LEAN MANUFACTURING

Aguilar Prez Alan Robtica Industrial

IPN ESIME Azcapotzalco

Cursos/capacitaciones Certificaciones.
5s implementacin y desarrollo de proyectos.

Six Sigma para mejora de la calidad

Lean Manufacturing

ndice:

Sistema de produccin Esbelto

Porque produccin esbelta?

Valor agregado
Desperdicios

Las 4 categoras de Toyota Los tres niveles para la aplicacin de

la manufactura esbelta.

Demanda Flujo continuo Nivelacin

Lean Thinking

El sistema de produccin esbelto.

Por qu produccin esbelta?

1).- Con el fin de eliminar desperdicios dentro de sus procesos de produccin. Reduccin de costos: 2).-Es importante la eliminacin de desperdicios, ya que es la base para maximizar las ganancias.

Valor agregado
Contestemos esta pregunta.

5%

Entonces tenemos que eliminar todos los desperdicios que no agregan valor a nuestro producto. O por lo menos reducirlos.
Sobreproduccin

10% 15% 20% 10% 20% 10%

Espera

Desperdicios

Transporte innecesario Sobre-procesamiento Inventarios Movimiento Innecesario Productos defectuosos

10%

Ejemplo de desperdicio en el proceso de pintado de un mueble

Revisar la orden para saber cual es el mueble que sigue. Buscar el mueble en el rea de pulido. Mover el mueble a la cabina. Preparar la mezcla. Probar la mezcla. Primera pasada de mezcla al mueble. Segunda pasada de mezcla al mueble. Dejar la pistola Buscar la escalera. Acomodar el mueble para pintar la parte superior. Acomodar la escalera. Preparar la pintura negra. Probar la pistola con la pintura negra. Pintar con la pintura negra el mueble.

Todo esto es desperdicio o no agrega valor

Valor Agregado

Esperar que seque.

Sacar el mueble de la cabina

La manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pasos

1. 2. 3. 4. 5.

Definir qu agrega valor para el cliente. Definir y hacer el mapa del proceso. Crear flujo continuo. Que el consumidor jale lo que requiere. Esforzarse por la excelencia.

Las 4 Categoras de Toyota

1. 2. 3.

Filosofa a largo plazo. Los procesos correctos van a producir los resultados correctos. Agrega valor a la organizacin por medio del desarrollo de tu gente y tus socios.

4.

Resolver continuamente problemas de raz impulsa el aprendizaje de la organizacin.

Cambio de mentalidad

Fases de la implementacin de un proyecto Lean

1-3 meses 4-6 meses
1-2 aos Permanente

Preparacin

Piloto
Aplicar las 5 s Capacitacin del equipo piloto VMS actual y layout actual y futuro Anlisis de desperdicios Plan de trabajo Kaizen Inicio de Lean Accounting Inicio de Lean Logistics Ahorro de energa

Cadenas de Valor
Organigrama Aplicacin en todas las reas Lean Accounting Lean Logistics

Empresa Lean
Compromiso Conocimiento Cultura Motivacin El mejor lugar para trabajar

Diagnostico Hoshin Kanri Plan Promocin Familias Lean Management Preparacin 5s

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

Herramientas bsicas

Eventos Kaizen para aplicar las mejoras al proceso. Las 5s para orden y limpieza. Control visual.

Herramientas para mejorar la efectividad de los equipos.

Mantenimiento productivo total.

Herramientas para mejorar el tiempo de entrega y la capacidad.

Manufactura celular Cambios rpidos de productos.

Herramientas para mejorar la calidad

Prevencin con AMEF (Anlisis del modo y efecto de fallas) A prueba de errores poka-yoke. Solucin de problemas con las 8 Ds Seis Sigma para reduccin de la variacin.

Herramientas para control de materiales y de produccin

Kanban para el control de materiales. Heijunka para la secuenciacin de la produccin.

Integracin y control de la informacin.

Trabajo estndar. Contabilidad LEAN para la toma de desiciones.

