e de tabular os resultados. Recomenda-se a divulgao dos fatores? Proposta: divulgar os fatores para todos no incio do processo de avaliao. Motivo: dar ao processo clareza e transparncia.

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3. Fatores de avaliao de competncias reas de competncia
reas de Competncia Gestores Capacidade de Gesto Preparo e Qualificao Capacidade de Trabalho em Equipe Compromisso com Resultados Viso Institucional Caractersticas Comportamentais Preparo e Qualificao Capacidade de Trabalho em Equipe Compromisso com Resultados Viso Institucional Caractersticas Comportamentais No Gestores

pretendidos. Mantm a equipe a par de problemas que possam afetar os processos da rea e de suas consequncias, estimulando a proposio de sugestes para soluo dos mesmos. 4. Viso Estratgica - Influencia estratgias e viabiliza sua aplicao, considerando as tendncias dos ambientes interno e externo e as expectativas dos pblicos envolvidos. Antecipa e gerencia riscos e oportunidades. 5. Desenvolvimento/Formao de Sucessores - Auxilia os colaboradores no desenvolvimento dos seus potenciais, gera um clima organizacional favorvel ao desenvolvimento e desempenho dos profissionais e forma sucessores. 6. Tratamento de Conflitos - Trata conflitos, ouvindo, avaliando e decidindo com imparcialidade, dando espao para a equipe discordar e influenciar em decises e processos.

4. Fatores de avaliao de competncia Gestores 4.1. Capacidade de Gesto 1. Capacidade de Mobilizao - Mobiliza, envolve e compromete seus colaboradores, visando a realizao dos objetivos e metas definidas e estimulando a equipe a valorizar o que faz. 2. Delegao/Feedback - Delega e compartilha responsabilidades, tarefas e decises. Exerce o feedback, praticando o elogio e a crtica, reconhecendo e compartilhando resultados com a equipe. 3. Monitoramento - Interpreta e repassa informaes recebidas, com agilidade, confiabilidade e clareza. Comunica-se com a equipe, visando monitorar seu desempenho e atingir os objetivos
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4.2. Preparo e Qualificao 1. Capacidade de Orientao - Conhece as atividades e processos da rea, assegurando corretas orientaes para a sua equipe. Facilita a introduo de novas tarefas ou processos, esclarecendo dvidas. Acompanha os trabalhos, intervindo quando necessrio, explicando detalhes e orientando sobre o solicitado. 2. Planejamento - Estrutura e sistematiza processos visando o planejamento, acompanhamento e organizao das atividades e do ambiente de trabalho para melhor utilizao dos recursos. 3. Comunicao - Escuta atentamente e expressa suas ideias, verbalmente e por escrito, usando uma linguagem clara e objetiva e certificando-se do entendimento das mensagens transmitidas ou recebidas. Adota o meio de comunicao adequado ao contedo e contexto da informao. 4. Capacidade de Negociao - Negocia com habilidade com fornecedores, prestadores de servios e usurios, observando regras, acordos e contratos. 5. Gerao de Conhecimento - Busca, sistematiza, registra e dissemina o conhecimento, de modo a transform-lo em vantagem para a entidade. 6. Autodesenvolvimento - Procura evoluir pessoal, profissional e intelectualmente, buscando aperfeioamento e atualizao contnua de seus conhecimentos. 4.3. Capacidade de Trabalho em Equipe 1. Interao - Interage e mantm bom relacionamento com seus pares, superiores e outras equipes, contribuindo para o trabalho das outras reas. Atende ao cliente interno e externo, de forma prestativa, segura e com competncia tcnica, dando resposta aos seus pedidos e sugestes, de modo a valorizar o relacionamento. 2. Interlocuo - Expressa-se de maneira clara e objetiva, ouve os outros e d respostas consistentes e educadas. Escuta e transmite ideias de forma efetiva, utilizando procedimentos formais e informais e proporcionando dados concretos para apoiar observaes e concluses. 3. Cooperao - Coopera no compartilhamento de ideias, atividades e solues com os membros da equipe e das demais reas. Pe-se disposio, espontaneamente, para executar outros servios e auxiliar colegas, de acordo com as necessidades e possibilidades. 4. Motivao - Demonstra capacidade de motivar seus colegas e colaboradores. 4.4. Compromisso com Resultados 1. Orientao para Eficincia e Eficcia - Concretiza com eficcia e eficincia os objetivos de seu trabalho, cumprindo as tarefas que lhe so atribudas com qualidade, sem erros e nos prazos estipulados. Preocupa-se com os custos e atua para o uso racional dos recursos

