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Paulo Eduardo da Silva

Plano de Marketing para o Departamento de Servios da ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para aprovao na disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236 Professor Orientador: Carlos W. Mussi

Florianpolis, 2005

Paulo Eduardo da Silva

Plano de Marketing para o Departamento de Servios da ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

Este trabalho foi julgado adequado e aprovado em sua forma final em de novembro de 2005 com nota

Dr. Carlos Wolowski Mussi Professor Orientador

Ms b. Priscilla Martins Ramos Professora participante da banca

lAck,

Vi())

Dra. EqiniceMei Silva Professora participante da banca

Dedico esse trabalho s pessoas que possibilitaram alcanar esse sonho: meus pais, meus amigos e os companheiros da ThyssenKrupp Elevadores S/A.

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me dado foras e perseverana na caminhada para a


realizao de mais este sonho.

Aos meus pais, Mary Ebel e Luiz Eduardo da Silva, por me dedicarem
inmeros momentos de suas vidas repletos de amor, carinho, respeito educao, formando a base de minha personalidade.

A minha tia Rosana Aparecida Ebel, a qual considero uma segunda

me e

sempre mostrou-se disponvel para auxiliar-me independente da situao adversa. Aos meus amigos Caio Luiz Teixeira, Sandro Sallaberry Santarm, Knia
lzidoro e a todos os outros grandiosos companheiros que me aconselharam,

auxiliaram em horas felizes e tristes e fizeram votos de sucesso para alcanar meus objetivos.
Carmela Magalhes Curi, mulher de carter e corao inigualvel, a qual

dedico muito amor, amizade e respeito, e que foi grande apoiadora de meu
trabalho dispondo de sua ateno e ajuda nos momento em que precisei.

Ao meu professor e orientador, Carlos Wolowski Mussi, o qual me guiou na reta final de minha vida acadmica com muita presteza e sanou muitas dvidas com sua reconhecida objetividade e seriedade, caractersticas de um profissional do mais alto nvel e pessoa merecedora de grande sucesso.

A professora Priscilla Ramos, que me esclareceu algumas das

questes as

quais me ofereceram grandes obstculos para a concretizao deste trabalho. Ao professor Marcos Dalmau pelo incentivo a mim destinado e pelos
estmulos concluso deste trabalho, da forma mais cordial possvel.

A ThyssenKrupp Elevadores e aos companheiros de trabalho que a ela


pertencem, os quais viabilizaram esta grande oportunidade em minha vida. Aos demais professores e colegas do Curso de Administrao que me acompanharam no perodo de vivncia acadmica e, de alguma forma, me auxiliaram nas mais diversas ocasies das quais sentirei saudades.

RESUMO SILVA, Paulo Eduardo da. Plano de Marketing para o Departamento de Servios da ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina. 2005. 128f. Trabalho de Concluso do Curso (Graduao em Administrao) - Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2005.

0 presente trabalho refere-se a um plano de marketing orientado a implementar estratgias e aes que culminem na melhoria dos resultados do setor de servios da ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina, aumentando o ndice de reteno da carteira de clientes, assim como a reintegrao de clientes manuteno prestada pela empresa. A metodologia, conforme os autores analisados, con fi gura este estudo como uma pesquisa qualitativa com base em dados secundrios, obtidos por meio de uma pesquisa exploratria em bibliografia pertinente e no banco de dados e documentos da empresa. Assim configura-se um estudo de caso, descritivo onde utilizou-se tambm da observao participante do acadmico o qual faz parte da empresa analisada. Aps este levantamento foi implementada a metodologia para a confeco do Plano de Marketing. Com base em informaes sobre o desempenho da empresa acompanhado desde o exerccio 2002/2003 foram observadas algumas necessidades, que supridas devem auxiliar na consecuo dos objetivos do ciclo de servios da Unidade Santa Catarina. A empresa trabalha na indstria, comrcio, exportao, modernizao e conservao de elevadores e outros equipamentos. A ThyssenKrupp Elevadores atua em todo o territrio nacional, representada por suas unidades de negcios, e em 510 postos em 22 estados brasileiros. Tambm atua em 15 parses da Amrica Latina. Seu parque industrial est localizado em Guaiba, no Rio Grande do Sul. A Unidade Santa Catarina distribui seus servios em duas filiais, representadas pelas micro-unidades de Florianpolis e Balnerio Cambori. Foram considerados os exerccios anteriores, tomando como parmetros para analisar a possvel evoluo o desempenho no exerccio 2004/2005. Para isso, foi feito um diagnstico organizacional, a apurao dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades da empresa, como tambm foi analisada a metodologia de confeco do plano de marketing, sendo desenvolvido na seqncia, o prognstico para a sugesto das estratgias. Visto a forte atuao das empresas no fabricantes, concorrendo pela captao de clientes com preo cerca de 40% menor ao da Thyssen, foram apresentadas as estratgias para otimizar o desempenho da empresa. Estas so: recrutar e selecionar recursos humanos capacitados para a rea de servios; promoo da imagem da empresa; agregar valor ao servio atravs de atendimento diferenciado ao cliente; participao dos objetivos e estratgias aos funcionrios, implementando aes de resgate de clientes. Foi elaborada uma DRE projetada e constatado que os custos levantados implicam em uma reduo do resultado esperado em 5,12%, que pode ser compensado pelo xito das aes sugeridas.

Palavras-chave: Plano de marketing. Servios. Elevadores. Estratgia. Clientes.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Logotipo Elevadores SOR S/A Figura 02 - Logotipo Thyssen SOR S/A Elevadores e Tecnologia Figura 03 - Logotipo ThyssenKrupp Elevadores S/A Figura 04 - Organograma da empresa Figura 05 Organograma das Unidades de Negcios

51 52 53 56 57

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Preo mdio de contrato simples Tabela 02 - Preo mdio de contrato integral Tabela 03 - Preo mdio de quadro de comando Tabela 04 - Preo mdio de embelezamento de cabina Tabela 05 - Distribuio x Produtividade Zona 001 Tabela 06 - Distribuio x Produtividade Zona 002 Tabela 07 - Distribuio x Produtividade Zona 003 Tabela 08 - Distribuio x Produtividade Zona 004 Tabela 09 - Distribuio x Produtividade Zona 005 Tabela 10 - Distribuio x Produtividade Zona 001 Tabela 11 - Distribuio x Produtividade Zona 002 Tabela 12 - Distribuio x Produtividade Zona 003 Tabela 13 - Evoluo dos resultados (ORE) Tabela 14 - Evoluo das receitas Tabela 15 - Evoluo dos resultados Tabela 16 - Distribuio da carteira de elevadores conservadoras Tabela 17- ORE projetada para 2005/2006

63 64 64 65 69 70 71 72 73 74 75 75 79 81 84 99 119

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Controles de Marketing Quadro 02 Estratgia A Quadro 03 Estratgia B Quadro 04 Estratgia C Quadro 05 Estratgia D Quadro 06 Custos adicionais Quadro 07 Cronograma de aes

44 107 110 114 115 118 121

SUMARIO

RESUMO LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE QUADROS 1 INTRODUO 1.1 Tema problema 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral 2.2 Objetivos Especficos 3 JUSTIFICATIVA 4 FUNDAMENTAO TERICA 4.1 Conceitos de Marketing 4.2 0 Marketing de Servios 4.3 Marketing de Massa X Marketing de Relacionamento 4.4 Marketing de Relacionamento 4.5 Fidelizao 4.6 Planejamento Estratgico 4.7 Plano de Marketing 4.8 Finanas 4.9 Controle 5 METODOLOGIA 6 DIAGNSTICO SITUACIONAL 6.1 Caracterizao da empresa 6.2 Ambiente Interno (MARKETING MIX) 6.2.1 Produto 6.2.2 Prego 6.2.3 Promoo 6.2.4 Distribuio 6.2.5 Pontos fortes e fracos 6.3 Finanas 6.3.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio - DRE 6.3.2 Anlise de vendas

05 06 07 08 11 13 15 15 15 16 18 18 20 25 29 33 36 37 42 43 46 50 50 58 58 63 67 69 77 78 79 81

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7 AMBIENTE EXTERNO
7.1 Macroambiente 7.1.2 Ambiente Demogrfico 7.1.3 Ambiente Econmico 7.1.4 Ambiente Natural 7.1.5 Ambiente Tecnolgico 7.1.6 Ambiente Politico Legal 7.2 Microambiente 7.2.1 Tipo de Cliente 7.2.2 Concorrentes 7.2.3 Fornecedores 7.3 Oportunidades e ameaas 7.3.1 Oportunidades 7.3.2 Ameaas

87
87 87 88 90 91 93 94 94 96 101 102 102 102

8 PROGNSTICO
8.1 Misso do Ciclo de Servios 8.2 Viso 8.4 Mercado Alvo 8.5 Objetivos 8.6 Estratgias 8.7 Plano de ao 8.8 Plano de resultados 8.9 Implantao e comunicao do plano 8.10 Manuteno, controle e avaliao

103
103 104 105 105 106 107 118 121 122

9 CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS ANEXOS

125 128 130

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1 INTRODUO

0 setor de servios nas suas mais diversas modalidades tem crescido no s no Brasil, mas no mundo todo. De acordo com LOVELOCK & WRIGHT (2004, p. 05), "Os servios constituem o grosso da economia de hoje, no s no Brasil onde respondem por 55% do Produto Interno Bruto (PIB), mas tambm no mundo. Nos Estados Unidos e no Canad, respondem, respectivamente, por 72% e 67% do Produto Nacional Bruto (PNB)". No caso da ThyssenKrupp Elevadores no diferente. 0 departamento de servios (ps-venda) tem exigido cada vez mais a ateno dos gestores da empresa, assim como a de todos os envolvidos, para com as necessidades dos clientes, assim como para a maneira como a empresa tem agido para atender a estas necessidades. A comunicao eficaz favorece a integrao cliente e empresa, alm de facilitar

o encaminhamento dos processos organizacionais sendo este o ponto de partida para a


organizao que quer fazer de seus clientes, tanto externos como internos, seus verdadeiros parceiros de negcios. Para STONER & FREEMAN (1999, pg 388), "a comunicao eficaz importante para os administradores por dois motivos. Primeiro, comunicao o processo atravs do qual os administradores realizam as funes de planejamento, organizao, liderana e controle. Segundo, a comunicao uma atividade A qual os administradores dedicam uma enorme proporo de seu tempo". No caso dos clientes externos, as informaes trocadas entre ele e empresa vm a proporcionar uma aproximao que facilita

o entendimento das necessidades e

objetivos de ambos, facilitando a troca. Conforme LOVELOCK & WRIGHT (2004, p. 294), "Entre as tarefas atribudas As comunicaes de marketing, encontram-se as seguintes:

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Informar e conscientizar os clientes potenciais sobre a empresa caractersticas relevantes dos bens e servios que ela oferece;

e as

Persuadir os clientes-alvo de que um servio especifico oferece melhor soluo para suas necessidades, comparada s ofertas de empresas concorrentes;

Lembrar os clientes sobre o produto e motiva-los a agir; Manter contato com os clientes existentes e fornecer atualizaes e informaes adicionais sobre como obter os melhores resultados dos produtos da empresa."

J para o cliente interno, conhecer a organizao na qual ele desempenha suas


atividades e trabalha para alcanar metas, propicia a oportunidade do colaborador aliar seus objetivos aos da organizao. Surge ento, a idia do relacionamento como principal mtodo para a prosperidade dos negcios que envolvam a entrega de valor ao cliente, atravs de uma via, neste caso, simbolizada pelos servios prestados. "As empresas de servio podem usar uma diversidade de estratgias para manter e melhorar as relaes entre elas, estratgias bsicas como o tratamento justo dos clientes, oferta de

ampliaes nos servios e tratamento de cada cliente como se ele fosse um


segmento de um s cliente a essncia da personalizao em massa. Os servios adicionais muitas vezes desempenham um papel fundamental na formao e

sustentao de relaes entre vendedores e compradores de bens industriais".


(LOVELOCK & WRIGHT, 2004 p. 132)

0 presente trabalho apresenta-se como um Plano de Marketing desenvolvido


especificamente para o Setor de Servios da ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina, com o intuito de suprir o setor com informaes e estratgias eficazes,

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no somente para a manuteno de sua carteira de clientes como tambm para que a
empresa possa organizar seu crescimento incrementando seu negcios e participao no mercado. A metodologia bsica para o desenvolvimento divide-se em duas fases. A primeira a ser abordada a metodologia do Plano de Marketing propriamente dita. Os dados secundrios para embasamento e anlise sero obtidos junto a prpria empresa, atravs de levantamentos j realizados e tabulados em seus arquivos.

0 Plano de Marketing vem estruturar uma srie de aes que compem


estratgias da organizao, formuladas para orientar os envolvidos a alcanar os objetivos. Ele torna-se uma ferramenta referncia para

comunicao interna da

empresa, facilitando o foco no objetivo principal de acompanhar e conhecer as necessidades e desejos do cliente, no intuito de satisfaz-los ou at mesmos

surpreend-los como o objeto de negcios a ser oferecido.


Sendo assim, este estudo tem como base de seus objetivos a criao de um instrumento facilitador da compreenso da empresa em relao ao mercado no setor de

servios, sugerindo estratgias e aes que venham a auxiliar, futuramente, na otimizao do desempenho dos envolvidos nos processos.

1.1 Tema problema

0 setor de servios da economia cresce a cada dia que passa, levando-se em


conta que em qualquer rea utilizado algum tipo de servio. Estes normalmente so moldados s especificidades do mercado abordado e principalmente deve seguir e adaptar-se s caractersticas do cliente que usurio deste.

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Na economia,

setor passa por transformaes revolucionrias

constantemente, o que leva As empresas do ramo a dedicar sua ateno para a necessidade de manterem-se informadas sobre seu mercado-alvo, da maneira mais completa possvel, sob pena de serem ultrapassadas por seus concorrentes. No mercado de servios para equipamentos que propiciam a mobilidade, mais especificamente os elevadores, escadas e esteiras rolantes, alm das passarelas de acesso As aeronaves em aeroportos, as exigncias dos clientes, o surgimento de novos concorrentes, as novas tecnologias e informaes, assim como a conjuntura econmica atual, tem estimulado a competitividade acirrada. Isto vem exigindo cada vez mais que as empresas estejam intimamente ligadas ao seu consumidor alvo, seja para reter clientes j compreendidos em sua carteira, ou para reconquistar clientes perdidos para outras empresas, ou para captar clientes que acabaram de adquirir o equipamento o qual necessita da prestao de servios para a conservao deste patrimnio. Outro fator que pode apresentar-se como diferencial competitivo a real integrao dos colaboradores envolvidos no setor com os objetivos estimados pela organizao, devendo estar, tanto empresa quanto o integrante desta, focados no cliente. Diante deste cenrio competitivo e to especifico pode-se definir o problema de pesquisa, que aes podem ser empreendidas pela Unidade Santa Catarina da
ThyssenKrupp Elevadores S/A, atravs de um Plano de Marketing, visando ter por resultados a reteno de clientes atualmente atendidos pelo departamento de servios, assim como a reintegrao de clientes sua carteira, no ano de 2006, observadas as tendncias e resultados do ano de 2005?

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2 OBJETIVOS
Na presente etapa deste trabalho, haver definio dos objetivos que se apresentam como guia de estudo estabelecendo parmetros para a realizao do referido.

2.1 Objetivo Geral

Propor estratgias e aes que possibilitem A ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina reteno da carteira de clientes, assim como a reintegrao de clientes fora da carteira, para o ano de 2006, considerando-se o ano de 2005.

2.2 Objetivos Especficos

a) Traar um diagnstico da situao da empresa em relao aos aspectos internos e externos; b) Identificar as oportunidades e ameaas oferecidas pelo ambiente externo no qual a empresa est inserida; c) Identificar o grau da participao de outras prestadoras de servios, nofabricantes de equipamentos, no mercado de manuteno de elevadores em Santa Catarina; d) Propor estratgias e aes de marketing que procurem aproximar empresa e cliente no intuito de melhor atender As necessidades deste; e) Verificar resultados financeiros de exerccios passados e avaliar as projees para o exerccio 2005/2006 no setor de servios; f) Identi fi car investimento financeiro para implementao do plano na empresa; g) Estabelecer sistemas de controle e avaliao do processo.

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3 JUSTIFICATIVA Em meio s inconstncias que so peculiares ao mercado de servios, observa-se que so inmeras as dificuldades para satisfazer o mercado consumidor e conquist-lo em uma relao duradoura com os clientes j integrados carteira da empresa, ou at mesmo com novos clientes. A personalizao das exigncias deste mercado impe s empresas do ramo a necessidade de conhecer profundamente o comportamento dos consumidores contextualizados no seu mercado-alvo, principalmente partindo do principio que o cliente o principal parceiro de uma organizao de sucesso. A maior justificativa para a escolha do tema estudado a sua tocante importncia para o desenvolvimento da organizao perante o segmento da economia abordado. Conforme CASTRO (apud MATTAR p. 57, 1999), "...Dizemos que um tema
importante quando est de alguma forma ligado a uma questo crucial que polariza ou afeta um segmento substancial da sociedade."

Da mesma forma, a pertinncia originalidade do tema proposto imprescindvel. Seguindo as colocaes de CASTRO (apud MATTAR p. 57, 1999), "Um
tema original aquele cujos resultados tm o potencial de nos surpreender". Assim,

facilmente nos desperta interesse abordar um tema da atualidade, haja vista o crescimento do setor de servios na economia do mundo. Para oferecer utilidades aos clientes importante focar os esforos da organizao de modo a anteciparem as solicitaes do mercado que constantemente muda sua postura conforme os padres sociais e econmicos do ambiente no qual se desenvolve.

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Assim, este estudo apresenta relevncia para o acadmico, principalmente pela oportunidade de colocar em prtica a teoria observada em sala de aula, na organizao e setor dos quais este faz parte, estando ligado diretamente s atividades pertinentes ao desenvolvimento deste plano. Para a organizao analisada, o presente estudo faz-se importante, pois alm de expressar a realidade na qual a empresa est inserida, viabilizar organizao o conhecimento do comportamento do mercado, sendo que assim torna-se possvel propor novas estratgias de marketing, no intuito de promover esforos para posicionarse no mercado de modo a fixar a marca ThyssenKrupp Elevadores utilizando como fator diferencial em relao concorrncia, o valor agregado de seus servios. 0 referido estudo mostra-se oportuno por ser realizado durante o momento onde o setor de servios da empresa vm crescendo de maneira acelerada, proporcionalmente ao mercado da construo civil, correndo desestruturao e perca do foco. Por fim, para comprovar as condies para a realizao deste estudo, crucial a verificar da viabilidade do mesmo junto empresa objeto de estudo. Assim, a viabilidade da proposta justificou-se pelo acesso s informaes, as quais esto disponibilizadas ao alcance do acadmico, estando estas inseridas em seu ambiente profissional e a prpria organizao disposta a contribuir para a realizao do estudo, o qual poder ser utilizado pela gesto da mesma. o risco de uma

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4 FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica necessria para que o estudo seja desenvolvido com bases slidas e cientificas, com o apoio de conceitos e opinies de vrios autores. atravs da fundamentao terica que se estabelece o caminho a seguir, possibilitando a explicao e a compreenso dos fatos a serem abordados.

4.1 Conceitos de Marketing

Cada vez mais popular entre as organizaes, o marketing, muitas vezes, confundido como sendo apenas publicidade, propaganda e vendas. Percebe-se em alguns casos, que essa utilizao errnea a respeito do marketing faz com que se crie um "departamento de marketing" dentro da empresa. Diante deste contexto, as principais funes dos encarregados por este departamento so simplesmente a criao e distribuio de brindes, publicidade e propaganda para promover a empresa. Portanto, importante acrescentar que as empresas preocupam-se com suas estratgias de marketing, visto que estas, sendo bem definidas e aplicadas colaboram para tornar a empresa mais competitiva. LAS CASAS (1993, p. 21) salienta que "o marketing consiste no planejamento das quatro variveis do composto mercadolgico: produto, preo, praa e promoo". Tambm antes de expor o seu conceito de marketing, ele diz:

Dever ser feito todo o esforo possvel para satisfazer os consumidores desde o mais alto executivo at o escalo mais baixo da empresa_ Esta orientao conhecida como o conceito de marketing, que diferencia as empresas modernas, que o aplicam, das formas tradicionais e antigas de comercializao.

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LAS CASAS (1993, P. 28) define o marketing como:


a rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes As relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.

GOBRI (1997), possui uma definio menos ampla e mais focada quando

define o marketing como sendo "um processo de troca, visando satisfazer, com produtos e servios As necessidades e desejos dos clientes. Com o principal objetivo de descobrir, conquistar e manter clientes". Em relao distribuio, "o marketing de sucesso implica em disponibilizar para o cliente informaes sobre o produto, acesso fcil em qualquer lugar e a qualquer hora. 0 cliente dever ser o centro de distribuio do produto, onde ele estiver dever ter acesso ao produto". (WESTWOOD, 1996). KOTLER (1998, p. 27), conceitua o marketing como sendo "Um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com os outros". BOONE & KURTZ (1998, p.13) apresentam uma evoluo nas definies de marketing. Os autores mencionam dois conceitos apresentados pela
American

Marketing Association. No primeiro afirma-se que "marketing o desempenho de

atividades comerciais que direcionam o fluxo de bens e servios do produtor ao consumidor ou usurio". Essa definio ignorava as anlises das necessidades do mercado, que foram incorporadas ao segundo conceito. 0 segundo conceito afirma que "marketing o processo de planejamento e execuo da concepo, preo,

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promoo e distribuio de idias, bens e servios, organizaes e eventos para criar trocas que venham a satisfazer objetivos individuais e organizacionais".

Muitos autores relatam que o conceito de marketing sempre foi "construido" em termos relacionados ao mix de marketing (preo, distribuio, produto e

promoo). Hoje se faz necessria uma nova categorizao para esta classificao: 1. captar clientes; 2. conservar ou manter clientes. 3. administrar a funo de

marketing (SHAPIRO, 2002). Para SHAPIRO (2002), administrar a funo de marketing comea pelo reconhecimento de que "marketing" no envolve apenas um departamento dentro da
organizao, mas todas as reas envolvidas. "0 mundo ser de quem for capaz de dar o maior valor a seus clientes,

criando uma diferena competitiva significativa para poder converter os benefcios em valor agregado e criar uma fonte de diferenciao. A boa noticia que todos somos ao mesmo tempo os consumidores e produtores". (SHAPIRO, 2002). COBRA (1992), afirma tambm que as pessoas esto cada vez mais restritas no que diz respeito ao consumo, e sentindo a diminuio do poder aquisitivo, o que as obriga a optar por uma coisa ou outra. Isso tornou os consumidores mais seletivos
e exigentes. Com isso, o marketing, assim como a economia, precisa se readaptar e

se redefinir diante de uma realidade mutante.

4.2 0 Marketing de Servios

No que se refere a Marketing de servios, pode-se afirmar que o mesmo tem como principal objetivo investigar a oportunidade de mercado para planejar, organizar e

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oferecer assistncia de servios de qualidade, a preos razoveis que possibilitem

satisfao dos clientes e remunerao adequada aos profissionais. Todas as ofertas de servios devem sempre partir do exame da demanda e sua compatibilizao com os
recursos da organizao que vai prestar os mesmos. 0 marketing, sem influir nos aspectos tcnicos e cientficos da rea indica como atingir o mercado e esquematizar a oferta de servios. De acordo com LOVELOCK & WRIGHT (2002, p.16), "o produto dos

servios deve ser confeccionado segundo as necessidades do cliente, ter um preo


realista, ser distribudo por canais convenientes e ativamente promovido para os clientes".

