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UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo

IMPLEMENTAO DO SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA (LEAN MANUFACTURING) NA EMBRAER.

Paulo Cesar Corra Lindgren

Monografia Economia,

apresentada ao Departamento Contabilidade, Administrao

de e

Secretrio Executivo da Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno da aprovao no Curso de Produo e Tecnologia MBA em Gerncia de

Taubat SP 2001

COMISSO JULGADORA

Data _____________________

Resultado _________________

Prof. Dr_________________________________________________________

Assinatura ______________________________________________________

Prof. Dr. ________________________________________________________

Assinatura ______________________________________________________

Prof. Dr. ________________________________________________________

Assinatura ______________________________________________________

UNIVERSIDADE DE TAUBAT
Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo

IMPLEMENTAO DO SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA (LEAN MANUFACTURING) NA EMBRAER.

Paulo Cesar Corra Lindgren

Monografia Economia,

apresentada ao Departamento Contabilidade, Administrao

de e

Secretrio Executivo da Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno da aprovao no Curso de Produo e Tecnologia MBA em Gerncia de

Orientador: Prof. Dr. Lus Gonzaga Trabasso

Taubat SP 2001

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha famlia e memria de meu querido pai, Paulo de Freitas Lindgren, que no poupou esforos para poder deixar a seus filhos o seu maior legado, que nunca poder ser subtrado ou dilapidado: o grande apreo pelo saber e o zelo pela integridade do carter.

AGRADECIMENTOS

Universidade de Taubat, pela excelente oportunidade de aprofundar meus conceitos em uma rea to moderna e estimulante da Engenharia.

Embraer, pelo estmulo contnuo ao desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores.

Ao Prof. Dr. Lus Gonzaga Trabasso, pela valiosa inspirao e paciente orientao no desenvolvimento do trabalho.

Ao Prof. Dr. Edson Aparecida Arajo Querido Oliveira, pela amizade e inspirao nos sensos de administrao, organizao e disciplina, que seguramente contribuiram para a elaborao dessa monografia.

Prof Dr Maria Jlia Ferreira Xavier Ribeiro, pela orientao na elaborao e padronizao dessa monografia.

Aos professores e funcionrios da Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao da Universidade de Taubat (UNITAU), pelo apoio e amizade conferidos durante todo o perodo de estudos no MBA Gerncia da Produo e Tecnologia.

Aos colegas da Embraer, em especial a Marcelo Feltrin Pereira, Paulo Roberto Claro da Silva e Julio Ccero Cunha, pela colaborao e receptividade realizao desta monografia.

Aos amigos do curso de MBA pelo apoio e motivao constante e pelas lies valiosas que deixaram para minha vida.

Especialmente minha querida esposa Regina, pelo amor, companheirismo e esprito de renncia, com carinho s minhas filhas Marlia e Ana Carla e a Deus, na pessoa do Esprito Santo, sempre presente em todos os momentos de minha vida.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS GLOSSRIO RESUMO 1 INTRODUO 1.1 A Evoluo Histrica dos Conceitos de Manufatura 1.2 O Sistema de Manufatura Enxuta 1.3 A Implementao da Manufatura Enxuta na Embraer 2 UM HISTRICO DA EMBRAER E SEUS PROCESSOS PRODUTIVOS 2.1 Caracterizao do Arranjo Produtivo em So Jos dos Campos 2.2 Origem e Desenvolvimento 2.3 Desenvolvimento de Capacitao e Inovao Tecnolgica 2.3.1 Mecanismos Formais e Informais para Inovao e Aprendizagem 2.4 Processo Produtivo, Base Tecnolgica e Logstica 2.5 Estratgia de Inovao 3 MANUFATURA ENXUTA (LEAN MANUFACTURING) 3.1 Histrico da Manufatura Enxuta 3.2 Principais Conceitos e Definies 3.2.1 Os Conceitos 3.2.2 O Pensamento Enxuto e Seus Princpios 3.2.2.1 Valor 3.2.2.2 A Cadeia de Valor 3.2.2.3 Fluxo 3.2.2.4 Produo Puxada

10 12 13 26 28 28 32 32 34 34 35 44 44 48 50 55 55 58 58 61 62 62 63 64

3.2.2.5 Perfeio 3.3 Mapeamento do Fluxo de Valor 3.3.1 O Fluxo de Valor 3.3.2 Fluxos de Material e Informao 3.3.3 O Gerente do Fluxo de Valor 3.3.4 Usando a Ferramenta Mapeamento 3.3.5 Desenhando o Mapa do Estado Atual 3.3.6 O Que Torna um Fluxo de Valor Enxuto 3.3.7 Caractersticas de um Fluxo Enxuto de Valor 3.3.8 O Mapa do Estado Futuro 3.3.9 Atingindo o Estado Futuro 3.3.10 Responsabilidades da Administrao 3.4 A Implementao do Empreendimento Enxuto (Lean Enterprise) 3.4.1 Efeitos sobre os Recursos Humanos e a Organizao 3.4.2 Uma Proposta para a Gesto Enxuta de Efetivo (Pessoal) 3.5 Treinamento: Workshop sobre Manufatura Enxuta na Embraer 3.5.1 Workshop Parte I 3.5.2 Workshop Parte II 3.5.3 Resultados 4 A INDSTRIA AERONUTICA E A MANUFATURA ENXUTA (LEAN MANUFACTURING) 4.1 Caractersticas da Indstria Aeronutica Tradicional 4.2 LAI Lean Aircraft Initiative 4.2.1 Histrico 4.2.2 Os Benefcios da Implementao das Prticas Lean e o Impacto da LAI na Indstria Aeroespacial de Defesa e nas Agncias do Governo Norte-Americano

64 65 66 67 68 69 70 73 73 78 80 82 83 84 86 89 90 99 102

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4.3 LEM Lean Enterprise Model 4.4 LEI Lean Enterprise Institute 5 A IMPLANTAO DA MANUFATURA ENXUTA NA EMBRAER 5.1 Caractersticas da rea de Fabricao (GFU) 5.1.1 Evoluo da GFU 5.1.2 Definio do Negcio da rea 5.1.3 Recursos Mquinas e Equipamentos 5.2 O Processo de Manufatura Enxuta da Aeronave ERJ-145 Uma Viso Geral 5.2.1 Noes Gerais sobre o Wing Stub 5.3 O Projeto de Implementao da Manufatura Enxuta no Wing Stub 5.3.1 Conceito Geral 5.3.2 A Escolha como Projeto-Piloto 5.4 A Implementao da Manufatura Enxuta no Wing Stub 5.4.1 O projeto da Clula do conjunto Wing Stub 5.4.2 Desenvolvimento 5.4.2.1 Introduo 5.4.2.2 Etapa 1 5.4.2.3 Etapa 2 5.4.2.4 Especificao do Processo a) Definio do Universo de Peas b) Levantamento do fluxo das peas e dos tempos de fabricao das peas por CT (Mapeamento do Fluxo de Valor) c) Identificao e eliminao das restries ao fluxo de valor d) Definio do Layout das peas na fresadora Gantry e) Kit Clula de ferramentas de corte f) Ganhos obtidos com a implantao da Clula de Manufatura

116 119 120 120 120 121 121

127 128 130 130 131 134 134 136 136 136 137 137 137

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do conjunto Wing Stub f.1) Ganhos Reais em Cadncia, Ciclo de Produo e Movimentao f.2) Grande Melhoria no Aspecto Visual g) Cenrio Efetivo Aps Implementao 6 CONCLUSO 7 PERSPECTIVAS FUTURAS 7.1 O Futuro: A Manufatura gil 7.2 Comparao entre Produo Enxuta e gil 8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 9 ANEXOS 9.1 Caractersticas das fresadoras 5 eixos Gantry 9.2 Atualidades sobre a Manufatura Enxuta 9.2.1 A New Benchmanrk for Manufacturers: Lean Operation Standard Published by SAE 9.2.2 Small Companies Also Using Lean Manufacturing 9.2.3 How Barry Controls is Handling the Transition to Lean 9.3 Casos de Sucesso 9.3.1 Major Oil Company 9.3.2 Major Automotive Manufacturer 9.3.3 Diversified Aerospace, Automotive and Chemical Company 9.3.4 Major Automotive Manufacturer Joint Venture in South Amrica 9.3.5 Major Automotive Manufacturer ABSTRACT

142

142 144 146 150 155 155 156 158 160 160 162

162 164 170 175 175 175 175 176 176 178

LISTA DE FIGURAS

Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura

1 O Fluxo de Valor 2 Fluxos de Material e de Informao 3 Gerenciando o Fluxo de Valor 4 Estratgia de Mapeamento 5 Exemplo de um Mapa do Estado Atual 6 Takt & cycle times 7 Exemplo de um Mapa do Estado Futuro 8 Orientadores da Manufatura Enxuta 9 Etapas da Implementao

66 68 69 70 72 74 80 91 91 93 94 99 100 101 118 122 125 126 126 127 129 130 132 133 134

Figura 10 Kaizen Figura 11 Adio de Valor na Manufatura Figura 12 SIPOC Figura 13 5 S Figura 14 Melhoria do Fluxo do Processo Figura 15 Lean Enterprise Model Figura 16 Layout Simplificado da GFU Figura 17 Recursos GFU Fresadora 5 eixos Gantry (vista 1) Figura 18 Recursos GFU Fresadora 5 eixos Gantry (vista 2) Figura 19 Recursos GFU Fresadora 5 eixos HSM Makino Figura 20 Processo de Manufatura ERJ-145 Figura 21 Projeto Implantado Wing Stub Figura 22 Vistas do Conjunto Wing Stub, incluindo Gabarito de Montagem Figura 23 Classificao dos Itens em Categorias Figura 24 Foco do Projeto Manufatura Enxuta Figura 25 Estratgia de Implantao

Figura 26 Mapa do Estado Atual Wing Stub Figura 27 Mapa do Estado Futuro Wing Stub Figura 28 Simulao da Clula de Manufatura do Wing Stub ERJ-145 Figura 29 rea de usinagem antes da Implementao Figura 30 rea de usinagem depois da Implementao (vista 1) Figura 31 rea de usinagem depois da Implementao (vista 2) Figura 32 Matria-Prima no ponto de uso e na quantidade adequada Figura 33 Controle de Matria Prima ao lado da mquina Figura 34 Controle de Sada de Material (vista 1) Figura 35 Controle de Sada de Material (vista 2) Figura 36 Carro de transporte de kits para montagem (vista 1) Figura 37 Carro de transporte de kits para montagem (vista 2) Figura 38 Controle de peas na montagem Figura 39 Capability Uma Viso da Manufatura

139 140 141 144 144 145 145 147 147 148 148 149 149 151

LISTA DE TABELAS

Tabela

1 Fatores Crticos de Competitividade na Indstria Aeronutica Civil 39 40 41 49 51 53 93 94 103 113 142

Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela

2 Evoluo da Produo das Aeronaves da Embraer 3 Cronologia dos Eventos Histricos 4 Indicadores de Produo 5 Tecnologias Crticas no Mercado Aeronutico Civil 6 Indicadores de Investimentos da Embraer 7 Conceitos de Produo 8 Funes do Processo de Produo 9 Comparao dos Resultados das Simulaes

Tabela 10 Dados Quantitativos citados pelos Membros do Consrcio LAI Tabela 11 Resultados de Padronizao dos tipos de ferramentas de corte

Tabela 12 Ganhos Reais em Cadncia, Ciclo de Produo e Movimentao 142 Tabela 13 Cenrio efetivo aps Implementao Tabela 14 Comparao entre Manufatura Enxuta e Manufatura gil 146 156

GLOSSRIO

Agente de Mudana Uma pessoa cuja misso de causar a mudana do estado atual, por exemplo, de lote e fila para o estado ideal futuro: a manufatura enxuta. Algum que lidera a mudana cultural numa organizao.

Anlise de Valor Avaliao do prazo de entrega total e do tempo que agrega valor para identificar a porcentagem gasta em atividades que agregam valor.

Andon Um sinal visual. Geralmente uma luz montada sobre a mquina ou na linha para alertar sobre um problema potencial ou a interrupo do trabalho.

Atividade que No Agrega Valor Qualquer atividade que acrescenta custo sem acrescentar valor ao produto ou ao processo.

Autonomao Traduo da palavra "Jidoka". Significa conceder inteligncia humana a uma mquina para que possa automaticamente parar quando surgir um problema.

Autoridade para Parar a Linha Quando ocorrem anomalias, os operadores tm o poder de interromper o processo e impedir que o defeito ou a variao seja passado adiante.

CATIA Computer Aided Tridimentional Interactive Aplication ferramenta computacional (software de CAD) que permite projetar conjuntos e sistema completos, bem como seus componentes e peas, totalmente com tecnologia 3D. Esta ferramenta

desenvolvida pela empresa francesa Dassault Systemes, sendo comercializada pela IBM.

CBA-123 Projeto de uma aeronave turbolice, bimotor pusher (com hlices impulsoras montadas em pilones na traseira da fuselagem), para transporte de at 16 passageiros. A denominao CBA significava Cooperao Brasil-Argentina, pois se tratava de um empreendimento conjunto entre as empresas Embraer e FAMA Fbrica Argentina Militar de Aviones.

Cinco S (5S) Disciplina primria e condicionante para o Kaizen, este princpio tem sua sigla derivada das iniciais, no idioma original japons, dos cinco termos que so os objetivos das aes necessrias para se limpar e organizar o local de trabalho de maneira lgica e eficaz (Contador et all, 1998): Seiri identificao/segregao e seleo/descarte (senso de utilidade) Seiton boa disposio/ordenao (senso de ordem) Seiso limpeza/inspeo diria Seiketsu higiene/revisar sempre (sade) Shistsuke disciplina/motivao para manter

CNC Comando (ou Controle) Numrico Computadorizado. Tambm conhecido simplesmente como CN.

Comakership a estratgia dirigida ao envolvimento solidrio dos fornecedores no complexo empresarial do cliente. Realiza-se atravs do "just in time" e "free pass", podendo alcanar inclusive uma integrao estratgica de processos e negcios.