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da entidade, atendendo ao padro final de qualidade, sem desperdcios de material e nos prazos pactuados. 2. Foco em Objetivos e Metas - Estabelece prioridades, organiza as atividades e as executa adequadamente, de forma metdica e no prazo previsto, para assegurar os objetivos. Define indica dores (prazos, informaes, qualidade), objetivos e metas para os processos em que atua e/ou que dependem de sua ao gerencial, com o objetivo de alcanar os resultados esperados. 3. Capacidade Analtica - Faz apreciaes minuciosas, com discernimento e critrio. Tem senso crtico e ponderao, reconhecendo as variveis envolvidas, as ameaas e aproveitando as oportunidades que repercutem na efetividade do negcio. Elabora solues e toma decises considerando as variveis e os riscos inerentes. Identifica causas de problemas existentes e potenciais para ao preventiva. 4. Busca de Orientao - Busca orientao para solucionar problemas/dvidas do dia-a-dia diante de situaes imprevistas. 5. Foco em Superao - Esfora-se sempre para superar os resultados estabelecidos previamente, levando em considerao recursos, prazos, custos e qualidade. 4.5. Viso Institucional 1. Interesse pela Instituio - Procura conhecer a estrutura e funcionamento da entidade e os principais produtos e servios por ela oferecidos. Compreende seu papel nos processos da entidade e tem uma viso global da dinmica organizacional e das relaes entre os processos. Conhece os impactos de seu trabalho nas atividades dos outros colegas/reas. 2. Compromisso com Valores - Compromete-se com os valores e princpios da entidade e com sua disseminao. 3. Viso dos Clientes - Identifica e compreende as necessida des dos clientes e suas expectativas com relao qualidade dos produtos e servios da entidade. Busca alternativas para atender participantes e outras partes interessadas, sempre observando as leis, contratos e regulamentos pertinentes. 4. Articulao - Articula-se com a equipe e promove a melhoria do relacionamento profissional com as outras reas, buscando parcerias internas e externas para soluo de problemas e consecuo dos objetivos da entidade. 5. Normas - Demonstra conhecimento das normas e procedimentos da entidade e compreende a importncia de seu cumprimento e atua nesse sentido. 4.6. Caractersticas Comportamentais 1. Equilbrio - Realiza seu trabalho de forma equilibrada e convive bem com adversidades, presses, imprevistos, obstculos e conflitos. Recebe bem crticas e as trata adequadamente, admitindo erros sem caar culpados, apresentando baixo ndice de desculpas ou pretextos.