0 marketing no pode operar isoladamente de outras reas funcionais de uma organizao prestadora de servios bem sucedida. Para que se alcance o xito com o
Marketing de servio, se faz necessrio a integrao do mesmo, com as demais

operaes da empresa, suplantados pelos recursos humanos nelas disponveis.


As organizaes cada vez mais procuram se diferenciar no mercado atravs de seus servios, atravs deles tambm que as empresas buscam conquistar e reter clientes leais. "Servios so intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Como

resultado, normalmente, exigem mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade" (KOTLER, 1998, p.385). De acordo com KOTLER (1998, p. 412), servios so definidos da seguinte forma: " qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no ser vinculada a um produto fsico".

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J BOONE & KURTZ (1998, p.298) definem servios da seguinte forma:

So produtos que so intangveis, ou pelo menos o so de forma substancial. Se totalmente intangveis so comercializados diretamente do produtor para o usurio, no podem ser transportados nem armazenados, e so quase instantaneamente pereciveis. Os produtos de servio so freqentemente difceis de serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo em que so consumidos e comprados. Sao compostos de elementos intangveis inseparveis, geralmente envolvem a participao do cliente de alguma maneira importante, no podem ser vendidos no sentido de transferncia de propriedade, e no tem direito de posse.

REICHHELD (1998), listou algumas de suas principais descobertas em relao ao que ele ao longo dos anos aprendeu sobre servios: "1. Os servios possuem um impacto econmico mais forte do que se pensava e

sua qualidade pior do que se imaginava; 2. Muitas organizaes de servio esto em posio de defesa no que se refere qualidade; 3. A administrao precisa ver o impacto do servio sobre o lucro e lev-lo a srio; 4. Quanto mais tempo se est em um ramo de servio, maior a probabilidade de
no se compreender o cliente;

5. Um servio profundamente diferente de um produto fsico; 6. Os administradores no controlam a qualidade do produto quando o produto um servio; 7. A melhoria do servio comea no topo da organizao; os administradores devem fazer o que dizem; 8. A prtica da administrao precisar passar de uma orientao de produo para uma orientao de produo de "horas da verdade" para fazer frente As
exigncias da concorrncia;

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9. Seus funcionrios so o seu primeiro mercado; voc precisa primeiro convenc-los da idia de "servio", ou eles nunca a conseguiro passar aos seus clientes; 10. Os sistemas geralmente so inimigos do servio; Para o autor, no atual estado em que se encontram os servios se distribuem em cinco nveis, que so: 1 Fechado: empresas que se encontram neste nvel esto to fora de contato com seus clientes a ponto de terem h muito passado pela "entrada do cano"; algumas sabem disso, outras no. 2. Busca obstinada de mediocridade: estas empresas talvez sobrevivam, porm a qualidade do servio oferecido por elas no faz parte de seu pensamento. Algumas empresas razoavelmente grandes situam-se nesta categoria. Muitos rgos pblicos se encontram neste nvel, principalmente porque lhes falta um imperativo de lucro. 3. Presentes e em lugar desconhecido: As empresas deste nvel sabem que esto no ramo de prestao de servios e tendem a ter um respeito inato pelo menos pelas coisas mais elementares. A qualidade do servio no desempenha um papel importante em seu posicionamento estratgico. Para o autor, muitos bancos se no a maioria encontram-se nesta categoria. 4. Fazendo um esforo srio: Estas empresas esto avanando, e geralmente esforam-se bastante para descobrir maneiras de fazer do servio um instrumento de competio. Neste nvel a administrao de servios faz sentido como "idia motriz" da organizao. Muitas empresas importantes, e algumas menores esto procurando alcanar este nvel, chegando a ele, ou

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passando por ele. H aqui muita inovao, muitos riscos e uma boa dose de reformulao da imagem do cliente e da orientao da organizao. 5. Servio como uma forma de arte: So as empresas lendrias no ramo de servios, ou seja, aquelas poucas que se tornaram famosas e chegaram liderana do mercado devido ao seu comprometimento obsessivo e incansvel com a doutrina de mximo impacto positivo junto ao cliente em todos os nveis".
Excelncia em servio: Um nvel de qualidade de servio, comparado ao de seus concorrentes, que suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preo mais alto pelo servio oferecido, conquistar uma participao de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes. (REICHHELD, 1998, p. 13).

Desta forma, compreende-se que o principal foco do marketing de servios acompanhar o comportamento do mercado consumidor no intuito de satisfazer, ou at mesmo surpreend-lo mediante o conhecimento de suas necessidades e desejos. KOTLER (1998), define a satisfao da seguinte maneira: "Satisfao o

nvel de sentimento de uma pessoa resultante da comparao de desempenho (ou


resultado) de um produto em relao as suas expectativas". Caso o desempenho do produto ou servio fique longe das expectativas o consumidor estar insatisfeito. Portanto, quanto mais o produto ou servio se aproximar das expectativas do cliente maior ser o seu grau de satisfao. Para o autor, existem trs diferentes nveis de satisfao que o cliente pode experimentar: Insatisfeito: Quando o desempenho fica abaixo das expectativas. Satisfeito: Quando o desempenho atende As expectativas. Encantado: Quando o desempenho excede as expectativas.

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Para LOVELOCK & WRIGHT (2001), "clientes altamente satisfeitos, alm de afastarem-se da concorrncia, criam para as empresas uma vantagem sustentvel". Dessa forma, os consumidores divulgam informaes positivas ao mercado, fazendo com que os custos de prospeco de novos clientes se reduzam. "Atualmente, as empresas esto convencidas de que a fidelidade o resultado da diferenciao dos servios. Portanto, para garantir a fidelidade dos compradores com rentabilidade necessrio prestar servios diferentes para clientes diferentes" (ROMANO 1997).

4.3 Marketing de Massa X Marketing de Relacionamento

Segundo Peppers e Rogers (2000), o marketing um-a-um nada mais do que uma retomada daquela tcnica utilizada nos primeiros dias do comrcio. "Naquele tempo todos ns ramos one-to-one l . Conhecamos nossos clientes pelo nome, onde viviam, que produtos necessitavam e quando os necessitavam. Sabamos como queriam que esses produtos fossem entregues, como queriam pagar suas contas e quanto tinham de dinheiro para pagar" (PEPPERS e ROGERS, 2001, p. 07). Diante deste contexto, observa-se que desde o principio era necessrio possuir um maior conhecimento do cliente para a partir dai construir a sua fidelidade. Instintivamente sabia-se que os clientes mais fiis provavelmente seriam os clientes mais rentveis para a organizao.

One-to-one: "um-a-um", ou seja, marketing pessoal, personalizado.

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Desta maneira fez-se negcios por muitos de anos, at que a tecnologia veio a permitir a produo de bens e servios em massa, para mercados em massa. Percebeu-se ento que o marketing um-a-um no era mais praticado e em seu lugar as organizaes passaram a praticar o marketing de massa. De acordo com Peppers

e Rogers (2001), a produo em massa trouxe riqueza e prosperidade, mas houve


conseqncias, tais como a reduo dos pregos e a comoditizao dos produtos. Com este cenrio, as empresas procuraram sair desta "armadilha" que a comoditizao se tornou e comearam a vender para clientes e no mais para mercados. Neste momento renasce o marketing de relacionamento. 0 marketing um-a-um ressurge com o objetivo aumentar o nmero de necessidades atendidas de um grupo especi fi co de clientes: clientes de maior valor e potencial, diferente do marketing de massa que visava aumentar a base de clientes, concentrando-se e focando em um produto ou servio com uma necessidade especifica. Para Tronchin (apud PEPPERS e ROGERS, 2001), o marketing de massa tem como misso aumentar a participao de uma empresa no mercado, enquanto o marketing um-a-um tem como objetivo aumentar a participao de uma empresa no cliente. A mesma opinio tem Peppers e Rogers (2001) quando dizem que o contraste entre marketing um-a-um e o marketing tradicional interessante. Enquanto a medida do sucesso dos programas de marketing tradicional o aumento da

participao no mercado (market share), medido por categoria de produto, uma de


cada vez, os programas um-a-um tm seu sucesso medido em termos de participao no cliente (share of customer) medido cliente a cliente, ou seja, um a um.

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A empresa que trabalha com marketing tradicional gerencia produtos, e seus executivos so remunerados pelas vendas desses produtos, enquanto que a empresa one to one gerencia clientes e seus executivos so remunerados pelo desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo, at seu valor esperado.(PEPPERS e ROGERS, 2001, p. 9).

Logo, as diversas estratgias existentes de abordagem dos clientes no so


conflitantes. Podemos perceber que elas so complementares umas as outras. As

empresas devem investir de acordo com os objetivos que elas pretendem atingir, na modalidade de marketing mais apropriada para aquele momento. Porm, muito importante salientar que os clientes com os quais se est praticando um-a-um devem ser "protegidos" ou isolados dos demais clientes e, principalmente, de iniciativas de marketing de massa do restante da organizao. Para Tronchin (apud PEPPERS e ROGERS, 2001), talvez o equivoco mais
freqente com o qual depara-se atualmente 6 a idia que as pessoas tm de que

marketing um-a-um e marketing de massa so antagnicos ou mutuamente exclusivos. A conquista de novos consumidores tem sido, sem dvida, o desejo das empresas para aumentar seus faturamentos e lucros.

E da natureza humana olhar

alm de um negcio atual no sentido de expanso de lucros (VAVRA, 1996).

Fica claro, desta maneira que a concorrncia bem sucedida, nos dias de hoje, requer uma realocao do esforo de marketing entre ferramentas e tticas que possibilitam a conquista e aquelas que favorecem a reteno. Tratar clientes diferentes de forma diferente, essncia do marketing um-a-um,
implica tambm admitir que isso no para todos os clientes. Para a maioria das

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empresas, impraticvel manter uma relao um-a-um com todos eles, visto que no
economicamente vivel.

Tronchin (apud PEPPERS e ROGERS, 2001) acredita que uma etapa importante do programa um-a-um envolve a diferenciao dos clientes. A partir dessa diferenciao, baseada nos critrios especficos e pertinentes a cada empresa, so escolhidos os melhores clientes e com eles deve-se manter um relacionamento personalizado, enquanto que com os outros clientes, segue-se fazendo negcios da forma habitual, atravs de outras formas de relacionamento, como marketing de massa, database marketing ou outra forma de tratamento no personalizado. "Quando se busca a participao no mercado a qualquer custo, concentra-se em atender uma necessidade especifica de um grupo muito grande de clientes". (PEPPERS e ROGERS, 2001, p. 25) Dessa forma, atravs de um produto nico que visa satisfazer essa necessidade, pode-se atingir todo o mercado de massa. Como os clientes tm muitas opes, a luta pela participao no mercado intensa e a principal arma a reduo de preos. A corroso das margens inevitvel e nada de valor se entrega ao cliente alm, claro, do produto. "Quando se busca a participao no cliente, o objetivo identificar nos clientes de maior valor e potencial outras necessidades relacionadas ou no necessidade bsica, que os levou a fazer negcios com a empresa". (PEPPERS e ROGERS, 2001, p.25)

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0 objetivo ampliar o nmero de necessidades para as quais se fornecem produtos e servios, ou seja, quanto maior o nmero de necessidades, menor a presso sobre as margens e maior a convenincia do cliente continuar na empresa.

4.4 Marketing de Relacionamento

McKeena (1996), a fi rma que em um mundo no qual o cliente tem tantas opes, mesmo em segmentos limitados, uma relao pessoal a nica forma de manter a fidelidade do cliente. Em setores de rpida transformao, essas relaes tornam-se cada vez mais importantes. Gordon (1999), a relao de longo prazo um aspecto bastante evidenciado. Ressalta que: "o marketing de relacionamento o processo continuo de identificao
e criao de novos valores individuais e o compartilhamento de seus benefcios

durante uma vida toda de empresa" (p. 31-32). Tambm salienta que o marketing de relacionamento deriva dos princpios do marketing tradicional, apesar de bem diferente. Segundo Kotler
e

Armstrong (1999), os princpios de marketing de

relacionamento so: "1. anlise das oportunidades de marketing; 2. seleo dos consumidores alvo; 3. desenvolvimento do mix de marketing; 4. administrao do esforo de marketing" (p. 29).

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Pode-se tambm citar a definio de Stone e Woodcock (1998) para o marketing de relacionamento:

o uso de tcnicas e processos de marketing, vendas, comunicao e cuidado com o cliente para: 1. identificar clientes de forma individualizada e nominal; 2. criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes relacionamentos que se prolongue por muitas transaes, 3. administrar esse relacionamento para o beneficio dos seus clientes e da sua empresa.(p. 3).

J Vavra (1993), no define o termo, pois trata do ps-marketing, que um estgio posterior venda e muito importante dentro do marketing de relacionamento. Kotler e Armstrong (1999), tratam do tema marketing de relacionamento. Para estes autores:

Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar slidos relacionamentos com os clientes e outros pblicos. Cada vez, o marketing vem transferindo o foco das transaes individuais para a construo de relacionamentos que contm valor e redes de oferta de valor. 0 marketing de relacionamento est mais voltado para o longo prazo. Sua meta oferecer valor de longo prazo para o cliente, e a medida do sucesso dar-lhes satisfao ao longo prazo. Para acontecer, necessrio, uma total sintonia entre os vrios nveis da empresa com o departamento de marketing, necessitando criar bons nveis de relacionamentos nos campos econmico, jurdico, social, que resultam em alta lealdade do cliente.(p. 397).

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Segundo Kotler (1998) existem cinco nveis diferentes de investimento que as empresas podem fazer para desenvolver o relacionamento com os clientes, que so:

Marketing Bsico: o vendedor simplesmente vende o produto. Marketing Reativo: o vendedor vende o produto e estimula o consumidor a telefonar se tiver dvidas, comentrios ou reclamaes. Marketing Responsvel: o vendedor telefona ao consumidor logo aps a venda para conferir se o produto esta atendendo as suas expectativas. Ele tambm solicita ao consumidor sugestes para melhoria do produto e possveis desapontamentos. Essas informaes ajudam a empresa a melhorar continuamente seu desempenho. Marketing Proativo: o vendedor da empresa contata o consumidor de vez em quando para informar sobre os melhores usos do produto ou sobre a utilidade de novos produtos. Marketing de Parceria: A empresa trabalha, continuadamente, com os consumidores para descobrir maneiras de ele economizar ou ajud-lo a utilizar melhor o produto.(p. 59-60).

Porm

Berry e Parasuraman (1995),

descrevem como "trs nveis de

marketing de relacionamento", que so: Nvel um: atravs de incentivo de preo. Nvel dois: vai alm do puro incentivo de prego, formando elos sociais acima dos financeiros. Nvel trs: neste nvel de marketing relacionamentos com elos estruturais,

so consolidados
dos elos sociais

os e

alm

financeiros.

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Pode-se ainda citar uma passagem de Vavra (1996), sobre reteno de clientes:

Voc no pode atingir esses objetivos se estiver orientado apenas para a obteno de lucro em curto prazo ou mesmo se voc estiver orientado apenas para a qualidade, produtividade ou tecnologia tomadas individualmente. 0 nico caminho para a sobrevivncia rentvel a longo prazo o marketing de relacionamento focado no cliente. Todo negcio comea e termina com o cliente. No final, haver o cliente. A empresa com a maioria dos clientes vence. Reflita por um momento sobre todas as empresas que voc tem prestigiado. Existe uma loja de departamento ou uma mercearia que voc usa exclusivamente? Quantas floriculturas voc experimentou? Existe um restaurante que seja to perfeito que voc no experimente outro? Quando foi a ltima vez que voc encontrou excelncia em atendimento? Ou sua experincia pessoal uma armadura indefinida da mediocridade comercial? Esse mal-estar de rastejamento esta se expandindo em todos os aspectos do comrcio. 0 resultado a deteriorao econmica. Esquea a deteriorao que pode ser medida; a destruio letal o culto, subdesenvolvido potencial do que poderia ser, mas que nunca sera. A grandeza global est morrendo pelos meios desonestos da mediocridade. Como nao, estamos abdicando de nossa liderana e nosso potencial pela grandeza. Como nao, estamos perdendo nossos clientes para a concorrncia internacional; perdemos nossa capacidade de sobrevivncia porque aceitamos a mediocridade como uma norma.(p. 36).

Para complementar, RODRIGUES (1998) diz: que um dos maiores patrimnios da empresa o nmero de clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles.
Reichheld (1996), ressalta a necessidade das empresas em alterar suas

formas para separar as informaes relevantes e, em seguida, organiz-las em


padres ateis. Quando estes modelos so contbeis, os gerentes no conseguem internalizar a economia da lealdade, pois a lealdade no funciona somente na criao

de valor, ou seja, se gera valor, acredita-se que gera lucro. Uma mudana para mais
5% na reteno de clientes determina um aumento de mais 20% na produtividade.

33

Posies antigas como custos e qualidade dos servios no servem mais para

garantir vantagens de participao no mercado e garantir o sucesso da organizao. Para Reichheld (1996) a criao de valor atravs da lealdade energia fundamental. Ele causa e efeito, pois, lealdade gera valor que por conseqncia gera lealdade. Tambm Kotler (1999) afirmou que:

Os profissionais de marketing de ontem achavam que a habilidade mais importante era conseguir novos clientes. Os vendedores passavam a maior parte do tempo correndo atrs de novos clientes, em vez de cultivar o relacionamento com os j existentes. Comemoravam cada novo cliente como se fosse um trofu e serviam seus atuais com menos entusiasmo. (p. 155).

Ainda sobre este mesmo assunto, o autor lembra que o conceito entre os profissionais de marketing 6 inverso. 0 principal manter os clientes j existentes e
desenvolver cada vez mais o relacionamento com eles.

4.5 Fidelizao

Um dos assuntos mais abordados por grandes empresas atualmente a


fidelizao de seus clientes. Palavra que se tornou chave para a reteno atravs do relacionamento ou premiaes para os consumidores dos produtos ou servios

oferecidos pela empresa. Duffy (2002) acredita que a fidelizao de clientes est muito relacionada ao valor de seus produtos ou servios que so oferecidos aos seus clientes. Valor este no representado pelo preo propriamente dito, mas pela relao existente entre as

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vantagens oferecidas pelo objeto da aquisio e o custo da obteno do mesmo. Para ele fidelizao o sentimento que leva o cliente a dobrar esquerda e no direita, s para ter o contato com uma determinada marca do varejo. o sentimento que faz o cliente pensar duas vezes antes de aceitar a proposta de outro.
McKeena (1993), acredita que para uma organizao atingir a fidelidade dos

seus clientes assim como uma rpida aceitao de seus novos produtos e servios no mercado, a mesma dever se utilizar principalmente do marketing de relacionamento, pois a relao pessoal em um mundo onde o cliente tem tantas opes, mesmo em segmentos limitados, a nica forma de manter os clientes. A fidelidade marca est agonizando. Os consumidores esto mais dispostos a experimentar uma nova marca. Com os milhares de produtos e marcas tentando obter a ateno e a fidelidade do consumidor, este ganhou um poder de escolha. (McKEENA,
1993).

Duffy (2002) aborda a fidelizao de duas maneiras: estratgica e ttica.


Fidelizao Estratgica: significa deixar e empresa do jeito que o cliente gosta.

garantir que o produto, a proposta de valor, o atendimento e os canais de comunicao fomentem a fidelizao de seus clientes.
Fidelizao Ttica: um conjunto integrado de iniciativas de marketing que

promovem no s o dilogo entre voc e seus clientes como tambm o uso habitual de benefcios exclusivos para manter seus melhores clientes sempre ligados sua marca. Para McKeena (1993) fidelizao nada mais do que estabelecer relaes com seus clientes, no signifi cando que o presidente de uma certa organizao tenha que apertar a mo de todos os clientes, isto quer dizer que as relaes so estabelecidas atravs de experincias e estas so um meio de comunicao, ou seja, estas

35

experincias ensinam o cliente a confiar na empresa, onde o mesmo poder se comunicar abertamente com o vendedor sabendo que este lhe ajudar. Duffy (2002) ainda completa que fidelizao em linhas gerais quer dizer aumentar a taxa de reteno de clientes e aumentar o valor do total de negcios com cada um deles. Para Furlong (1994), o modelo de planejamento de reteno dos clientes est dividido em trs partes e doze etapas que so as seguintes:

1 Parte Mobilizar as pessoas e a organizao a favor da reteno dos clientes.


1. Estamos todos no mesmo barco.

2.
3. 4. 5.

Conhecer os clientes ret-los.


Concentrar a ateno nos melhores dientes. Delegar poderes aos subordinados. Manter satisfeitos os clientes internos.

2 Parte 0 compromisso da organizao com a reteno do cliente.


1. 2. 3. Errar humano, recuperar o cliente divino. Manter-se em contato com o cliente. Manter os contatos imediatos de quarto grau com o cliente.

3 0 Parte Integrao Organizacional.


1. 2. Lidere, siga ou saia do caminho. Todos so responsveis.

3. 4.

Reconhea um bom trabalho. 0 que funciona hoje pode no funcionar amanh.

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Furlong (1994) ainda lembra que este processo rduo e trabalhoso e exige muito empenho de toda a equipe. Cliente fiel mais barato que cliente novo, no por este motivo, porm, que se devem descartar os novos. Entretanto, se no possvel reter clientes antigos, tambm no ser possvel reter clientes novos. Para se montar uma ao de fidelizao, Stan Rapp (1994) diz que um prrequisito desenvolver um ciclo de comunicao com o cliente. Pelo dilogo com

clientes a empresa sabe quando est fazendo algo errado e como faze-lo melhor. Pode dar idias de novos produtos e modo de apresentar os existentes. Faz com que os clientes se sintam mais leais e comprometidos, rendem declaraes positivas e fornece uma dimenso extra servio.

4.6 Planejamento Estratgico

Planejar estrategicamente "6 criar condies para que as organizaes decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaas, otimizando as vantagens competitivas em relao ao ambiente concorrencial em que atuam" (COBRA, 1991,
p.16). 0 Planejamento Estratgico serve para proporcionar As empresas e seus

colaboradores, uma linha de raciocnio que

servir

como referncia para

estabelecimento de objetivos e das aes para a consecuo dos mesmos. Alm disso,
o planejamento deve ser dotado de flexibilidade para que este no seja fortemente

abalado pelas inconstncias da conjuntura atual.

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OLIVEIRA (1998, p. 34) expe que "o planejamento no um ato isolado. Portanto deve ser visualizado como um composto de aes inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de metas previamente estabelecidas". A participao de todas as reas pertinentes aos objetivos pr-estabelecidos para a organizao ou para determinado setor desta, na elaborao do planejamento estratgico, vem se revelando muito eficiente. Quando as pessoas que fazem parte das
aes e metas estipuladas, do sua contribuio para a tomada de deciso, a idia

passa a ser aceita com maior facilidade, sendo que os participantes sentem-se mais envolvidos e comprometidos com os objetivos. Para Montana (1998, p. 42):

0 planejamento feito sob medida para cada organizao. Embora os conceitos bsicos sejam os mesmos, a cultura e a filosofia de cada organizao resultaro em um conjunto ligeiramente diferente de prioridades. Os nveis de envolvimento e um mtodo consistente de comunicao so crticos para o sucesso, assim como o uso da equipe de auxiliares no processo de planejamento.