Controles Visuais Criao de padres no local de trabalho que tornam bvio se algo estiver fora de ordem.

Cycle Time vide Tempo de Ciclo.

DFMA - Design for Manufacturing and Assembly (Projeto para Fabricao e Montagem).

Desdobramento da Funo Qualidade (QFD Quality Function Deployment) Metodologia na qual uma equipe multifuncional chega a um consenso quanto s especificaes finais do produto, segundo as expectativas do cliente.

Desdobramento de Polticas Relacionar as metas estratgicas do negcio de uma organizao com os seus recursos estratgicos. Comunicar essas metas a toda a organizao e conectar todos aos mesmos objetivos.

3Ds (Dirty, Dangerous, Difficult - sujo, perigoso e difcil)

Embraer Empresa Brasileira de Aeronutica S.A.

ERJ 145 Aeronave bimotor, turbofan, com capacidade para at 50 passageiros e dedicada principalmente ao segmento de aviao regional.

Estoque Em geral, trata-se da categoria de mais alto custo; o estoque consiste de todas as matrias primas, peas compradas, estoque de processo e produtos acabados que ainda no foram entregues a um cliente.

Estoque de Material em Processo (WIP Work In Process) Estoque esperando entre os passos da operao.

Estoque Standard de Processo Necessidade mnima de material para que o operador complete um ciclo de trabalho sem atrasos.

Estratgia Baseada no Tempo Organizao dos objetivos do negcio em torno de princpios de economia de tempo.

Fbrica Balanceada Uma fbrica onde toda capacidade disponvel encontra-se balanceada exatamente com a demanda de mercado.

Fluxo de Uma Pea Uma filosofia de manufatura que suporta o movimento do produto de uma estao de trabalho para a seguinte - uma pea de cada vez - sem permitir que aumente o estoque entre as estaes.

Folha de Combinao de Trabalho Standard Documento que mostra a sequncia de passos da produo designados a um nico operador. Utilizado para ilustrar a melhor combinao de operador e mquina.

Free Pass - Autorizao para que o produto do fornecedor certificado chegue diretamente linha, eliminando a inspeo de recebimento.

Gargalo um recurso (rea ou estao de trabalho) num ambiente de manufatura com capacidade igual ou inferior demanda, que limita a capacidade de todo o processo.

Gerenciamento de Anomalias A habilidade de perceber e reagir a uma anormalidade (qualquer violao das operaes standard) de modo oportuno.

Gerenciamento Visual Sistema que habilita qualquer pessoa a rapidamente notar anormalidades no local de trabalho, independente de seu conhecimento do processo.

Hanedashi Dispositivo que permite que uma mquina automaticamente descarregue uma pea sem precisar esperar pelo operador.

Heijunka Nivelamento da produo. Criao de uma seqncia determinada por uma programao pela mdia de demanda do cliente.

HPWO - High Performance Work Organizations (Organizaes de Trabalho de Alto Desempenho).

HSM High Speed Machine (Mquina de Usinagem em Alta Velocidade).

IMVP - International Motor Vehicle Program (Programa Internacional para Veculos a Motor).

IPPD - Integrated Product and Process Development (Desenvolvimento Integrado de Produto e Processo)

IPT Integrated Product Team (Time de Desenvolvimento Integrado do Produto).

IPT - CTA Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (parte da estrutura do CTA).

Jidoka Consulte "autonomao". o termo japons para transferncia de inteligncia humana para a mquina.

JIT Just In Time - JIT um sistema estruturado de controle de estoques e execuo de tarefas/operaes, com entrega dos materiais certos, no tempo certo e na quantidade certa, e que tem por objetivo desenvolver um sistema de manufatura que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessrios a cada tarefa.

Kaikaku Melhoria radical; geralmente num processo do negcio que afeta o fluxo futuro de valor.

Kaizen Uma combinao de duas palavras japonesas: "Kai" (mudar) e "Zen" (bem). Geralmente definida como significando "melhoria contnua.

Kaizen Cho de Fbrica Um mtodo sensvel ao tempo e de desenvolvimento rpido que emprega uma abordagem concentrada baseada no trabalho de equipe. Melhoria contnua.

Kaizen Direcionado Atividade de melhoria intensamente direcionada a uma nica estao de trabalho, realizada rapidamente por dois ou trs especialistas. Segue-se sempre a um evento kaizen plenamente desenvolvido.

Kanban Sinalizao visual. Em geral, consiste de um carto de repetio de pedido ou outro mtodo de disparar o sistema de puxar a produo, com base na utilizao atual de materiais. Deve estar disponvel para uso no ponto de fabricao.

LAI Lean Aircraft Initiative (Iniciative Enxuta para Aeronaves) Atualmente passou a significar Lean Aerospace Initiative.

Layout de Trabalho Standard Diagrama de uma estao de trabalho ou clula mostrando como se realiza um trabalho standard.

Lead Time (Prazo de Entrega) O tempo necessrio para produzir um nico produto, da hora em que o cliente faz o pedido at o despacho.

Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) Utilizao de uma quantidade mnima de recursos totais, pessoal, materiais, dinheiro, mquinas etc., para fabricar/gerar um produto, com o mximo rendimento, e entreg-lo pontualmente.

LEI Lean Enterprise Institute Instituto do Empreendimento Enxuto.

LEM Lean Enterprise Model Modelo de Empreendimento Enxuto.

Linha Chaku-Chaku Significa "carga-carga" em japons, e descreve uma clula de trabalho onde as mquinas fazem o descarregamento automtico das peas para que os operadores possam transferir uma pea diretamente de uma mquina para a seguinte sem ter de esperar.

Manufatura Celular Um arranjo de mquinas na sequncia correta de processo, onde os operadores permanecem dentro das clulas e os materiais lhes so apresentados de fora.

Mapa do Fluxo de Cadeia de Valor (Tambm chamado de Mapa da Cadeia de Valor) Um quadro que permite visualizar como material e informao fluem dos fornecedores, atravs da manufatura at o cliente. Inclui os clculos do tempo de ciclo total e do total de valor agregado. Preenchido para o estado atual da cadeia de valor e para o futuro, a fim de indicar para onde o negcio est se dirigindo.

Melhoria Contnua O compromisso de diariamente melhorar os produtos, o ambiente de trabalho e os negcios.

MIT

Massachusetts

Institute

of

Technology

(Instituto

de

Tecnologia

de

Massachusetts).

MPT ou TPM Manuteno Produtiva Total.

MRP Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais.

MRP II Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura.

MRP III o MRP II em conjunto com o Kanban. O seminrio da Stewart~Frazier Tools, Inc. (S.F.T, Inc.) explica que muitos usurios do MRP II experimentaram um problema de gerenciamento de material que chamado de overplanning. Isto ocorre quando o sistema agiliza um Pedido de Compra pendente atravs da emisso de um novo Pedido de Compra. O comprador tem, ento, dois pedidos ativos para os mesmos bens, de modo que o cancelamento do pedido original tem que ser emitido manualmente.

O MRP III eleva o MRP II convencional a um novo nvel, o de expedio inteligente. Com o MRP III o sistema pesquisa um horizonte mais a frente, visualizando pedidos planejados e pendentes que possam atender ao requerimento de um pedido expresso, no gerando pedidos desnecessrios. O problema de overplanning eliminado, assim como a intranqilidade que o acompanha nas mensagens emitidas pelo MRP.

Muda Desperdcio; Qualquer atividade que acrescenta custo sem acrescentar valor ao produto.

Mura Variaes de qualidade, custo e entrega de um processo.

Muri Irracionalidade; a demanda excede a capacidade.

Nivelamento da Produo Mtodo para programar a produo para que, por um certo perodo de tempo, se elimine da manufatura a flutuao na demanda do cliente, produzindo-se cada pea todo dia.

Operaes Standard A melhor combinao do operador e da mquina, utilizando a menor quantidade de mo-de-obra, espao, estoque e equipamento.

Pacemaker (Marcador de Ritmo) Tcnica usada para deixar um processo em ritmo de tempo takt.

Piper Empresa norte-americana, fabricante de aeronaves leves de transporte na classe de 4 a 12 passageiros.

Poka Yoke Palavra japonesa que significa, "a prova de erros"; um dispositivo poka yoke previne que erros humanos afetem uma mquina ou um processo; impede que os erros de um operador se convertam em defeitos.

Produo (Throughput) Quantidade produzida pela qual o sistema gera dinheiro.

Reduo do Setup Reduo do tempo ocioso que vai da troca da ltima pea at a primeira pea boa da operao seguinte.

Restrio Uma estao de trabalho ou um processo que limita a capacidade de todo o sistema.

Retrofit Reforma. Diz-se do servio, ou conjunto de servios, que tem por objetivo recuperar as caractersticas fsicas ou de desempenho de uma mquina ou equipamento, podendo tambm conferir ao mesmo atributos mais modernos.

Sensei Mestre ou professor respeitvel.

Seqncia de Trabalho Os passos corretos que o operador adota, na ordem em que deveriam ser adotados.

Setup Externo Atividades de preparao das ferramentas que podem ser executadas com segurana enquanto a mquina estiver funcionando.

Setup Interno Atividades de preparao das ferramentas que devem ocorrer enquanto a mquina estiver parada.

Sistema Global de Produo Expanso do Sistema de Produo da Toyota; trata-se da estratgia que habilita uma manufatura enxuta, utilizando a metodologia Kaizen.

Sistema Nagara Executar duas ou mais atividades com um nico movimento.

Sistema Toyota de Produo Baseado em alguns dos princpios iniciais de Henry Ford, o sistema descreve a filosofia de uma das mais bem sucedidas empresas do mundo. A fundao do STP o nivelamento da produo, os suportes do Just-in-Time e o Jidoka.

SPI - Single Process Initiative (Iniciativa para Unificao do Processo).

SQS - Single Quality Systems (Sistemas para Qualidade Unificada).

Sub-otimizao Otimizao de cada pea do equipamento; manter todas as mquinas funcionando, no importa o custo ou a consequncia. normal que isso inflacione o principal custo de produo: material.

Supermercado Local no cho de fbrica junto linha de produo onde as peas so classificadas e ficam prontas para disponibilizao aos operadores.

Tabela de Capacidade do Processo Tabela usada principalmente no ambiente de processamento das mquinas que compara a carga da mquina com a capacidade disponvel.

Takt Time vide Tempo Takt.

Tempo Automtico da Mquina O tempo que uma mquina necessita para produzir uma unidade, excluindo os tempos de carga e descarga.

Tempo de Ciclo (no original: Cycle Time) O tempo que um operador leva para completar um ciclo de trabalho. Em geral, o tempo que dura antes que o ciclo se repita. Consulte, Tempo de Ciclo do Operador e Tempo de Ciclo da Mquina.

Tempo de Ciclo da Mquina O tempo que uma mquina necessita para produzir uma unidade, incluindo o tempo de carga e descarga.

Tempo de Ciclo do Operador O tempo gasto para que um operador complete uma sequncia de operaes predeterminada, incluindo a carga e descarga, e excluindo o tempo de espera.

Tempo Elementar Tempo estipulado para uma etapa operacional especfica dentro do trabalho standard.

Tempo TAKT (no original: Takt Time) O tempo lquido operacional total e dirio dividido pela demanda total diria do cliente.

Top Level Architecture Arquitetura de Alto Nvel

Trabalho Standard Sequncia predeterminada de tarefas a serem completadas pelo operador dentro do tempo takt.

Troca de Matrizes/Ferramentas Num Toque (STED) Reduo das atividades de setup da matriz/ferramenta a um nico passo.

Troca de Matrizes Num Minuto (SMED) Prazo entre a ltima pea boa at a primeira pea boa seguinte no novo setup obtido em um tempo menor que 10 minutos. Termo tambm conhecido por "Setup num s dgito."

Valor Agregado Qualquer atividade que transforme um produto ou servio para satisfazer a necessidade do cliente.

Wing Stub estrutura de encastramento da asa (estrutura, em formato de caixa retangular, localizada na parte central-inferior da fuselagem, e que serve como elemento de ligao entre as duas semi-asas, sendo, por sua vez, ligada fuselagem da aeronave).

LINDGREN, Paulo Cesar Corra. Implementao do Sistema de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) na Embraer. 2001, 178 f. Monografia (MBA em Gerncia de Produo e Tecnologia) Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo, Universidade de Taubat, Taubat, 2001.

RESUMO

A Manufatura Enxuta um modo novo e revolucionrio de se fabricar e montar os produtos. Ela o prximo passo lgico na cadeia evolutiva das tecnologias de manufatura, seguindo nos calcanhares de suas predecessoras, a produo artesanal e a produo em massa. Esta monografia explica a concepo dos princpios da Manufatura Enxuta, como eles foram adaptados para a indstria aeroespacial e como esto sendo incorporados pela Embraer, a empresa brasileira de fabricao de aeronaves, tambm avaliando o que tem sido feito para se preparar, com sucesso, o caminho para a sua implementao. Torna-se claro ao longo desta leitura que a implementao bem sucedida requer, em primeiro lugar e acima de tudo, um firme comprometimento da alta administrao com uma completa adeso cultura de busca e eliminao de desperdcio. Este trabalho focaliza nos resultados positivos dos passos rumo s primeiras fases da Manufatura Enxuta na Embraer, uma indstria que, tradicionalmente, fabrica um produto de alta tecnologia utilizando sistemas de manufatura j comprovados. Alm disso, considerada a relevncia da

implementao da Manufatura gil como um conceito naturalmente sucessor da Manufatura Enxuta.

Palavras-chave: Aeronutica, Embraer, ERJ-145, Lean Manufacturing, Manufatura gil, Manufatura Aeronutica, Manufatura Enxuta.