TRES NIVELES DE LA MANUFACTURA ESBELTA

NIVELACIN
DEMANDA Mapa del proceso Tack Time Pitch Takt image Inventario para controlar proceso Inventario de seguridad Supermercado de producto terminado Andon Fixed position stop system (Andon pero al terminar el ciclo de operacin)

FLUJO CONTINUO
5s Balanceo de lnea Clulas de manufactura Trabajo estandarizado Flujo continuo Jidoka Mantenimiento autnomo Mantenimiento Productivo total Cambios rpidos (SMED) One Piece Flow flujo de una pieza Justo a tiempo Supermercado de producto en proceso Sistemas Kanban Primeras entradas primeras salidas (FIFO) Fbrica administracin visual Poka Yoke Kaizen Hoshin Kanri administracin por directrices

Medibles de Lean Manufacturing Retiro Constante (paced withdrawal) Nivelacin de carga (heijunka) Caja Heijunka programacin El runner surtidor de materiales

Ejemplo Implementacin

Una empresa empacadora de polvos en sobre cuenta con 5 maquinas para realizar su produccin total (una sin funcionar). Cuentan con una mas para realizar el tamizado de los polvos y el modelo de produccin con el que cuentan es por lotes. Existen dos turnos de 9 horas y en tiempos de produccin en masa se abren hasta tres turnos por da para sacar la produccin, Existe un espacio donde se recibe la materia prima y al lado de este se deposita el producto terminado. Existen muchas prdidas de tiempo entre traslados de producto y manejo de materia prima. Hay paros en la produccin para cambio de herramientas e intercambio de personal. Solo existe un operario por turno capaz de configurar las maquinas para su puesta en marcha. No existe una zona implementada para control de personal ni existen letreros donde se explique el flujo del producto, o manejo de los mismos. Para el traslado tanto de materia prima como de producto terminado, se usa un montacargas. A continuacin se presentan un diagrama general donde se muestra la distribucin del mismo.

Maquina 5 Maquina 2 Maquina 3

Maquina 1
Tamizadora

Espacio implementado como oficinas

Maquina 4

Espacio usado para materia prima y producto terminado

rea almacn y producto terminado (no implementado al 100 %)

Takt time

31,560 = 15.78 2,000

El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregarn los productos o servicios que desea.

Producir en Takt time significa que los ritmos de produccin y de ventas estn sincronizados
Tiempo de produccin disponible 9.6 horas X 60 minutos Descanzo de 10 minutos Dos comidas de 15 minutos Junta de 10 minutos Tiempo perdido Para convertir en segundos 10+30+10=50 576-50 526 minutos x 60 segundos = 526 minutos = 31,560 segundos = 576 minutos = -10 minutos = -30 minutos = -10 minutos

Conforme el volumen aumenta o disminuye el takt time deber ser ajustado hasta que la demanda y la produccin se sincronicen

Pitch (lote controlado)

Comunmente el cliente no ordena un solo producto, pero, por lo general, se le empacan paquetes estndar en algn tipo de contenedor. Cuando esto sucede, es necesario convertir el takt time en un tipo de unidad llamada PITCH.

Es una cantidad de piezas por unidad de tiempo. = PARA 15 piezas en un paquete = 15.78 15 = 236.7 = 3.94

Takt Image

Es la visin de un estado ideal en el cual se tienen que eliminar todos los desperdicios y mejorar en los puntos en donde se lleva a cabo el flujo de una pieza basndose en el Takt time.

Es la visualizacin de la empresa sin desperdicio. Es el compromiso de la organizacin para llegar al estado ideal. TAKT IMAGE se usa para mantener el espritu de la manufactura esbelta y creer siempre en l. Adems que se pone a prueba cada compromiso que se hace.