A ThyssenKrupp Elevadores, particularmente no setor de servios da Unidade Santa Catarina, poder elaborar um plano estratgico de marketing envolvendo os recursos humanos j existentes, aliados ao marketing de servios, empreendendo
aes para obter xito quanto aos objetivos estabelecidos, frente ao cenrio que

apresente o crescimento intenso do setor no mercado abordado.

4.7 Plano de Marketing

0 Planejamento Estratgico de Marketing diferencia-se do Planejamento

Estratgico propriamente dito, pois o primeiro refere-se a uma rea funcional da

38

empresa (Departamento de Servios) enquanto o seguinte diz respeito ao nvel corporativo por completo. 0 plano de marketing faz parte do plano estratgico de uma empresa e mostra quando bem executado a relao entre o produto e o mercado. Tem a finalidade de ordenar as estratgias das empresas interessadas em obter eficincia, eficcia e efetividade nas atividades orientadas para o marketing. Estas estratgias baseiam-se na anlise interna da empresa conciliada ao potencial do mercado, resultando em um plano coerente, que indica as aes necessrias para alcanar os objetivos da empresa. Segundo WESTWOOD (1996, p. 05), "um plano de marketing como um mapa ele mostra empresa aonde est indo e como vai chegar l. Ele tanto um plano de ao como um documento escrito. Um plano de marketing deve identificar as oportunidades de negcios mais promissoras para a empresa esboar como penetrar, conquistar e manter posies em mercados identificados. uma ferramenta de comunicao que combina todos os elementos do composto mercadolgico em um plano de ao coordenado. Ele estabelece quem far o qu, quando, onde e como para atingir suas finalidades. Para AMBROSIO e SIQUEIRA (2002, p. 05), "Em sntese, o plano de marketing serve para estimular e favorecer todos na empresa a remarem na mesma direo, de modo que o barco v para a frente na velocidade adequada". Segundo COBRA (1992, p. 88), "Efetivamente, o plano de marketing a base na qual os outros planos da empresa devem estar montados; define as metas, princpios, procedimentos e mtodos que determinam o futuro; efetivo desde que envolva um compromisso por parte de todos os que contribuem para o sucesso, do presidente ao funcionrio da expedio e embalagem, e medida tambm que ele esteja atualizado com o sempre mutvel ambiente mercadolgico".

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De forma a evitar problemas na rea de marketing, fazendo investimentos e tomando decises errneas, as empresas devem elaborar e utilizar o plano de marketing, que segundo Kotler (2000, p. 86), "6 o instrumento central para direcionar e coordenar o esforo de marketing". A metodologia indicada por Kotler (2000) para elaborao de um planejamento estratgico de marketing 6: definio da misso do negcio; anlise SWOT (strength, weakness, opportunity, threat, ou em

portugus, fora, fraqueza, oportunidade,

ameaa); formulao de metas; formulao de estratgias, formulao de programas;

implementao e por ltimo o feedback e o controle. 0 termo meta utilizado para "descrever objetivos em termos de magnitude e
prazo. A transformao de objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a

implementao e o controle" (KOTLER, 2000, p. 101). J Fischmann e Almeida (1991, p. 25) dizem que os objetivos, a serem alcanados ao longo do tempo, que definem
as metas. Devido observao de que alguns autores acreditam que meta e objetivo tm o mesmo significado e outros diferem meta de objetivo, faz-se necessria a conceituao de objetivo. Para Fischmann e Almeida (1991, p. 25) objetivos "so aspectos concretos que a organizao dever alcanar para seguir a estratgia estabelecida".

J Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2003, p. 268) detalham melhor objetivos,


para eles, no apenas um aspecto concreto, objetivo o resultado que a empresa

dever alcanar, em um prazo pr-determinado, de forma a concretizar sua viso e ser


competitiva no ambiente atual e no futuro. Entenda por viso, ainda de acordo com os autores, o desafio estratgico, o sonho da empresa.

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De forma a corroborar com os demais autores, Richers (2000, p. 45) diz que os objetivos "so formulados para dar uma direo empresa, ou traar um caminho em conformidade com a sua misso". 0 motivo ao qual os objetivos devem estar alinhados com a misso justamente para permitir que os membros da organizao possam se guiar por eles. De acordo com Nickels e Wood (1999), os componentes essenciais de um plano de marketing so: a identificao das metas da organizao, o estabelecimento de mtodos para atingi-las e por fi m a criao de um sistema para a implementao da estratgia Richers (2000, p. 62) diz que os elementos de um plano de marketing so: introduo e sumrio executivo (objetivos), avaliao da situao no momento (pontos fortes e fracos da empresa), apreciao do cenrio (ambiente externo), recomendaes estratgicas (novas aes
e

investimentos), formas de implementao (aes

especi fi cas) e oramento. 0 plano de marketing, desta forma, define o nicho do


negcio, resume seus objetivos e apresenta suas estratgias para o atingimento de

suas metas. J para Jones (2003, p. 490), o plano de marketing composto por: folha de rosto, resumo executivo, introduo, situao de mercado atual, objetivos, estratgias, demonstrativos financeiros, implementao (ou plano de ao), avaliao e controle e por ltimo, apndices. De acordo com SANDHUSEN (2003, p. 60), "Misses, anlises ambientais, objetivos, delimitaes de mercados-alvo, descries de compostos de marketing, estratgias e tticas para reunir mercados e produtos foram todos formalizados por escrito num plano de marketing estratgico".

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AMBROSIO; SIQUEIRA (2002, p. 23) definem a construo de um Plano de Marketing em quatro passos:
Primeiro passo: em uma situao real, a equipe de elaborao de um piano de

marketing j sabe qual o alvo servio ou produto a ser abordado. Quando se trata de um trabalho acadmico, a primeira etapa a ser vencida na elaborao do plano de marketing a definio do tema.
Segundo passo: o segundo tpico a abordar o levantamento de informaes

e a formao da equipe. A utilizao de um sistema de informaes de marketing vem a auxiliar na


gesto destas informaes e recursos, alocando-as de maneira eficiente, para que

sejam utilizadas da melhor maneira por todos os interessados. "Um sistema de


informaes

de marketing (SIM)

formado por pessoas, equipamentos

procedimentos organizados entre si para administrar informaes voltadas para o processo de planejamento de marketing". (AMBROSIO; SIQUEIRA, 2002, p. 39).
Terceiro passo: Para que o plano seja confivel, fundamental estabelecer

objetivos e prazos realistas, sem se render a presses e contingncias, nem aceitar


condies que se sabe de antemo, serem inalcanveis.
Quarto passo: fundamental revisar todo o texto, com calma e ateno. As

cifras precisam estar coerentes com o texto. Todos os elementos do plano tm de estar
harmonizados entre si.

Alm dos passos anteriormente citados e de todos os componentes de um plano de marketing, importante citar que um de seus maiores fatores de sucesso a
empatia que ele resulta junto ao cliente. 0 plano s ter sucesso se o resultado final for

positivo junto ao consumidor e os demais envolvidos no processo de elaborao e

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implementao das estratgias e ao. Segundo AMBROSIO; SIQUEIRA (2002, p. 25), "... importante dar um passo maior, alis muito maior, razo de ser de um plano de marketing de grande sucesso: o passo da empatia com o consumidor, com o cliente. Sem cumprir essa etapa, corre-se o risco de desenvolver um plano

tecnicamente impecvel, mas sem a grande fora que o marketing pode dar: a capacidade de realmente fazer uma diferena positiva na vida da sociedade".

4.8 Finanas

As vrias perguntas que devem ser feitas quando se esta formulando os objetivos de um plano de marketing levam em considerao dados financeiros de uma empresa e seus custos tambm (RICHERS, 2000, p. 73). Segundo AMBROSIO; SIQUEIRA (2002, p. 83), para avaliar financeiramente as questes pertinentes a um plano de marketing na rea de servios, so verificados as hipteses econmicas, os parmetros do servio, a demonstrao do resultado do exerccio alm de realizar-se a anlise de retorno sobre o investimento empreendido nas estratgias e aes aplicadas. As hipteses econmicas referem-se ao cenrio econmico onde se enquadra a empresa em questo. Os elementos bsicos de sua composio so a inflao anual e o crescimento ou decrescimento do PIB (produto interno bruto). Os parmetros do servio so as projees dos elementos fundamentais que levaro ao clculo do lucro bruto, os quais so: as vendas unitrias do servios (vendas por unidade do servio); o preo unitrio liquido do servio (preo de lista menos

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impostos) e o custo liquido unitrio do servio (custo direto do servio). Pode-se utilizar tambm, a participao de mercado do servio a fim de facilitar o controle. A demonstrao de resultados do exerccio (DRE), demonstrao contbil das

operaes do servio. A DRE deve apresentar a relao entre custos, despesas, lucro e contribuio de cada item formados das contas da empresa.
No caso do setor de servios da ThyssenKrupp Elevadores, existe a estrutura financeira descrita em um oramento para o exerccio com todos os investimentos, despesas, custos e demais movimentaes financeiras previstas para o decorrer do exerccio que comea no ms de outubro e finaliza-se em setembro, acompanhando o

calendrio europeu.
Esta ferramenta anteriormente chamada de POA (Previso Oramentria Anual), hoje denomina-se BUDGET devido controladora responsvel pela Amrica Latina ter mudado sua base da Espanha para os Estados Unidos. 0 BUDGET analisado com dados da estrutura toda e depois so veri fi cados cada setor.

4.9 Controle

0 controle refere-se aos mtodos utilizados para, aps traados os objetivos e


metas da organizao, monitorar os resultados alcanados, compar-los ao planejado, identificar as causas de possveis desvios em relao ao planejado e tomar as aes corretivas necessrias para alinhar os resultados aos objetivos. Segundo AMBROSIO; SIQUEIRA (2002, p. 93), "o plano de marketing no se encerra com a implementao. preciso avaliar o andamento de cada passo do

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processo, e para isso so necessrias reunies peridicas de acompanhamento, o que reduz o efeito de qualquer obra do acaso". Um mtodo muito utilizado para monitoramento do desempenho do plano quanto
programao previamente estabelecida o cronograma. De acordo com AMBROSIO;

SIQUEIRA (2002, p. 92), o cronograma composto por "... um grfico que contm linhas que configuram as atividades a serem executadas e colunas que definem os
perodos".

KOTLER (apud AMBROSIO; SIQUEIRA, 2002, p. 94), prope alguns controles utilizados em marketing, demonstrados no quadro abaixo:

Quadro 01: Controles de marketing.


Controles de marketing

Tipo de Controle Controle anual do plano

Propsito do controle
Verificar se os resultados planejados esto sendo

alcanados.
Controle de rentabilidade Verificar se a empresa

est

ganhando

ou

perdendo dinheiro. Controle de eficincia Avaliar e melhorar a eficincia e o impacto com os gastos de marketing. Controle estratgico Verificar se a empresa est buscando as melhores oportunidades relativas a mercados, produtos e canais.

Fonte: AMBRQS10; SIQUEIRA (2002, p.94)

45

Assim, compete A organizao definir seus mtodos de controle, sendo esses necessrios para o monitoramento do desempenho da organizao ou de um setor desta, no intuito de conhecer os processos, verificar seu xito ou fracasso e de uma maneira pro-ativa corrigir os possveis desvios do planejamento para otimizar os resultados conforme os objetivos.

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5 METODOLOGIA Os trabalhos cientficos devem estar apoiados em uma metodologia a qual dar suporte ao tema abordado, de modo a alcanar os objetivos tragados para o referido.

O presente capitulo dedica-se metodologia pertinente ao Plano de Marketing e


pesquisa que fornecer informaes a servirem de embasamento para a definio das aes deste plano. Os limites nos quais este estudo se enquadra dizem respeito a pesquisa ter como foco apenas o setor de prestao de servios da empresa em questo, analisado com base em dados colhidos juntamente prpria empresa. Esta coleta de dados foi possvel pelo fato de a empresa ocupar-se do monitoramento do mercado

e da

evoluo deste dentro da regio estudada, compreendida pelas cidades de Santa Catarina onde a ThyssenKrupp Elevadores possui equipamentos instalados. Este trabalho acadmico pode ser classificado como uma pesquisa qualitativa, que segundo Chizzotti (2001), se fundamenta em dados coletados nas interaes interpessoais e na co -participao das situaes dos informantes. Segundo Vergara (1997), este trabalho pode identificar-se como estudo de caso,

o qual se d quando a pesquisa se restringe a um estudo aprofundado e detalhado de


uma ou poucas unidades, sendo que neste caso o referido desenvolveu-se na Unidade Santa Catarina da ThyssenKrupp Elevadores sia
O estudo tambm pode ser classificado como descritivo isto porque "expe

caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno" (VERGARA,


1997, p.45). tambm ocasional e a sua anlise qualitativa com base em dados secundrios.

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Foi realizada uma pesquisa exploratria, que segundo Lakatos e Marconi (1990) faz-se til para a formulao de questes ou um problema para desenvolver hipteses. Vergara (1997) acredita que a investigao exploratria realizada para tornar o
conhecimento do pesquisador mais abrangente.

Essa pesquisa realizada atravs da consulta a livros de administrao e peridicos publicados, teses, monografias, pesquisas, ou seja, pesquisa bibliogrfica e documental, iniciou-se para responder aos questionamentos acerca do objeto de
pesquisa.

A pesquisa exploratria desenvolveu-se atravs do levantamento estatstico e tambm o levantamento de experincia e participao. A pesquisa bibliogrfica definida por Vergara (1997, p. 46) como "o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais e redes eletrnicas". Fornece um instrumento analtico para outros tipos de pesquisas e pode ser fonte primria ou secundria. J Lakatos e Marconi (1990) dizem que a pesquisa bibliogrfica tudo o que j foi divulgado sobre o tema estudado. A pesquisa baseada em documentos definida por Lakatos e Marconi (1990) como uma fonte de coleta de dados restrita a documentos, escritos ou no, essas fontes so denominadas fontes primrias. Essa pode se dar em arquivos pblicos, particulares ou fontes estatsticas. Neste trabalho, foram consultados os documentos: 1. Banco de dados da empresa (sistema GUS, intranet e sistema SAP);
2. Relatrios

expedidos para controle de processos existentes no

departamento de servios da ThyssenKrupp Elevadores; 3. BUDGET (oramento): previso oramentria exerccio 2005/2006. anual para o prximo

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Foram elaboradas DRE's (demonstraes do resultado do exerccio), baseadas nos exerccios anteriores da empresa e na projees para o exerccio onde ser aplicado o plano (conforme anexos A, B e C). Nestas foram comparados os cenrios pessimista, realista e otimista para que fosse possvel uma prospeco aproximada do impacto da implementao das aes do plano no exerccio 2005/2006, a partir do ms de dezembro de 2005 at o final, no ms de setembro de 2006. 0 pesquisador tambm utilizou da observao participante para a coleta de informaes pertinentes ao mercado e desempenho da ThyssenKrupp Elevadores no referido. No tipo de pesquisa denominado participante, todos envolvidos no problema participam da pesquisa. Enquanto Lakatos e Marconi (1990, p. 188) vo alm e afirmam que a observao participante "consiste na participao real do pesquisador com a comunidade ou grupo. Ele se incorpora ao grupo, confunde-se com ele". Foram obtidos dados juntamente A gerncia, coordenador do departamento de servios e consultores de servios, atravs de entrevistas no estruturadas, apenas para analisar os dados colhidos junto aos sistemas. Alguns autores discorrem sobre os mtodos os quais um plano de marketing deve ser formulado, identificando cada passo de sua estruturao. De acordo com AMBROSIO e SIQUEIRA (2002, p. 28), os planos de marketing, genericamente, seguem o seguinte fluxo como roteiro de elaborao: Parte I Oportunidade: verificar a situao atual da empresa estudada identificar quais os objetivos a atingir;

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Parte II Marketing Estratgico: reconhecimento do mercado consumidor, aspectos legais e descrio do posicionamento do servio oferecido (como a empresa espera que o mercado reconhea seu servio); Parte Ill Marketing Ttico: Identificao e descrio dos 4 P's do marketing (Produto, Ponto, Promoo e Preo); Parte IV Ao e Controle: projees financeiras e hipteses econmicas; identificao dos pontos fortes e fracos oportunidades e ameaas; programao das aes e responsveis, mtodos para avaliar o que foi feito, resultados e comparar com os objetivos e metas traados. Desta forma, neste plano de marketing, aps as partes I, ll e Ill, ser verificado o se o conjunto de estratgias e aes sugeridas compatvel ou no com a estrutura disponvel dentro do oramento para o exerccio iniciado em outubro de 2005, relacionado tambm as influncias do ambiente externo tanto financeiramente, quanto s oportunidades e ameaas oferecidas, utilizando para isso mtodos de avaliao e controle destes processos a serem implementados.

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6 DIAGNSTICO SITUACIONAL

O diagnstico situacional a etapa do planejamento estratgico onde as

variveis dos ambientes interno e externo em que a empresa atua so analisados profundamente, visando uma neutralizao das ameaas oportunidades de negcios. e aproveitamento das

6.1 Caracterizao da empresa

A caracterizao da empresa objeto deste estudo faz-se necessria para que se tenha uma concepo de como a organizao analisada, seu histrico e como se situa no mercado atual.
Nome: ThyssenKnwp Elevadores S/A Endereo da Matriz e Fabrica: Rua Santa Maria, 1000 Guaiba/RS

Faturamento (Nacional): R$ 280 milhes (aproximadamente em 2004) Nmero de Funcionrios da Empresa: 1697 (31/07/2004)
UNIDADE SANTA CATARINA Endereo: Rua Jos Cndido da Silva, 382 Florianpolis/SC Micro-unidade Balnerio Cambori: Rua 700, n 255 Balnerio CamboriO/SC

Faturamento da Unidade: R$ 18.899.000,00 (exerccio 2004/2005) Nmero de funcionrios da Unidade: 59 (01/10/2005)

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A ThyssenKrupp Elevadores S/A.

A empresa ThyssenKrupp Elevadores S/A foi fundada em 1945 na poca denominada Nogueira Lopes Cia Ltda.. Era uma pequena firma individual de mecnica de preciso (fabricao de relgios ponto), mquinas de escritrio, centrais telefnicas, etc. situada na cidade de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. Em 1948 a empresa iniciou a atividade de elevadores representando a empresa Elevadores Bandeirantes de Sao Paulo. Veri fi cou-se, na poca, a oportunidade de se fabricar os elevadores no Rio Grande do Sul, tendo em vista que os equipamentos poderiam ser produzidos com uma qualidade superior e um menor prazo de entrega. Desta deciso nasceu a Star Indstria, Comrcio e Representaes Ltda., e tinha como negcio principal a fabricao e instalao de elevadores no estado do Rio Grande do Sul. A denominao - ELEVADORES SOR S/A Indstria e Comrcio S/A foi adotada em 1964. A escolha da razo social tem um significado: a palavra Sr originria da lingua francesa e significa seguro, certo e fiel. Isto explica o que os executivos dizem quando se referem a empresa como especialista em solues inteligentes em transporte de passageiros atravs de elevadores, escadas rolantes e esteiras rolantes. A organizao exige mxima qualificao de seu patrimnio humano
e pelo aprimoramento das tcnicas de produzir e prestar assistncia tcnica, pois prima

pelo conforto e a segurana diria de milhares das pessoas que circulam pelos edifcios.

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0 logotipo sugere um elevador trafegando, assim composto: as linhas pretas representam as guias de ao e do edifcio;

o retngulo azul representa a cabina; o nome SOR representa os passageiros e

o acento circunflexo no "U", o toque de segurana.

44(0,
ELEVADORES

Figura 1 - Logotipo Elevadores Sr S/A Fonte: Thyssen Krupp Elevadores S/A

A venda de 98% de suas aes ordinrias com direito a voto ao conglomerado alemo ThyssenKrupp, um dos trs maiores do mundo no setor de elevadores, nascendo assim 0 aumento da produo, mais de 100 elevadores por ano, e a falta de espao para a ampliao, levou a Elevadores Sur a mudar-se, em 1965, para o municpio de Guaiba, prximo a Porto Alegre. As caractersticas da empresa at este momento eram de uma pequena organizao, que tinha evoludo de cinco elevadores fabricados em 1955 para cento e treze em 1965, e de 20 para 300 funcionrios. 0 mercado, inicialmente restrito a Porto Alegre e arredores, expandiu para o Rio Grande do Sul e outros estados. De origem artesanal, com o crescimento da produo e a transferncia para Guaiba, surge o desafio da organizao industrial, o qual enfrentado com a busca de parceiros. De 1974 a 1977 a Elevadores Sim . associa-

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se a Fujitec Company Ltda fabricante japonesa de elevadores. Esta associao foi marcada por uma grande evoluo tecnolgica. Em 1999 o controle acionrio da Elevadores Sur S/A adquirido pela gigante alem ThyssenKrupp, corporao com faturamento total de US$ 50 bilhes e aproximadamente 200.000 funcionrios, a nvel mundial. Conforme publicado em diversos jornais de Porto Alegre Marketing da prpria empresa. A companhia atua em seis setores descritos na ordem de volume de faturamento a saber: ao, produtos automobilsticos, elevao (onde est engenharia pesada e servios. Com a aquisio do controle acionrio pela ThyssenKrupp a razo social da Sur passou a ser Thyssen Sur S/A Elevadores e Tecnologia, utilizando a estratgia de manter o nome "Siff" para melhor assimilao por parte dos clientes e fornecedores. Tambm houve a modificao do logotipo, que passou a utilizar a marca de todas as empresas do Grupo ThyssenKrupp: inserida a SCir),
e divulgao realizada pelo Departamento de

Thyssen Sur
Figura 2 - Logotipo Thyssen Siff S/A Elevadores e Tecnologia Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A

0 investimento inicial do grupo alemo no negcio foi de 109 milhes de

dlares. A venda foi anunciada na fbrica da Elevadores SCir, em Guaiba, que foi

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transformada pelos compradores em um centro de distribuio para toda a Amrica

Latina. 0 grupo multinacional alemo, que fatura 40 bilhes de dlares por ano em
setores que vo da siderurgia s telecomunicaes, pretende duplicar a produo da fbrica da Sur em Guaiba, incorporando novos produtos, como escadas e esteiras rolantes. Em fevereiro de 2002, a empresa Thyssen air S/A Elevadores e Tecnologia adquiriram 99,99% do capital social da Kone Elevadores Ltda. A empresa adquiriu a operao da finlandesa Kone Elevadores no Brasil, Argentina e Venezuela.

Como estratgia, a empresa resolve antecipar seu plano de alterar o nome para ThyssenKrupp Elevadores S/A, nome mundial, eliminando de fi nitivamente o nome "Sew":

ThyssenKrupp Elevadores
Figura 3 - Logotipo Thyssenkrupp S/A Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A

Com esta incorporao a Thysssen Sur S/A Elevadores e Tecnologia, alterou sua
razo social para THYSSENKRUPP ELEVADORES S/A, sociedade annima de capital fechado.