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2. Relacionamento Interpessoal - Trata a todos com respeito, simpatia, presteza e educao, independentemente da hierarquia e do pblico, buscando um clima de harmonia, confiana e co operao. Demonstra pacincia e capacidade de conviver com diferenas (ritmo, estilo, pensamentos, etc). Tem habilidade para dizer o que precisa ser dito. 3. Iniciativa Antecipa-se, tirando proveito de oportunidades e no deixando acontecer falhas que possam ser evitadas. Demonstra iniciativa diante de imprevistos e presses. 4. Automotivao - Demonstra capacidade de automotivao e apresenta energia para implantao de mudanas. 5. Inovao - Est aberto s inovaes e melhores prticas do mercado, visando implementar novas tcnicas e procedimentos em sua rea. Prope ideias e solues inovadoras e possveis de executar e administra eventuais dificuldade para sua implantao. 6. Empatia Consegue colocar-se no lugar do outro para compreend-lo sob o ponto de vista dele. 7. Discrio - Trata com confidencialidade os dados da entidade. 5. Fatores de avaliao de competncia No Gestores 5.1. Preparo e Qualificao 1. Conhecimento Tcnico - Detm os conhecimentos, habilidades e experincia necessrios s suas atividades, aplicando recursos tericos e prticos para sua realizao. Expressa autoconfiana nas informaes, atividades e servios prestados sob a sua responsabilidade.
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2. Capacidade Analtica - Identifica, interpreta e avalia diferentes tipos de dados, relacionando-os de forma lgica e com sentido crtico. Sabe como avaliar a qualidade dos registros internos. 3. Organizao - Planeja e organiza adequadamente suas tarefas, materiais, documentos e outros que utiliza para realizao de seu trabalho. 4. Comunicao - Escuta atentamente e expressa suas ideias, verbalmente e por escrito, usando uma linguagem clara e objetiva e certificando-se do entendimento das mensagens transmitidas ou recebidas. Adota o meio de comunicao adequado ao contedo e contexto da informao. 5. Capacidade de Negociao - Negocia com habilidade com fornecedores, prestadores de servios e usurios, observando regras, acordos e contratos. 6. Introduo de Novas Prticas - Executa atividades de forma crtica, sugere e implanta novas prticas de trabalho visando a melhoria das atividades e processos. 7. Gerao de Conhecimento - Busca, sistematiza, registra e dissemina o conhecimento, de modo a transform-lo em vantagem para a entidade. 8. Autodesenvolvimento - Procura evoluir pessoal, profissional e intelectualmente, buscando aperfeioamento e atualizao contnua de seus conhecimentos.

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5.2. Capacidade de Trabalho em Equipe 1. Interao - Interage e mantm bom relacionamento com seus pares, superiores e outras equipes, contribuindo para o trabalho das outras reas. Atende aos clientes interno e externo, de forma prestativa, segura e com competncia tcnica, dando resposta aos seus pedidos e sugestes, de modo a valorizar o relacionamento. 2. Interlocuo - Expressa-se de maneira clara e objetiva, ouve os outros e d respostas consistentes e educadas. Escuta e transmite ideias de forma efetiva, utilizando procedimentos formais e informais e proporcionando dados concretos para apoiar observaes e concluses. 3. Cooperao - Coopera no compartilhamento de ideias, atividades e solues com os membros da equipe e das demais reas. Pe-se disposio espontaneamente para executar outros servios e auxiliar colegas, de acordo com as necessidades e possibilidades. 4. Motivao - Demonstra capacidade de motivar seus colegas e colaboradores. 5.3. Compromisso com Resultados 1. Orientao para Eficincia e Eficcia - Concretiza com eficcia e eficincia os objetivos de seu trabalho, cumprindo as tarefas que lhe so atribudas com qualidade, sem erros e nos prazos estipulados. Preocupa-se com os custos e atua para o uso racional dos recursos da entidade, atendendo ao padro final de qualidade, sem desperdcios de material e nos prazos pactuados. 2. Busca de Orientao - Busca orientao para solucionar problemas/dvidas do dia-a-dia diante de situaes imprevistas. 3. Foco em Superao - Esfora-se sempre para superar os resultados estabelecidos previamente, levando em considerao recursos, prazos, custos e qualidade. 5.4. Viso Institucional 1. Interesse pela Instituio - Procura conhecer a estrutura e funcionamento da entidade e os principais produtos e servios por ela oferecidos. Compreende seu papel nos processos da entidade e tem uma viso global da dinmica organizacional e das relaes entre os processos. Conhece os impactos de seu trabalho nas atividades dos outros colegas/reas. 2. Compromisso com Valores - Compromete-se com os valores e princpios da entidade e com sua disseminao. 3. Viso dos Clientes - Identifica e compreende as necessidades dos clientes e suas expectativas com relao qualidade dos produtos e servios da entidade. Busca alternativas para atender participantes e outras partes interessadas, sempre observando as leis, contratos e regulamentos pertinentes. 4. Articulao - Articula-se com a equipe e promove a melhoria do relacionamento profissional com as outras reas, buscando parcerias internas e externas para soluo de problemas e consecuo dos objetivos da entidade.