Inventario amortiguador y de seguridad

Estos tipos de inventarios se Los terminados estn disponibles para deben almacenar y productos manejar alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente Inventario buffer (buffer inventory) por separado. hace rdenes extraordinarias o varan mucho. DEBE ESTAR BAJO LLAVE, Y Los productos terminados estn disponibles para SOLAMENTE SE USAR alcanzar la demanda del mercado cuando se Inventario de seguridad tienen restricciones internas que interrumpen el CUANDO EL GERENTE DE flujo de proceso PLANTA O DE PRODUCCIN LO Cmo se hace un inventario buffer en el proceso? Cmo se hace un inventario buffer DECIDAN
1. Seleccionar el proceso que tenga falta de partes. 2. Analizar la variaciones de los procesos; el promedio de los tiempos caidos. 3. Establecer la cantidad en el inventario. para productos terminados? 1. Elegir un producto en particular 2. Determinar el promedio semanal de la demanda de los ltimos dos o tres meses. 3. Tomar el volumen ms alto de la demanda, se le resta el promedio de demanda semanal. ste ser el nmero de unidades que se deben mantener en un inventario buffer.

Si por alguna razn no se puede producir lo que el cliente quiere, se tiene como plan alternativo el contar con inventarios buffers o de seguridad

Andon

Es un tablero electrnico que se coloca en la lnea de ensamble final lo suficientemente alto para poder ser visto por todos. Es usado por los operadores para indicar posibles problemas o interrupciones en la lnea de ensamble.

Una vez el supervisor evala la situacin, l o ella puede tomar acciones para corregir el problema. Los colores usados son: Rojo: Mquina descompuesta Azul: Pieza defectuosa Blanco : Fin de lote de produccin Amarillo: Esperando por cambio de modelo Verde: Falta de Material No luz: Sistema operando normalmente

Mapeo del proceso

Contiene todas las acciones (tanto las que agregan y no agregan valor), requeridas para producir un producto: desde la materia prima, hasta llegar a las manos del cliente. Lpiz y papel!!!!

Para hacer el mapa de procesos no se requiere de mucho tiempo, alrededor de tres o cuatro das CLAVE!!!

Tener el punto de inicio y la eliminacin de desperdicios como base en todo este proceso

Comprometerse con la manufactura esbelta

Alta gerencia Agrupar a los productos que se manejan dentro de los procesos en familias Reduccin de costos Anlisis Producto-Cantidad (PC) 7 desperdicios Tomar la produccin de los ltimos seis Pilares de Toyota JIT y Jidoka meses 5s y mediante un diagrama de Pareto, ver cual es Visual. el 80:20 para elegir o los Fbrica productos con los cuales se trabajaran Los tres niveles de aplicacin LEAN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Reunir tantos datos como sea posible Comunicar a todas las reas el propsito Utilizar iconos Ir a piso de produccin Presentarse con los operadores Identificar los atributos de cada paso Dibujar flujo de materiales y de informacin PASAR LA INFORMACIN AL MAPA DEL PROCESO

Elegir el proceso

Aprender acerca de la manufactura esbelta

Mapa del proceso estado actual

Determinar los medibles de la manufactura esbelta

MAPA DEL PROCESO ESTADO FUTURO

Crear planes Kaizen

Implementar los planes Kaizen

Mapa del proceso: Estado Actual

Mapa del proceso: Estado Futuro

Pizarrn del mapa de proceso

Flujo Continuo

Recibir las partes correctas en el Solamente lo que se tiempo indicado necesita y en las Justo cuando se necesita cantidades En la cantidad exacta que requeridas. se necesita

Clulas de manufactura
PREGUNTA

Qu hago para mejorar procesos?

Reconfigurar de las operaciones dentro de una clula de trabajo

Planeacin de un Layout El flujo de la clula debe ir en sentido contrario de las manecillas del reloj. Ubicar la ltima operacin cerca de la primera. Crear clulas en forma de U o C, o incluso con forma de L, S o V. CLAVES!!!! No agrupar las maquinas por tipo. Disear la clula para que los operadores no estn parados y asegurarse que no choquen entre si. Asegurarse que el operador pueda manejar todas las maquinas dentro de la clula.