ABSTRACT

Lean manufacturing is a new and revolutionary way of manufacturing and assembling products. It is the next logical step in the evolutionary chain of manufacturing technologies, following on the heels of its predecessors, craft production and mass production. This monograph explains the conception of lean manufacturing principles, how they were adapted for the aerospace industry and how they are being incorporated by Embraer, the brazilian aircraft manufacturing company, also evaluating what has been done to successfully pave the way for its implementation. It is clear through the reading that successful implementation requires, first and above, a firm compromise of the upper management with a complete adhesion to the waste seekingand-elimination culture. This work focuses on the positive results of tentative steps towards the first phases of lean manufacturing at Embraer, an industry that traditionally produces a high technology leading-edge product, using already proven manufacturing systems. Further, the relevance of agile manufacturing implementation, as a natural succeeding concept to lean manufacturing, is considered.

Keywords: Aeronautics, Embraer, ERJ-145, Lean Manufacturing, Agile Manufacturing, Aeronautical Manufacturing.

INTRODUO

1.1

A Evoluo Histrica dos Conceitos de Manufatura

A funo produo, entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. Neste primeiro estgio, as ferramentas e os utenslios eram utilizados exaustivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo. Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produo de certos bens, e passaram a produzi-las conforme solicitao e especificaes apresentadas por terceiros. Surgiam ento os primeiros artesos e a primeira forma de produo organizada, j que os artesos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente estabelecendo prioridades, atendiam especificaes preestabelecidas e fixavam preos para suas encomendas. A produo artesanal tambm evoluiu. Os artesos, em face do grande nmero de encomendas, comearam a contratar ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. medida que aprendiam o ofcio, entretanto, esses ajudantes se tornavam novos artesos. A produo artesanal comeou a entrar em decadncia com o advento da Revoluo Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor em 1764 por James Watt, teve incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os artesos, que at ento trabalhavam em suas prprias oficinas, comearam a ser agrupados nas primeiras fbricas. Essa verdadeira revoluo na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigncias, entre as quais:

padronizao dos produtos; padronizao dos processos de fabricao; treinamento e habilitao da mo-de-obra direta; criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso; desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo; desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro; desenvolvimento de tcnicas de vendas. Muitos dos conceitos que hoje parecem bvios no o eram na poca, como o conceito de padronizao de componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis, fornecendo uma grande vantagem operacional aos exrcitos. Teve incio o registro, atravs de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a funo de projeto de produto, de processos, de instalaes, de equipamentos etc. No fim do sculo XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administrao cientfica. E com os trabalhos de Taylor surge a sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel. Essa procura ainda hoje o tema central em todas as empresas, mudando-se apenas as tcnicas utilizadas. A anlise da relao entre o output - ou, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos e/ou servios finais - e o input - ou, em outros termos, uma medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica, capital, instalaes prediais etc. - permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.

Produtividade = Medida do output Medida do input

Na dcada de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge o conceito de produo em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto , baixssima variao nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas tcnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzidos, tais como: linha de montagem; posto de trabalho; estoques intermedirios; monotonia do trabalho; arranjo fsico; balanceamento de linha; produtos em processo; motivao; sindicatos; manuteno preventiva; controle estatstico da qualidade; fluxogramas de processos.

A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade. A ttulo de ilustrao, em fins de 1996 j tnhamos no Brasil fbricas que montavam 1.800 automveis em um dia, ou seja, uma mdia de 1,25 automvel por minuto. O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fbricas at

meados da dcada de 60, quando surgiram novas tcnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produo enxuta. A produo enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos: just-in-time; engenharia simultnea; tecnologia de grupo; consrcio modular; clulas de produo; desdobramento da funo qualidade; comakership; sistemas flexveis de manufatura; manufatura integrada por computador; benchmarking.

Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizar com novas tcnicas de produo, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. to grande a ateno dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j especifica em detalhes o "seu" produto, sem que isso atrapalhe os processos de produo do fornecedor, tal a flexibilidade apresentada pelos mesmos. Assim, caminha-se para a produo customizada, que, sob certos aspectos, um "retomo ao artesanato" sem a figura do arteso, que passa a ser substitudo por modernssimas fbricas. A denominada empresa de classe mundial aquela voltada para o cliente, sem perder a caracterstica de empresa enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais, e tambm a caracterstica de procurar incessantemente por melhorias. Em resumo, a empresa de

classe mundial tem como cultura a melhoria contnua, recorrendo, quando pertinente, a tcnicas sofisticadas, como modelagem matemtica para simulaes de cenrios futuros.

1.2

O Sistema de Manufatura Enxuta

O Sistema de Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, um conjunto de atividades que tem como meta o aumento da capacidade de resposta s mudanas e a minimizao dos desperdcios na Produo, se constituindo num verdadeiro empreendimento de gesto inovadora. Como empreendimento, seus princpios so: ter (e manter) os itens certos nos lugares certos, no tempo certo e na quantidade correta; criar e alimentar relaes efetivas dentro da Cadeia de Valor; trabalhar voltado Melhoria Contnua e buscar a Qualidade tima na Primeira Unidade Entregue. Basicamente utilizam-se as ferramentas do JIT e a filosofia do Kaizen para se combater os chamados Sete Desperdcios da Produo, a saber: 1) Desperdcio de Superproduo; 2) Desperdcio de Espera; 3) Desperdcio de Transporte; 4) Desperdcio de Processamento; 5) Desperdcio de Movimento; 6) Desperdcio de Produzir Itens/Produtos Defeituosos; 7) Desperdcios de Estoques.

1.3

A Implementao da Manufatura Enxuta na Embraer

O objetivo deste trabalho foi estudar como o Sistema de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) est sendo implementado na indstria aeronutica nacional

(Embraer), sob uma tica voltada anlise gerencial (correspondente nfase dada em um curso de MBA) e menos detalhada em termos tcnicos, tomando como base um estudo de caso piloto que foi a incorporao dos princpios da Manufatura Enxuta no processo de fabricao do Wing Stub da aeronave ERJ 145. Buscou-se avaliar a validade da metodologia empregada, face s condies histricas de desenvolvimento e incorporao de Tecnologias, Tcnicas de Gesto e Aumento da Competitividade da Embraer, particularmente no campo da Manufatura Aeronutica. No entanto, para melhor fundamentao terico-prtica de tal avaliao, fez-se necessrio estudar mais profundamente tanto o surgimento da Filosofia Lean Manufacturing quanto o tratamento da mesma no cenrio mundial (com as iniciativas LAI, LEM e LEI tendo sido obtido de LAI / MIT uma cpia da Verso 1.0 da estrutura de Princpios, Metas e 12 Prticas Abrangentes, com as respectivas mtricas, recomendadas tanto para se avaliar o estado presente quanto para se direcionar os esforos de um empreendimento rumo ao futuro enxuto), onde certamente se insere a quase totalidade dos negcios da Embraer. Tambm se tratou de avaliar a eficcia atingida at o presente momento, particularmente na eliminao dos Sete Desperdcios e na melhoria dos parmetros de monitoramento do desempenho dos principais processos envolvidos. Finalizando, procurou-se avaliar o impacto de tal iniciativa junto Alta Administrao da Embraer, juntamente com a eficincia na assimilao dos conceitos e o grau de incorporao da Filosofia Lean Manufacturing nas Estratgias de Capacitao da Manufatura da empresa, tentando-se, ainda, transmitir uma Viso do Futuro em termos de um Sistema de Gesto da Manufatura que tem grandes probabilidades de ser o sucessor da Manufatura Enxuta no mbito global das empresas de alta tecnologia.

1. UM HISTRICO DA EMBRAER E SEUS PROCESSOS PRODUTIVOS

2.1

Caracterizao do Arranjo Produtivo em So Jos dos Campos

A produo aeronutica brasileira est basicamente concentrada na regio de So Jos dos Campos no Estado de So Paulo, centralizada atravs do seu principal ator: a Embraer. Com base nas informaes reunidas pela Pesquisa da Atividade Econmica Paulista, realizada pela Fundao Seade, esta regio respondia, em 1996, por 6% do valor adicionado, 3% das unidades locais produtivas e 4% do pessoal ocupado da indstria do Estado de So Paulo. O modelo de organizao industrial presenciado no arranjo produtivo aeronutico assemelha-se a um padro de redes centralizadas: onde um conjunto formado por cerca de 50 empresas de mdio e pequeno porte, organizadas em torno da economia gerada por uma nica firma, a Embraer, que desenvolve a engenharia de projetos das aeronaves, realizando a integrao e montagem dos sistemas, estruturas, fuselagem e componentes, desempenhando a funo de coordenadora da rede global de empresas parceiras de riscos, fornecedoras mundiais e subcontratadas locais, que compra das firmas satlites desta regio insumos industrializados, servios de usinagem, tratamento trmico, avinicos, servios de engenharia de projetos, de software, entre outros. As relaes inter-firmas desenvolvidas na regio apresentam nveis diferenciados de integrao de propriedade, fluxos de transao comercial e tecnolgicos, mas todas com um alto grau de integrao de coordenao. Trata-se de uma organizao industrial inter-empresas hierarquizador na sua essncia; um tipo de "sistema solar": com uma "empresa-me" e suas satlites sub-contratadas, fundadas em um intercmbio particular entre fornecedores e prestadores de servios

de engenharia, administrativos e produtivos, formados por pequenas e mdias empresas.

2.2

Origem e Desenvolvimento

Em toda a experincia histrica de formao da Indstria Aeronutica Brasileira, tal como o padro histrico de instalao do sistema produtivo industrial nacional, patente o papel exercido pelo Estado no processo de evoluo tecnolgica deste segmento industrial. O incio do processo que culminou no surgimento da Embraer, se deu com a criao do Centro Tecnolgico de Aeronutico (CTA) em 1945, quatro anos aps o surgimento do Ministrio da Aeronutica (Maer). O primeiro instituto do CTA foi o Instituto Tecnolgico de Aeronutica (ITA). Aps 4 anos de operao em carter provisrio no Rio de Janeiro, na Praia Vermelha, o ITA transferido definitivamente, em 1950, para So Jos dos Campos. O Instituto foi viabilizado atravs da cooperao do MIT - Massachussets Institute of Technology (EUA). A criao do CTA funcionou como um divisor de guas na histria da Indstria Aeronutica Brasileira. Com o CTA, o Estado, atravs do referendo militar, demonstrava a sua inteno de viabilizar o surgimento e a manuteno de uma massa crtica de cientistas e engenheiros devotados ao desenvolvimento e/ou absoro da tecnologia aeronutica. Do mesmo modo que o CTA significou uma nova etapa na histria da indstria aeronutica, a Embraer inaugurou o que se pode designar como a fase moderna, enquanto arranjo produtivo, econmico e comercial na fabricao de aeronaves nacionais. A constituio de uma viso de longo prazo por parte dos atores, e o aprendizado fornecido pelas experincias mal sucedidas na produo de aeronaves no passado, permitiu a conscientizao de que este setor s seria vivel se houvesse uma boa oferta de mo-de-obra qualificada e de centros de pesquisa que

organizassem e estimulassem o desenvolvimento e a difuso dos conhecimentos aeroespaciais e aeronuticos. Com efeito, a criao do CTA e de sua escola, o ITA, foi fundamental para o surgimento e o posterior sucesso da Embraer. Por sua vez, a prpria criao da Embraer foi um fato crucial para o sucesso desta indstria, uma vez que permitiu a centralizao das informaes tcnicas, produtivas e comerciais, possibilitando o acmulo do conhecimento tecnolgico necessrio para o processo de inovao e competitividade no plano mundial. Nas dcadas de 70 e 80, a regio de So Jos dos Campos, situada no Estado de So Paulo, passou por uma poca de muita prosperidade, sustentada no desenvolvimento do complexo aeroespacial e blico. A indstria aeronutica nacional configura-se, atualmente, em um caso singular e atpico, por ser representada por uma nica empresa-lder, a Embraer - Empresa Brasileira de Aeronutica, que constitui hoje uma marca brasileira de prestgio no setor de alta tecnologia mundial. A empresa foi criada por iniciativa do Governo Federal no dia 19 de agosto de 1969 e fundada em 02 de janeiro de 1970, como Sociedade de Economia Mista de capital aberto, controlada pela Unio e vinculada ao Maer (Ministrio da Aeronutica Brasileira), tendo os seus fundadores recebido a misso de implantar e disseminar a indstria aeronutica no pas, movidos por uma forte racionalidade militar. Dessa forma, delineou-se uma trajetria de autonomia e inovao tecnolgica de sucesso, nucleada basicamente no aprendizado seletivo de tecnologias-chave para a sua estratgia de manufatura e na conquista planejada de nichos dos mercados domstico e mundial de aeronaves de mdio porte. A Embraer conquistou o mercado de transporte areo regional internacional com a linha do EMB110 Bandeirante, para 19 passageiros, consolidando sua posio, posteriormente, com o EMB-120 Braslia, de 30 assentos. Os dois avies garantiram empresa, no passado, a liderana de vendas na categoria turbolices para os Estados Unidos, o maior mercado mundial de avies e principal cliente da companhia.