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A empresa trabalha na indstria, comrcio, exportao, modernizao e


conservao de elevadores. Tambm atua no setor de escadas e esteiras rolantes,

fingers (passarelas para aeroportos), equipamentos para pessoas com mobilidade reduzida e armazns robotizados. A ThyssenKrupp Elevadores atua em todo o territrio nacional, representada por suas unidades de negcios, e em 510 postos em 22 estados brasileiros. Tambm atua em 15 'Daises da America Latina, entre os quais, Uruguai, Paraguai, Chile, Argentina, Mxico, Porto Rico, Peru, Costa Rica, Equador e Colmbia. Seu parque industrial est localizado em Guaiba, no Rio Grande do Sul. 0 terreno, de 110 mil metros quadrados, conta com uma rea coberta de aproximadamente 40 mil metros quadrados. Com mais de 33.000 elevadores vendidos nas principais cidades do Brasil e da Amrica Latina, a ThyssenKrupp diferencia-se como uma empresa que destaca a qualidade em todas as relaes com seus clientes e colaboradores, seja no processo de fabricao, instalao, venda, assistncia tcnica, seja na modernizao de seus produtos. A ThyssenKrupp vem inovando com linhas de elevadores convencionais,
panormicos, hidrulicos, planos inclinados, escadas e esteiras rolantes. A produo,

atualmente, est em torno de 190 elevadores/ms, sendo que 15% para fins de
exportao.

Neste estudo, a referncia a Unidade Santa Catarina, mais especificamente o departamento de servios, coordenado a partir da filial Florianpolis/SC. Para melhor entender a filosofia de produtos e servios, necessria uma
anlise dos fatos fundamentais do negcio de elevadores, no contexto do mercado da construo civil.

56

A crescente necessidade de moradias urbanas, decorrentes do aumento da populao (crescimento vegetativo + xodo rural), configura um crescente potencial do negcio de elevadores, todavia, o carter peridico do fenmeno, constitui-se numa das dificuldades principais de dimensionamento da demanda. Contrastando com a demanda varivel de elevadores novos, a necessidade de manuteno dos elevadores j instalados permanente e seu nmero crescente. A unio entre a instabilidade da demanda de elevadores e a estabilidade do negcio de manuteno, torna a empresa capaz de suportar seus custos fixos. Dessa forma, a manuteno se apresenta como

o "negcio por excelncia", porm 6

indispensvel que o objetivo desta manuteno cresa em volume e em qualidade, atravs da venda de novos elevadores. Fazendo uma anlise de vendas do departamento de servios da ThyssenKrupp,

possvel analisar que a os contratos de manuteno dos

equipamentos a sustentao do setor, mantendo o faturamento fixo como base. Porm, a venda de eventuais servios, como troca de pegas e modernizao dos equipamentos favorece a incorporao de valores de maior vulto s receitas do departamento, assim como uma margem de lucro liquido mais representativa. 0 acompanhamento destes resultados

feito semanalmente pelo

departamento de servios, coletando dados do sistema operacional e comparando-os com o oramento elaborado anteriormente conforme o planejamento. Como o marketing no pode operar isoladamente das outras Areas funcionais da empresa, importante citar a sua interdependncia, no que se refere As operaes

e recursos humanos. A estrutura dos recursos humanos no departamento de servios


da Unidade Santa Catarina conta com um Coordenador de Servios, o qual

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responsvel pelas vendas e assistncia tcnica; quatro auxiliares administrativos sendo trs deles alocados na Filial Florianpolis (a qual possui maior volume de servios) e um na Filial Balnerio Cambori; trs supervisores de Assistncia Tcnica divididos nas regies da capital, sul e oeste catarinense, alm de Balnerio Cambori e norte do Estado; quatro consultores de servios sendo um na regio da capital, outro na regio sul/oeste do Estado, um na regio de Balnerio Cambori e arredores, alm do consultor responsvel pelo atendimento ao norte do estado. 0 corpo de assistentes tcnicos corresponde a 32 (trinta e dois) colaboradores, sendo dez alocados na regio da capital, oito na regio sul/oeste, oito na regio de Balnerio Cambori e quatro que atendem as cidades de Blumenau e Joinville. A companhia, dentro de seu escopo geral possui o seguinte organograma:

Diretor Superintendente

Diretor Comercial

Direta de

Diretor Financeiro

Diretor Industrial

Diretor de Pesquisa & Desenvolvimento

Gerentes Matriz e Gerentes das Unidades de Negcios (Filiais) Figura 4 - Organograma da Empresa Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A

A estrutura modelo dos recursos humanos, de acordo com suas funes, em uma Unidade de Negcios ThyssenKrupp Elevadores esta disposta da seguinte maneira:

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Gerente Unidade de Negcio

Coordenador Vendas Novas

Chefe de Instalao

Coordenador de Vendas de Servios

Chefe de Assistricia Tcnica

Chefe Administrativo

Figura 5: Organograma das Unidades de Negcios Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A

Especificamente na Unidade Santa Catarina, o coordenador de servios representa tambm a chefia da assistncia tcnica, vinculando diretamente as vendas do setor aos servios de ordem tcnica.

6.2 Ambiente Interno (MARKETING MIX)

Segundo SANDHUSEN (2003, p. 90), "As foras microambientais, incluindo a


prpria empresa (com sua misso, objetivos e recursos), clientes, fornecedores,

intermedirios de marketing e pblicos, devem ser entendidas em termos da forma como so influenciadas pelas foras macroambientais combinadas para cumprir metas estratgicas".
e de como podem ser

6.2.1 Produto

Como neste caso no se trata de bens e sim de servios, importante levar em conta a intangibilidade e o foco na satisfao da necessidade do cliente, principalmente pelo motivo de tratar-se de um relacionamento constante com os consumidores.

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Segundo KOTLER (1998, P. 412), "SERVIO qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico". Ainda KOTLER (1998, p. 53), cita que "A satisfao ps-compra do comprador depende do desempenho da oferta em relao As expectativas do comprador". O valor agregado do servio pode ser considerado o principal ponto forte da empresa. Esse valor agregado compreende uma srie de componentes dentre os quais esto o portifolio de conhecimento por ser o fabricante dos equipamentos assistidos tecnicamente pela empresa, assim como o fornecimento de peas originais de fbrica e por fim um banco de dados com os registros pertinentes aos clientes que alimentam a tomada de deciso. KOTLER (1998, p. 51) define que "Valor entregue ao consumidor a diferena entre o valor total esperado e o custo total do consumidor...". 0 departamento de servios da Filial Florianpolis/SC oferece aos seus clientes e futuros clientes, os servios exemplificados abaixo:
Manuteno Mensal Preventiva: vistoria realizada mensalmente por um

assistente tcnico, a qual obedece um ciclo semestral para a inspeo dos componentes, com o objetivo de assegurar o ideal funcionamento dos equipamentos, prevenindo possveis falhas no funcionamento dos equipamentos.
Manuteno Corretiva: servio de correo de defeitos que venham a ocorrer

nos equipamentos, prejudicando a real performance. Este servio encontra-se disponibilizado ao cliente de segunda a sexta-feira no horrio comercial (8:00 as 18:00 horas), no horrio de Planto (18:00 as 22:00 horas) e para situaes de emergncia (passageiro preso, situaes de risco) o atendimento de 24 horas por dia.

60

A manuteno corretiva normalmente requisitada pelo cliente por via de chamado por telefone, acionando um assistente tcnico que ser deslocado at o local onde encontra-se instalado o equipamento com defeito. Os servios acima esto vinculados a um contrato de prestao de servios, normalmente anual, o qual pode configurar-se em dois tipos, conforme a necessidade do cliente: TIPO 01 Integral: contrato com cobertura total de peas, onde caso haja a necessidade de um servio de ordem excepcional o contrato firmado contemplar o referido sem mais custos ao cliente (exceto por uso incorreto do equipamento). Funciona como um "plano de seguro" para os equipamentos. TIPO 03 Simples: contrato sem cobertura de substituio de peas. Neste tipo de contrato abrangida a manuteno mensal preventiva assim como a corretiva em caso de chamado do cliente por defeito no elevador. Este modelo de contrato o mais corriqueiro entre os clientes de Santa Catarina, principalmente por ser, em mdia, 60% mais barato que o contrato com cobertura total de peas. Esta modalidade corresponde a cerca de 85% dos contratos de Santa Catarina. Modernizao Parcial: A ThyssenKrupp Elevadores oferece aos clientes e/ou possveis clientes, produtos e servios que atualizam os equipamentos mais antigos, transformando-os em equipamentos com caractersticas de novos, otimizando seu desempenho no que se refere ao conforto e segurana dos usurios. Dentre o rol de servios oferecidos na Modernizao Parcial do elevador, temse a Substituio do Quadro de Comando (pea que funciona como "crebro" do elevador, sendo o carro-chefe das vendas nessa modalidade, embelezamento da cabina (teto, piso, painis laterais, traseiro, frontais e portas de pavimento, substituio

61

da mquina (motor de trao) e todos os servios os quais tm preo superior a R$ 20.000,00 (vinte mil reais)). Atualmente o faturamento referente As modernizaes parciais ainda baixo. Acredita-se que esse fato deve-se pela falta do foco efetividade da gerao de oramentos para apresentar aos clientes, seguido de outras deficincias como a falta de conhecimento, por parte do cliente, em relao aos benefcios oferecidos pelo objeto da modernizao de um elevador. Desta forma, na Unidade Santa Catarina, as modernizaes ainda representam uma pequena parte da quantidade de servios executados pela ThyssenKrupp Elevadores, ficando na ordem dos 5%. As demais conservadoras (no-fabricantes) somente fornecem aos clientes por elas captados, principalmente no que se refere aos componentes que agregam em tecnologia, peas similares ou at mesmo recondicionadas, oferecendo risco de degradao do patrimnio, alm da segurana e conforto do usurio.

Reparo: Sempre que localizado um defeito no equipamento ou um desgaste de


algum componente, os assistentes tcnicos fazem um levantamento dos servios necessrios para o ideal funcionamento do equipamento e aps isto, o consultor de servios apresenta um oramento de reparo ao cliente onde esto elencados os servios necessrios para o ajuste do equipamento. Os reparos so os servios executados que custam valor inferior a R$ 20.000,00 (vinte mil reais). Estes representam cerca de 95% da quantidade de servios contratados mediante apresentao de oramento, com a mo-de-obra inclusa.

O faturamento mensal por meio de venda de reparos est cotado em cerca de


R$ 90.000,00 (noventa mil reais mensais)

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Pegas: A assistncia tcnica ThyssenKrupp Elevadores tambm atua na venda

de peas de menor valor e que necessitam de troca com urgncia. Aps vistoria tcnica mensal preventiva, ou corretiva, o assistente tcnico informa o responsvel pelo condomnio a necessidade de troca de peas atravs de um documento chamado ITP (Informativo de Troca de Peas), onde depois de autorizada a troca pelo responsvel o documento enviado filial para concretizar a solicitao da troca da pea faturamento (cobrado somente quando o contrato do Tipo 03 Simples). O faturamento mensal da troca de peas fica na casa dos R$ 110.000,00 (cento
e dez mil reais) mensais. importante mencionar que os valores referentes troca de e

peas atravs da apresentao de ITP no contemplam mo-de-obra, j inclusa no contrato de manuteno. As peas mais trocadas so as que apresentam maior desgaste devido ao uso constante, como os fechos de porta (hidrulico e eletro-mecnico). 0 diferencial dos servios ThyssenKrupp em relao aos servios das conservadoras no-fabricantes capacitao do corpo tcnico da empresa, a utilizao de componentes originais de fbrica, exclusivos ThyssenKrupp, alm de um banco de dados com todas as informaes de cada concorrente, fornecedor e principalmente clientes, alm de uma estrutura inteira disponvel para atender ao cliente seja no horrio comercial ou durante o planto tcnico 24 horas. Um fator limitante que influi na venda do servio a deficiente utilizao de algumas informaes de clientes, a dificuldade na propagao da marca ThyssenKrupp Elevadores vinculando-a ao valor agregado no servio como diferencial, a diferena no preo em relao aos concorrentes de menor porte (cerca de 40% superior ao da

63

concorrncia), alm da falta de foco nos objetivos por parte de alguns colaboradores,

resultando numa relao cliente-empresa com pouca proximidade.

6.2.2 Prego

O preo do servio prestado pela ThyssenKrupp Elevadores personalizado de acordo com as caractersticas do equipamento. Assim, os equipamentos que possuem maior valor agregado geralmente requerem servios e peas de maior custo. Nos
demais fabricantes a composio do preo para manuteno e demais servios feita

com base nos mesmos princpios da ThyssenKrupp. De uma forma geral, a empresa cobra de seu cliente um preo maior do que o das empresas de menor estrutura, pois estas possuem menores custos e alm disso, em muitos casos repassam a diferena de preos na revenda de peas. As empresas conservadoras atuantes no mercado de Santa Catarina, como tambm no restante do Brasil, atualmente estipulam um prego aleatoriamente, com base em apenas algumas caractersticas do equipamento (capacidade, nmero de paradas e velocidade) desconsiderando outras particularidades como marca, quadrode-comando, entre outros, para apresentar um valor em mdia 40% (quarenta por

cento) menor que equipamentos.

o da ThyssenKrupp Elevadores

e demais fabricantes de

Ex: Manuteno de um elevador com 05 paradas, velocidade de 45m/min (metros por minuto), capacidade 450 Kg, apresentado um valor entre R$ 90,00 e R$
120,00, sendo que o valor para a manuteno ThyssenKrupp ficaria estimada entre R$ 180,0 e R$ 200,00.

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O preo da ThyssenKrupp tambm difere nas peas oferecidas, onde o prego mais acessvel por ser o fabricante, alm de ser a nica a contar com peas originais para seus equipamentos no seu estoque.

Tabela 01: Preo mdio mensal praticado (por elevador) nos contratos, tipo simples,

de prestao de servios ThyssenKrupp comparado com as conservadoras no-

autorizadas no perodo 2004/2005:


Modelo Paradas Capacidade Velocidade Thyssen Conservadoras Diferena

AC2

At 06 At 12

6/8 pessoas 45/60 m/min 6/8 pessoas 45/60 m/min

R$ 180,00 R$ 220,00 R$ 250,00 R$ 220,00 R$ 240,00 R$ 280,00

R$ 100,00 R$ 125,00 R$ 145,00 R$ 100,00 R$ 125,00 R$ 145,00

45% 43% 42% 54% 48% 48%

Mais de 12 6/8 pessoas 45/60 m/min VVVF At 06 At 12 6/8 pessoas 45/60 m/min 6/8 pessoas 45/60 m/min

Mais de 12 618 pessoas 45/60 m/min

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

Como a maioria dos elevadores do estado so AC2 (duas velocidades), pode-se dizer que o preo da manuteno mensal da ThyssenKrupp Elevadores superior em mdia 43% relacionado ao da concorrncia. A linha que possui equipamentos com componentes V\/VF (variao de voltagem e variao de freqncia) pode ser chamada de Frequencedyne ou Frequenceyne Gold conforme caractersticas especificas do equipamento. Quanto aos contratos integrais (com cobertura total de pegas), pouco so utilizados pelas conservadoras no-fabricantes. 0 principal fator a indisponibilidade muitas peas no mercado, obrigando-as a recondicion-las.

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Tabela 02: Preo mdio mensal praticado (por elevador) nos contratos, tipo integral,

de prestao de servios ThyssenKrupp comparado com as conservadoras no-

autorizadas no perodo 2004/2005.


Modelo AC2 Paradas At 06 Ate 12 Capacidade 6/8 pessoas 6/8 pessoas Velocidade 45/60 m/min 45/60 m/min 45/60 m/min 45/60 m/min 45/60 m/min 45/60 m/min Thyssen R$ 275,00 R$ 330,00 R$ 380,00 Conservadoras Diferena R$ 180,00 R$ 215,00 R$ 215,00 35% 35% 43,5% 40% 31% 46%

Mais de 12 6/8 pessoas VVVF Ate 06 Ate 12 6/8 pessoas 6/8 pessoas

R$ 300,00 R$ 180,00 R$ 360,00 R$ 400,00 R$ 215,00 R$ 215,00

Mais de 12 6/8 pessoas

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

0 valor dos contratos integrais maior em relao ao tipo simples, onde a diferena evidencia-se principalmente no preo Thyssen. As conservadoras no
fabricantes no tm oferecido na maioria dos casos devido manuteno de seu maior argumento de vendas que o baixo prego.

Tabela 03: Preo mdio da substituio de Quadro de Comando a rel para Quadro de

Comando com variao de velocidade e freqncia (VVVF):


Modelo FDN Paradas Ate 06 Ate 12 Capacidade Velocidade Thyssen Conservadoras Diferena 25% 25% 25%

6/8 pessoas 45/60 m/min R$ 14.500,00 R$ 10.500,00 6/8 pessoas 45/60 m/min R$ 16.500,00 R$ 12.300,00

Mais de 12 6/8 pessoas 45/60 m/min R$ 18.000,00 R$ 14_000,00

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

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Assim como nos contratos de manuteno, os preos praticados pela ThyssenKrupp Elevadores, para a maioria dos servios de Modernizao Parcial dos equipamentos fabricante). As conservadoras adquirem quadros de comando "genricos", os quais no tm tecnologia desenvolvida especificamente para o equipamento que vai recebe-lo. superior me mdia 25% em relao ao da concorrncia (no-

Tabela 04: Preo mdio para servios de reparo e embelezamento da cabina do

elevador (revestimento em ao inoxidvel):


Servio

Cabina

Thyssen

Conservadoras R$ 400,00 R$ 3.900,00 R$ 750,00

Diferena

Espelho Revestir Sub-teto

6/8 pessoas R$ 470,00 6/8 pessoas R$ 4130,00 6/8 pessoas R$ 980,00

15% 18% 23%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

Novamente observa-se a mesma diferena em relao aos preos praticados entre a ThyssenKrupp e as demais concorrentes, o que em algumas vezes faz com que alm de o cliente optar pela execuo dos servios com a conservadora concorrente, ainda acaba contratando a manuteno da referida tambm com o preo abaixo do atualmente pago. Essa condio acaba impactando diretamente no resultado do departamento de servios no somente quando h a perda do cliente, assim como, mesmo quando h o resgate do cliente perdido, o contrato firmado com valor cerca de 30% abaixo do que era anteriormente cobrado, prejudicando a rentabilidade do contrato.

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6.2.3 Promoo

Como citado anteriormente, o setor de servios carece de uma quantidade maior de recursos humanos voltados para o acompanhamento do comportamento do consumidor, no intuito de suplantar as necessidades do cliente. Outra limitao da Unidade Santa Catarina a condio de dependncia da matriz no que diz respeito ao processo de pesquisa e desenvolvimento de marketing, o que desfavorece a

segmentao do mercado e a personalizao do atendimento, fator fundamental para a conquista e reteno de clientes em um mercado to especifico como o referido. A empresa realiza algumas promoes durante o exerccio conforme a negociao com o cliente. Assim, dificilmente se visualiza um procedimento fixo na Unidade Regional. J nas promoes em massa, em nvel nacional, o marketing da empresa uniforme para todo o pais, partindo da matriz. Para o prximo exerccio, o principal foco est na venda de modernizaes parciais. Sendo assim, para esse primeiro ms do exerccio compreendido entre outubro de 2005 e setembro de 2006, j est sendo implementada uma campanha nacional para a venda e instalao de Quadros de Comando para elevadores que ainda no possuem a tecnologia VVVF (variao de voltagem e variao de freqncia). Esta tecnologia traz como principal referncia em sua campanha promocional, o

oferecimento de beneficio aos clientes, otimizando o desempenho dos equipamentos, evitando o desgaste acentuado dos mesmos, aumentando o conforto percebido na cabina durante o percurso, alm de, principalmente, auxiliar na reduo do consumo de energia no condomnio em at 30%.

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O preo promocional para estes equipamentos chega a ser reduzido em 25% com relao ao prego convencional. Alm disso, o cliente ainda dispe de condies especiais para pagamento, com prazos e parcelamentos diferenciados. 0 nmero de parcelas passa do mximo estabelecido em 05 parcelas para at 15 parcelas, conforme
o valor da compra. Quanto maior o nmero de parcelas para pagamento.

Outra espcie de promoo realizada pela Unidade Santa Catarina, como comum nas demais Unidades de Negcio, realizada sobre presso da concorrncia ou quando o cliente reintegrado A carteira da ThyssenKrupp. Sabe-se, por contato, com os clientes que cerca de
90% dos clientes

ThyssenKrupp Elevadores tm, ou j receberam em mos proposta de manuteno de concorrentes, ou pelo menos algum tipo de material promocional. Este fator na maioria das vezes acarreta na reduo de preo por parte da ThyssenKrupp, ou oferecimento de condies especiais de pagamento em algum
servio, as quais em situao normal no seriam viveis, no intuito de no perder o

cliente. J quando ocorre a reintegrao do cliente A carteira de manuteno, os pregos de manuteno e eventuais oramentos de servios solicitados so reduzidos a preos quase comparveis ao da concorrncia. Este fator resulta na reduo da margem de
contribuio do contrato para valores que situam-se entre 10% e 1%.

A reduo desses valores compensada pelo potencial de modernizao e reparos que os clientes oferecem empresa. Normalmente, cerca de 85% dos clientes reintegrados A carteira so edifcios com mais de
10 anos, j podendo ser

modernizados tanto quanto As novas tecnologias (quadro de comando, indicadores digitais de posio, painel de comando) como no embelezamento da cabina.

69

6.2.4 Distribuio

A empresa, no ramo de servios, aborda um mercado muito especifico

extremamente direcionado aos clientes que possuem equipamentos com a sua marca, dificultando desta forma a distribuio do servio aleatoriamente (em massa). Porm, a empresa comea a partir de 2005 a intensificar sua entrada no mercado de outras marcas, atravs da criao da ITS, departamento de engenharia exclusivo para a pesquisa e desenvolvimento de componentes para equipamentos de outras marcas, principalmente Atlas Schindler e OTIS. Na Unidade Santa Catarina, a empresa encontra-se espalhada pelo seu parque de equipamentos dividindo-se em duas Filiais: Florianpolis e Micro-unidade Balnerio Cambori. Estas esto distribudas em Zonas, as quais dividem-se em setores para estipular a rota de atendimento das equipes. Na tabelas a seguir, a primeira coluna refere-se ao posto e a cidade analisada. J a segunda coluna mostra os setores dentro da zona, com as respectivas cidades inclusas. A terceira coluna mostra a distncia (em quilmetros) entre o setor e o posto de atendimento mais prximo. Na seqncia verifica-se a quantidade total de contratos e como distribuda dentro da zona, assim como na quinta coluna exposto o nmero de elevadores de cada setor. A coluna seis traz a quantidade total de elevadores fora da carteira de manuteno e na seqncia a coluna sete relaciona a quantidade de elevadores fora da carteira com aqueles atendidos atualmente pela ThyssenKrupp, resultando no ndice de reteno da equipe. Em seguida so contabilizados os elevadores a serem contratados nos prximos trs meses (1 contrato) e os que ainda esto em processo de instalao.

70

Tabela 05: Distribuio X Produtividade Zona 001 (Florianpolis).