Balanceo de lnea

Cuntos operadores requiero?

Al balancear la carga de trabajo, se evitar que algunos trabajen de ms y que otros no hagan nada.

Tiempo de Ciclo

Tiempo transcurrido desde el inicio de una operacin hasta que se completa Tiempo de proceso. EL TOTAL DEL TIEMPO QUE AGREGA VALOR.

17s

La solucin debe ser la combinacin de operaciones por ejemplo estampado y colocar rines, y dejar las dems estaciones de trabajo como estn.

Valor Agregado

# operadores necesarios = 173 (TCT) / 32 (Takt time) = 5.40

Es el tiempo de los elementos de trabajo que actualmente transforman los productos en lo que desea el cliente y est dispuesto a pagar.

6 Operadores son suficientes para realizar el proceso

Trabajo Estandarizado
Es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor mtodos y secuencia para cada proceso
1. Dibujar el Layout de la clula sobre la hoja e identificar todos los artculos. 2. Asignar la ubicacin de los elementos de trabajo por nmero. 3. Mostrar la trayectoria de los movimientos. 4. Llenar la informacin requerida dentro de la hoja. 5. Colocarla en el rea de trabajo.

Hoja de trabajo estandarizado

Cambios rpidos (SMED)

(Single-Minute-Exchange of Die)

Operaciones de preparacin en menos de 10 minutos

Operaciones Internas: montar y desmontar dados, que pueden realizarse slo cuando una mquina est parada. Operaciones Externas: Como transportar los dados usados al almacn o llevar los nuevos hasta la mquina, que pueden realizarse mientras la mquina est en operacin. Operacin Preparacin, ajustes post-proceso y verificacin de materiales, herramientas, troqueles, plantillas, calibres, etc. Montar y desmontar herramientas, etc. Proporcin del tiempo 30% 5%

Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones. Produccin de piezas de ensayo y ajustes.

15% 50%

Mantenimiento autnomo

El mantenimiento autnomo es un elemento bsico del mantenimiento productivo total.

Mantener ptimas condiciones al equipo Prevenir perdidas

Esta rutina de actividades de mantenimiento y prevencin siempre se debe hacer. Seguir los 7 pasos.

CLAVES!!

Base del TPM

Herramientas adecuadas

Entrenamiento adecuado

Pasos a seguir

Elimine toda la suciedad y Preparar hojas de contaminacin de la revisin estndar para mquina; adems de las inspecciones del lubricarla, apriete mantenimiento tornillos, encuentre y autnomo. corrija los problemas.

Estandarizar y administrar VISUALMENTE todos los procesos. Limpieza, lubricacin e Encuentre fuentes de inspecciones estndar. contaminacin y suciedad; Estndar del flujo de materiales prevenga las manchas de aceite, en el piso de produccin. mejorar las entradas de la Mtodos estndar de maquina en donde es necesario recopilacin de datos. limpiar y lubricar, para disminuir Administracin estndar de los el tiempo invertido. datos.

Entrenar a los operadores en la inspeccin general de los subsistemas (hidrulicos, neumticos, elctricos, etc.). Tener inspecciones generales.

Escriba los estndares que le permitan asegurar que estn Desarrollar objetivos y polticas; haga que las actividades de haciendo eficientemente la mejora sean una prctica diaria; mantenga al da la informacin limpieza, la lubricacin y los de MTBF (tiempo promedio entre fallas), analice los datos y ajustes (haga programacin de selos para actividades. mejorar el desempeo de su equipo.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Se asegura que cada maquina siempre est disponible para ser utilizada segn el programa de produccin.

TPM consiste en seis actividades. 1. Eliminacin de las seis grandes prdidas. 2. Planeacin del mantenimiento. 3. Mantenimiento autnomo. 4. Ingeniera preventiva. 5. Diseo de productos. 6. Educacin y prctica.

1.- Eliminacin de las seis grandes prdidas.