No final da dcada de 80 e primeira metade de 90, a instabilidade poltica e o comportamento errtico da economia nacional afetou de forma contundente o arranjo produtivo aeronutico na regio de So Jos dos Campos. O ambiente industrial e econmico local passou a sofrer um processo disruptivo, agravado pela crise dos complexos aeroespaciais e blicos, formando uma elevada onda de desemprego e desativao de plantas industriais e empresas prestadoras de servios para estes segmentos. As razes desta crise devem ser buscadas ainda na dcada anterior. At os anos 80, o setor pblico constitua-se na principal fonte de recursos para a pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, sendo responsvel por cerca de 80% dos investimentos nessa rea. Com o desequilbrio fiscal e financeiro, e a crise poltica do Estado associada deteriorao do quadro macroeconmico nacional, presenciou-se uma paulatina reduo dos oramentos destinados para a P&D e um progressivo enfraquecimento da infra-estrutura para o desenvolvimento da pesquisa cientfica e tecnolgica montada nos anos 70, repercutindo tambm no corte de verbas destinadas a compras governamentais no setor aeronutico, espacial e de defesa. O prprio processo de democratizao do pas implicou na sada dos militares dos centros de deciso que constituam um poderoso grupo de presso na defesa dos interesses da Embraer. No cenrio externo, a recesso no mercado de aviao regional e o final da Guerra Fria repercutiram de forma contundente no comportamento destes segmentos. No plano microeconmico o desequilbrio financeiro da empresa tambm foi motivado por uma forte conjuno de variveis, tais como: grandes projetos sem estrutura interna adequada de financiamento. Naquele momento poucas instituies financeiras privadas concediam crdito de longo prazo, e quando concediam, exigiam juros muito elevados. A Embraer, como era uma empresa estatal, tinha que submeter os financiamentos aprovao do Congresso Nacional. Este processo era demorado, incerto e, muitas vezes, a autorizao de captao de recursos no era aprovada. Dessa forma, recorria-se

aos emprstimos de curto prazo concedidos pelas agncias ou bancos governamentais ou estrangeiros; desenvolvimento de projetos sem verificao prvia das condies do mercado e das necessidades de clientes potenciais (a exemplo do CBA-123); a ausncia de uma conscincia de custos na gesto empresarial e uma viso mais profunda do panorama negocial, falta de competitividade nos mercados interno e externo no que tange oferta de financiamento aos clientes; apesar da histria de excelncia tecnolgica da Embraer, sua gesto era excessivamente direcionada para a excelncia da tcnica, muito focada no produto e pouco para os resultados financeiros; perda de competitividade no mercado interno devido carga de impostos; reduo do apoio financeiro governamental, enquanto acionista, credor, avalista e regulador de crdito a empresa estatais. Na segunda metade dos anos 90, este setor ingressou em uma nova etapa de reestruturao produtiva, inaugurando um novo ciclo de investimentos e crescimento econmico. Em 7 de dezembro de 1994, aps atravessar um perodo de grave crise econmica e financeira,na primeira metade da dcada de 90, a Embraer foi transferida para a iniciativa privada, tendo sido comprada por um consrcio de empresas e fundos de penso liderados pelo Grupo Bozano Simonsen: um dos principais conglomerados brasileiros, com atuao nas reas financeira, mineral, imobiliria, agrcola e industrial. O consrcio liderado pelo grupo Bozano Simonsen adquiriu 40% das aes com direito a voto da empresa. A nova administrao centrou sua estratgia em quatro vetores bsicos: I) formalizao de um compromisso com uma administrao de resultados, atravs de uma estratgia de reengenharia financeira, reestruturao patrimonial, organizacional e produtiva; II) reconstruo das relaes com os clientes e

fornecedores atravs de uma poltica de busca incessante e foco dos esforos da empresa para a satisfao ao cliente; III ) plano de ao com a identificao da misso da empresa, nova estratgia de mercado baseada na identificao dos fatores crticos de competitividade (ver Tabela 1) e um plano de reestruturao organizacional e produtiva; IV) prioridade para a viabilizao do programa ERJ-145. Neste quadro, a Embraer conseguiu reverter um cenrio adverso de provvel falncia, marcado por uma situao econmica e financeira precria, para um quadro francamente favorvel, com o sucesso de vendas do programa ERJ-145 (50 lugares) e ERJ-135 (35 lugares), tornando-se em 1998, a lder mundial de jatos regionais e conquistando a posio de 4a maior indstria aeronutica do Ocidente. Os contratos fechados durante a realizao da Feira Aeroespacial de Le Bourget de 1999, em Paris, no valor de US$ 6,6 bilhes, representaram um recorde na histria da indstria aeronutica mundial. A Embraer consolidou-se como uma empresa que projetou e construiu mais de 22 modelos de aeronaves, conduziu programas estratgicos para o setor de defesa nacional, comercializando mais de 5.200 avies, que voam em mais de 40 pases, e empregando cerca de 8.000 funcionrios no Brasil. (Ver Tabelas 2 e 3) Tabela 1: Fatores Crticos de Competitividade na Indstria Aeronutica Civil
Internos Empresa Produto Marca Design Capacitao em P&D Foco em competncias estratgicas Logstica Marketing Qualificao dos recursos humanos Suporte tcnico Estrutura de financiamento Imagem Time to market Inovao Fator de averso a um determinado motor
cont.

Mercado Configurao da Indstria Regimes de Incentivos e Regulao

Produtividade Conceito da famlia Conceito de comunalidade Custo de Aquisio por assento Custo operacional (assento/distncia percorrida) Performance/Despachabilidade Foco em nichos de mercado Substituio de aeronaves turbolice por sistemas de propulso jato Segmentao por necessidades tcnicas Atendimento a especificaes dos clientes Global Alianas Estratgicas Economias de especializao Interao com usurios Sistema de cincia e tecnologia Apoio ao risco tecnolgico e P&D Subsdios governamentais Incentivos fiscais e tributrios Proteo seletiva Poder de compra do Estado Crdito aos usurios e financiamentos s vendas

Fonte: Bernardes, 2000b p. 542

Tabela 2: Evoluo da Produo das Aeronaves da Embraer (em unidades)


Modelo Civil
Bandeirante Xingu Braslia ERJ-145
73 25 67 12 32 18 10 26 23 2 2 1 6 4 1 20 7 2 38 10 0 46 2 0 54 8 0 55 1 0 35 2 0 15 0 0 10 0 0 7 1 0 20 1 0 17 4 0 0 8 32 0 0 12 62 0 0 7 81 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

cont.

ERJ-135 Leves
Piper/Ipanema

315

66

81

121

67

51

33

49

43

28

24

24

26

16 17

169 117

106 112 107 111

Militar Xavante Braslia Tucano AMX TOTAL


5 0 15 0 0 0 0 26 0 57 0 0 49 0 0 35 0 0 45 0 0 54 0 0 10 4 0 0 5 5 0 0 0 8 0 0 1 7 0 0 5 6 0 0 8 1 0 0 18 4 0 0 15 3 0 0 5 0 1 6 10 0 0 3

418

265 167 128 188 170 167 203 191 203 141

93

54

70

60

66

64

71

115 124

Fonte: Embraer

Tabela 3: CRONOLOGIA DOS EVENTOS HISTRICOS QUE MARCARAM A FORMAO DO ARRANJO PRODUTIVO AERONUTICO DE SO JOS DOS CAMPOS - 1999
1947 Iniciadas as obras do Centro Tcnico de Aeronutica, dirigidas pelo COCTA Comisso de Organizao do Centro Tcnico de Aeronutica, instituda em 29/01/1946 e extinta em 26/11/1953. 1950 - No 2 semestre transferido para esta cidade o CTA e sua escola o ITA - Instituto Tecnolgico de Aeronutico, criado em 1947 no Rio de janeiro. Os alunos so bolsistas do Ministrio da Aeronutica e alm das aulas, tm tambm hospedagem, alimentao, servios mdicos-dentrios e prtica de todas as modalidades esportivas. Novo marco no desenvolvimento, instituindo o ciclo de ensino universitrio no municpio. 1951 Inaugurada a nova ligao Rio - So Paulo em 19/01, Rodovia Presidente Dutra BR-116, a primeira com uma pista em asfalto, cortando o centro urbano da cidade. 1954 criado no CTA o Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento (IPD), com a finalidade de realizao de pesquisas nas reas fundamentais de aplicao aeronutica (projeto de aeronaves, eletrnica, materiais, ensaios em vo e motores. O aprimoramento de motores pulso-jato pelo Departamento de Motores do IPD foi uma das principais atividades do CTA na segunda metade dos anos 50. Deste instituto viriam posteriormente os dirigentes e o que seriam os primeiros produtos da EMBRAER. Os primeiros produtos fabricados pela empresa foram justamente aqueles desenvolvidos

cont.

pelo IPD do CTA, ou seja, o EMB-110 Bandeirantes (IP-6504), o planador Urupema (EMB-400) e o EMB-201 Ipanema (IPD-6909) e o EMB-326 Xavante. 1954 - posto em curso o ambicioso projeto do Convertiplano, um avio com hlice de decolagem vertical como helicptero e a trajetria de vo na horizontal como de um avio convencional. Um dos resultados deste projeto foi o prottipo BF-1 - o Beija-Flor, um helicptero biplace. 1969 A Embraer nasceu a 19 de agosto, como uma empresa de economia mista onde a Unio detinha, por exigncia legal, pelo menos 51% do capital votante, os quais deveriam ficar sob controle do governo atravs do Ministrio da Aeronutica. 1970 - A Embraer iniciou suas atividades fabris em janeiro, tendo a frente como o seu primeiro superintendente geral o Coronel Ozires Silva, que exercer essa funo por quase duas dcadas. A Embraer iniciou suas operaes com um quadro efetivo de 150 funcionrios (todos provenientes do CTA mais especificamente do IPD) num terreno estimado em 700 mil m . Os primeiros operrios que viriam a trabalhar na linha de produo seriam recrutados, posteriormente, nos estratos superiores da indstria automobilstica. O capital inicial que foi subscrito pela Unio Federal era da ordem de CR$ 5 milhes (cerca de US$ 1 milho). 1971 Incio do desenvolvimento do Ipanema, aeronave destinado ao mercado civil agrcola. Ainda neste ano se d o desenvolvimento do Xavante sob licena da empresa aeronutica italiana Aermacchi destinado ao mercado militar. 1973 Incio do desenvolvimento do Bandeirante, aeronave destinado aos mercados militar e civil com 19 assentos. 1974 Assinatura do contrato de cooperao industrial com a firma americana PIPER Aircraft Company. O Brasil at este perodo era um grande importador de pequenos avies monomotores e bimotores de at 10 lugares de origem norte-americana. 1978 Incio do desenvolvimento das Aeronaves Xingu e Tucano. 1980 O programa AMX desenvolvido em cooperao com as participaes da Aeritlia (46%), Aeronutica Macchi (24%) e Embraer (30%). 1981 retomado o projeto da aeronave Braslia. 1989 desenvolvido o prottipo do projeto 12-X, denominado inicialmente EMB-123, e posteriormente rebatizado CBA-123, onde a sigla significava Cooperao Brasil-Argentina, visava substituir as aeronaves Bandeirante no mercado, tornando-se o grande fracasso da empresa. cont.
2

1989 - Comeam os primeiros estudos para o desenvolvimento do ERJ-145, que seria o primeiro jato a ser fabricado pela Embraer dentro do conceito de comunalidade e aproveitaria diversos componentes comuns com o EMB-120 Braslia e com o CBA-123.

1992 - A Embraer includa no Programa Nacional de Desestatizao do governo brasileiro. 1994 - A Embraer privatizada em 7 de dezembro. Entre os principais investidores do consrcio estavam: O Bozano, Simonsen Limited (13,65%), o Sistel (10,42%), a Previ (10,40%), o Bozano Leasing (3,63%) e a Fundao Cesp (1,9%). Considerando os 10% reservados aos funcionrios da empresa, a Embraer foi privatizada por R$ 265 milhes.

1996 So vendidos 200 ERJ-145, na Feira de Farnborough, na Inglaterra para a empresa norteamericana Continental Express, sendo 25 vendas firmes, no valor de US$ 375 milhes e opes para mais 175 aeronaves e, no Salo Aeronutico de Le Bourget, na Frana, em 1997, a Embraer aps uma disputa dramtica com a Bombardier conquistou o maior contrato de fornecimento de avies da sua histria. Este contrato previa a encomenda de aproximadamente US$ 1 bilho, para a exportao de 67 jatos ERJ-145, destinados a subsidiria da American Airlines, a empresa area regional American Eagle, sediada em Dallas, nos EUA.

1997 Anunciado o desenvolvimento do novo jato regional para 37 passageiros o ERJ-135. 1998 - Anunciado o desenvolvimento do novo jato regional para 40 passageiros o ERJ-140. 1999 Anunciado o desenvolvimento da nova famlia de jatos regionais ERJ-170/190. 1999 - So vendidas ao consrcio francs liderado pelas empresas Arospatiale Matra, Dassault Aviation, Thomson-CSF e Snecma, 20% das aes ordinrias da Embraer, permanecendo o controle acionrio entre o grupo Bozano, Simonsen e dos fundos de penso Previ, e Sistel.

1999 lanada a nova famlia de jatos regionais ERJ-170, ERJ-190-100 e ERJ-200 para 70, 98 e 108 passageiros. So apresentados os novos produtos militares, o EMB 145 AEW&C e EMB 145 RS e o ALX.

1999 A empresa Sua Crossair a primeira cliente da Embraer para o programa ERJ 170/190. No salo de Le Bourget deste ano, a empresa assinou o contrato de compra de 200 jatos, no valor de US$ 4,9 bilhes, o maior negcio da histria da Embraer.

Fonte: Embraer

2.3

Desenvolvimento de Capacitao e Inovao Tecnolgica

2.3.1 Mecanismos Formais e Informais para Inovao e Aprendizagem

O processo inicial de transferncia e aquisio de tecnologia pela Embraer se deu de forma excepcional e indita na histria da indstria nacional, pois alm da absoro de toda a tecnologia desenvolvida pelo IPD (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento) nos projetos das aeronaves (Bandeirantes, Urupema e Ipanema), houve, segundo Pasqualucci (1986 p.41):
a cesso de todo o corpo tcnico, pessoal de administrao e de quase a totalidade de sua Diviso de Aeronaves e parcelas menores de outras divises do Instituto, proporcionando nova empresa a imediata capacidade na fase de projeto tcnica e organizacional, permitindo que assumisse de pronto, sua posio como organizao produtiva e pudesse queimar etapas como centro de consolidao da indstria aeronutica nacional.