POSTO/ZONA Setores/Cidades 001 - Centro Fpolis -001 002 - Centro 003 - Centro 004 - Continente 005 - Continente 006 - Continente 007 - Praia 008 - Praia 009 - Centro 010 - Praia 011 - Continente Total

Distncia Contrato Elevadores Fora Reteno T 0 46 94 95 0 0 57 T 0 58 84 87 A 15 56 L 35 50 86 32 28 36 129 12 89 12 03 23 29 11 0 22 27 12 17 35 12

432

707

231

75,4%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

Observa-se na Tabela 05 que a Zona que compreende os municpios da Grande Florianpolis atendidos pelos servios da ThyssenKrupp encontra-se atualmente dividida em 11 setores, sendo cada um deles atendido por um tcnico para manuteno preventiva mensal e um para corretiva no caso de defeito ocasional. Alguns tcnicos atendem mais de um setor, tanto para manuteno preventiva quanto para a corretiva. No total so 10 tcnicos contratados como funcionrios e 01 tcnico como estagirio, que acompanha os demais, enquanto treinado no campo. Na Zona 001 Florianpolis apenas um funcionrio atende pela superviso da assistncia tcnica, o qual normalmente faz o papel de intermedirio entre os tcnicos e a Coordenao, os Consultores e clientes. Esta Zona atendida por 01 consultor de servios, ficando esse responsvel pelos atuais 432 clientes espalhados nos 11 setores. Este fator tem dificultado algumas aes da empresa no que tange ao atendimento a todos de maneira equalizada, como

71

tambm o acompanhamento do comportamento do mercado. Isto tem encadeado muitas aes reativas As exigncias do mercado, deixando a empresa vulnervel As operaes da concorrncia. Assim como no restante do Estado, a concorrncia tem prejudicado

desempenho das equipes, sendo que na Zona 001 a reteno de clientes j foi reduzida em cerca de 25%, demonstrando uma situao preocupante.

Tabela 06: Distribuio X Produtividade Zona 002 (Laguna).

POSTO/ZONA Setores/Cidades Laguna -002 001 - Laguna

Distncia Contrato Elevadores Fora Reteno

002 - Tubaro 003 - Gravatal 004 - Brno do Norte 005 - Orleans 006 - So Ludgero 007 - Nova Veneza
TOTAL

115 31 48 60 68 40

92 45 2 2 10 1
152

94 54 3 2 11 1
165

5 13 0 0 0 0 1
18

94,9% 80,6% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


90,2%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

A Zona 002 Laguna comporta 07 cidades, as quais so representadas por 07 setores para o atendimento. A regio possui 02 assistentes tcnicos, sendo 01 sediado em Laguna e outro em Tubaro. A regio atendida por 01 supervisor da rea tcnica

e 01 consultor de servios que tambm respondem pelas Zonas 003 Cricima, 004
Lages e 005 Chapec6. Este fato acaba afetando de maneira negativa o rendimento da equipe, pois as distncias entre os postos de servios so muito grandes assim como a grande quantidade de clientes desfavorece um relacionamento constante qualidade com estes.

e de

72

Esta regio apresenta uma quantidade baixa de elevadores em relao ao nmero de contratos, o que leva concluso de ter-se a maioria dos edifcios com apenas 01 elevador. Em Tubaro verifica-se o mais baixo ndice de reteno da carteira de clientes, ficando este em 80,6%. 0 que preocupa neste caso o fato de haver 02 conservadoras no-fabricantes atuando como concorrentes na regio, sendo mais forte a Conservadora Castelo, seguida pela atuao da Joss Elevadores. Em uma carteira menor em relao da Zona 001, duas conservadoras podem prejudicar fortemente o trabalho de uma equipe tambm reduzida.

Tabela 07: Distribuio X Produtividade Zona 003 (Cricima).


POSTO/ZONA
Cricuma
-

Setores/Cidades

Distncia

Contrato Elevadores Fora Reteno

003

Criciuma 002 - Ararangua 003 - Iara 005 - Urussanga 006 - Arroio do Silva TOTAL
001
-

0 33 20 30 45

97 5 3 2 1 108

117 5 3 2 1 128

27 2 0 1 0 30

81,3% 71,4% 100,0% 66,7% 100,0% 81,0%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

A Regio denominada Zona 003 Cricima composta por 06 cidades. Estas so atendidas por 02 assistentes tcnicos e, como citado anteriormente, as funes da superviso e consultoria de servios so exercidas pelos mesmos profissionais da regio da Zona 002 Laguna. A diviso do atendimento tcnico possui apenas um critrio, sendo este a estipulao de um tcnico para manuteno preventiva e outro para a corretiva. A diviso do trabalho feita entre os tcnicos com o auxilio da superviso, sem diretrizes pr-estabelecidas.

73

Apesar do mais baixo ndice de reteno da Zona 003 localizar-se na cidade de Ararangu (71,4%), o foco das empresas concorrentes no ataque carteira de manuteno ThyssenKrupp est na cidade de Cricima (81,3% de reteno), visto que dos 144 elevadores ThyssenKrupp instalados na cidade 27 encontram-se fora da manuteno da empresa, estando sob cuidados de outras conservadoras.

Tabela 08: Distribuio X Produtividade Zona 004 (Lages).

POSTO/ZONA Lages -004

Setores/Cidades

001 - Lages 002 - Joagaba 003 - So Joaquim 004 - Correia Pinto 005 - Curitibanos 006 - Otacilio Costa 007 - Caador 008 - Videira 009 - Piratuba 010 - Treze Tilhas 011 - Herval d o Oeste 012- Santa Cecilia
TOTAL

Distancia 0 0 81 200 78 40 251 179 220 199 0 115

Contrato Elevadores

Fora

30 17 1 1 4 2 11 8 3 2 1 1 81

36 23 1 1 4 2 15 9 4 2 1 1 99

11 3 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 17

Reteno 76,6% 88,5% 50,0% 100,0% 100,0% 100,0% 93,8% 100,0% 100,0% 100,0% 50,0% 100,0% 85,3%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

0 desempenho da Equipe responsvel pela Zona 004 Lages tem sido afetado principalmente na cidade de Lages onde h o maior nmero da elevadores da regio e conseqentemente h uma atuao mais forte de uma nica conservadora nofabricante. A Conservadora de Elevadores Lages ainda no possui expresso no mercado, sendo que o servio no tem foco na qualificao e especializao dos profissionais. J outras conservadoras no conseguiram entrar no mercado da regio pelo motivo do alto custo de instalar uma estrutura (posto de atendimento) na cidade, o

74

qual no poderia sustentar-se devido ao baixo poder aquisitivo da carteira de clientes local. Os 17 elevadores ThyssenKrupp fora da manuteno da fabricante na regio esto sob a manuteno da Conservadora Lages, depreciando produtividade da equipe Thyssen na Zona 004 em 14,7%. o ndice de

Tabela 09: Distribuio X Produtividade Zona 005 (Chapec).


POSTO/ZONA Setores/Cidades
Distncia Contrato Elevadores Fora Reteno

Chapec 005

001 - Chapec 002 - S. M. do Oeste 003 - Concrdia 004 - Seara 005 - Xanxere 006 - Palmitos 007- Maravilha 008 - Itapiranga 009 - Pinhalzinho
TOTAL

0 129 80 40 43 65 75 175 45

76 10 18 2 5 1 2 1 3 118

92 11 24 2 5 2 2 1 3 142

22 2 6 0 0 1 0 0 1 32

80,7% 84,6% 80,0% 100,0% 100,0% 66,7% 100,0% 100,0% 75,0% 81,6%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

A regio de Chapec atendida por 02 tcnicos e como nas Zonas 002, 003 e 004, o consultor de servios e o supervisor de assistncia tcnicas so os mesmos. Este fator tem dificultado o atendimento presencial ao cliente, devido grande distncia percorrida entre as Regies Sul e Oeste do Estado. Com isso, facilitado o trabalho da Elevasul Elevadores, que alm de oferecer um preo cerca de 45% inferior (em mdia), conta com uma equipe de 05 pessoas alocadas apenas naquela regio, viabilizando uma forte disseminao da empresa no mercado.

75

Desta forma, a ThyssenKrupp tem na maioria das vezes atendido situaes negativas como defeitos, insatisfao do cliente alm manuteno da qualidade dos servios, de forma reativa, sendo que muitas vezes o cliente j procura a empresa com o intuito da resciso de contrato.

Tabela 10: Distribuio X Produtividade Zona 001 (Balnerio Cambori6).


POSTO /ZONA Setores/Cidades BC 001 - ITJ-PEN-PIQ-NAV001 BC

Distancia

Contrato

Carteira

Fora T

Reteno

002 - Bain Cambori 003 - Bain Cambori 004 BC -Itapema 005 - Bain Cambori 006 - ltapema 007 Itapema Bombinhas
Total

0 0 0 0 0 15 0

49 58 64 55 20 81 73
400

78 75 80 81 45 88 88
535

0
T A L

108

83,2%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

A Zona 001 da micro-unidade Balnerio Cambori conta com 06 tcnicos atendendo 07 setores. So atualmente 400 contratos de manuteno que englobam 535 equipamentos. A forte atuao de algumas conservadoras no fabricantes no local resulta para a ThyssenKrupp em um dficit no seu ndice de reteno em 16,8%, representando 108 elevadores sob assistncia de outra prestadora de servios. A equipe composta por 8 tcnicos, um supervisor e um consultor de servios, contando com o suporte de 5 veculos para o atendimento dos setores.

76

Tabela 11: Distribuio X Produtividade Zona 002 (Blumenau).


POSTO/ZONA Setores/Cidades
Blumenau - 002

Distancia Contrato Carteira Fora

Reteno

001 Blumenau/Brusque 002 BLU/TAIO/INDA/R10/1B

0 148

68 59

91 88 0
A

Total

127

179

71

71,6%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

A Zona 002, representada pela cidade de Blumenau encontra-se dividida em apenas dois setores: 001 Blumenau e Brusque e 002 Blumenau, Tai6, lndaial, Rio do Sul e lbirama. Estes so atendidos p6 3 tcnicos portadores de 1 telefone celular cada e dois carros a disposio.. A regio tem um dos mais baixos indices de reteno de clientes (71,6%), visto que dos 250 elevadores j instalados, 71 esto fora da carteira de manuteno, que hoje conta com 179 elevadores regidos por 127 contratos de prestao de servios.

Tabela 12: Distribuio X Produtividade Zona 003 (Joinville).


POSTO/ZONA Setores/Cidades
Joinville -003 001 -

Distancia Contrato Carteira Fora Reteno

Joinville

0 0 27

25 53 45

41 79 56

T 0 T
A

002 JOINV/SFS/ITAPOA 003 JGS/GUA/RIO/TIM/POM

Total

123

176

L 50

77,9%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S/A Unidade Santa Catarina

A Zona 003 Joinville, assim como na Zona 002 tem o ndice de reteno da carteira prejudicado, identificando-se uma baixa de 22,1%.

77

So 3 setores, sendo o setor 01 contemplando grande parte da cidade de Joinville, o setor 2 com as alguns bairros de Joinville, Sao Francisco do Sul e arredores e, por fim, o setor 3 com as cidades de Jaragu do Sul, Guaramirim e proximidades. A regio atendida por 3 tcnicos com 2 carros disponveis e um celular para cada um, o mesmo consultor de servios que atende a Zona 002, assim como o mesmo supervisor da assistncia tcnica. Percebe-se que nas zonas de atendimento mais afastadas da base da filial, encontra-se um posto de atendimento com estrutura menor. Fatores como distncia entre os clientes

e estrutura comercial reduzida para

o atendimento, acabam o

dificultando o atendimento a todos os clientes de forma constante. Alm disso,

surgimento de outras conservadoras espalhadas pelas cidades atendidas pela ThyssenKrupp torna

o mercado vulnervel uma poltica de preos menor,

considerando que a maioria dos clientes no conhece o bastante sobre a estrutura disponibilizada por cada empresa a ponto de conseguir estabelecer a diferenciao da qualidade dos servios prestados. Contudo, a ThyssenKrupp considerada a primeira colocada em qualidade de assistncia tcnica para elevadores e equipamentos do ramo por 88% dos clientes usurios de equipamentos desta marca.

6.2.5 Pontos fortes e fracos

A anlise dos 4 componentes do Marketing Mix na empresa, possibilita a identificao dos pontos fortes e fracos da organizao.

78

Pontos fortes:

a) Empresa fabricante do equipamento, fornecedora equipamentos originais e com alta tecnologia; b) Maior estrutura para oferecer suporte ao cliente; c) Treinamento e atualizao constante dos departamentos tcnico e de vendas; d) Banco de dados com caractersticas especificas do cliente.

Pontos fracos:

a) Prego na maioria dos casos superior ao do concorrente em servios (conservadoras no fabricantes); b) Grande carteira de clientes atendida por um nmero reduzido de consultores; c) Falta de foco nos objetivos e metas estabelecidos pela controladora; d) Falta de integrao dos colaboradores do departamento junto aos objetivos da empresa; e) Dificuldade em conhecer necessidades e desejos do cliente.

6.3 Finanas

A anlise dos dados financeiros de suma importncia para a formulao de estratgias para todos os tipos de empresa e principalmente para auxiliar na elaborao de um plano de marketing. Por esse motivo, foram estudadas as demonstraes financeiras e o histrico dos resultados da ThyssenKrupp Elevadores em Santa

79

Catarina, analisando os exerccios 2002/2003, 2003/2004, 2004/2005 e fazendo uma


projeo para o exerccio 2005/2006.

Alm das principais fontes de receita em vendas, so considerados custos em estrutura do setor e a margem de contribuio de cada servio.

6.3.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio - DRE

Abaixo segue a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) referente ao setor de servios objeto do estudo, resumindo o desempenho dos exerccios
2002/2003, 2003/2004, 2004/2005 e a DRE projetada para o exerccio 2005/2006. 0 exerccio ThyssenKrupp Elevadores S/A obedece o calendrio europeu, iniciando-se

em 01 de outubro de cada ano e terminando no dia 30 de setembro do ano


subseqente. Esta DRE elaborado pelo departamento de administrao da Unidade e

as projees so discutidas entre os Coordenadores e Gestores de cada departamento.


Aps obtidas as projees com base no acompanhamento dos resultados anteriores e tendncias do mercado, estes resultados so levados diretoria de cada setor na

Matriz (fbrica em Guaiba) e comparados ao que foi orado para a Unidade pela controladora (EUA) e Diretoria brasileira. A distribuio dos recursos feita proporcionalmente conforme o mercado atendido pela Unidade.

80

Tabela 13: Evoluo do resultado dos exerccios em milhares de reais.

DRE

2002/2003

2003/2004

2004/2005

2005/2006

Receita Bruta Dedues das receitas Receita Liquida Custo Prod. / Servios Resultado Bruto Margem Bruta Estrutura Comercial
Resultado de Servios

5.793 (1.169) 4_625 (2.530) 2.095 45,3% (270)


1.824

6.086 (1.106) 4.980 (2_622) 2.358 47,4% (399)


1.959

6.838 (1.173) 5.665 (2.904) 2.761 48,7% (296)


2.465

7.729 (1_236) 6_493 (3.352) 3.141 48,4% (502)


2.639

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores Unidade Santa Catarina

Na receita bruta do setor de servios a empresa considera as receitas obtidas a partir dos contratos firmados, peas vendidas e os reparos vendidos via oramento. As
modernizaes so contabilizadas separadamente.

As dedues das receitas representam os valores pertinentes aos impostos incidentes sobres os contratos de prestao de servios, as peas e reparos vendidos.
J os cancelamentos e abatimentos no foram contabilizados por serem provenientes

de negcios os quais no foram contabilizados nas receitas. Os custos de produtos e servios referem-se aos materiais e servios aplicados nos contratos de manuteno, sejam os diretos ou indiretos; os custos com materiais e fretes destinados s peas comercializadas, assim como os custos com materiais, fretes e servios diretos pertinentes execuo dos servios de reparos vendidos.

81

Os custos referentes estrutura comercial do setor distribuem-se entre gastos com pessoal, comisses (consultores, tcnicos, supervisores e gestores de servios),

PDD (proviso para devedores duvidosos e outros custos).

6.3.2 Anlise de vendas

Abaixo ser verificada a receita liquida do setor de servios na unidade Santa Catarina, considerando tambm a evoluo das receitas e da estrutura do setor ao longo dos exerccios 2001/2002, 2002/2003, 2003/2004, 2004/2005 e o projetados para o exerccio 2005/2005 conforme os resultados anteriores. Os resultados provenientes das modernizaes parciais tambm esto inseridos na tabela abaixo, fazendo parte de um dos principais objetivos para o exerccio

2005/2006, no que se refere ao foco de aes de servio no Estado, considerando que


este tipo de servio oferece uma margem de contribuio positiva em mdia 55%, alm de otimizar o desempenho dos equipamentos oferecendo benefcios ao cliente (reduo dos gastos com energia e manuteno devido ao menor desgaste dos componentes) e a prpria empresa que reduz a quantidade de retrabalhos na manuteno.

82

Tabela 14: Evoluo das receitas.

RECEITA LIQUIDA
(R$.000)

2001/02

2002/03

2003/04

2004/05

2005/06

SERVIOS (CRESCIMENTO) CONTRATOS (CRESCIMENTO) PEAS (CRESCIMENTO) REPAROS (CRESCIMENTO) MOD.PARCIAIS (CRESCIMENTO) RESULTADO SERVIOS (CRESCIMENTO) MARGEM BRUTA (CRESCIMENTO) ESTRUTURA DIRETA (CRESCIMENTO) ESTRUTURA INDIRETA (CRESCIMENTO)

4.016

4.625 15,2%

4.980 7,7% 3.668 7,6% 844 14,5% 468 (2,5%) 158 259,1% 1.959 7,3% 47,4% 4,6% 1.553 13,1% 450 _(3,0%)

5.665 13,7% 4.012 9,4% 926 9,7% 737 57,5% 205 29,7% 2.440 24,6% 48,3% 1,9% 1.700 9,5% 430 (4,4%)

6.493 14,6% 4.601 14,7% 1.031 11,3% 861 16,8% 476 132,2% 2.638 8,1% 48,4% 0,2% 1.771 4,2% 612 42,3%

2.931

3,408 16,3%

538

737 37,0%

547

480 (12,2%)

150

44 (70,7%)

1.771

1.826 3,1%

47,2%

45,3% (4,0%)

1.305

1.373 5,2%

219

464 111,9%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores - Unidade Santa Catarina

A tabela 14 mostra que, em servios, a Unidade SC entre o exerccio 2001/2002

e 2002/2003 apresentou um incremento na sua receita liquida, o que resultou em um


crescimento de 15,2%. Esse fato deve-se principalmente aquisio da Elevadores Kone, onde foram incorporados 350 elevadores carteira de manuteno.

83

No exerccio seguinte (2003/2004) encontrou-se

maior nmero de

cancelamentos de contratos, causado por uma forte atuao de outras conservadoras, com preos muito baixos. A empresa perdeu 151 equipamentos de sua carteira de manuteno, onde alm de frear o crescimento da empresa, representou o equivalente perda da carteira de elevadores novos instalados no ano. Este acontecimento fez com que a empresa direcionasse mais esforos na atividade do resgate de clientes para sua carteira, o que ajudou a alavancar novamente o crescimento do resultado no setor. Quanto s peas trocadas, pode-se dizer que elas acompanham o mesmo ritmo dos contratos, sendo verificado um crescimento em 2002/2003 em relao ao exerccio anterior, devido aquisio da Kone. No caso dos servios classi fi cados como reparos, percebe-se um decrescimento seguido das receitas nos exerccios 2002/2003 e 2003/2004. As modernizaes parciais (servios com valor superior a R$ 20.000,00) em 2002/2003 apresentaram um resultado modesto, pois no havia na unidade, aes destinadas a este mercado. Deste perodo em frente os indicadores mostram crescimento devido ao foco estabelecido neste item, quando foi montada uma equipe direcionada ao suporte para os clientes que necessitam de servios como esta configurao. Somando os quesitos anteriores no que diz respeito ao exerccio 2004/2005, temos um signi fi cativo crescimento, o qual, segundo anlise da gerncia deveu-se principalmente reduo de custos que ocorreu durante o perodo referendado, j que em termos de receitas a unidade no alcanou todos os resultados esperados.

84

Quanto ao crescimento da estrutura direta espera-se um crescimento abaixo da mdia pelo motivo de reduo de custos para este exerccio, focando as equipes na
otimizao dos esforos para conseguir o aumento do ndice de produtividade de cada

colaborador.
J na estrutura indireta nota-se que em 2003/2004 houve um incremento de 111% aproximadamente, pelo motivo da reestruturao do setor na empresa. Agora

tem-se projetado um oramento com base na insero de custos de departamentos de apoio tcnico provenientes da matriz ao oramento da unidade que os utilizam. Pode-se analisar o desempenho da Unidade Santa Catarina tambm pelos resultados em contrataes de servios para elevadores. As contrataes so realizadas em trs modalidades no que se refere
manuteno.
Primeiros contratos: os quais referem-se contratao da manuteno de

elevadores novos, fabricados e instalados pela prpria ThyssenKrupp. Normalmente estes oferecem menor dificuldade na negociao, pois, alm da contratao pela
prpria empresa ser necessria para que haja cobertura da garantia do equipamento

por defeito de fabricao, o contrato normalmente feito entre ThyssenKrupp e a construtora, passando ao condomnio somente alguns meses depois.
Retenes ou renegociaes: contratos renegociados entre a empresa e o

cliente mediante contrato anteriormente firmado, mantendo

o contrato existente

obedecendo as clusulas deste, ou renegociando-o para ajust-lo a novas condies.

85

Resgates:

estes contratos

so

aqueles que contemplam equipamentos

instalados e no contratados a mais de 12 meses; equipamentos que j estiveram sob a manuteno ThyssenKrupp e atualmente so conservados por outra empresa, alm de equipamentos de outras marcas contratados pela Thyssen. Abaixo segue a tabela com os dados da evoluo das contrataes da prestao de servios:
Tabela 15: Evoluo do resultado.

RESULTADO (R$ .000)

2001/02

2002/03

2003/04

2004/05

2005/06

CARTEIRA (CRESCIMENTO) ELEVADORES NOVOS (CRESCIMENTO) RESGATES (CRESCIMENTO) CANCELAMENTOS (CRESCIMENTO)

1.821

1.900 4,3%

1.957 3,0% 155 (1,3%) 49 69,0% 151 41,1%

2.160 10,4% 190 22,6% 75 53,1% 73 (51,7%) 203 256,1% 2 76% 0,0% 65,1 (0,2%)

2.407 11,4% 208 9.5% 50 (33,3%) 46 (37,0%)

541

157 (71,0%)

24

29 20,8%

59

107 81,4% 79 (84,4%)

CRESCIMENTO (CRESCIMENTO) RESGATES-CANCELAM RETENO (CRESCIMENTO) PRODUTIVIDADE (CRESCIMENTO)

506

57 (27,8%) (102) 76% (3,8%) 65,2 9,8%

247 21,7% 4 78% 2,6% 70,8 8,8%

(35)
54 %

(78) 79% (6,0%)

58,7

59,4 1,2%

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores Unidade Santa Catarina

86

Na carteira de elevadores novos nota-se um discrepante nos nmeros no que se refere ao exerccio 2001/2002. a incorporao de 541 elevadores carteira de manuteno deveu-se aquisio de 350 elevadores da empresa Kone. Nos exerccios 2002/2003 e 2003/2004 houve um aumento significativo no nmero de cancelados, resultante de uma forte atuao das conservadoras no fabricantes com aes focadas em oferecer menor preo. Nos exerccios seguintes a Unidade Santa Catarina conseguiu reagir esse decrscimo na carteira de elevadores tornando-se um pouco mais competitiva e focando suas aes no resgate de clientes com uma poltica de prestao de servios com qualidade percebida pelo cliente. Os resgates de elevadores carteira de clientes ThyssenKrupp Elevadores, em Santa Catarina tm orada uma diminuio do crescimento, onde leva-se em conta uma forte atuao da concorrncia. Em contra-partida a ThyssenKrupp deve enfatizar o bom resultado no indicador de resgates subtrados dos cancelamentos para a manuteno da carteira atual.