4 1 5 2 6 3

Set-up y ajustes provocados Causadas por defectos que por cambios en tipo las de requieren de algn condiciones de operacin. reparacin.
Reduccin de la eficiencia, causado Provocados por eventos tales por la materia prima que no se usa o como interrupciones, que la se desperdicia como scrap, mquina se trabe, rechazos, etc. etc.

Causados por productos fuera de Causado por la reduccin especificaciones o defectuosos, de la velocidad de manufacturados durante una operacin. operacin normal.

2.-Planeacin del mantenimiento.

Corresponde Depto. Mantenimiento. a) Reducir la variabilidad de las partes. b) Extender la vida de las partes. c) Restaurar las partes deterioradas peridicamente. d) Predecir la vida de las partes.

4 Fases

3.- Mantenimiento Autnomo.

Corresponde Depto. Produccin.

Establecer las condiciones bsicas del equipo. Observar las condiciones de uso del equipo. Restablecer las partes deterioradas. Desarrollar los conocimientos del operador y conducir a una rutina de supervisin autnoma hecha por el operador.

4.-Ingeniera preventiva.

Corresponde Depto. Ingeniera de la planta.

Busca

5.-Diseo de productos.

Corresponde Depto. Diseo.

El objetivo principal es disear el producto cuidando el aspecto de la fabricacin. Hacer que su fabricacin sea sencilla.

6.- Educacin y Prctica

Tener un buen programa de entrenamiento. Mejora contnua.

CAPACITACIN CONSTANTE

Puntos clave:
Involucrar a todo el Cambio de personal en mejorar mentalidad. y mantener en Operadores ptimas condiciones se dan cuenta de operacin a los de el PODER equipos y de eliminar maquinaria. desperdicios. Que se cumpla en toda la compaa. ALTA ADMINISTRACIN TPM. Desarrollar habilidades. Entrenamiento Tcnico.

ONE PIECE FLOW

Tener un flujo de una pieza entre procesos.

Reglas y condiciones. 1. Tomar como base el tiempo de ciclo (Tak time) Llevar el ritmo. 2. Capacidad de los equipos. a) Calidad. b) Costo. c) Entrega. d) Seguridad. 3. Centrar la produccin con base en los procesos de produccin. 4. El layout de la fabrica debe ser apropiado.

PROVOCA DESPERDICIOS.

Forma de U

Cmo lograrlo?

Eliminar produccin centrada. Abandonar la idea de que la produccin por lotes es la mas eficiente. Quitar idea de almacenes automatizados. Dejar la idea del Layout tradicional. METODOS PARA CONTROL DE CALIDAD.

La inspeccin se incorpora. Si hay defecto se para la lnea. Problema de raz. Implementan Poka Yokes. Evitar dobles chequeos. Deptos. De produccin e inspeccin, trabajan juntos.

Claves.

Coordinacin Usar y aplicar correctamente Takt Time en equipos.

Layout flexible.
CUANDO SE MANEJAN PIEZAS MUY PEQUEAS O TIEMPOS DE CICLOS MUY PEQUEOS APLICAR PITCH. ONE PIECE FLOW es un estado ideal, pero en la operacin diaria, esto no es siempre posible.

JIDOKA

CONSTRUIR UN SISTEMA QUE MUESTRE LOS PROBLEMAS Y DEFECTOS.

Estas maquinas agregan valor a la produccin sin necesidad de contar con un operador.

Un operario puede hacer cosas mejores que observar la maquina.

Cmo se hace?

Anlisis de la actividad manual: Mecanizacin

Cunto hace la gente y cuanto hace la mquina? Una parte del trabajo manual es tomado por la mquina. La Actividad Manual es tomada por la mquina.

Calcular el porcentaje y hacer una hoja estndar de proceso.

Automatizacin:

Aun no hay manera de saber si se estn cometiendo errores. En mquina aplicaciones mas avanzadas la mquina llega a corregir el problema.