A Embraer passou a atrair a mo-de-obra com as melhores qualificaes disponveis no mercado (CTA, IPT e empresas privadas), devido s condies e as perspectivas favorveis de trabalho e remunerao oferecidas pela empresa. A Embraer focalizou seus esforos nas tecnologias-chave que determinavam o avio como produto final, renunciando aos sonhos dos anos 30 e 40 de construir um avio, com motores, componentes, peas e avinicos totalmente nacionalizados. Na estratgia delineada para a Embraer, o controle de tecnologia atravs da capacidade de integrao de sistemas foi interpretado como uma meta mais crucial que o aumento do ndice de nacionalizao. Tal conscincia permitiu que a empresa identificasse dois tipos de tecnologias-chave, que deveria atentar a cada vez que galgado um degrau da escada tecnolgica. So aquelas que apresentam um futuro promissor, como, por exemplo, os novos materiais, cujo potencial tecnolgico e comercial altamente estratgico, sendo tambm consideradas aquelas tecnologias que apresentam baixo

nvel de complexidade, mas que so essenciais pois asseguram a liberdade de ajuste na fabricao de demandas especficas de projeto, de modo a permitir a concepo autnoma de projetos. Por outro lado, a descoberta das vantagens existentes no desenvolvimento de verses derivadas de modelo bsicos, provenientes de custos mais reduzidos e rapidez no ciclo de produo, acabou por conduzir a Embraer a adotar o conceito de famlia, usado tanto pela Boeing como pela Airbus em suas linhas de grandes jatos comerciais. A famlia oferece a vantagem de comunalidade entre os avies, o que significa menor custo de infra-estrutura de manuteno, menores custos de treinamento de pilotos e pessoal tcnico e a possibilidade de upgrade dos tripulantes. Ou seja, menores custos e mais rpida disponibilidade dos avies operadores. Alm de reduzir o time-to-market, as decises de marketing so agilizadas, permitindo ao fabricante entrar com o seu produto no mercado em um menor espao de tempo, cerca de dois ou trs anos, metade dos cinco ou seis anos que leva normalmente um projeto novo. Este conceito foi aplicado no desenvolvimento de vrios avies como caso do Bandeirante, Xingu, Braslia, CBA-123 e o ERJ-145, tendo alguns destes se consagrado como grandes sucessos do mercado aeronutico mundial de commuter e assegurado o reconhecimento, o prestgio e a notoriedade da empresa. Estes trs enfoques: - o conceito de famlia, que permite a vantagem da comunalidade associada s trajetrias de cumulatividade e coerncia no aprendizado organizacional e tecnolgico de alta complexidade, - aquele que permite identificar as tecnologias-chave crticas que permitem o seu aperfeioamento e sua apropriao, e a estratgia de investimentos vigorosos na capacitao dos recursos humanos, se cristalizaram na coluna central na busca pela autonomia tecnolgica da Embraer. A empresa delineou uma trajetria relacionada tanto ao Know-how, mais

especialmente ao Know-why, quanto aos processos de capacitao e inovao tecnolgica desde o tempo em que era uma empresa estatal. A nfase na

transferncia de tecnologia para a capacitao da produo industrial tambm um bom exemplo das iniciativas estratgicas. Neste plano, destaca-se o aprendizado adquirido com: a comercializao, mediante acordo com a Piper viabilizado pela virtual reserva de mercado estabelecida pelo governo; assistncia tcnica e manuteno de aeronaves (acordos de venda com companhias areas operadoras); fabricao de componentes complexos sob encomenda (subcontratao com a Douglas e a Boeing), e o acordo de offset entre o Ministrio da Aeronutica e a empresa norte-americana Northrop Grumman, de quem o Brasil havia adquirido os caas F-5, o que beneficiou a Embraer na aquisio de alguma capacitao tecnolgica nas reas de engenharia, soldagem metal-metal, materiais compostos e no uso de mquinas de controle numrico. (DAGNINO, 1994 p.52) As interaes de aprendizagem do tipo usurio/fornecedor so intensas. A Embraer se tornou conhecida no mercado mundial por ser uma usuria de equipamento e softwares extremamente qualificada, no se contentando

simplesmente em saber operar os servios ou a tecnologia que compra, mas, sobretudo, buscando, a partir do conhecimento operacional, modificar a tecnologia s suas necessidades, e em muitos casos, aperfeioando, corrigindo defeitos, e, at mesmo, abrindo novas oportunidades de mercado para o produto. Saliente-se ainda que a Embraer sempre destacou-se e distinguiu-se, em relao ao setor produtivo brasileiro, pela percepo estratgica quanto aos programas de qualificao e formao profissional dos seus funcionrios no plano geral. Na construo de sua escalada tecnolgica a excelncia nos recursos humanos sempre foi considerada como fator crtico de sucesso. E, nesse sentido, identifica-se tambm a importncia e o enfoque estratgico que a empresa conferiu ao longo de sua existncia nas formas de aprendizados pelo treinamento (learning by training). Nos anos iniciais da empresa,

durante o processo de transferncia da tecnologia de fabricao do programa Xavante, cerca de 70 funcionrios da empresa foram treinados na Itlia. Desse modo, a empresa pode rapidamente, passar da operao de montagem operao de fabricao nacional deste avio. Especialmente relevantes foram as parcerias para o treinamento da mo-de-obra desenvolvidas nos programas AMX e, posteriormente, nos anos 90, no ERJ-145. Pode-se dizer que, com as mudanas ocorridas com o processo de privatizao, a Embraer hoje uma das poucas empresas nacionais que dispe de ampla excelncia no processo completo de aprendizagem tecnolgica. dedicada grande importncia codificao do conhecimento tcnico, sua transformao em informao e, sobretudo, a sua difuso rpida pelos canais de comunicao corporativa da empresa. Alm disso, a Embraer altamente capacitada, sobremaneira por mecanismos de: learning by doing, especialmente no processo de manufatura, na montagem da fuselagem e na integrao de sistemas, aps as atividades de P&D terem se completado, materializando-se no desenvolvimento de habilidades no processo produtivo, reduzindo o custo unitrio da mo-de-obra por unidade de produto, ou ainda buscando nveis timos de qualidade; learning by using, cujas dinmicas no uso de produtos complexos, novos materiais, software ou avinicos resultaram tanto em prticas de operao, adaptao e manuteno mais eficazes quanto em melhorias incrementais no produto; learning by interacting, que decorre da interao e gesto institucional entre os parceiros e os fornecedores conectados por fluxos de informaes, de bens e servios. Pode-se tambm dizer que o ciclo de inovao tecnolgica atualmente percebido como uma dinmica empresarial no exclusivamente restrita s rotinas de P&D, uma vez que os processos de aprendizado tecnolgico tm demonstrado que

estas

exigem

uma

forte

integrao

intercomunicao,

ou

melhor,

uma

interdependncia entre as esferas tcnica, de produo, de recursos humanos, financeira-econmica e de marketing, de maneira que possa ser desempenhada pela organizao ao mesmo tempo em que atenda tambm s necessidades do mercado, o que implica a fuso e cooperao entre muitas atividades nas reas funcionais da Embraer. Verifica-se uma notvel competncia no learning by changing (aprendendo ao mudar), especialmente na nova etapa inaugurada com o ERJ-145, exigindo da empresa uma grande flexibilidade e esforo de aprendizagem para o relacionamento e a gesto orgnica entre as firmas e os recursos humanos de outros pases, implicando na formao de uma nova cultura, de valores guiados por uma percepo transnacional, e a necessidade de constantemente recriar e renovar seu modelo organizacional e a sua estratgia de acordo com as presses de mercado, para assegurar a sua sobrevivncia e competitividade.

2.4

Processo Produtivo, Base Tecnolgica e Logstica

Do ponto de vista operacional, as metas de melhoria do aprendizado tecnolgico na Embraer so almejadas atravs de tcnicas como cultura de time de inovao, com times especficos para tratar de melhorias como trade studies e liason engineering, ferramentas de simulao e sistemas on-line de gerenciamento da produo atravs de cdigos de barras. Na dimenso da organizao do trabalho a Embraer ascendeu s modalidades de flexibilidade funcional do trabalho atravs de inovaes na gesto operacional dos processos de produo, com a adoo de tcnicas como o trade studies, que consiste em grupos interdisciplinares de melhoria contnua de produtividade e qualidade (Kaizen). Outra tcnica que mudou radicalmente os processos de trabalho e de produo foi a adoo do sistema liason

engineering, um sistema de interligao entre as diversas reas da empresa, que auxilia as tomadas de deciso e eventuais resolues de problemas de um time de trabalho, alocado em tempo integral para esta atividade, e que presta suporte ao produto na fase de sua montagem ou fabricao. Com a adoo do liason engineering houve uma reduo de 50% do ciclo de trabalho na fase de produo das aeronaves EMB-120 e ERJ-145, segundo Bernardes (2000a p.295). A empresa investiu, em 1996, cerca de US$ 8 milhes em melhorias de processos das linhas de fabricao, visando o aumento de produtividade. Para 1997 foram efetivados investimentos da ordem de US$ 25 milhes, destinados modernizao de equipamentos e de mquinas, aperfeioamento de layout e de sistemas de informao, controle e programao da produo. Na rea operacional os ganhos de eficincia resultaram na reduo dos prazos de fabricao do Braslia, que passaram de 14 meses para 8 meses, posteriormente, reduzindo para 6 meses. Os resultados do processo de reestruturao da empresa podem ser apreciados pelos ganhos de produtividade por funcionrio, os quais, em 1999, foram 3,1 vezes superiores aos de 1994 (ver Tabela 4). Tabela 4: Indicadores de Produo
Indicadores de Produo
Ciclo de produo (meses) ERJ-145 Cadncia de Produo (n de aeronaves) Produtividade (receita/pessoal ocupado) (US$ Mil) ndice de Sucata/retrabalho (%) Taxa de Gravidade (n de dias) (Dia perdidos/horas trabalhadas) Taxa de Freqncia (por milho de horas trabalhadas)

95
82 132 7,1

96
8 5,9 98 2,4 191 5,9

97
7 4,5 166 1,2 77 4,5

98
5,5 3,6 227 1,0 72 3,8

99
5,5 11 252 0,9 -

Fonte: Embraer

A empresa dispunha, em 1999, de um parque de 106 mquinas-ferramenta com controle numrico computadorizado e 11 centros de usinagem de controle numrico. Seu parque informtico era composto por 4.500 microcomputadores PC, sendo 250 microcomputadores dedicados estaes de CAD/CAE e CATIA, 150 estaes com Intergraph e 1 servidor CAE. No departamento de projetos, a relao de densidade de informtica era de 1/1, isto , de um computador para cada engenheiro. Para o conjunto da empresa, considerando os 8.000 funcionrios, o indicador de densidade era de (1 computador para cada 2 funcionrios). Neste mesmo ano, baseada nos bons resultados obtidos na implementao de um Plano Piloto da Diviso de Usinagem (GFU), a Diviso de Estamparia (GFC) objetivando aumentar a cadencia de produo dos avies ERJ-135 e ERJ-145, implementou o sistema de gesto Manufatura Enxuta (ou Lean Manufacturing). Com este novo sistema aplicado nos revestimentos calandrados das sees centrais II, III e IV das fuselagens das aeronaves ERJ-135 e ERJ-145, houve uma reduo imediata de 52% nos ciclos de montagens e praticamente 100% de melhoria da qualidade no Kit completo dos revestimentos calandrados da fuselagem do avio.

2.5

Estratgia de Inovao

Antes da privatizao a Embraer no dispunha de um rgo ou departamento, cuja principal funo fosse a de monitorar tecnologias crticas para a empresa. Tal atividade estava internalizada na estratgia de formao de recursos humanos da empresa e nas prprias atividades dos departamentos tcnicos em constante reviso da literatura especializada e acompanhamento de artigos e revista do setor, alm do estabelecimento de parcerias e contato constante com fornecedores internacionais. A empresa tem buscado melhorar seus processos tecnolgicos, ndices de qualidade e aplicao de novas tecnologias. A formalizao de estratgia tecnolgica fundada

pela intensificao da avaliao do ambiente externo Embraer atravs do benchmarking por um programa institudo e hoje j extinto, uma vez que foi considerado como incorporado estratgia competitiva permanente da empresa chamado Brainware que pesquisa novas tecnologias no mercado (in loco) e nos principais fabricantes aeronuticos mundiais como a Boeing, McDonnell Douglas, Sikorsky e tambm em Centros de Pesquisa. Por este mtodo, foram adotadas tecnologias de desempeno automtico de chapas, rebitagem automtica, identificao de peas por cdigo de barras, automao da fbrica de cablagens, entre outras. Em 1999, o programa foi extinto, uma vez que, os objetivos de atualizao tecnolgica foram alcanados com xito e a percepo da rea de engenharia considerava-o plenamente incorporado estratgia e rotina produtiva da Embraer. A estratgia tecnolgica focalizar nas tecnologias que trazem retorno econmico aos investimentos. A nova poltica consiste na compra de sistemas comerciais e pacotes tecnolgicos, desde que o domnio do desenvolvimento dos mesmos no seja considerado como uma vantagem competitividade para a empresa. Neste caso, se o desenvolvimento de uma tecnologia for considerado crtico para a Embraer, ele ser levado a cabo pela prpria empresa (a Tabela 5 apresenta uma viso sobre quais seriam algumas tecnologias que poderiam ser consideradas crticas para o mercado aeronutico civil). Ao longo da dcada de 90, os gastos em P&D mantiveram-se em um patamar elevado, decrescendo aps o perodo de privatizao. Mesmo assim, segundo Bernardes (2000b, p.563), a Embraer prossegue investindo altos montantes em P&D, cerca de 4% em relao ao seu faturamento. Tabela 5: Tecnologias crticas no mercado aeronutico civil
Difuso de tcnicas japonesas: tambm conhecida como lean production, a adoo

deste novo modelo produtivo tem proporcionado impactos substanciais nos padres de integrao e flexibilidade produtiva, nos processos de montagem e organizao do trabalho na produo;
cont.