87

7 AMBIENTE EXTERNO

A anlise do ambiente externo de suma importncia para que tenha-se uma


viso das foras que influenciam o desempenho da organizao, numa idia de

constante relao com meio no qual a organizao est inserida.

7.1 Macroambiente

Como a populao mundial vem crescendo a cada dia, fator este influenciado principalmente pelas melhorias e avanos no campo da medicina, alimentao e
habitao, fazem com que a taxa de mortalidade caia ao passar dos anos e a

expectativa de vida da populao mundial, principalmente em !Daises desenvolvidos, aumente.

7.1.2 Ambiente Demogrfico

A ThyssenKrupp Elevadores, no mercado em que atua , apresenta algumas


variveis demogrficas que so facilmente percebidas e influenciam diretamente sobre

suas vendas. Como basicamente os produtos oferecidos pela ThyssenKrupp Elevadores so destinados construo civil, podemos citar algumas variveis importantes que sempre devem ser analisadas, tais como: crescimento da populao mundial, padres de moradia e mudanas geogrficas da populao. Estes fatos por si s, geram um aumento signi fi cativo das necessidades de crescimento na construo civil em qualquer pais do mundo. Como esta a rea de
atuao da ThyssenKrupp Elevadores S/A, com o crescimento da construo civil ser

cada vez maior o nmero de clientes potenciais que surgiro para a organizao.

88

7.1.3 Ambiente Econmico

Como a ThyssenKrupp Elevadores possui dois ciclos distintos para as vendas de seus produtos e servios o ambiente econmico deve sempre ser tratado com relativa importncia pela organizao.

0 ambiente competitivo, bem como o aumento da disputa pelos melhores


clientes, faz com que a ThyssenKrupp Elevadores procure cada vez mais adequar o seu produto ou servio ao perfil de seus clientes, fazendo com que cada cliente consiga encontrar nos produtos e servios da ThyssenKrupp Elevadores exatamente aquilo que

ir satisfazer as suas necessidades. Podemos citar o sucesso da linha de elevadores econmicos, que possuem um custo reduzido por ser padronizado, destinado a
construtores que procuram um produto de alta qualidade e tecnologia a um preo mais acessvel. No ciclo de servios de assistncia tcnica, a ThyssenKrupp Elevadores, oferece para os seus clientes que procuram reduzir os gastos em seus condomnios um contrato de manuteno de equipamentos equalizando qualidade em servios e preo acessvel ao cliente, onde os padres de qualidade e garantias ThyssenKrupp

Elevadores so mantidos, visto que a preocupao maior justamente a continuidade


da manuteno dos equipamentos pela fabricante. Segundo dados da diretoria do setor de servios da organizao, foi registrado nos dois ltimos anos, um crescimento da ordem de 15% na Area de prestao de

servios de manuteno de elevadores a nvel nacional. 0 setor j responde por um faturamento anual de R$ 120 milhes, equivalente a 30% dos negcios da empresa, e
foi a forma encontrada para dar continuidade aos negcios e aos contatos com os clientes. Em 1999, a prestao de servios movimentava R$ 45 milhes.

89

A rea de prestao de servios de manuteno da ThyssenKrupp conta com aproximadamente 30 mil clientes no Pais. Esto sob responsabilidade da empresa mais de 50 mil elevadores. So 29 centrais de atendimento e 17 filiais pelo Brasil. A expectativa da empresa manter a taxa de crescimento de cerca de 15% neste ano. Na Unidade Santa Catarina so 1541 clientes, totalizando 2131 elevadores. Alguns fatores que agem diretamente no crescimento do setor de servios ThyssenKrupp poderiam limitar a evoluo no desempenho. Um deles a forte tendncia para a diminuio dos valores pagos referente taxa de condomnio, onde h uma poltica de reduo dos custos inerente aos servios prestados aos condomnios na ordem de 15%. Essa tendncia tomou fora no ano de 2005 a qual identificada pela monitorao de solicitaes dos clientes quanto 6 reduo de valores. Em mdia so negociados 40 renovaes de contratos mensalmente, sendo que em cerca de 20% delas o valor reduzido na casa dos 10%. J em cerca de 40% das renegociaes os valores contratuais so mantidos, no conseguindo a empresa, repassar o reajuste do IGP-DI da coluna II, da FGV (Fundao Getlio Vargas), previsto em clusula contratual. 0 IGP-DI (indice Geral de Preos), segundo a FGV, apurado uma vez ao ms e composto por outros indices. Estes so o IPC (60%), o IPC (30%) e o INCC (10%). 0 IGP-DI registra alteraes nos preos de matrias primas agrcolas e industriais,

produtos intermedirios (semi-elaborados) e bens e servios finais (consumidos pelas famlias). 0 IPA (ndice de Preos por Atacado) mede o ritmo da evoluo dos preos praticados na comercializao atacadista, considerando em sua amostra de produtos o elevado valor de produo e importao, participao expressiva na composio do PIB e os produtos passveis de terem seus preos pesquisados sistematicamente. J o IPC

90

(ndice de Preos ao Consumidor) uma referncia quanto ao poder de compra do

consumidor, obtido junto pesquisas de oramentos familiares. Por fim, o INCC (Indice Nacional de Custo da Construo), mede a evoluo dos custos de construes
habitacionais.

Os preos levantados provm de atacadistas, grandes varejistas,

construtoras e sindicatos. Em 20% das renovaes de contrato o reajuste repassado parcialmente, ficando abaixo do previsto conforme o ndice anteriormente mencionado. Assim, somente 10% dos contratos tem sido reajustados com a aplicao do IGP-Dl. Esse fator limitador das renegociaes de valores tm aliado-se ao baixos oferecidos pelas demais conservadoras, o que influencia na deciso do cliente ao optar pela prestadora de servios guiado pelo preo, colocando em segundo plano a qualidade dos servios.

7.1.4 Ambiente Natural

Em relao ao ambiente natural, podemos citar uma tendncia que poder se tornar uma ameaa ou uma oportunidade para a ThyssenKrupp Elevadores: Custo de
Energia Crescente.

Como os produtos produzidos pela ThyssenKrupp Elevadores hoje dependem de energia eltrica para funcionar, a organizao deve estar preparada e atenda para os meios alternativos de energia que no futuro podero ser o seu principal diferencial. Tambm o desenvolvimento de produtos que reduzem o consumo de energia, podero ser bem aproveitados no mercado. Para isso a empresa j possui em seu portiflio novos equipamentos que funcionam com a tecnologia VVVF (Variao de Voltagem e

91

Variao de Freqncia), que alm aumentar o conforto no percurso, reduzem em cerca de 30% (trinta por cento) o consumo de energia no condomnio referente utilizao dos elevadores. Este beneficio oferecido aos clientes contribui para a economia de energia nos condomnios diretamente proporcional 6 freqncia a qual so utilizados os equipamentos. Assim sendo, nos condomnios comerciais mais significativa a economia, devido ao grande fluxo de passageiros que utilizam os elevadores, chegando uma reduo estimada entre 20% e 30% mensalmente. 0 setor de servios ThyssenKrupp da Unidade Santa Catarina, ainda no possui uma cultura de preservao do meio ambiente e manuteno dos recursos naturais. No entanto existe um profissional responsvel pela qualidade de vida e segurana no trabalho o qual aos poucos tem institudo atividades relacionadas ao meio ambiente como separao do lixo para reciclagem.

7.1.5 Ambiente Tecnolgico

Grandes empresas, principalmente as fabricantes de produtos, so influenciadas todos os dias por avanos tecnolgicos. Estes, alm de evolurem e tornarem mais gil o processo de fabricao de um produto, alm de colaborar com a melhoria do mesmo de formas nunca antes imaginveis. A linha de produo da ThyssenKrupp Elevadores hoje, por exemplo, conta com mquinas de ltima gerao, robs e um processo de transporte e distribuio que agrega valor aos seus produtos.

92

As demais conservadoras j encontram no mercado, componentes similares aos fabricados pela ThyssenKrupp, porm com qualidade inferior e vida til reduzida. A ThyssenKrupp vem inovando trazendo novas opes ao mercado. Alguns exemplos so o TVVIN (dois elevadores funcionando em um (mica caixa de corrida) e o EXPERT XXI (elevador sem casa de mquinas). Aliado As inovaes em termos de equipamentos desenvolvidos em sua fbrica a Thyssen tem em seu corpo tcnico profissionais especializados nestas novas tecnologias, diferenciando seus servios dos demais encontrados no mercado de assistncia tcnica em elevadores e demais equipamentos. Os assistentes tcnicos responsveis pela manuteno dos elevadores tm ao seu dispor um departamento de engenharia de campo (DECA) situado na fbrica em Guaiba/RS, o qual oferece suporte tcnico alm de desenvolver equipamentos (ferramentas, componentes) a serem aplicados na assistncia tcnica Os profissionais do setor de servios (tcnicos, supervisores, consultores e gestores) tm ao seu dispor aparelhos de telefone celular para a transmisso de informaes sobre problemas ocorridos nos equipamentos, fornecimentos de dados sobre peas disponveis, alm de estar previsto para os prximos 2 anos a chegada de uma ferramenta chamada GUS Mobile ao Estado de Santa Catarina. 0 GUS Mobile uma ferramenta a qual o assistente tcnico utilizar para fazer a abertura e encerramento das ordens de servios utilizadas para registrar chamados de clientes por deficincias apresentadas nos equipamentos. Aps o departamento de servios da filial inserir no GUS (sistema de gesto de unidades), software utilizado para gesto de informaes, a ordem de servio, o tcnico responsvel receber a informao imediatamente em seu aparelho de telefone celular. Em seguida ele dever

93

encaminhar-se ao local onde est instalado o equipamento com defeito e, aps o reparo, o prprio tcnico d encerramento na ordem de servio pelo telefone, transmitindo o dado para o sistema GUS imediatamente. Na rea administrativa, softwares modernos de controle e gerenciamento surgem todos os dias proporcionando que a organizao aperfeioe seus controles e anlises administrativas. A tecnologia da informao se faz cada vez mais importante dentro das grandes organizaes. A internet, tambm deve ser considerada como uma importante ferramenta tecnolgica nos dias de hoje. Esta tecnologia facilita a comunicao entre a empresa e suas clientes, tambm faz com que os funcionrios estejam mais prximos da empresa.

7.1.6 Ambiente Politico Legal

A empresa deve estar em dia com suas obrigaes fiscais como impostos e encargos sociais. Suas estratgias devem ser planejadas visando sempre atender a conformidade legal da legislao brasileira, como o horrio de atividade dos

funcionrios, sade pblica, segurana, sistema de livre concorrncia, ecologia e os direitos do consumidor. Nestes aspectos, a ThyssenKrupp Elevadores, gabaritada como empresa multinacional procura manter-se em regularidade quanto s obrigaes impostas pela legislao. No mercado de servios de assistncia tcnicas ainda existem empresas de origem recente que trabalham na informalidade, mostrando qualidade duvidosa de deus servios, pondo em risco a segurana dos usurios de elevadores.

94

Na assistncia tcnica o rgo regulador das atividades de manuteno o CREA/SC (Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura de Santa Catarina), o qual

fi scaliza as atividades e exige um responsvel tcnico pela manuteno nos


elevadores. No caso da Unidade Santa Catarina, existe um Engenheiro Mecnico responsvel pelos servios. O CREA cobra uma taxa anual pela ART (Anotao de Responsabilidade Tcnica) emitida em nome do profissional (engenheiro responsvel pela manuteno) a qual paga pela ThyssenKrupp e repassada aos clientes. Essa taxa proporcional ao valor anual do contrato. Esta taxa atualmente de R$ 26,00 para contratos com valor anual at R$ 3.000,00, de R$ 68,00 para contratos entre R$ 3.001,00 e R$ 6.000,00 e R$ 138,00 para contratos anuais acima de R$ 6.001,00. A ThyssenKrupp Elevadores tambm enquadra-se nos parmetros requisitados pelas leis que enquadram as empresas prestadoras de servios, alm de manter as questes comerciais orientadas pelo cdigo de defesa do consumidor.

7.2 Microambiente

O microambiente de marketing contempla as variveis controlveis como


consumidores, concorrentes e fornecedores.

7.2.1 Tipo de Cliente Em virtude da proposio que ser feita para o desenvolvimento deste trabalho, importante se faz a anlise do cliente atendido pela empresa. Os clientes so atendidos diretamente pelas Unidades de Negcios, sendo a fabrica e matriz da empresa unidades de apoio.

95

Existem dois ciclos distintos de cliente da empresa:


1 0 . CICLO (Vendas Novas e Instalao): vendas de equipamentos novos para

novas edificaes, independente de seu objetivo de utilizao, tais como: edifcios residenciais, comerciais, hospitais, hotis, flats, indstria, shopping centers, centros comerciais, etc. Neste ciclo o cliente pode ser o construtor da edificao (maioria dos casos), arquiteto, incorporadora, entre outros, onde haver um relacionamento tcnicocomercial por um perodo determinado em cada novo empreendimento, que ser at a

entrega do equipamento em condies de uso. Assim h um relacionamento continuo com o cliente, mas por um determinado perodo para cada empreendimento.
0 2. CICLO (Vendas de Servios e Assistncia Tcnica) compreende o

produto do Marketing Mix em anlise, onde constam: vendas de servios de


manuteno, reparos de defeitos oriundos de utilizao do equipamento, modernizao

de equipamentos antigos ou usados, etc. Neste ciclo o cliente o usurio do equipamento, como condomnios, administradoras de condomnios, administradoras de hospitais, hotis, flats, onde haver um relacionamento extenso, enquanto permanecer a cargo da empresa a assistncia tcnica dos equipamentos. Neste caso normal que este relacionamento se estenda em perodos superiores a 10 anos. Atualmente existe uma nova tendncia para a gesto de condomnios.
Conforme acompanhamento de mercado feito pela empresa, 70% dos condomnios no

possui mais a figura do sindico como exclusivo tomador de decises. Estes tm sido
substituidos por conselhos

e administradoras de condomnio, sendo estes os

responsveis pelo processo decisrio. Este fator tem muitas vezes oferecido uma dificuldade empresa quanto a abordagem do cliente, uma vez que o nmero de

pessoas a serem visitadas pela equipe maior.

96

7.2.2 Concorrentes

A ThyssenKrupp Elevadores S/A possui como seus principais concorrentes, pela venda do produto novo, ciclo de vendas novas e instalao, onde o equipamento ser produzido na fbrica de acordo com as especificaes do cliente e instalado, as duas grandes empresas multinacionais que tambm atuam nestes segmentos no Brasil: Atlas Schindler e Elevadores OTIS. A ThyssenKrupp Elevadores, bem como seus dois maiores concorrentes deste segmento no mercado brasileiro, possuem uma caracterstica em comum: todos os trs alm de fabricarem os produtos que vendem, possuem equipe de assistncia tcnica treinada para oferecer os melhores servios de manuteno aos equipamentos fabricados. No ciclo de vendas de servios e assistncia tcnica, a concorrncia mais forte, pois o principal "produto" oferecido aos clientes a prestao de servio nos equipamentos, onde a ThyssenKrupp Elevadores no concorre somente com estas duas empresas mundialmente conhecidas, mas tambm com pequenas empresas de carter regional e quase sempre formadas por tcnicos oriundos de fabricantes que oferecem o servio de conservao do equipamento. Estas empresas, chamadas pelos fabricantes de "biscateiras", possuem uma estrutura menor e concorrem com as grandes multinacionais oferecendo um preo menor. Em Santa Catarina, pode-se citar 05 destas empresas que possuem uma boa fatia deste mercado de prestao de servios para elevadores: Joss Elevadores (Todo o Estado), a Elevacon Elevadores (Grande Florianpolis), Conservadora de Elevadores

97

Nacional (Grande Florianpolis), Elevasul Elevadores (Oeste Catarinense) Conservadora de Elevadores Castelo (Sul Catarinense e Balnerio Cambori6).

A Joss Elevadores

Empresa que atua em Santa Catarina e no Paran situa-se entre as conservadoras no fabricantes, a qual abrange a maior carteira de elevadores sob sua responsabilidade. Com uma estrutura maior que as demais conservadoras, a Joss aborda o mercado da manuteno dos elevadores oferecendo preos numa mdia de 30% abaixo do requerido pelo fabricante do equipamento. Uma particularidade desta empresa montagem de equipamentos utilizando componentes fabricados por empresas que abastecem o mercado de uma forma genrica, ou seja, fornecedores de peas multimarcas. Porm, sua participao neste segmento ainda no representativa.

Elevacon Elevadores

Empresa atuante na regio da Grande Florianpolis, com uma carteira de cerca de 300 elevadores sob manuteno. Vem atuando no mercado desde 2002, sendo que apresenta maior crescimento no perodo compreendido entre 2004 e 2005. A Elevacon tem praticado valores de manuteno entre 40% e 50% abaixo do oferecido pelo fabricante do elevador.

98

Conservadora de Elevadores Nacional

Esta empresa, apesar de praticar valores abaixo da mdia do mercado absorvido pelas conservadoras no-fabricantes, tem perdido fora no ano de 2005, devido m qualidade dos servios prestados e pela fraca abordagem ao mercado. Neste ltimo ano surgiu a Vertical Elevadores, inserido-se no mercado das prestadoras de servios, porm ainda sem forte participao, apesar de praticar preos da ordem de 40% e 50% abaixo da mdia dos fabricantes. De acordo com o acompanhamento do mercado, realizado pela ThyssenKrupp, algumas conservadoras tem crescido de forma agressiva, praticando uma poltica de posicionamento a partir do menor preo em relao aos fabricantes, o que resulta para estes um forte abatimento no percentual de reteno de clientes. Normalmente o porte da estrutura, incomparvel s empresas multinacionais, implica na possibilidade de as empresas no fabricantes conseguirem oferecer menor prego. Este fator acaba orientando o consumidor para a escolha de um prestador de
servios apenas levando em considerao o valor monetrio destinado a este,

colocando me segundo plano a qualidade dos servios, a segurana dos usurios do equipamento, o conforto e a conservao de um patrimnio parte integrante do valor do imvel, seja residencial ou comercial. A conservadora Joss Elevadores ainda a lider de mercado entre os no fabricantes. Sua carteira de manuteno com 470 elevadores composta de 42,55% de elevadores ThyssenKrupp (SOR, KONE, ThyssenKrupp).

99

A conservadora Elevacon Elevadores apresenta a maior quantidade de elevadores sob manuteno da marca Atlas Schindler. Acredita-se que pelo fato de os proprietrio da empresa, sediada em Florianpolis/SC, serem engenheiros exfuncionrio da Atlas Schindler, o que justifica maior conhecimento da marca. No

entanto o ataque macio As demais marcas tem se intensificado no ano de 2005, onde foram captados cerca de 20 elevadores anteriormente atendidos pela ThyssenKrupp. Assim, neste ano a Elevacon foi a empresa que, na regio de
Florianpolis mais atacou a carteira da ThyssenKrupp, sendo que esta focou condomnios com no mnimo dois equipamentos instalados.

Na regio sul do Estado, a empresa com a maior

participao a

Conservadora de Elevadores Castelo. Porm esta tem falhado constantemente no atendimento que segundo alguns clientes, os quais novamente procuram os servios da ThyssenKrupp, falho tanto no aspecto de relacionamento quanto tecnicamente. Na regio oeste, a Elevasul atua com fora, extremamente focada em uma
poltica de menor preo. Geralmente captam clientes com preos entre 40% e 50%

menor que o da ThyssenKrupp. No entanto, assim como a conservadora Castelo possuem evidentes deficincias tcnicas que prejudicam sua imagem, o que na maioria das vezes facilita a proteo da carteira de clientes ThyssenKrupp Elevadores. A micro-unidade Balnerio Cambori tem sofrido ataques constantes da
concorrncia,

principalmente em aes promovidas pela conservadora

NER

Elevadores (conforme Tabela 20), com o mesmo foco das demais, enfatizando suas propostas de servios na questo menor preo.

100

As demais conservadoras no possuem significativa participao no mercado, principalmente devido a no oferecerem estrutura minima para a prestao de servios com qualidade percebida pelo cliente. Abaixo segue a tabela 16 onde consta a distribuio da carteira de clientes das conservadoras de acordo com a marca dos equipamentos, sendo ThyssenKrupp (TK), OTIS (OT) e Atlas Schindler (AS). Tabela 16: Distribuio da carteira de elevadores entre as conservadoras nofabricantes:
CONSERV. CARTEIRA DE ELEVADORES (APROX) OT AS TK 120 200 150 45 20 53 210 TOTAL 320 TOTAL 160 TOTAL 45 TOTAL 100 50 30 15 70 TOTAL 80 36 2 TOTAL 60 3 60 6 180 60 SEDE VENDAS ANUAIS R$ 900.000,00 R$ 750.000,00 R$ 700.000,00 R$ 900_000,00 R$ 280.000,00 R$ 90.000,00 R$ 180.000,00 R$260.000,00 R$ 140.000,00 R$ 160.000,00 R$ 90.000,00 R$ 80.000,00

JOSS ELEVACON NACIONAL NER ELECON EVEREST CASTELO CASTELO ELEVASUL CONS. LAGES LP ELEV. ELEV. BLUMENAU ELEV. DO VALE TVVI SUVIS CIDEL

FPOLIS FPOLIS FPOLIS BAL. CAMB. BAL. CAMB. BAL. CAMB. BAL. CAMB_ CRICIMA CHAPECD LAGES BLUMENAU BLUMENAU

2 10

0 100 TOTAL 40 TOTAL 20

15 20

BLUMENAU JOINVILLE JOINVILLE JOINVILLE

R$40.000,00 R$ 240.000,00 R$ R$ 45.000,00

Fonte: ThyssenKrupp Elevadores Unidade Santa Catarina

101

7.2.3 Fornecedores

Podemos citar como principais fornecedores da ThyssenKrupp Elevadores S/A, quanto fabricao de equipamentos: SAMEC-Carioca Sociedade Ltda. (Guias). Ao Inoxidvel ARTEX. (Ao lnox) Panatlantica S. A. (Chapas de ao). Industrial Hahn Ferrabrs S. A. (Ferro Fundido). Nutron Eletromecnica Ind. E Com. Ltda e a WEG. (Motores).
No setor de servios em Santa Catarina, os fornecedores so:

JF Manutenes (servios extra-contrato, reparos e modernizaes);

Custos mensais para a Unidade (mdia): R$ 3.500,00 (aproximado). UNILIFT Elevadores (embelezamento e modernizao de equipamentos);

Custos mensais para a Unidade (mdia): R$ 6.000,00 (aproximado). NACE (manuteno, servios extra-contrato)

Custos mensais para a Unidade (mdia): R$ 3.500,00 (aproximado). TOSI (Troca de peas)

Custos mensais para a Unidade (mdia): R$ 2.500,00 (aproximado). Nos ltimos 3 anos os valores gastos com fornecedores tm aumentado,de uma maneira geral, seguindo uma mdia entre de 3% e 5% ao ano.

102

7.3 Oportunidades e ameaas Aps a anlise e diagnstico do ambiente externo onde enquadra-se a organizao estudada, possvel identificar as oportunidades e ameaas oferecidas pelo meio.

7.3.1 Oportunidades a) Concorrncia apresenta na maioria dos casos, servios de qualidade duvidosa; b) Clientes em potencial e ex-clientes, de uma maneira geral, no so intensamente acompanhados pelos atuais prestadores de servios. c) Fixao da marca no mercado. d) Mercado de outras marcas a ser abordado.