JIDOKA

La mquina detecta los errores y se detiene.

Claves:

Jidoka no es un paso mas del proceso. Jidoka se basa en el uso prctico de la automatizacin. Jidoka es diferente de la Automatizacin.

A prueba de errores. Los trabajadores pueden hacer mltiples actividades dentro de la celula.

Jidoka ayuda a reducir los tiempos de ciclo.

Previene defectos.

Se logra lenta y sistemticamente. Mquinas solo hacen trabajo que agregan valor al producto.

Justo a tiempo.
3 Elementos bsicos. FLUJO CONTNUO
Flujo de materiales y mejor comunicacin. Marca el paso a seguir dentro del proceso.

TAKT TIME

Kanban

Flujo de materiales sin ningn inventario. (Un supermercado)

No se debe producir nada a menos que el cliente lo haya ordenado.

Reglas del JIT

1.- No se debe producir nada a menos que el cliente lo haya ordenado.

2.- Se nivela la demanda de modo que el trabajo fluya suavemente a travs de la planta

3.- Se ligan todos los procesos a la demanda del cliente mediante herramientas visuales

4.- Se maximiza la flexibilidad de la gente y la maquinaria

COMPONENTES
Kanban
Es un sistema de herramientas visuales (tarjetas) que sincronizan y proveen instrucciones.

Heijunka

Nivelacin de la produccin, soporta el trabajo estandarizado y al keizen, su meta es producir al mismo ritmo cada da con el fin de disminuir fluctuaciones

Pasos para su implementacin.

REVOLUCIN DEL PENSAMIENTO. La aplicacin de las 5s. Flujo Continuo. Produccin Nivelada. Operaciones Estndares.

JUSTO A TIEMPO.

La cantidad que se tiene en inventario se calcula conforme a la demanda.

Si hay obstculos para crear un flujo continuo SUPERMERCADOS Se asegura un flujo. Se usa el anlisis PC (Producto Calidad)

Puntos Clave.

Es usado cuando hay una demanda mltiple hecha sobre una mquina o un proceso.
Conforme mejora el flujo, la necesidad de un supermercado tal vez disminuya. Utilice el anlisis PC.

Demasiados conceptos? Todo empieza a tomar forma.

KANBAN es el corazn del sistema JALAR.

KANBAN Significa Targeta

Qu es esto?

Son tarjetas adheridas a los contenedores que almacenan lotes de tamao estndar.
Indican que cantidad se requiere de un inventario, de esta manera el inventario solo cuenta con lo que se requiere en las cantidades exactas. Prevenir la sobreproduccin. Proporcionar instrucciones especficas entre procesos. Sirve como herramienta de control visual. Establecer una herramienta para el mejoramiento contnuo

PROPSITOS

2 tipos de Kanban
Hay que hacer algo. Algo se necesita para retirar el inventario (surtir)

Bsicamente KANBAN: es usada para tener instrucciones de transporte de materiales para los siguientes procesos, que manejan lotes tales como prensas de estampado o mquinas modeadoras.

Puntos Clave.

Kanban es el corazn del sistema Jalar.

Cuando se tiene un inventario este se representa por una tarjeta.

La calidad se construye en cada proceso. La tarjeta siempre se mueve con los productos para que la informacin llegue JUSTO A TIEMPO. Kanban de Retiro Kanban proveedor.

Primeras Entradas, Primeras Salidas. (FIFO)

Si se cuenta con un alto grado de variedad entre las partes y no se puede usar un sistema de supermercado de productos en proceso, entonces, se puede trabajar con este concepto.

Tranquilos! En breve terminamos.

Caractersticas. Se mantiene el nmero de parte designado entre los dos procesos. Se crea el FIFO de una manera tal que es difcil sacar cualquier cosa primero. Se usa una seal para notificar al siguiente proceso que pare de producir cuando la lnea este llena (previniendo la sobreproduccin). DISCIPLINA.

Seiri. Seiton. Seiso. Shitsuke. Seiketsu.