Aplicao de novos conceitos de engenharia baseados em aquisio e gesto do

conhecimento: a introduo de novos softwares e padres organizacionais permitem que o conhecimento e aprendizado gerado seja codificado e transmitido com maior velocidade e preciso, liberando o trabalhador para a realizao de atividades mais criativas, adensando as competncias, as rotinas e o contedo de trabalho direcionado inovao; Aplicao do conceito Fly by Wire (FBW ou vo por cabos): transio de tecnologias

de controle de sistemas mecnicos/pneumticos/hidrulicos para dispositivos eletrnicos, com a correspondente transio de polias e cabos/ar comprimido/fluidos hidrulicos para cabos de transmisso de dados e comendos. Esta tecnologia, baseada em um complexo sistema de informaes, permite que todo o monitoramento e gerenciamento da aeronave e o prprio regime de funcionamento dos motores seja realizado por computador. Em todas as chaves de comando e manetes so instalados sensores eletrnicos que identificam sua posio e seus movimentos e, por meio de pulsos eletrnicos digitais, os transmitem ao sistema de destino que interpreta o sinal conforme o comando, isto , os sinais digitalizados so interpretados por uma rede de computadores (em redundncia para aumentar a confiabilidade) que compe o crebro do FBW. Em resposta, os computadores enviam uma ordem, atravs de cabeamento digital, para os servos hidrulicos que atuam nas superfcies de vo. A principal empresa detentora desta tecnologia a Airbus. O projeto mais ambicioso da aviao civil no momento, a aeronave A380, incorpora muito desta tecnologia. No mercado militar o supercaa norte-americano de superioridade area, o F-22 Raptor, dotado de uma tecnologia fly by wire de ltima gerao; Sistemas e avinicos de flight digitais: transio dos instrumentos de vo (avinicos)

anlogicos para sistemas digitais de maior preciso, com a substituio dos tubos de raios catdicos por telas de cristal lquido. Os sistemas de navegao e gerenciamento de vo so conectados um computador (FMC), consolidado o conceito FMS - Flight Management System, no qual os vrios sistemas de informao alimentam esse computador. Um grande avano nesta rea o MFD Multi Function Display, telas onde so demonstradas as informaes de vo e que podem intercambiar estes dados com outras telas dos painis.
cont.

Os sistemas de navegao usam inercial a laser e o GPS Global Positioning System para a determinao da posio; Alm disso, os sistemas de comunicao usam ACARS com SATCOM. O uso desta tecnologia tem possibilitado a comunicao entre a aeronave, os sistemas de controle de trfego e a prpria empresa, proporcionando servios como telefonia, TV e Internet para os passageiros. A nova famlia da Airbus A320/A330/A340 e a nova verso do 737 da Boeing j incorporam estes sistemas. No Brasil, a famlia ERJ-145 da Embraer tambm incorpora estas tecnologias; Aplicao de tecnologia de imerso e interatividade no desenvolvimento de projetos

baseadas em princpios de Realidade Virtual: a adoo desta nova tecnologia possibilita a reduo do prazo de desenvolvimento do projeto de uma aeronave, assim como eleva substancialmente os padres de qualidade na produo. No exterior, empresas como a Boeing, British Aeroespace e Bombardier j utilizam estes sistemas a cerca de 7 a 9 anos. Fonte: Embraer

Dos gastos em atividades de inovao realizados pela empresa, cerca de 50% so destinados em P&D interna, 30% em desenho industrial, 15% em comercializao de novos produtos e 5% so gastos de capital em plantas, mquinas, software e outros equipamentos associados com novos produtos ou processos (ver Tabela 6). Tabela 6: Indicadores de Investimento da Embraer (Valores em US$ Milhes)
90
Investimentos P&D Total/Receita Bruta (%) P&D Total P&D Civil P&D Militar Equip.Informtica 12 128 0,9 7 48 0,5 4 24 0,2 7 35 1,1 17 55 1,0 17 92 69 23 1,5 14 96 84 12 3,2 5 69 44 25 5,0 5 141 56 85 14,0 4 68 20 48 6,0

91

92

93

94

95

96

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98

99

Fonte: Embraer

Na concepo do projeto do ERJ-145 foram aplicados os princpios de engenharia simultnea (Concurrent Engineering) a fim de eliminar a necessidade de modificaes oriundas de problemas de produo e manuteno. A aplicao da engenharia simultnea com ligao em tempo real via CAD/CAM durante todo o processo de desenvolvimento, envolveu os diversos setores de projeto, manufatura e assistncia tcnica da prpria Embraer e as engenharias dos principais fornecedores. Uma das grandes inovaes do programa ERJ-145 foi na tecnologia de design. O projeto de cada componente e pea, no total de cerca de 19.518 itens diferentes, foi facilitado pelo uso de uma nova tecnologia que tem razes no CAD (Computer Aided Design), que j era usado no desenvolvimento do Braslia. Denominado mock-up eletrnico, esse recurso no s fez com que o ERJ-145 fosse totalmente projetado por computador, como praticamente eliminou um das mais tradicionais etapas do desenvolvimento de uma aeronave. Ao gerar imagens tridimensionais de cada pea e componente do ERJ-145 em tempo real e integr-las em nico banco de dados, o mock-up eletrnico possibilita uma minuciosa anlise de cada pea da aeronave e sua interface com os demais componentes ao seu redor. Com tal procedimento, eliminouse o tradicional trabalho de mock-up (modelo em tamanho natural para estudo) de engenharia fabricado em madeira. Isso significou a reduo de 50% do pessoal alocado (uma reduo de 75 para 38 engenheiros) para a realizao deste trabalho, economizando-se cerca de 93.000 homens/horas de trabalho e aproximadamente US$ 3 milhes. O desenvolvimento completo do jato absorveu 2 milhes de horas de trabalho, ou aproximadamente quatro anos.

MANUFATURA ENXUTA (LEAN MANUFACTURING)

Histrico, Principais Conceitos e Mapeamento do Fluxo de Valor

3.1

Histrico da Manufatura Enxuta

A expresso "Lean Manufacturing", definida por John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle Program e que foi traduzida em nossa lngua como Manufatura Enxuta, uma faceta de um revolucionrio sistema oriental denominado ocidentalmente de Produo Enxuta ou Lean Production e possui em seu cerne uma dimenso fundamental: requer menores recursos, maximiza a eficincia e a produtividade e, principalmente, maximiza a flexibilidade, sendo mais gil, inovadora e capaz de enfrentar melhor as mudanas conjunturais e de mercado. Em quase todos os aspectos, veio a contrapor-se aos dois outros mtodos clssicos de produo concebidos pelo Homem: a Produo Artesanal e a Produo em Massa (WOMACK; JONES; ROOS; 1992). O produtor artesanal, desde os primrdios da evoluo manufatureira, lanava mo, quase sempre, de trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples, mas altamente flexveis, para produzir o que o cliente mais desejava: um item de cada vez, muitas das vezes, exclusivo. Essa produo tanto possua sofisticao e qualidade de acabamento quanto duas grandes desvantagens econmicas: resultava em grandes lead times e era cara demais para a maioria das pessoas tornando-se, com o passar do tempo, invivel comercialmente (WOMACK; JONES; ROOS; 1992). Aps a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry Ford, da Ford Motors, conduziram a mudana de sculos de produo artesanal de bens cuja liderana era europia para a chamada Era da Produo em Massa. Este sistema de produo, que foi utilizado primeiramente nas indstrias

automobilsticas americanas, foi posteriormente difundido nas indstrias da Europa. E mesmo nas primeiras dcadas do sculo XX, a maioria dos europeus era incapaz de distingir as vantagens e idias universais da produo em massa de sua origem norte-americana. O produtor em massa, por sua vez, utilizava-se de profissionais

excessivamente especializados para projetar produtos que eram manufaturados por trabalhadores sem qualificao ou semi-qualificados, em mquinas dispendiosas e especializadas em uma nica tarefa. Por ser dispendiosa a mudana de um produto, este era mantido como padro o maior tempo possvel e com mtodos de trabalho muitas vezes montonos e obsoletos. Com isso, o consumidor obtinha preos mais baixos, em detrimento de variedade e qualidade. A produo em massa deixava muito a desejar em termos de competitividade e atendimento aos anseios consumistas emergentes (WOMACK; JONES; ROOS; 1992). Mas, ao contrrio do que se imagina, a chave para este tipo de produo no residia na linha de montagem em movimento contnuo, mas sim na completa e consistente intercambialidade das peas, em sua simplicidade e na facilidade de ajust-las entre si. Foram estas inovaes que tornaram a linha de montagem possvel, reduzindo-se drasticamente os custos de fabricao e aumentando a qualidade do produto, superando os problemas da produo artesanal. O surgimento do conjunto de filosofias e tcnicas da Manufatura Enxuta na indstria japonesa um pioneirismo de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, ocorrido aps a Segunda Grande Guerra deu-se porque as idias convencionais para o desenvolvimento industrial do Japo pareciam no funcionar mais. Todavia, o salto japons logo ocorreu, medida que outras companhias e indstrias do pas copiavam o modelo desse notvel sistema. (WOMACK; JONES; ROOS; 1992). O produtor enxuto, em contraposio aos dois anteriores, combina as vantagens da produo artesanal e em massa, evitando a rigidez desta e os altos

custos da primeira. Assim, a manufatura enxuta emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm de perseguir custos sempre declinantes, nvel zero de estoque, e de desenvolver ou adquirir mquinas altamente flexveis, para produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos, tendo sempre em mente a mxima satisfao do cliente a qualidade aplicada (WOMACK; JONES; ROOS; 1992). Passado quase meio sculo, inmeras companhias ocidentais compreenderam a filosofia da Lean Manufacturing. Todavia, o mundo ainda tem imensa carncia de capacidade competitiva de produo enxuta e um excesso de capacidade nocompetitiva de produo em massa. Uma das diferenas mais impressionantes entre os dois sistemas reside nos objetivos finais: os "produtores em massa" estabelecem para si uma meta limitada, o produto "bom o suficiente", enquanto os "produtores enxutos" almejam abertamente a perfeio. Algo como a qualidade perfeita. claro que essa perfeio algo praticamente inatingvel, ou ento seu custo altssimo pelos padres atuais, mas sua busca incessante continua gerando efeitos surpreendentes. A perfeio como o infinito. Tentar imagin-lo (e chegar l) na verdade impossvel, mas, segundo Womack e Jones (1996, p.94) o esforo para faz-lo oferece a inspirao e a direo essenciais para o progresso ao longo do caminho. Outra diferena recai sobre o modo como as pessoas trabalham. Enquanto a maioria delas achar seu trabalho mais estimulante inclusive os operrios de cho de fbrica medida que a produo enxuta vai se disseminando e sua produo aumentando, poder ocorrer que suas tarefas se tornem mais estressantes. Isso porque um dos objetivos-chave desse sistema de produo trazer a

responsabilidade para a base da pirmide organizacional, responsabilidade essa que significa liberdade para controlar o prprio trabalho uma vantagem mas que aumenta o temor de cometer erros que acarretem prejuzo, certamente uma

desvantagem em nossa mentalidade de insegurana no emprego e de parcos estmulos aos processos de tomada-de-deciso nesse nvel.

3.2

Principais Conceitos e Definies

3.2.1 Os Conceitos

Muda uma palavra japonesa que significa desperdcio, e o desperdcio , por sua vez, definido como sendo toda atividade humana que absorve recursos mas no cria valor.

Enquanto o executivo da Toyota, Taiichi Ohno, (1912-1990), o mais feroz crtico do desperdcio que a histria humana j conheceu, identificou os sete tipos de desperdcio, ou muda, da Produo, Shigeo Shingo trabalhou no sentido de divulglos, identificando quais seriam os caminhos mais viveis para elimin-los:

1) Desperdcio de Superproduo o desperdcio de se produzir antecipadamente demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. A produo antecipada gera problemas e restries do processo produtivo: tempos longos de preparao de mquinas, grandes distncias a percorrer com o material, falta de coordenao entre demanda e a produo gerando grandes lotes, como conseqncia inevitvel. O Sistema de Manufatura Enxuta prega a produo somente do que necessrio.

2) Desperdcio de Espera

o material que est esperando para ser processado, formando filas que visem garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. O Sistema de Manufatura Enxuta enfatiza o fluxo de materiais (coordenado com o fluxo de informaes) e no as taxas de utilizao dos equipamentos, os quais somente devem trabalhar se houver necessidade. A Manufatura Enxuta tambm coloca nfase no homem e no na mquina. O homem no pode estar ocioso, mas a mquina pode esperar para ser utilizada.

3) Desperdcio de Transporte e Movimentao O transporte de materiais e a movimentao de pessoas so atividades que no agregam valor ao produto e so necessrios devido s restries do processo e das instalaes, as quais impem grandes distncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento. O Sistema de Manufatura Enxuta mostra que estas atividades so desperdcios de tempo e recursos que devem ser eliminados pela reduo dos estoques a praticamente zero e por um arranjo fsico adequado que minimize as distncias a serem percorridas, tanto por pessoas quanto por materiais.

4) Desperdcio de Processamento o desperdcio inerente a um processo no otimizado, ou seja, a existncia de etapas ou funes do processo que no agregam valor ao produto. A Manufatura Enxuta questiona e investiga qualquer elemento que adicione custo e no valor ao produto. - Por que determinado componente deve ser fabricado? - Qual a sua funo no produto? - Por que esta etapa do processo necessria?

5) Desperdcio de Movimento So os desperdcios presentes nas mais variadas operaes do processo produtivo. O Sistema de Manufatura Enxuta procura a economia e consistncia nos movimentos atravs do estudo de mtodos e tempos do trabalho, se apoiando em solues simples e de baixo custo. preciso, em primeiro lugar, aprimorarse os movimentos para, somente ento, mecanizar e automatizar pois, caso contrrio, corre-se o risco de automatizar o desperdcio.

6) Desperdcio de Produzir Itens/Produtos Defeituosos So os desperdcios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos defeituosos implicam em desperdcio de materiais, mo-de-obra, uso de equipamentos, alm da movimentao e armazenagem de materiais defeituosos. O Sistema de Manufatura Enxuta aperfeioa o processo produtivo de maneira tal que previna a ocorrncia de defeitos, para que se possa eliminar as operaes de inspeo. A Manufatura Enxuta procura sempre otimizar os processos j estabilizados, reduzindo continuamente a possibilidade da gerao de defeitos.