7.3.2 Ameaas a) Preos colocados pela concorrncia em alguns casos so muito menores; b) Clientes distantes da empresa tornam a mesma vulnervel ao da concorrncia; C) Clientes cada vez mais exigentes quanto 5 qualidade dos servios. d) Mudanas de gesto dos condomnios normalmente culminam em mudanas quanto aos servios prestados ao condomnio. e) Tendncia reduo de valores em todos os prestadores de servios ao condomnio para reduzir o valor da taxa mensal de conominio.

103

8 PROGNSTICO

Concludo o diagnstico dos ambientes interno e externo, desenvolve-se o prognstico defi nindo neste momento a misso da organizao assim como a misso de marketing, seu mercado alvo, os objetivos, estratgias, pianos de ao e plano de resultados, a fim de atingir os propsitos inicialmente expostos. Para finalizar, sero necessrias implantao e comunicao do plano, com constante manuteno, controle e avaliao.

8.1 Misso do Ciclo de Servios

Definir a misso da organizao no que tange o seu ciclo de servios fundamental para elaborar o plano estratgico, pois ela "define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes" (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR, 1998, p. 167). A misso quando bem definida direciona a todos na organizao para um propsito convergente e sinrgico, demonstrando a razo de ser da empresa. A misso do ciclo de servios ThyssenKrupp Elevadores S/A e a poltica de qualidade dos servios so destacadas a seguir: "Oferecer servios diferenciados, garantindo ininterrupto, e confortvel o funcionamento seguro, e o

dos equipamentos, com pessoas capacitadas

comprometidas, alicerados em relacionamentos de confiana, viabilizando crescimento sustentvel da organizao".

104

A partir disto, a consolidao do Sistema de Gesto da Qualidade, o qual

a base para garantir o melhor atendimento aos seus clientes, assegurado pela
proposta de acompanhar constantemente As necessidades do consumidor cada vez mais exigente, serve como parmetro que direciona todos os procedimentos da empresa. Desta forma, possvel buscar a orientao para o cliente, estar atento a suas expectativas e concentrar esforos de toda a organizao para satisfaz-las e, principalmente, super-las.

8.2 Viso Recordando que a viso, segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2003), o desafio estratgico ou sonho da empresa. 0 da ThyssenKrupp Elevadores o seguinte: "Conquistar, manter e desenvolver relacionamentos de confiana com os clientes, atravs: Dos melhores servios; Das melhores solues; Da melhor tecnologia. Baseada na sua misso e viso, a ThyssenKrupp Elevadores estabelece seus

padres de servios:
1. Segurana em primeiro lugar; 2. Conhecer e superar a expectativa de nossos clientes; 3. Atendimento total ao cliente com respeito, cortesia e justia; 4. Ser rpido no atendimento, fazendo certo na primeira vez;

5. Ser responsvel pela soluo, mantendo o espirito de equipe;

105

6. Honrar o que prometemos; 7. Na quebra de qualquer um desses padres: resolva!

8.4 Mercado Alvo Kotler (2000, p. 140) define o mercado como "conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado" e mercado alvo como sendo, a parte do mercado disponvel (consumidores que possuem renda, interesse e acesso a uma determinada oferta) que a empresa pretende buscar.
0 mercado-alvo do departamento de servios da ThyssenKrupp Elevadores

composto pelas construtoras, as quais assumem as responsabilidades pelo condomnio no primeiro momento; os condomnios residenciais e comerciais (hotis, hospitais, centros executivos) e todos os contratantes e usurios de elevadores das marcas ThyssenKrupp, SOR e Kone. Atualmente, a Unidade Santa Catarina tem feito uma levantamento de condomnios possuidores de elevadores de outras marcas e que tm como

conservadora dos equipamentos uma empresa no fabricante. A inteno ampliar a carteira de clientes da manuteno e buscar clientes com potencial de modernizao.

8.5 Objetivos Os objetivos representam o foco que a empresa pretende atingir com o seu planejamento estratgico, sendo definidos por Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998, p.
171) como "os resultados ou metas para os quais todas as atividades organizacionais so direcionadas". Para os mesmos autores, as areas que precisam de objetivos so:

106

posio no mercado, produtividade, recursos fsicos e financeiros, lucratividade, inovao, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitudes dos empregados e responsabilidade pblica e social. Aliando os objetivos da organizao com os objetivos do Plano de Marketing, apresentam-se os seguintes: 1. Obter maior ndice de reteno de clientes, baixando em cerca de 15% o nmero anual de cancelamentos, focando as regies de maior atuao das conservadoras no fabricantes; 2. Aproximar os clientes, no somente os administradores dos condomnios (sindicos, conselheiros e administradoras), mas todos os condminos usurios dos equipamentos conservados pela ThyssenKrupp Elevadores em Santa Catarina; 3. Aumentar o nmero de resgates de clientes em 5%, desenvolvendo forte trabalho de monitoramento de carteira fora da conservao e visitando os clientes pertencentes a esta carteira, inclusive de outra marca conservado por no fabricante.

8.6 Estratgias

A estratgia a definio ampla dos meios pelos quais os objetivos de marketing sero atendidos. As estratgias se relacionam aos servios, estabelecimento de preos, propaganda/comunicao e distribuio. Booms e Bitner (apud Kotler, 1998, p. 417), sugerem 3 novos P's ao marketing de servios: pessoas, presena evidente e processo.

107

Com isso, estabeleceu-se as seguintes estratgias para a ThyssenKrupp Elevadores: A. Rec rutar e selecionar recursos humanos capacitados para a rea de servios; B. Promo o da imagem da empresa atravs de eventos e parcerias com administradoras de condomnios, sindicatos do ramo formadores de opinio em geral. C. Agregar valor ao servio atravs de atendimento diferenciado aos clientes (personalizao). D. Participao dos objetivos e estratgias aos funcionrios, implementando aes constantes de resgate de clientes carteira da ThyssenKrupp Elevadores e captar clientes com equipamentos de outras marcas conservados por no fabricantes, os quais so integrados carteira em forma de resgate. e clientes

8.7 Plano de ao
Esta etapa do prognstico consiste na especificao das aes que devero ser executadas pela empresa para alcanar os objetivos e as estratgias estabelecidas. Dessa forma, as aes determinadas so as seguintes:

108

Estratgia A: Recrutar e selecionar recursos humanos capacitados para a

rea de servios;

1) Identificar pessoas j envolvidas com o setor de servios da empresa, comprometidas com os objetivos e dispostas a trabalhar em equipe; 2) Inserir no quadro
funcional

dois profissionais capacitados para

desenvolver suas atividades no setor de consultoria de servios, sendo um destes a ser alocado na regio Sul/Oeste Catarinense e outro na
regio da Grande Florianpolis.

Quadro 02: Estratgia A - Recrutar e selecionar recursos humanos capacitados para a

rea de servios.

Previso de Investimento

Estratgia A: Recrutar e selecionar recursos humanos capacitados para a rea de servios; Perodo
inicial

Perodo
final

Ao Identificar pessoas j envolvidas com o setor de servios da empresa, comprometidas com os objetivos e dispostas a trabalhar em equipe (avaliao de comportamento)

Responsvel Coordenador de servios

Custo

Dezembro

Setembro

j contabilizada 2

Dezembro

Maro

Inserir no quadro funcional dois profissionais capacitados para desenvolver suas atividades no setor de consultoria de servios, sendo um destes a ser alocado na regio do Oeste Catarinense e outro na regio da Grande Florianpolis.

Gerncia

R$ 7.000,00 (mensais)

Coordenador de servios

Toda a ao marcada como "j contabilizada" quer dizer que seus gastos com material e pessoal j faz parte dos gastos aos quais so pagos mensalmente pela empresa.

109

De acordo com KOTLER (1998, p. 417), "em razo de a maioria dos servios ser fornecida por pessoas, a seleo, o treinamento e a motivao dos funcionrios podem fazer grande diferena na satisfao do consumidor. A primeira ao da estratgia A refere-se ao procedimento de identificao dos profissionais com o perfil requerido pelo departamento, j orientados no momento do recrutamento a respeito dos objetivos da empresa e o que deve-se esperar da funo a ser exercida. Atualmente, a seleo de funcionrios para a Unidade Santa Catarina feita prviamente junto a uma psicloga terceirizada, onde so aplicados apenas testes de ateno e Ql. Aps esta etapa o candidato entrevistado pelo responsvel do departamento requerente. Contudo os objetivos da empresa, assim como os processos para a consecuo deste no so claramente transmitidos. De acordo com o tamanho da regio atendida pelos consultores da regido da Grande Florianpolis e Sul/Oeste Catarinense e o grande nmero de clientes a serem atendidos, verifica-se que dificilmente os profissionais atualmente responsveis pela consultoria de vendas em cada regio conseguir atender preventivamente s necessidades do cliente. Assim justi fi ca-se a contratao de um consultor de servios para cada regio supra-citada, no intuito de acompanhar requisies dos clientes, prevenindo a insatisfao dos mesmos e conseqentemente evitando transtornos e possveis cancelamentos de contratos. Um maior nmero de consultores tambm facilitaria a captao de clientes no mais atendidos pela manuteno Thyssen (resgate), devido ampliao do nmero de visitas aos clientes. 0 procedimento da contratao seria para dezembro de 2005 a insero de um consultor na estrutura da Zona 001 Grande Florianpolis e em maro na outra regio

110

devido a questo de na regio oeste a maioria dos responsveis pelos condomnios viajarem no vero para o litoral do Estado, dificultando a negociao na regio. Assim uma grande parte dos contratos de prestao de servios so reajustados automaticamente e a venda de servios tem ligeira queda de produtividade.

Estratgia B: Promoo da imagem da empresa.

Aes: 1) Promover encontros e palestras referentes a importncia e a qualidade dos servios oferecidos pela empresa; 2) Distribuio de material publicitrio relativo aos produtos e servio da empresa aos representantes dos condomnios em geral; 3) Firmar parceria entre a empresa e as administradoras de condomnios, colocando pequena publicidade com a marca ThyssenKrupp Elevadores no boleto bancrio da administradora de condomnio, sendo este destinado a cada condmino.

111

Quadro 03: Estratgia B - Promoo da imagem da empresa atravs de eventos e

parcerias com administradoras de condomnios, sindicatos do ramo e clientes em geral.

Previso de investimento Estratgia B:


Promoo da imagem da empresa atravs de eventos e parcerias com administradoras de condomnios, sindicatos do ramo e clientes em geral. Perodo Perodo Ao Responsvel Custo inicial final

Dezembro

Setembro

Promover encontros e palestras referentes importncia e a qualidade dos servios oferecidos pela empresa, alm da segurana e uso correto de elevadores.

Consultores de Servios

R$ 800,00

Dezembro

Setembro

Distribuio publicitrio aos

de

material

Consultores e tcnicos

t contabilizada

representantes

dos condomnios em geral. Dezembro Setembro Publicidade em boleto bancrio das administradoras de
condomnios.

Gerncia, coordenador e consultores de servios. R$ 3.000,00 (mensais)

Os encontros e palestras a serem promovidos tm a funo de aproximar clientes empresa, transparecendo uma imagem de credibilidade e estabelecendo confiana entre as partes. Esta ao tem enfoque em conscientizar o cliente da importncia de ter como conservadora de seu patrimnio uma empresa capacitada, com servio diferenciado, que zela pela segurana e conforto dos usurios. Alm disso, este trabalho servir de educador do usurio, o qual na maioria dos casos no possui conhecimento sobre o uso correto dos equipamentos, evitando depredao, maior desgaste dos componentes e preservando a segurana e o conforto principalmente de

112

crianas, idosos e portadores de necessidades especiais. Estes encontros podem ser realizados nas prprias dependncias da empresa. A distribuio de material publicitrio j est contabilizada nas despesas com marketing da Unidade. Porm, no realizada com nfase, havendo desperdcio de material. O seu propsito desta auxiliar o representante do condomnio na tomada de deciso percebendo
o

diferencial da ThyssenKrupp em relao s demais

conservadoras que lhe oferecem proposta de manuteno. A publicao da marca ThyssenKrupp Elevadores juntamente um slogan que promova a imagem da empresa relacionando-a qualidade em servios e preocupao com os usurios dos equipamentos, como tambm o site ThyssenKrupp Elevadores na
internei, ser implementada

em forma de parceria no boleto bancrio das

administradoras de condomnio. A vantagem deste tipo de promoo da marca sobre o material publicitrio j elaborado e divulgado pela Thyssen o seu poder de alcance. Ou seja, com esta nova modalidade cada usurio (condmino) receberia o material e seria estimulado a conhecer os servios ThyssenKrupp. Por ser uma ao diferenciada das j programadas pela empresa e no contabilizada nos custos com marketing, esta fica sujeita aprovao da gerncia e direo da empresa mediante insero de um novo custo ao oramento j previsto para o exerccio 2005/2006.

Estratgia C: Agregar valor ao servio atravs de atendimento diferenciado ao cliente.

1) Manter dados cadastrais do cliente atualizados.

113

2) Acompanhar constantemente as necessidades do cliente. 3) Segmentar clientes de acordo com perfil.

De acordo com KOTLER (1998, p. 417), "as empresas tambm procuram mostrar a qualidade de seus servios atravs da presena evidente (evidncia fsica) a apresentao". A primeira ao tem sua importncia devido ao pouco conhecimento dos clientes tanto quanto empresa, como tambm em relao ao equipamento que utilizam. Isto acaba dificultando qualquer tipo venda pois na maioria dos casos o cliente no sabe ao certo o que est comprando e qual a importncia da pea ou servio vendido. Os gastos para a implementao desta ao referem-se estrutura oferecida com lanche

e brindes sorteados.
Manter cadastro atualizado, acompanhar necessidades dos clientes via telemarketing e segmentao de mercado j fazem parte do oramento da empresa e das funes de cada responsvel por elas. Porm, no so executadas periodicamente assim como no so analisadas constantemente, provocando na maioria dos casos aes reativas aos problemas expostos pelos clientes. Ainda no que diz respeito ao telemarketing, esta ferramenta utilizada por pessoas despreparadas, sem treinamento para tal, alm do que a ferramenta (questionrio) utilizada foi elaborada de maneira superficial, com pouca profundidade nos questionamentos, precisando ser reformulado. Para a segmentao dos clientes, traando o perfil e cada um, a empresa desenvolveu o BACEX (Boletim de Avaliao do Cliente Externo). Esta ferramenta apresenta-se como um formulrio eletrnico preenchido pelos consultores de servios,

114

onde so cadastrados os dados de cada cliente, dos equipamentos, o nmero de


ocorrncias nos elevadores, tragando um potencial de compra para cada um destes.

Os clientes so divididos em trs perfis conforme as suas caractersticas: A Clientes possuidores de equipamentos de modelos com tecnologia de maior valor agregado; formadores de opinio (pessoas com alto poder de divulgao da marca ThyssenKrupp com base na imagem vinculada qualidade dos servios) e com grande quantidade de equipamentos instalados;
B Clientes com equipamentos mais simples e com baixo poder de compra, ou

com equipamentos com idade avanada (superior a 13 anos). AB Clientes que so formadores de opinio, com bom potencial de compra de componentes e possuidores de equipamentos a serem modernizados (antigos ou com tecnologia mais simples). Esta segmentao tem o objetivo de facilitar ao vendedor a abordagem adequada conforme a necessidade de cada cliente. O BACEX funciona interligado ao sistema GUS para a obteno de algumas
informaes bsicas. A ferramenta pode ser utilizada mesmo quando o responsvel

pela insero dos dados (consultor de servios) no encontra-se nas dependncias da empresa, atravs do portal de informaes ThyssenKrupp Elevadores, onde aps o preenchimento das requisies do formulrio eletrnico o sistema traa o perfil de cada cliente da Unidade de Negcios. 0 sistema padronizado para o pais inteiro e todos as unidades de negcios o utilizam, no somente no setor de servios mas tambm em outros setores da empresa.

115

Quadro 04: diferenciado.

Estratgia C Agregar valor ao servio atravs de atendimento

Previso de Investimento

Estratgia C: Agregar valor ao servio atravs de atendimento diferenciado


Perodo Perodo Ao

inicial Dezembro

final

Responsvel Consultores de
Servios,

Custo

Setembro

Manter dados cadastrais do cliente atualizados.

J contabilizada

tcnicos e auxiliares administrativos. Dezembro Setembro Acompanhar as necessidades do cliente atravs de telemarketing. Dezembro Setembro Segmentar
perfil_

Auxiliares Administrativos

j contabilizada

clientes

de

acordo

com

Consultores

j contabilizada

Estratgia D: Participao dos objetivos e estratgias aos funcionrios, implementando aes constantes de resgate de clientes carteira da ThyssenKrupp Elevadores. Aes: 1) Preparar material institucional da organizao constando objetivos, metas, aes, estratgias e cronogramas para divulgao interna; 2) Monitorar mercado atendido pela prpria ThyssenKrupp e tambm pelas conservadoras no fabricantes, visitando e apresentando a empresa aos

condomnios situados nas proximidades dos j atendidos pela empresa e realizando vistoria tcnica de reconhecimento dos equipamentos no

116

conservados pela ThyssenKrupp, no intuito de identificar possveis deficincias na manuteno atual e reconhecer potencial de modernizao. 3) Propor contrato de manuteno oferecendo benefcios vinculados aos equipamentos instalados no edifcio.

Quadro 05: Estratgia D Participao dos objetivos e estratgias aos funcionrios,

implementando aes constantes de resgate de clientes carteira da ThyssenKrupp Elevadores.

Previso de investimento Estratgia D: Participao dos objetivos e estratgias aos funcionrios, implementando aes constantes de resgate de clientes carteira da ThyssenKrupp Elevadores.
Perodo Perodo Ao

inicial

final

Responsvel institucional da Gerente e Coordenador de Servios.

Custo

Dezembro

Janeiro

Preparar

material

J contabilizada

organizao constando objetivos, metas,


aes, estratgias e cronogramas para

divulgao interna. Dezembro Setembro Monitorar mercado. Consultores, supervisores e tcnicos. Consultores de
servios.

R$ 2.000,00 (mensais) j contabilizada

Dezembro

Setembro

Propor contrato de manuteno.

Nota-se na Unidade Santa Catarina da ThyssenKrupp Elevadores que poucos funcionrios conhecem as metas contribuio para a realizao destes. e objetivos da empresa assim como a sua

117

0 intuito tornar visvel a importncia de cada um para a consecuo dos objetivos. As aes de resgate devem ser constantes e realizadas por toda a equipe. Assim a empresa ganha conseguindo abordar um nmero maior de possveis clientes, aumentando sua carteira de clientes que potencialmente podem vir a serem reintegrados A manuteno Thyssen, tendo maior possibilidade de xito para alcanar um crescimento na ordem de 5% ao menos, em relao aos resgates captados no exerccio anterior. Segundo dados da empresa, em mdia, a cada 10 clientes visitados para captao via resgate de equipamentos marca ThyssenKrupp, 3 retornam manuteno. A abordagem de clientes de outras conservadoras justifica-se pela ampliao de mercado na regio simultaneamente com a estratgia j estabelecida pela empresa de ataques carteira de clientes das conservadoras. Como citado anteriormente, a Thyssen possui um departamento de suporte aos equipamentos de outras marcas denominado ITS, onde so estudados os componentes de cada modelo de elevador no fabricado pela ThyssenKrupp. 0 custo para a implementao desta j est contabilizada por ser uma atividade repassada aos funcionrios durante seu expediente de trabalho, realizada apenas com visitas aos condomnios vizinhos aos atendidos pela empresa.

118

8.8 Plano de resultados

0 presente Plano de Marketing fora elaborado baseado na utilizao dos

recursos humanos e materiais j disponveis na referida organizao. Dentro deste contexto, torna-se difcil realizarmos um comparativo com os resultados anteriormente obtidos, de maneira que as
aes

previstas

so

de ordem basicamente

comportamental, sem a exigncia de grande dispndio financeiro.

No que se refere aos custos orados a fim de possibilitar a implementao das estratgias mencionadas, chega-se a concluso de que o montante financeiro estimado
no representa significativa importncia para o oramento global do setor de servios, o

qual subsidiar o plano. Isto porque a maioria das aes j tem seu custo contabilizado pela empresa em seu oramento e requerem apenas o foco nestas e remodelao na
implementao de cada.

A contratao dos consultores de servios requer aprovao da diretoria nacional de acordo com a comprovao da real necessidade e possibilidade de aumento de produtividade. A campanha publicitria via boleto das administradoras de condomnio um custo adicional com marketing que, alm de requerer aprovao da questes financeiras, vai precisar do aval da diretoria nacional do setor quanto 5 implementao deste novo mtodo. As visitas de resgate e captao de clientes de outras marcas representas um custo operacional que tambm no est programado no oramento para o exerccio
2005/2006, requerendo aprovao da diretoria de servios. Estes custos se referem

119

principalmente aos gastos com combustvel j que normalmente uma ao de resgate requer um nmero maior de visitas ao cliente. Alm disso, as demais aes que requerem algum custo adicional, por precisarem de valores de pouca expresso podem ser facilmente inseridas no oramento para o prximo exerccio

Quadro 06: Custos adicionais necessrios para a implantao do plano

Ao Contratao de dois consultores de servios Encontros e Palestras Publicidade em boletos bancrios Visitas de resgate Total
Fonte: pesquisa do acadmico

Custo R$ 84.000,00 (aproximadamente)

R$ 800,00 R$ 30.000,00 R$ 20.000,00 R$ 134.800,00

Como a implementao das estratgias envolve na maioria dos casos apenas mudanas na execuo de cada ao e em outras aes a empresa trabalharia com os recursos j contidos no oramento previsto, os gastos adicionais seriam apenas na realizao dos encontros e palestras com clientes, principalmente os formadores de opinio (grandes condomnios, administradoras, associaes de classe) e com a contratao de mais dois consultores de servios. Para a verificao da possibilidade de implantao do plano foi elaborada uma ORE projetada para o exerccio 2005/2006 considerando trs cenrios possveis, 0 primeiro o cenrio pessimista contabilizando um crescimento da receita bruta abaixo do estimado ficando na casa dos 10%. Aps, verifica-se o cenrio realista com os 13% de crescimento da receita bruta previstos para o exerccio. E, por fim, considera-se um

120

cenrio otimista com 15% de crescimento da receita bruta no exerccio, resultado

justificado pelas aes implementadas.

Tabela 17: DRE Projetada para o exerccio 2005/2006 (em milhares de reais).

DRE projetada Receita Bruta

2006/2006 pessimista 7.521 (1.236) 6.285 (3.352) 2.993 (637) 2.356

2005/2006 realista 7.729 (1.236) 6.493 (3.352) 3.141 (637) 2.504

2005/2006 otimista 7.863 (1.236) 6.627 (3.352) 3.275 (637) 2.638

Dedues das receitas Receita Liquida Custo Prod. / Servios


Resultado Bruto

Estrutura Comercial
Resultado de Servios

Verifica-se que a incluso dos custos na estrutura comercial do setor, na ordem dos R$ 135.000,00 (aproximado), implicaria na reduo do resultado projetado pela empresa em cerca de 5,12%. Analisando e comparando os resultados dos cenrios projetados com as
previses j realizadas pela empresa, observa-se que para alcanar o resultado

almejado pela Unidade Santa Catarina, aps a insero dos custos adicionais provenientes do plano de marketing na estrutura comercial, seria
necessrio um

aumento de 15% na receita bruta, chegando ao resultado de servios projetado com um aumento de 13% previstos.