Clasificacin. Organizacin. Limpieza. Disciplina. Estandarizacin.

Clave: mantener un buen ambiente de trabajo para mantener. Aplican tanto para las personas como para la empresa. Promover un cambio de mentalidad hacia la creacin de una cultura de autodisciplina, orden y economa.

Beneficios. Autodisciplina. Resaltar desperdicios. Seala anormalidades. Reduce movimientos intiles y trabajos intensos. Resuelve problemas de logstica. Hace mas obvios los problemas relacionados con la calidad. Reduce accidentes (limpieza). Un lugar limpio y ordenado refleja una buena imagen para el cliente.

Seiri Clasificacin.
Significado Objetivo Actividades Eliminar todas las Establecer un criterio cosas innecesarias y y aplicado al eliminar removerlas del rea de lo innecesario. trabajo. Distinguir lo innecesario Practicar la Aprovechar los lugares de lo necesario para estratificacin para que se despejen. trabajar productivamente establecer prioridades. Determinar el destino Ser capaz de manejar final de todas las cosas problemas de desorden que se retiren del y suciedad. entorno laboral.

Seiton - Organizacin
Significado Objetivo Actividades Tener un rea de Emplear un trabajo que refleje almacenamiento orden y limpieza. funcional. Tener una distribucin Ordenar artculos por de planta eficiente. claves alfanumricas o Se incrementa la numricas. productividad Determinar lugares de eliminando desperdicio almacenamiento por al tratar de localizar periodos. las cosas.

Consiste en ordenar los diversos artculos que se poseen, de modo que estn disponibles para su uso en cualquier momento.

Seiso - Limpieza
Significado Objetivo Actividades Lograr el grado de limpieza adecuado a Limpiar e inspeccionar las necesidades. equipo, utensilios, Lograr un nivel de cero comedores, vestidores, mugre y suciedad. casilleros, sanitarios, Contribuir en la etctera. prevencin de fallas en Integrar la limpieza en equipos. las tareas diarias. Mantener siempre Asignar tiempo para condiciones adecuadas realizar la limpieza. de aseo e higiene.

Significa quitar la suciedad de todo lo que conforme la estacin de trabajo.

Shitsuke - Disciplina
Significado Objetivo Actividades Es el apego a un conjunto de Establecer procedimientos leyes o reglamentos que rigen estndares de operacin. a una comunidad, empresa o Facilitar condiciones para Convertir en hbito el a nuestra propia vida. Orden y que cada empleado ponga cumplimiento apropiado de control personal. en prctica lo aprendido. los procedimientos de Establecer un sistema de operacin. control visual. Promocin de las 5s en toda la compaa.

Seiketsu - Estndarizacin
Significado Objetivo Sincronizar los esfuerzos de todos y hacer que todos acten al mismo tiempo, con el fin de lograr que los resultados de dichos esfuerzos sean perdurables. Actividades Establecer estndares visuales de tal forma que sean fciles de seguir. Realizar evaluacin con enfoque a la prevencin. Establecer actividades que fortalezcan el cumplimiento de las cuatro primeras. Regularizar, normalizar o figurar especificaciones sobre algo, a travs de normas, procedimientos, o reglamentos.

Puntos Clave.

Las 5s deben ser parte del trabajo de todos. Prestar mayor atencin primeramente a la primera s. Entrene un facilitador o instructor de las 5s (ser su mano derecha). Tome fotos del ANTES y el DESPUES (para llevar registro de cambios). Los cambios rpidos y radicales LOGRAN UN IMPACTO POSITIVO DENTRO DE LAS PERSONAS.

Fbrica y administracin visual.

Se basa en las 5s PASOS. 1. Formar y entrenar un equipo enfocado a la implementacin de la fbrica visual. 2. Crear un plan de implementacin. 3. Crear estndares para los controles y displays visuales. 4. Iniciar la implementacin. 5. Asegurarse de que se implemente y se estandarice el sistema de las 5s. 6. Implementar y estandarizar los medibles visuales. 7. Estandarizar los displays visuales. 8. Implementar y estandarizar los controles visuales.