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5.5. Caractersticas Comportamentais 1. Equilbrio - Realiza seu trabalho de forma equilibrada e convive bem com adversidades, presses, imprevistos, obstculos e conflitos. Recebe bem crticas e as trata adequadamente, admitindo erros sem caar culpados, apresentando baixo ndice de desculpas ou pretextos. 2. Relacionamento Interpessoal - Trata a todos com respeito, simpatia, presteza e educao, independentemente da hierarquia e do pblico, buscando um clima de harmonia, confiana e co operao. Demonstra pacincia e capacidade de conviver com diferenas (ritmo, estilo, pensamentos, etc). Tem habilidade para dizer o que precisa ser dito. 3. Iniciativa Antecipa-se, tirando proveito de oportunidades e no deixando acontecer falhas que possam ser evitadas. Demonstra iniciativa diante de imprevistos e presses. 4. Automotivao - Demonstra capacidade de automotivao e apresenta energia para implantao de mudanas. 5. Empatia Consegue colocar-se no lugar do outro para compreend-lo sob o ponto de vista dele. 6. Discrio - Trata com confidencialidade os dados da entidade. 7. Disciplina Apresenta-se em seu local de trabalho no horrio. Cumpre as normas da entidade e os compromissos de trabalho (reunies, treinamentos, etc). Zela pelos bens da entidade. 8. Capacidade de Concentrao - Mantm, durante o tempo necessrio, a ateno focada nos processos e nos assuntos que esto sendo tratados. Regular (5 a 6) - Atende parcialmente s expectativas quanto ao padro esperado de desempenho definido para a competncia avaliada. O desempenho alterna entre atendimento e no atendimento. Precisa melhorar o desempenho. Necessita de interferncia do gestor com alguma frequncia. 1. Demonstra resultado de desempenho abaixo do esperado. As evidncias de atendimento aos indicadores avaliados deixam 6. Competncias - Escala de avaliao para cada fator Insatisfatrio (1 a 4) - No atende ou atende minimamente s expectativas quanto ao padro esperado de desempenho definido para a competncia avaliada. Precisa desenvolver-se total ou quase que totalmente na competncia. Necessita de interferncia permanente do gestor. 1. No atende s expectativas de desempenho. As evidncias so claras sobre o no atendimento aos indicadores avaliados. Apresenta total desinteresse em melhorar a competncia avaliada. 2. Muito abaixo das expectativas de desempenho. So raras as evidncias de atendimento aos indicadores avaliados. Apresenta muito pouco interesse para melhorar a competncia avaliada . 3. Abaixo das expectativas de desempenho. H poucas evidncias de atendimento aos indicadores avaliados. Apresenta pouco interesse para melhorar a competncia avaliada. 4. Ainda abaixo das expectativas de desempenho. As evidncias de atendimento aos indicadores ainda so insuficientes. Apresenta algum interesse e empenho para melhorar a competncia avaliada. O desempenho oscila entre Insatisfatrio e Regular.

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a desejar. Apresenta pouco empenho para desenvolver-se na competncia. 2. Demonstra resultado de desempenho parcialmente satisfatrio. As evidncias de atendimento aos indicadores avaliados, ora apresentam-se conforme esperado, ora deixam a desejar. Apresenta empenho para desenvolver-se na competncia. O desempenho oscila entre Regular e Bom. Bom (7 a 8) - Atende s expectativas quanto ao padro esperado de desempenho, definido para a competncia avaliada. Alcana o padro esperado, demonstrando resultado de desempenho plenamente satisfatrio. Na maioria das vezes o gestor apenas valida o atendimento da competncia em relao ao padro. 1. Demonstra resultado de desempenho satisfatrio. Faz normalmente o que se espera. As evidncias de atendimento aos indicadores avaliados revelam alcance das expectativas quanto ao padro esperado de desempenho. 2. Demonstra resultado de desempenho plenamente satisfatrio. Faz sempre o que se espera. As evidncias so claras e objetivas e confirmam o atendimento pleno s expectativas quanto ao padro esperado de desempenho para os indicadores avaliados, cujo empenho indica possibilidade de mover-se para o nvel seguinte. Por vezes realiza mais do que se espera. O desempenho oscila entre Bom e Excelente. Excelente (9 a 10) - Supera as expectativas quanto ao padro esperado de desempenho definido para a competncia. Excede ao padro esperado, demonstrando desempenho alm das expectativas. Agrega melhorias e resultados visveis, reconhecidos e confirmados no mbito da entidade. 1. Demonstra resultado de desempenho acima do esperado. Faz normalmente mais do que se espera. H evidncias claras e objetivas de que excede s expectativas quanto ao padro esperado de desempenho para os Indicadores avaliados. Revela uma tima qualidade de desempenho nos resultados apresentados. 2. Demonstra resultado de desempenho muito acima do esperado. Faz sempre mais do que se espera. H evidncias claras e objetivas de que supera constantemente e consistentemente as expectativas quanto ao padro esperado de desempenho para os Indicadores avaliados. Desempenho especialmente relevante. Revela uma excelente qualidade de desempenho nos resultados apresentados e potencial para assuno de novas responsabilidades e novos desafios.