7) Desperdcios de Estoques No sistema de produo tradicional os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, frente aos problemas de produo. Alm da ocupao desnecessria de valioso espao fsico (que poderia estar sendo utilizado como espao realmente produtivo) e do volume de recursos (humanos e burocrticos) mobilizados para seu controle e sua manuteno, o estoque ainda contribui para:

- Ocultar problemas da qualidade, pois o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo, rompendo o fluxo do processo como um todo. - Ocultar os problemas de quebra de mquina, permitindo a manuteno do fluxo contnuo de produo, mesmo com quebra de mquina, o que estimula grandemente a atitude de postergao da correo dos problemas e a degradao da prpria manuteno, bem como de seus resultados. - Aumentar os problemas de preparao de mquina (setup), uma vez que os lotes grandes compensam e trazem embutidos em seus custos tanto a ineficincia quanto os altos custos de preparao das mquinas.

3.2.2 O Pensamento Enxuto e Seus Princpios

O pensamento enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz. Em suma, o pensamento enxuto enxuto porque a forma de se fazer cada vez mais, com cada vez menos.

Princpios do Pensamento Enxuto 1- Valor 2- A Cadeia de Valor 3- Fluxo 4- Produo Puxada 5- Perfeio

3.2.2.1 Valor O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto o valor. O valor s pode ser definido pelo cliente final, apesar de ser criado pelo produtor. Do ponto de vista do cliente, para isso que os produtores existem. O pensamento enxuto deve comear com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidas a preos especficos, atravs do dilogo com clientes especficos. Para se fazer isso, preciso ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as empresas com base em uma linha de produtos com equipes de desenvolvimento de produtos e processos fortes e dedicadas.

3.2.2.2 A Cadeia de Valor o conjunto de todas as aes especficas, necessrias para se levar um produto especfico (seja ele um bem, um servio, ou, cada vez mais, uma combinao dos dois) a passar pelas trs tarefas gerenciais mais crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas, que vai da concepo at o lanamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia. a tarefa de gerenciamento da informao que vai do recebimento do pedido at a entrega, seguindo um detalhado cronograma. a tarefa de transformao fsica, que vai da matria-prima ao produto acabado nas mos do cliente.

3.2.2.3 Fluxo Nascemos em um mundo mental de funes e departamentos, o que nos leva convico comum de que as atividades devem ser agrupadas pelo tipo, para que possam ser realizadas de forma mais eficiente e gerenciadas com mais facilidade. Alm disso, para que tarefas sejam executadas eficientemente dentro dos departamentos, o bom senso diz que se deve realizar as tarefas semelhantes em lotes. Um exemplo clssico deste pensamento o caso dos agricultores, medida que ficaram obcecados pelos lotes (a colheita anual) e estoques (a armazenagem de gros). Os primeiros a perceber o potencial do fluxo foram Henry Ford e seus scios, em 1913. Ford reduziu em 90 % a quantidade de esforo necessrio para montar o modelo T da Ford, adotando o fluxo contnuo na montagem. Mas ele s descobriu o caso especial, pois seu mtodo funcionava quando os volumes de produo eram suficientemente altos para justificar as linhas de montagem de alta velocidade. No caso geral, o verdadeiro desafio criar o fluxo contnuo na produo de pequenos lotes, de dezenas ou centenas de cpias de um produto, e no de milhes. A Toyota obteve o fluxo contnuo na produo em baixo volume, na maioria dos casos sem linhas de montagem, aprendendo a trocar rapidamente de ferramentas quando da troca da fabricao/montagem de um produto para o prximo e dimensionando corretamente a capacidade, o formato e a disposio das mquinas, para que as etapas de processamento de diferentes tipos (por exemplo: molde, pintura e montagem) pudessem ser realizadas imediatamente umas aps as outras, enquanto o objeto em produo era mantido em um fluxo contnuo. Em suma, os resultados so melhores quando se focaliza o produto e suas necessidades, e no a organizao ou o equipamento, de modo que todas as

atividades necessrias para se projetar, pedir e fornecer um produto ocorram em um fluxo contnuo.

3.2.2.4 Produo Puxada O primeiro efeito visvel da converso de departamentos e lotes em equipes de produo e fluxo que o tempo necessrio para passar da concepo ao lanamento, da venda entrega, da matria-prima ao cliente, cai drasticamente, como podemos testemunhar em Womack e Jones (1996, p.213) avaliando o exemplo da Porsche com a reduo do tempo da concepo ao lanamento de um novo modelo de 7 anos (em 1991) para 3 anos (conforme projeo feita para 1997). Na verdade, com a aplicao motivada e consciente dos Conceitos e Mtodos da Manufatura Enxuta, a expextativa reduzir rapidamente o tempo de permanncia na produo (throughput) metade no desenvolvimento de produtos, em 75% no processamento de pedidos e em 90% na produo fsica. Os sistemas enxutos podem gerar qualquer produto atualmente em fabricao, em qualquer combinao, de modo a acomodar imediatamente as mudanas na demanda. Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da reduo dos estoques, e acelera o retorno sobre o investimento. Na verdade, porque a capacidade de projetar, programar e fabricar exatamente o que e quando o cliente quer, significa que se pode prescindir da projeo de vendas e simplesmente fazer o que os clientes necessitam, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o produto, quando necessrio, em vez de empurrar o produto, muitas vezes indesejado, para o cliente.

3.2.2.5 Perfeio A medida em que as organizaes comearem a especificar com preciso o valor, a identificarem a cadeia de valor como um todo, medida em que fizerem com

que os passos para criao de valor referentes fluam continuamente, e deixem que os clientes puxem o valor da empresa, algo muito estranho comear a acontecer. Ocorre aos envolvidos que o processo de reduo de esforo, tempo, espao, custo e erros contnuo e incessante, sendo que, ao mesmo tempo, se passa a oferecer um produto que se aproxima ainda mais daquilo que o cliente realmente quer. De repente, a perfeio, o quinto e ltimo conceito do pensamento enxuto, no parece uma idia to distante. Por que? Porque os quatro princpios iniciais interagem entre si em um circulo poderoso. Fazer com que o valor flua mais rpido sempre expe muda oculto na cadeia de valor. E quanto mais voc puxar, mais revelar os obstculos ao fluxo, permitindo a eliminao dos mesmos.

Para a melhor compreenso do detalhamento e da abrangncia da implementao do pensamento enxuto, recomenda-se fortemente o estudo da representao esquemtica dos Princpios, das Mtricas a nvel Empresarial e das 12 Prticas Abrangentes ilustradas na Figura 15 - Lean Enterprise Model (Top Level Architecture) Version 1.0, mostrada ao final do subcaptulo 4.3 LEM Lean Enterprise Model.

3.3

Mapeamento do Fluxo de Valor

Depois de conhecidos os fatos histricos e abordados os conceitos bsicos, cuja compreenso essencial para se visualizar toda a abrangncia do pensamento enxuto que orienta a Manufatura Enxuta, faz-se necessrio estabelecer um alicerce, uma base, cuja funo estratgica a de estruturar toda a implementao o Mapeamento do Fluxo de Valor.

3.3.1 O Fluxo de Valor Trata-se de toda a ao (agregando valor ou no) atualmente necessria para cada produto, podendo considerar: (1) o fluxo de produo desde a matria prima at o consumidor (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento

O Produto
Fornecedores Sua Planta ou Empresa Usurio Final

FLUXO

TOTAL

DE

VALOR

Figura 1: O Fluxo de Valor Fonte: adaptada de Rother e Shook (1998, p.3)

O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que utiliza papel e lpis, ajudando a empresa a enxergar e entender o fluxo de material e de informao medida em que o produto segue o fluxo de valor (ROTHER; SHOOK; 1998, p.4). O Mapeamento do Fluxo de Valor uma Ferramenta essencial porque: Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo: montagem, solda, etc. Pode-se enxergar o fluxo. Ajuda a identificar mais do que os desperdcios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdcio no fluxo de valor. Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura. Torna as decises sobre o fluxo aparentes, de modo que se pode discutlas. De outro modo, muitos detalhes e decises no seu cho de fbrica s acontecem por omisso. Agrega conceitos e tcnicas enxutas, evitando a implementao de algumas tcnicas de impacto isolado.

Forma a base de um plano de implementao. Ao ajud-lo a desenhar o fluxo de porta a porta que deveria operar - uma parte que falta em muitos esforos enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se referncia para a implementao enxuta. Imagine o leitor tentar construir uma casa sem uma planta! Mostra a ligao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso. muito mais til que uma ferramenta quantitativa e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que no agregam valor, lead time, distncia percorrida, a quantidade de estoque, e assim por diante. O mapa do fluxo de valor uma ferramenta qualitativa com a qual descreve-se em detalhes como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo. Nmeros so necessrios para criar um senso de urgncia ou como medidas e comparaes antes/depois da implementao. O mapeamento do fluxo de valor til para descrever o que se est realmente fazendo para chegar a esses nmeros.

3.3.2 Fluxos de Material e Informao Dentro do fluxo de produo, o movimento do material dentro da fbrica o fluxo que comumente lembrado em primeiro lugar. Mas h outro fluxo - o de informao - que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos de material e de informao so dois lados de uma mesma moeda, como pode ser visto na Figura 2 abaixo. Deve-se mapear ambos.

Informao
FLUXO DE PRODUO

Material

Figura 2 Fluxos de material e de informao Fonte: adaptada de Rother e Shook (1998, p.5)

3.3.3 O Gerente do Fluxo de Valor Desenhar o fluxo de valor para uma famlia de produtos certamente exigir a transposio dos limites organizacionais da companhia. Isso porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e funes, ao invs do fluxo de etapas agregadoras de valor para as famlias de produtos, e geralmente no se encontra um responsvel pela perspectiva do fluxo de valor. (No surpresa preocupar-se tanto com o Kaizen no nvel de processo!) Partes do fluxo no estaro assistidas significando que reas de processos individuais operaro de modo timo somente sob suas ticas, no sendo considerada a perspectiva do fluxo de valor. Muitas pessoas esto envolvidas na implementao enxuta e todas elas precisam entender o mapeamento do fluxo de valor para estarem aptas a enxergar o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e a equipe de implementao do estado futuro precisam ser liderados por algum que possa enxergar atravs das fronteiras dos fluxos de valor de um produto. A melhoria do fluxo de valor - Kaizen de Fluxo - a gerncia da empresa implementando kaizen. A Figura 3, a seguir, apresenta uma boa viso sobre a relao entre kaizen do fluxo e kaizen do processo.

Alta Administrao

MELHORIA DO FLUXO DE VALOR (Kaizen do Fluxo) ELIMINAO DE DESPERDCIO (Kaizen do Processo)

Linha de Frente

Foco
Figura 3 Gerenciando o Fluxo de Valor Fonte: adaptada de Rother e Shook (1998, p.6) No se deve cometer o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das reas e ento esperar alinhar seus segmentos individuais. Deste modo, no se deve mapear a empresa, mas sim o fluxo dos produtos dentro da empresa. Tanto o Kaizen de Fluxo como o de Processo so necessrios na empresa; melhorar um melhorar o outro tambm. O Kaizen do Fluxo concentra-se no fluxo de materiais e informao (os quais requerem ser vistos do alto) e o Kaizen do Processo focaliza o fluxo das pessoas e dos processos.

3.3.4 Usando a Ferramenta Mapeamento Mapear o fluxo de valor pode ser uma ferramenta informal de comunicao, uma ferramenta de planejamento de negcios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudana. O mapeamento do fluxo de valor segue as etapas mostradas na Figura 4 abaixo. Note-se que o desenho do estado futuro j est incluso, porque a meta projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situao atual, sem um estado futuro, no de muita utilidade.

Famlia de Produto

Desenho do estado Atual

Desenho do estado Futuro

Plano de Trabalho

Figura 4 Estratgia de Mapeamento Fonte: adaptada de Rother e Shook (1998, p.7)

O primeiro passo desenhar o estado atual, que feito a partir de uma coleta de informaes no cho de fbrica. Note-se que as setas entre o estado atual e o futuro vo em ambos os sentidos, indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro so esforos superpostos. As idias sobre o estado futuro viro tona enquanto se estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo, desenhar-se o estado futuro com freqncia mostrar importantes informaes sobre o estado atual que ainda no se havia percebido. O passo final preparar e comear a usar ativamente um plano de implantao que descreva, resumidamente, como se planeja a transio do estado atual para o estado futuro. Ento, assim que o estado futuro tornar-se realidade, o processo de mapeamento se repete... porque sempre se precisa de um estado futuro. Isto nada mais que a melhoria contnua no nvel do fluxo de valor.

3.3.5 Desenhando o Mapa do Estado Atual Uma vez escolhida a famlia de produtos (atravs de critrios como, por exemplo, a participao na Curva ABC, a criticidade dos lead times e a facilidade para

implantao do layout em clulas e avaliao dos resultados) deve-se coletar as informaes do estado atual caminhando-se diretamente ao lado dos fluxos reais de material e informao. O mapeamento comea pelas demandas do cliente da sua famlia de produtos em questo, pois a rea crtica para se comear qualquer esforo de melhoria esclarecer as definies de valor de um produto a partir da tica do consumidor. Caso contrrio, corre-se o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente ao cliente final algo que no realmente o desejado por ele. Como primeira etapa, deve-se mapear o fluxo de material do produto registrando cada etapa do processo e suas paradas (seja por aguardar sua vez para o processamento posterior, seja por necessidade de espera para cura, transporte, inspeo, etc). Os dados tpicos de processo que devem ser registrados no mapeamento so: tempo de ciclo, tempo de troca de ferramentas, tamanhos dos lotes de produo, nmero de variaes de um produto, nmero de operadores, tamanho de embalagem, tempo de trabalho (menos os descansos), taxa de refugo e o tempo de operao real da mquina. Na segunda etapa, adiciona-se o fluxo de informao, ou seja, mapeia-se como e com que freqncia o cho de fbrica recebe informaes do que, quanto e quando deve fabricar. Deve-se incorporar nesse mapa os fluxos de informaes formais (ex. MRP) e os informais (controles manuais, ajustes, etc.). A obra de Rother e Shook (1998, Appendix A) apresenta uma srie de smbolos, ou cones, que so normalmente utilizados para representar os processos e os fluxos. Pode-se desenvolver cones prprios, adicionais, sendo a nica sugesto dada a que sejam mantidos consistentes dentro da empresa, de modo que todos os envolvidos saibam como desenhar e entender os mapas que so necessrios para instituir a Produo Enxuta. Uma vez desenhados os dois fluxos juntos, pode-se ver como um mapa do fluxo de valor difere de uma tradicional ferramenta visual usada em anlises de

operaes - o layout das instalaes, por exemplo. A partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e do cliente, o mapa do fluxo de valor elimina a confuso e multiplicidade de eventos que fazem parte do layout da planta, como pode ser visto na Figura 5 abaixo. Outra anlise interessante adicionar somente os tempos de agregao de valor para cada processo no fluxo do valor, e compar-lo com o lead time total; o resultado dever causar um grande choque!