Lenguaje visual que puede ser usado por toda la planta.

Tipos de herramientas de control visual.

1. 2. 3.

Storyboards (pizarrn). Letreros. Mapas.

4.
5. 6. 7. 8.

Kanbans.
Lista de revisin. Indicadores. Andon/Alarmas. A prueba de error.

Termino usado para la mejora continua.

Ensea a trabajar efectivamente a los individuos en grupos pequeos (equipo), a solucionar problemas, documentando datos, y a manejarse por s mismos. Mejoramiento en la vida personal, familiar, social y de trabajo.

2 Enfoques

Enfoque Gradual

Enfoque Gran Salto

Innovacin

Caractersticas del Kaizen.

KAIZEN 1. Efecto Largo plazo y larga duracin pero sin dramatismo. Pasos pequeos. Continuo e incremental. Gradual y constante. Todos Colectivismo, esfuerzos de grupo, enfoque de sistemas. Mantenimiento y mejoramiento. Conocimiento convencional y estado del arte. Requiere poca inversin. Personas. Proceso y esfuerzos para mejores resultados. INNOVACIN Corto plazo pero dramtico. Intermitente y no incremental. Intermitente y no incremental. Abrupto y voltil. Seleccin de unos pocos campeones. Individualismo spero, ideas y esfuerzos individuales. Chatarra y reconstruccin. Invasiones tecnolgicas. Requiere mucha inversin. Tecnologa. Resultados para las utilidades. 2. Paso 3. Itinerario. 4. Cambio. 5. Involucramiento. 6. Enfoque. 7. Modo. 8. Chispa. 9. Requisitos prcticos. 10. Orientacin al esfuerzo. 11. Criterios de evaluacin.

12. Ventaja.

Trabaja bien en economas de crecimiento lento.

Mejor adaptada para economas de crecimiento.

Administrador por directrices.

Evaluacin

Fase previa a la visita

Visita a la planta

Sistema nervioso de la manufactura. Sistema administrativo de una empresa. Es una implementacin de este ciclo a nivel de empresa (PHVA).

3 Fases

Fase posterior a la visita.

HK y el control total de la calidad (CTC).

Etapa 1: DECISIN. Etapa 2: Cambio en la forma de pensar.

Consiste en tomar la decisin de la implantacin del CTC

Desarrollar en la gente el uso del mtodo cientfico en la toma de decisiones.

Etapa 3: Administracin funcional.

Etapa 4: Aministracin Interfuncional. Esfuerzos de todas las reas de la organizacin en una misma direccin.

Habilidad de mantener y mejorar su trabajo diario. (Responsabilidades).

MISION. Definir metas a largo y mediano plazo, acordes con la ilusin.

Proceso Hoshin Kanri.

Considerar aspectos como: el estado actual de la empresa Las metas a alacanzar. Los medios a emplear.

PHVA

Planear

Establecer las directrices anuales

Verificar Hacer

Ejecutar las directrices anuales

Evaluar peridicamente los resultados. Actuar de acuerdo con los resultados.

Ejecutar las directrices anuales, llevando un registro de los resultados logrados.

Efectuar revisiones peridicas de los resultados obtenidos.

Actuar

Si es necesario redefinir las metas y los medios.

Heijunka. Caja Heijunka.

Retiro Constante.
El runner. Medibles de la manufactura esbelta.

Valor.
Mapa de Valor. Flujo. Jalar.

Perfeccin.
Crculo de la manufactura esbelta.

Aplicar evaluacin mes con mes.

Generas bases de datos que permitan analizar cada rea de la empresa para poder establecer un marco de referencia estndar.

Pregunta. Ahora ya reconoces mas smbolos utilizados en el Mapa de Procesos?

Gracias por su atencin Siguiente Trmino de Implementacin en nuestra Empresa Lean