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7. Fatores de avaliao de potencial
Potencial de Evoluo (Gestores e No Gestores) Orientao para o Aprendizado Abrangncia de Anlise Compreenso Interpessoal Capacidade de Progresso Maturidade Emocional Flexibilidade/Adaptabilidade Comunicao Escrita

4. Capacidade de Progresso - Demonstra capacidade de assumir, no curto, mdio e longo prazos, uma posio ou atividades de maior amplitude e responsabilidade. 5. Maturidade Emocional Apresenta capacidade de lidar com situaes de stress e/ou presso e de receber feedbacks como uma oportunidade para aprender e crescer. 6. Flexibilidade/Adaptabilidade - Adapta-se a mudanas, a adversidades, a oportunidades e a desafios de mercado, desenvolvendo-se diante de novos cenrios. 7. Comunicao Escrita Redige, de forma clara, precisa e com profundidade adequada e conciso, textos contendo informaes coletadas, percepes, anlises, recomendaes e outros contedos. Consolida informaes, colocando foco no essencial e sistematizando em poucas palavras. 7.2. Potencial de evoluo - Escala de avaliao para cada fator 1. O gestor discorda da afirmao em relao ao colaborador. 2. O gestor concorda parcialmente com a afirmao em relao ao colaborador. 3. O gestor concorda totalmente com a afirmao em relao ao colaborador.

7.1. Fatores de avaliao de potencial Gestores e No Gestores 1. Orientao para o Aprendizado - Apresenta curiosidade e interesse em aprender coisas novas, no necessariamente ligadas ao trabalho atual. Demonstra capacidade para tirar proveito de situaes e oportunidades de aprendizado. 2. Abrangncia de Anlise - Traz pontos de vista diferentes, mantendo abertura a novas ideias, agregando variveis no contempladas por outros. 3. Compreenso Interpessoal Tem capacidade de ouvir e compreender as percepes e perspectivas dos demais, procurando alinhar os interesses de ambas as partes.
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8. Etapas das avaliaes Cada ciclo de avaliaes deve ter a durao de 12 meses e sugere-se que suas etapas sejam conduzidas pela rea de recursos humanos da entidade. O ciclo comea com a definio do modelo de avaliao a ser utilizado. Em seguida, devem ser definidas as competncias e seus indicadores, bem como os indicadores de potencial. Recomenda-se que o acompanhamento do desempenho de cada colaborador pelo seu gestor seja contnuo ao longo do tempo e, deve-se realizar a cada 6 meses, uma reunio formal entre cada colaborador e seu gestor para analisar o desempenho observado e identificar a necessidade de medidas corretivas (reunio de feedback). O resultado de cada uma dessas reunies ser objeto de registro em formulrio de avaliao de competncias. Cada colaborador, gestor ou no, deve realizar, a cada 12 meses, uma autoavaliao, tendo como foco as competncias definidas. Tambm a cada 12 meses, o gestor deve preencher as avaliaes de competncia e potencial relativas a seus subordinados. Para tanto, deve analisar, previamente, a ficha de autoavaliao preenchida pelo colaborador. Aps a etapa acima, recomenda-se aos gestores discutir com a Diretoria as avaliaes de seus subordinados (autoavaliao x avaliao feita pelo gestor e avaliao de potencial). Concludo o processo, cada colaborador, gestor ou no, deve receber as fichas de avaliao a ele referentes, tendo assim acesso s suas avaliaes. E, recomenda-se que terminada a fase de ava- 23 -