121

8.9 Implantao e comunicao do plano

Uma vez elaborados as estratgias e o plano de ao, a efetiva implantao dos mesmos pressupe a participao e o empenho profissional de todos os envolvidos. "Muitos planos por vezes se tornam lindos documentos a enfeitar estantes de diretoria". (COBRA, 1991, p. 162) Para evitar que isto ocorra, necessrio que todos os colaboradores da organizao, dos diferentes nveis hierrquicos, tenham conscincia de sua importncia e utilidade para o desenvolvimento da empresa. Por esta razo para a implantao de um plano deve-se: a) Elaborar um cronograma de implantao do plano; b) Divulg-lo, de modo que todos os envolvidos o conheam e compreendam; C) Monitorar a evoluo das aes determinadas junto aos responsveis; e d) Avaliar resultados obtidos.

122

Quadro 07: Cronograma de aes.


Estrat ias/Aes Al A2 BI B2 B3 Cl C2 C3 DI D2 D3 .

Dez

Jan

Fey

Mar

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

8.10 Manuteno, controle e avaliao

Aps a implantao do plano de aes de marketing, necessrio monitor-lo, atravs da avaliao e do controle. Esta etapa fundamentalmente importante para o alcance dos objetivos propostos no plano. Desta forma, importante que a empresa implante um programa de

planejamento e controle de resultados, o qual se caracteriza como "um sistema amplo por meio do qual todos os aspectos do processo de administrao podem ser reunidos num todo coordenado, em que aes administrativas e operaes podem ser integradas". (Welsch, 1983, p. 49) Para que estes programas sejam bem sucedidos necessrio que se considerem os aspectos referentes aos mecanismos, as tcnicas e aos fundamentos de

123

planejamento e controle. Os fundamentos referem-se execuo efetiva do processo de administrao, o qual deve contemplar os princpios de envolvimento administrativo, da orientao para objetivos, da comunicao integral, da aplicao flexvel, do acompanhamento e comunicao clara. Apenas atravs do monitoramento que se consegue manter o plano de ao, pois o mesmo propicia um retorno acerca dos objetivos que vem sendo alcanados, assim como dos problemas e dificuldades enfrentadas durante a implantao do plano, pode-se, ento, melhor-lo e adapt-lo constantemente. Percebe-se ento que a avaliao e o controle assumem um papel importante no planejamento estratgico. Deve-se ento elaborar um mtodo sistemtico para a realizao deste monitoramento. Sendo assim a especificao dos prazos limites, bem como as pessoas responsveis por cada estgio ou aspecto, do plano, estabelece uma forma organizada de verificao de desempenho. Reunies peridicas de monitoramento do desempenho dos responsveis e suas respectivas funes dentro das estratgias so ferramentas de controle fceis de compreenso. Alm disso, deve-se discutir medidas corretivas aps verificar-se alguma irregularidade, ou expor sugestes para a otimizao do desempenho de cada responsvel. At ento, as reunies para avaliao e controle dos procedimentos e resultados, so realizadas em dois momentos. No primeiro momento ocorre entre gerncia, coordenao, consultores e supervisores. Aps, realizada entre superviso e tcnicos apenas com aspectos corretivos, sem enfatizar os objetivos da empresa e a participao de cada um.

124

As aes propostas aproximariam todos os funcionrios dos objetivos da empresa, inclusive os auxiliares administrativos que normalmente no participam deste eventos. A participao de cada responsvel por uma etapa dos processos do departamento de servios, tanto nas reunies como nas aes propostas, acarreta no maior envolvimento em relao aos objetivos propostos pela organizao.

125

9 CONSIDERAES FINAIS

Com a competitividade existente no mundo dos negcios, a disputa por mercado est cada vez mais acirrada entre as empresas. A nova era da informao permite um melhor conhecimento das empresas sobre o mercado consumidor. Tambm os clientes, com as facilidades tecnolgicas e quantidade de informaes a que so expostos todos os dias, conhecem novas opes de servios e produtos que lhes so ofertados diariamente. Podemos levar tambm em considerao o tempo. Este est cada vez mais escasso na vida dos consumidores at mesmo para realizar as tarefas do dia-a-dia, fazendo com que estes exijam cada vez mais uma maior agilidade de respostas das empresas as quais se relacionam. Cada vez mais, as empresas devem procurar buscar relacionamentos de confiana estreitos e de longo prazo com seus clientes, desta forma tornando-os leais. Para que uma empresa consiga chegar a este estgio de relao com seu cliente ela necessita conhec-lo melhor, saber quais suas necessidades e desejos, o que mais importante para ele com relao aos servios e produtos que lhe so oferecidos pela empresa, e quais as alternativas que a empresa lhe oferece para conquistar a sua lealdade. Quanto mais clientes leais a empresa possuir, maiores sero as chances destes clientes comprarem novamente de sua empresa. Marketing boca-a-boca positivo e acima de tudo defensores de sua empresa estaro sendo formados no mercado. Para isto, percebe-se ser fundamental que as empresas utilizem ferramentas que possibilitem fidelizar seu cliente. Para que a empresa consiga realizar um plano de fidelizao efi ciente, essencial que seus colaboradores estejam focados nos objetivos

126

da organizao e operando de forma coesa, tendo como ponto culminante de seus


esforos no s6 a satisfao do cliente, mas sim a integrao do mesmo A organizao

tornando-o parte dela. Desta forma, no caso do setor de servios ThyssenKrupp Elevadores S/A
Unidade Santa Catarina no poderia ser diferente.

A reformulao de alguns mtodos e atitudes da cultura, muitas vezes sem grandes custos pode auxiliar na busca do resultado esperado. Para a estratgia A considera-se principalmente o fato de alguns colaboradores
no apresentarem comprometimento necessrio para com os objetivos da empresa,

deficincia em parte causada por no serem conhecidos todos os objetivos e no serem discutidos constantemente. A insero de profissionais na rea de consultoria facilitaria uma maior proximidade com os clientes, possibilitando o acompanhamento de suas necessidades, prevenindo e evitando conflitos entre empresa e cliente. 0 principal objetivo desta ao o aumento do percentual de reteno de clientes, levando em conta que estes seriam melhor atendidos por consultores de servios com uma carteira menor de clientes, tendo mais tempo hbil para dedicar A cada cliente. A estratgia B diz respeito a dar-se uma maior abrangncia ao mercado de
prestao

de servios para elevadores com base na

divulgao

da marca

ThyssenKrupp Elevadores na regio, a qual ainda deficiente. Assim, trazer o cliente at a empresa fundamental para consolidar o pensamento exposto pelo funcionrio que visita um cliente. Dar efetividade As ferramentas j implantadas na empresa, no que se refere ao acompanhamento das necessidades do cliente alm de traar o perfil de cada um, o

127

objetivo da estratgia C, com o intuito de abordar o mercado com o conhecimento necessrio do mesmo.

Por fim, a estratgia

D visa a

participao

de todos nos processos,

principalmente nas aes de resgate e captao de clientes, mostrando que o resultado final s ser de xito com o esforo de cada um, e que para isso todos devem estar cientes de sua importncia para a organizao. Com base nisto a empresa vem focando uma mudana de atitude que hoje extremamente reativa aos problemas que ocorrem tanto de cunho tcnico quanto no mais importante que o relacionamento duradouro e sustentvel, culminando na
insatisfao de alguns clientes.

Analisando financeiramente o plano de marketing e vinculando-o aos propsitos da empresa, percebe-se que esta ferramenta tem em seu escopo uma mudana de postura da empresa frente ao mercado sem grandes alteraes no oramento pr estabelecido para o exerccio 2005/2006 de modo a prejudicar a estabilidade do
negcio. O maior custo provm da contratao de dois consultores para a Unidade e a

campanha publicitria junto s administradoras de condomnios, sendo que este custo resultaria em um decrscimo no resultado projetado em cerca de 5,12%. Assim, a viabilidade desta ao depende de aprovao da diretoria na matriz da empresa, devido ao fato destes custo no estarem orados para o exerccio 2005/2006. As outras aes so todas onerosas empresa, porm seus custos j esto contabilizados no oramento anual. Os mtodos de controles, estipulados como reunies de acompanhamento, munidas de relatrios retirados do sistema de informaes j existente na empresa,

128

para que tenha o efeito necessrio, precisa do acompanhamento de todos os envolvidos, evitando a disperso do foco nos objetivos.
0 plano de marketing apresentado estabelece como base de ao o trabalho em

equipe, a motivao dos colaboradores atravs da integrao destes ao planejamento e objetivos da organizao, servir de referncia para as estratgias pr-estabelecidas e por fim, a aproximao do cliente apoiada no fortalecimento das mesmo. Com isso, pode-se fazer uma anlise diferenciando as demais conservadoras
no fabricantes da ThyssenKrupp Elevadores. Percebe-se que as que possuem uma relaes com o

menor estrutura e colocam-se em um nicho de mercado menor acabam conseguindo ficar mais prximos dos clientes, porm ainda possuem grandes deficincias com
relao A qualidade em servios. Assim, estas obrigam-se a atacar a carteira de

clientes das empresas fabricantes utilizando a poltica dos preos mais baixo em reao aos praticados, cerca de 45%, conquistando uma grande fatia do mercado. As aes propostas, ao alcanarem xito aliceradas no comprometimento de todos os envolvidos, requerem sua aplicao continua, com flexibilidade para adaptarse As eventuais mudanas impostas pelo mercado. Assim, faz-se necessrio uma maior aproximao dos clientes ThyssenKrupp Elevadores atravs de um trabalho em forma de parceria, conscientizando-os das
questes principais referentes A conservao dos equipamentos as quais tangem:

segurana, vidas e preservao do patrimnio.

129

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ANEXOS

2002/2003 ITENS RECEITA BRUTA Contrato. Pero. Reparos DEDUES Impales Contratoe P64. boar!. Caneelamentos e Abeemento. Contrail,. PK. Reparos RECEITA LIQUIDA Contrato. Paw Reparos CUSTO PROD/SERVIOS Contralti. Materiel Mato. Indira*. P40.4 Matada] Rates Reparce Material Frahm Mato. P , R P

SERVIOS
Milhares de Reais Atb SET OUT cmg 4679 3.926 643 408 437 389 191 129 69 40 40 4679 5293 3,920 4145 643 953 408 965 437 1289 389 6411 191 218 129 174 69 85 40 520 48 449 72 P 392 433 308 304 51 84 33 52 35 101 31 42 15 25 10 9 6 7 4 59 4 59 NOV 395 715 310 504 52 171 33 40 36 304 32 53 16 33 11 14 6 13 4 251 4 251 DEZ 398 503 312 317 53 87 33 88 36 58 32 54 16 27 11 20 6 17 4 4 4 4 2 3 JAN 401 421 314 324 53 213 34 72 36 47 32 45 16 31 11 5 FEV 403 400 316 339 53 138 34 23 36 54 32 51 16 93 II 14 6 4 4 3 4 MAR 406 507 318 337 54 117 34 53 37 70 33 54 16 92 11 24 6 s 4 5 4 ASR 408 460 320 363 54 78 34 15 37 71 33 94 16 37 11 15 6 3 4 17 4 MAI 411 414 322 355 54 70 35 57 37 71 33 58 16 35 11 14 6 9 4 13 4 JUN 413 482 324 333 54 53 as 55 37 72 33 57 16 34 11 11 6 9 4 18 4 15 4 JUL 415 473 326 340 54 109 35 24 37 127 33 60 16 33 II 23 6 4 4 57 4 52 5 AGO 417 459 328 352 54 10 15 27 37 84 13 SS 16 35 11 13 6 5 4 39 4 29 11

30 sc SET 419 447 330 352 54 11 35 33 37 91 33 so 17 33 It 11 6 4 42 4 II 24

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5 12 179 142 150 31 17 38 12 24 50,2% 42,8% 52,0% 36,3% 41,1% 57,2% 45,1% 44,0% 15 17 7 9

5 1 181 221 152 59 17 133 12 20 50,4% 52.7% 52.3% aura 40,8% 14,5% 45,1% 59,3% 16 19 7

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5 5 176 151 145 121 18 24 13 7 47,3% 35,9% 48.5% 376% 40,9% 44,2% 44,8% 43.0% 17 27 8 10 5 11

5 5 181 201 150 152 18 25 13 25 48,2% 49,9% 49,5% 41,2% 40,9% 57,1% 45,9% 53,4% 16 17 ii 10 5 3

5 9 181 212 150 165 18 21 12 25 48,1% 54,4% 49,4% 54,2% 40,9% 53,4% 45.9% 54,7% 16 25 a 14 5 3

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5 6 1133 133 152 112 18 31 13 12 48,1% 42,5% 49,3% 38,9% 40,9% 576% 45,9% 53.1% 16 26 0 11 5 1 2 3 6 167 939

5 5 187 140 156 111 18 10 13 19 48,9% 39.3% 501% 36,5% 409% 35,5% 45,9% 17,0% 16 28 0 12 5 9 1 3 11 171 111

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P 37 1.977

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167 107

2003/2004

SERVIOS
Milhares de Reais ORC ALISEI OUT P 6 364 4564 1.001 818 754 730 447 165 119 24 24 8154 6.086 1564 4.302 1.001 1.131 518 563 754 1.106 730 821 447 526 165 215 119 514 197 368 349

31

SC NOV
516 511 370 345 DEZ 520 503 373 349 82 99 64 55 62 71 60 52 37 34 13 zo 10 B 2 9 2 5 4

ITENS
RECERA BRUTA ConuM55

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MAR
531 542 379 369

ASA
534 527 382 370 64 99

MAI
535 499 304 316

JUN
542

JUL
544 517 aee 311

AGO
547 504 390 381

GET
549 500 392 215

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79 66 69 61 80 59 59 36 32 13 17 10 10 2 21 2 19 2

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15 70 43 55 54 63 71 38 49 14 16 10 6 2 13 2 9 4

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P 5 P R P

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58 42 240 217 177 115 5 3 131 135 41 38 38 22

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24 236 232 174 152 5 11 130 122

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9 12 234 191 171 124 31 40 32 29 51,3% 18,4% 51,5% 34,0% 460% 18,9% 57,0% 56,9% 22 24 13 13 5 7

9 10 237 228 173 160 32 40 32 25 51,0% 52,9% 51,9% 51,1% 462% 545% 520% 59,3% 22 33 13 13 5 4 11 4 5 215 195

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9 9 230 209 164 117 32 63 34 29 49,4% 50,1% 485% 39,3% 46.2% 68.4% 575% 136,714 23 72 11 11 5 5 54 4 3 206 135

9 6 233 210 166 130 13 75 34 4 49,0% 17.5% 485% 411% 465% 71,5% 525% 15,9% 23 31 14 20 5

9 12 231 210 1511 141 33 55 19 22 49,7% 49,6% 490% 41,3% 165% 70,6% 57.5% 51,014 25 28 15 16 5 2 7 5 3 209 191

s 10 233 197 167 137 33

9 6 234 182 166 121 14 30 35 23 49,0% 46,5% 429% 42,5% 46,8% 580% 575% 61.8% 25 30 14 19 6 1 57 5 6 9 208 152

s 10 237 170 169 131 14 33 35 6 49,4% 45,5% 48,4% 43,9% 45.8% 59,9% 57.9% 28.9% 23 27 14 10 6

9 13 242 143 174 94 34 30 35 19 50,2% 58,1% 19.6% 31,7% 465% 51, 5% 57,9% 50,2% 24 24 14 20 s

9 11 241 151 175 201 34 31 15 19 50,4% 59,1% 49.8% 42,1% 455% 48,2% 57.9% 47 414 23 34 14 23

22 4
199 151 110 32 65 32 4 45,7% 44,0% 475% 40,9% 46.2% 99.2% 57,0% 7,95. 23 22 14 12 5 5 0 3 5 202 176

R
P

2.358
2111 1.578 388 531 403 249 495% 47,4% 49,2% 43,0% 46,5% 62,9% 575% 53,3% 279 399 167 197 66 45

R
P

R 6a9.78.
_ P

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34 22 49,3% 17,6% 454% 43,9% 165% 63.0% 575% 5 0 9% 23 47

R
P

RAMER BRUTA
Contrgos P944 limparos ESTRUTURA COMERCIAL 135515. earn Peneal C0m1551165 PDD 08 6 00 RESULTADO DE SERVIOS

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P

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zo s 21 1 3 s 210 150

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P 49 2.526

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(0 ) 3

191 4 9 218 119

R
P

o
214 143

3 r 721 217

2004/2005
ITEMS RECEITA BRUTA C0004104 Pow Repurn DEDUES Impost. c.deetoe PK. R408704 Csacelamenlos AbIlmealoi Contr.!. P4644 Reparos RECEITA LIQUIDA Conlalos P4464 Reparos CUSTO PROUISERVIOS ConUalos 1141.141 85.634 Indlrelos P46. 14ae4a1 F rs144 R4paros SIKKIM Frs.' Okras RESULTADO BRUTO e00i0.. P49.44 Reparos MARGEM BRUTA Conlfal. P

SERVIOS
Milhares de Reais
OR 7 031 4.864 1 264 903 1.104 1 080 693 241 145 24 24 All SET 7931 6.438 4164 4.720 1.264 1251 903 865 1104 1.173 1.080 980 693 615 243 Di 145 134 24 193 24 91 100 2 5.927 5.665 4 147 1.021 759 3.140 2,258 176 1664 541 361 253 108 391 271 4 147 4.015 1921 921 759 730 3.140 2.964 3388 2.065 176 (10) 1964 1.675 548 430 361 429 253 346 108 13 391 150 271 167 OUT 557 512 383 374 102 13 73 SS as 14 NOS 563 520 357 370 102 105 73 45 es 14 87 73 55 49 20 19 12 5 2 11 2 5 6 DEZ 568 517 392 376 103 II 74 57 89 18 87 JAN 574 596 396 346 104 145 74 as 90 109 ea Be so 50 20 29 12 16 2 13 2 4 9 0 470 428 326 319 52 62 61 49 253 205 192 151 14 474 435 330 316 83 ea 62 40 251 195 190 146 14 (9) 132 124 44 29
15

31

Sc
FEV 580 535 490 LW 105 101 75 46 91 94 89 91 57 50 20 IS 12 13 2 13 2 I 5 0 489 441 341 330 45 78 63 33 295 232 203 171 14 492 456 344 335 85 89 83 61 266 201 204 134 15 4 143 91 46 39 30 37 21 31 9 6 33 29 23 17 497 493 348 135 45 69 64 89 264 279 201 199 15 5 139 151 47 48 30 33 21 27 9 20 MAR 554 541 401 396 105 132 75 53 92 95 90 65 58 51 20 22 12 Oil 2 30 I: ABR 589 599 408 395 106 97 76 107 93 106 91 54 58 51 20 17 12 111 2 20 2 9 10 MAI 593 599 411 406 706 115 76 75 93 102 91 17 59 53 20 22 12 12 2 15 2 JUN 599 596 415 407 107 Ica 76 52 94 110 92 IS 59 sa 21 21 12 14 2 22 2 JUL 603 593 419 407 107 as 77 98 95 94 93 114 60 53 21 11 12 15 2 18 2 6 4 AGO 608 604 423 461 101 95 Ti BET 613 565 427 401 109 96 78 13 96 1112 94 le 61 33 21 17 12 14 2 15 2 5 II I 513 495 361 115 87 72 517 NO 364 347 63 07

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P

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95 105 93 ae 60 53 31 19 12 15 2 17 2 10 7

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70 55 46 20 15 12 7 2 14 2 a 6

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500 497 351 346 86 as 64 65 264 304 201 231 15 3 139 191 47 37 30 38 505 4116 354 342 66 76

o
5013 499 357 341 V FA

479 429 334 319 83 67 62 44 250 250 88 194 14 3 131 149 43 41


30

481 487 337 332 84 107 62 48 252 255 200 173 14 3 139 135 47 35
30

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P

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P

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68 269 234 206 162 15 (9) 145 139 46 31
30

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112 266 260 203 119 15 9 141 141 47 39 30 27 21 22 9

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12 265 264 301 I. 15 (7) 119 153 48 se 31 36 22 25 9

ss
61 264273 200 153 15 ( 1 2) 139 127 45 31 31 33 22 25 9 5 33 37 23 17

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P

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P

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135 129 43 25

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141 142 47 36 30 31 21 29 9 o 32 17 22 4

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P R P

sa
31 20 24 9 7 32 22 22 13

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20 28 9 7 32 15 22 5

34 21 55 9 5 32 22 22 11

46 21 41 9 5 32 36.390 22 16

40 21 13 9 6 33 32 23 16

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31 9

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33 17 23 15

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13 34 23 14

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33 44 23 22

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P 120 2,787 1159 660 368 47,0% 42,4% 64,7% 46,5% 528 277 49 141 61 2260

o
120 213 2.787 2.762 1.759 1.919 660 492 368 BS 47,0% 467% 42,4% 47,8% 64.7% 53,4% 48,5% 41,0% 528 296 277 219 49 7 141 (36) 61 104 2.260 2.466 10 9 217 224 135 167 53 30 29 26 46.2% 52.25. 41,3% 52,5% 64,3% 49,3% 47,9% 54,0% 42 II 22 19 4 7 11 9 4 4 175 185 10 10 223 241 140 171 53 45 30 25 47,1% 55,3% 42,5% 54,0% 64,4% 56,5% 48.0% 62,7% 42 27 22 19 4 11 1 4 6 III 214 10 11 229 179 146 125 10 20 221 232 137 151 10 12 223 209 138 152 55 40 30 17 45,7% 4 2.4% 40,5% 46,1% 64,4% 51,7% 49,1% 50,4% 44 23 23 19 4 12 (I) 5 4 179 158 10 13 226 155 141 201 55 52 31 32 466% 58,7% 40,9% 59,8% 64,7% 58,6% 486% 521% 43 19 23 15 4 12 10 za 232 214 146 135 55 35 31 43 488% 43,3% 42,0% 40,4% 61,7% 51,6% 48,5% 47,9% 45 37 24 10 20 235 193 150 115 56 47 31 31 47.2% 31,1% 42,7% 33,1% 64,8% 59,2% 41,6% 17,4% 44 (14) 23 19 4 12 (37) 5 4 193 207 10 16 235 232 148 181 56 36 31 38 48,6% 51,1% 41,8% 52.1% 64,8% 47,1% 483% 51.5% 49 21 23 20 4 12 (5) 9 9 186 230 10 30 242 239 164 159 56 41 31 39 47,6% 47,9% 43,3% 451% 64.9% 59,9% 486% 47,1% 45 15 13 19 4 12 (3) 5 IS 198 204

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10 22 248 735 160 111 57 34 32 38 48.4% 47,1% 44.3% 46,0% 64,9% 511,1% 48.9% 164% 45 30 23 21 4 12 3 5 6 203 205 10 21 753 259 164 194 57 14 32 21 486% 53,7% 45,1% 15,9% 65, 2% 50,1% 41.9% 45,5% 46 27 23 17 4

R
P 5 P

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32 30 21 47,9% 41,7% 43.7% 39,3% 64,4% 48,5ic 48.1% 441,9% 42 22 22 15 4 (0) II (2) 4 9 188 157

54
62 30 12 45.8% 47,6% 406% 47,8% 64,5% 57,5% 48,2% 24,6% 43 32 24 13 4 11 3 4 16 176 200

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Reparos ESTRUTURA COMERCIAL 1314104 cam Pesnoal Comissters POD Oulros RESULTADO DE SERVIOS P

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4 4 113 266

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5 207 277

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176