liaes e feedbacks, gestores e Diretoria se reunam para deliberar sobre eventual plano de desenvolvimento ou de treinamento para os colaboradores. O ciclo se encerra com uma anlise e discusso das oportunidades de melhoria a serem implementadas no prximo ciclo.

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Alto Verificar Outras Atividades Aumentar Desafios Verificar Nova Posio

Potencial de Evoluo

Mdio

Verificar Outras Atividades

Desenvolver (Treinamento)

Aumentar Desafios

No caso do colaborador que mudar de rgo ou de gestor, a avaliao deve ser realizada por meio de um consenso entre o antigo e o atual gestores, mas a formalizao do processo e a eventual elaborao de um projeto de melhoria devem ser feitas com o atual gestor. 9. Anexos Acesse o link, e faa o download do material de apoio pronto para customizao realidade da sua organizao. http://sistemas.abrapp.org.br/apoio/guiaavaliacao/anexo.zip
So os seguintes documentos: AVALIAO DE COMPETNCIAS - GESTORES AVALIAO DE COMPETNCIAS - NO GESTOREs AVALIAO DE POTENCIAL - GESTORES E NO GESTORES NVEIS DA ESCALA - AVALIAO DE COMPETNCIAS NVEIS DA ESCALA - AVALIAO DE POTENCIAL FICHA DE AVALIAO DE COMPETNCIAS - GESTORES FICHA DE AVALIAO DE COMPETNCIAS - NO GESTORES FICHA DE AVALIAO DE POTENCIAL - GESTORES E NO GESTORES

Baixo

Colocar em Observao Baixo

Desenvolver (Treinamento) Mdio

Desenvolver (Treinamento) Alto

Desempenho na Competncia

Casos particulares Admisso, licena e mudana de atividade/rgo e/ou gestor Recomenda-se que no seja submetido avaliao o colaborador que apresentar, no perodo considerado, tempo na entidade inferior a 6 meses (no considerando os perodos em que o colaborador estiver em licena, de qualquer tipo). Casos de mudana de atividade no perodo devem ser objeto de uma avaliao especfica, considerando, se possvel, o desempenho na antiga e na nova atividade. Dependendo da nova atividade, isso pode exigir um maior ou um menor tempo para que o desempenho do colaborador possa ser avaliado.

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Comisso Tcnica Nacional de Recursos Humanos

Diretor Responsvel Jos Manoel de Oliveira (FUSESC) Coordenadora Denise Aparecida Carvalho Pires (BRASLIGHT) Membros Aida Catarina Ribeiro de Freitas (GEAP) Ana Paula de Oliveira Silva (VISO PREV) Cecilia de Menezes Lyra e Silva (PREVI) Claudia Cristina Cardoso de Lima (FUNDAO COPEL) Cludia Letcia Boato Alves (FUNCEF) Cristiane Pereira Real (SERPROS) Gustavo Nogueira Lopes (REAL GRANDEZA) La Tnia Pereira de Aboim (FUNDAO LIBERTAS) Silmara de Oliveira (ECONOMUS) Silvio da Silva Ges (PETROS) Simone Ribeiro Castelo (ELETROS) Viviane Maria Duque Costa (FACHESF) Wuederson Ferreira da Silva (FORLUZ)
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ABRAPP - Associao Brasileira das Entidades Fechadas de Previdncia Complementar www.portaldosfundosdepensao.org.br Tel.: (11) 3043.8777 Fax: (11) 3043.8778/3043.8780 Av. das Naes Unidas, 12551 20 andar Brooklin Novo 04578-903 So Paulo SP @abrapp www.facebook.com/abrapp