Figura 5 Exemplo de um Mapa do Estado Atual Fonte: Lean Enterprise Institute Lean Manufacturing Conference, Abril 2001

3.3.6 O Que Torna um Fluxo de Valor Enxuto Para reduzir um longo lead time, desde a matria-prima at o produto acabado, tem-se que fazer mais do que simplesmente tentar eliminar o desperdcio. Muitos esforos de implementao enxuta buscam a eliminao dos sete desperdcios. Embora seja bom estar atento ao desperdcio, o projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou as causas bsicas do desperdcio no fluxo do valor. A mais importante fonte de desperdcio o excesso de produo, que significa produzir mais, produzir antes, ou produzir mais rpido do que requerido pelo processo seguinte. O excesso de produo causa todo o tipo de desperdcio, no somente excesso de estoque e o correspondente valor em dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de peas devem ser estocados, demandando espao no galpo; manuseados, demandando pessoas e equipamentos; classificados e retrabalhados. O excesso de produo resulta em faltas, porque os processos esto ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que se precisa de operadores e capacidade de equipamentos extras, porque est-se usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para produzir peas que ainda no so necessrias. Isto tambm faz crescer o lead time, o que prejudica sua flexibilidade em responder s necessidades do cliente.

3.3.7 Caractersticas de um Fluxo Enxuto de Valor O que se tenta realmente fazer na produo enxuta construir um processo para produzir somente o que o prximo processo necessita e quando necessita. Tenta-se ligar todos os processos - desde a matria-prima at o consumidor final - em um fluxo regular, sem retornos, que gere o menor lead time, a mais alta qualidade e o custo mais baixo. Para isso sugere-se alguns passos:

1) Conhecer-se o Takt Time

O Takt Time o tempo em que se deve produzir uma pea ou produto, baseado na taxa de vendas, para atender a demanda dos clientes. O Takt Time usado para sincronizar o ritmo de produo com o ritmo da demanda. Ele um nmero de referncia que d a noo do ritmo em que cada processo precisa estar produzindo e ajuda a enxergar os aspectos operacionais e o que se precisa fazer para melhor-los, como pode ser visto na Figura 6 a seguir. Takt Time = tempo de trabalho disponvel taxa da demanda do cliente Exemplo: Com 480 minutos disponveis em um dia tpico, e demandando-se 32 unidades do produto por dia, temos 480 / 32 = 15 minutos (Takt Time), ou seja, uma unidade a cada 15 minutos.

Figura 6 Takt & cycle times Fonte: Lean Enterprise Institute Lean Manufacturing Conference, Abril 2001

O Takt Time tambm utilizado para se determinar a quantidade ideal de operadores, que resultante do Total da Soma do cycle time por operador (conteudo de trabalho) dividido pelo Takt Time.

Exemplo: Com 350 minutos de cycle time por operador e um Takt Time de 15 minutos, temos 350 / 15 = 23,3 (arredondado para 24), ou seja, so necessrios 24 operadores para se atender demanda. Deve-se assegurar que cada um dos 24 operadores tenha um tempo vlido de atribuio de tarefas o mais prximo possvel de 15 minutos, assumindo que os membros do time possam dividir as tarefas igualmente em termos de desempenho, sendo, portanto, multiqualificados.

2) Desenvolver um Fluxo Contnuo onde for possvel O Fluxo Contnuo refere-se a produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles. O Fluxo Contnuo o mais eficiente modo de produzir e deve-se usar muita criatividade ao tentar implement-lo. s vezes pode-se querer limitar a extenso de um Fluxo Contnuo puro porque todos os processos conectados a ele tambm apresentam como unificados todos os seus lead times, bem como os seus tempos mortos (tempos sem efetiva agregao de valor ao produto).

3) Tentar enviar a Programao do Consumidor somente a um processo de produo Este ponto chamado de Processo Puxador (definidor do ritmo), porque a maneira que se controla a produo neste processo define o ritmo para todos os processos anteriores. A seleo desse ponto de programao tambm determina quais elementos do fluxo de valor tornam-se partes do lead time, do pedido do cliente at o produto acabado. Note que a transferncias de materiais do processo puxador at os produtos acabados deve ocorrer como um fluxo, por causa disto, o processo puxador freqentemente o ltimo processo em um fluxo contnuo.

4) Controlar, com supermercados, a produo em todos os processos anteriores ao puxador Nos processos anteriores ao Processo Puxador h partes do fluxo de valor onde no possvel estabelecer o fluxo contnuo. Pode haver muitas razes para isto, incluindo: Alguns processos que operam em ciclos de tempo mais rpidos e mudam com o tempo para atender a mltiplos fluxos de valor. Alguns processos, tais como aqueles localizados nos fornecedores, esto distantes e o transporte de uma pea de cada vez no uma alternativa realista e economicamente vivel. Alguns processos tm lead time muito elevado ou no so confiveis o bastante para ligarem-se diretamente ao processo puxador. Deve resistir-se tentao de programar estes processos independentemente atravs do departamento de controle de produo. Ao invs disto, o controle da produo deles feito atravs da ligao aos clientes posteriores, mais freqentemente atravs de um sistema puxado baseado em supermercado (estoque de segurana com os variados tipos de peas produzidas nesse processo). Em resumo, precisa-se instalar um sistema puxado onde o fluxo contnuo seja interrompido e o processo anterior ainda deve operar com base em lotes. O objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos ter uma maneira de dar a instruo de produo exata ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar o processo anterior. Puxar um mtodo para controlar a produo entre dois fluxos. Deve-se liberar esses elementos do MRP, que procura programar as diferentes reas da planta, deixando-se que as retiradas do processo posterior do supermercado determinem quando e quanto o processo anterior vai produzir.

5) Distribuir o mix de fabricao de produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador mais fcil programar longas corridas de um tipo de produto e evitar as mudanas (de ferramentas de usinagem, de moldes, de tintas na pintura, etc), mas isto cria problemas anteriores devido ao efeito corda (o efeito causado quando se movimenta para cima a extremidade inferior de uma corda pendurada verticalmente). Isto , a variabilidade na programao da montagem final amplifica-se tanto quanto mais recuamos nos processos. Quanto mais variabilidade houver no ltimo processo do fluxo de valor, maior o estoque em trnsito que cada processo anterior precisa manter. Nivelar o mix significa distribuir uniformemente a fabricao de diferentes produtos durante um perodo de tempo - a cada semana, dia, turno, ou at mesmo a cada hora. Se o mix de produo for nivelado no processo puxador, o supermercado anterior a ele pode ser muito menor, o que reduz ainda mais o lead time total.

6)

Liberar e retirar somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no

processo puxador Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no cho de fbrica, o que causa vrios problemas: O volume de trabalho desempenhado normalmente ocorre de forma irregular no decorrer do tempo, com picos e depresses que causam sobrecarga extra nas mquinas, pessoas e supermercados; A situao tornar-se difcil de monitorar (ns estamos atrasados ou adiantados?); Com uma grande quantidade de trabalho liberado para o cho de fbrica, cada processo no fluxo de valor pode alterar a seqncia dos pedidos. Isto aumenta o lead time e a necessidade se de acelerar.

Estabelecer um ritmo de produo consistente ou nivelado permite se ter um fluxo previsvel que, por sua natureza, alerte sobre os problemas de tal modo que se possa tomar aes corretivas rapidamente. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar o mix e o volume de produo uma caixa de nivelamento de carga com cartes Kanban para cada tipo de produto. Neste sistema, o kanban indica no s a quantidade a ser produzida, mas tambm quanto tempo se leva para produzir esta quantidade. O processo fornecedor ento deve puxar e produzir para esse kanban.

7) Desenvolver a habilidade de fazer toda parte, todo dia nos processos anteriores ao processo puxador Atravs da reduo dos tempos de troca de ferramentas e da produo de lotes menores nos processos anteriores, esses processos sero capazes de responder mais rapidamente s mudanas posteriores eventualmente necessrias. Por sua vez, eles requerero ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a manufatura de partes discretas como para as indstrias de processamento em larga escala.

3.3.8 O Mapa do Estado Futuro O objetivo de mapear o fluxo de valor destacar as fontes de desperdcio e elimin-las, atravs da implementao de um fluxo de valor de um estado futuro, que pode tornar-se uma realidade em um curto perodo de tempo. Obviamente, parte do desperdcio em um fluxo de valor ser o resultado do projeto do produto, das mquinas e equipamentos j comprados e da distncia que separa algumas atividades. Essas caractersticas do estado atual provavelmente no podem ser mudadas de imediato. A primeira interao do mapa do estado futuro dever considerar como caractersticas j atribudas o projeto do produto, as

tecnologias de processo e a localizao e estrutura da planta, procurando remover o mais rapidamente possvel todas as fontes de desperdcio que no sejam causadas por essas caractersticas. O apoio mais til para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado futuro, cujo exemplo pode ser visto na Figura 7 a seguir, a seguinte lista de questes:

1) Qual o takt time ?

2) Onde se pode usar o fluxo do processo contnuo ?

3) Qual ser o processo de produo puxador ?

4) Onde devero ser introduzidos supermercados nos sistemas puxados a fim de controlar a produo dos processos anteriores ?

5) Ser fabricado para um supermercado de produtos acabados dos quais o cliente puxa ou diretamente atendendo o pedido do cliente ?

6) Como ser nivelado o mix de produo no processo puxador ?

7) Quais volumes de trabalho se libera e retira uniformemente do processo puxador ?

8) Quais melhorias de processo sero necessrias para fazer fluir o fluxo de valor conforme as especificaes do projeto do estado futuro?

Figura 7 Exemplo de um Mapa do Estado Futuro Fonte: Lean Enterprise Institute Lean Manufacturing Conference, Abril 2001 3.3.9 Atingindo o Estado Futuro O plano para implementar o fluxo de valor da situao futura pode ser um documento compacto, que inclua os seguintes itens: Mapa do estado atual; Mapa do estado futuro; Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que sejam necessrios; Um mapa anual do fluxo de valor.

Justamente porque o mapa do fluxo de valor olha para o fluxo completo nas instalaes, ao contrrio de somente focalizar nas reas de processos individuais, na maioria dos casos no possvel implementar de uma s vez o conceito/panorama completo do estado futuro. Talvez o ponto mais importante do plano de implementao do estado futuro no seja pensar nele como a introduo de uma srie de tcnicas, mas encar-lo como um processo de construo de uma srie de fluxos conectados para uma famlia de produtos. Sendo assim, sugere-se dividir o mapa em segmentos ou loops: Loop Puxador: inclui o fluxo de material e de informao entre o cliente e o seu processo puxador. Este o loop mais prximo do final, e a maneira como se administra esse loop impacta a todos os processos anteriores naquele fluxo de valor. Loops Adicionais: antes do loop puxador existem os loops do fluxo de material e do fluxo de informao entre as puxadas. Isto , cada supermercado do sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente corresponde ao final de outro loop. Esses loops so uma excelente maneira de dividir os esforos de implementao do estado futuro em partes menores, mais facilmente administrveis. Feito isso, deve-se traar o Plano do Fluxo de Valor, que mostrar: O que e quando se planeja fazer, etapa por etapa; As Metas quantificveis; Os Pontos de Verificao, com os prazos reais e os responsveis.

Para escolher um ponto para iniciar a seqncia de implantao, pode-se analisar os loops: Onde o processo est bem entendido pelo pessoal;

Onde a probabilidade de sucesso alta (para construir momentum); Onde pode-se prever um grande impacto financeiro (mas cuidado: isto pode conduzir, algumas vezes, para reas que tm muitos problemas importantes para serem resolvidos, o que pode conflitar com os critrios anteriores).

3.3.10 Responsabilidade da Administrao Como j citado anteriormente, a melhoria do fluxo de valor primordialmente uma responsabilidade da administrao. O administrador tem que entender que o seu papel enxergar o fluxo total e desenvolver uma viso de um fluxo enxuto, melhorado para o futuro, conduzindo a sua implementao. No se pode delegar isso, sendo primordial a presena dos seguintes elementos: Trabalhar constantemente para eliminar a super-produo. Ao se eliminar a super-produo, ter-se- um excelente fluxo. Ter uma firme convico de que os princpios enxutos podem ser adaptados para funcionar no ambiente da empresa, junto com uma disposio para tentar, falhar e aprender com os erros. Reforar que a administrao precisa dedicar tempo e realmente aprender este assunto por si prpria - aprender a ponto de poder ensinar. E ento os administradores precisam realmente ensinar, no basicamente em sala de aula (embora isto tambm seja importante), mas em suas interaes dirias com as suas equipes.

3.4

A Implementao do Empreendimento Enxuto (Lean Enterprise)

Independentemente de se tratar de um negcio ou de uma indstria, a melhor abordagem a ser seguida para se implementar um Empreendimento Enxuto segue algumas poucas regras bsicas. A primeira vez que se visita uma organizao ou uma rea, deve-se observar e analisar o local de trabalho, buscando identificar e ressaltar o fluxo de valor. Isto feito na seguinte seqncia:

1. Primeiramente identifica-se o fluxo de trabalho. O mapeamento do fluxo de valor revela vrias oportunidades para aprimoramento. Durante o mapeamento o foco est em se trazer os problemas tona, e no em escond-los. Somente assim que se evidenciam as oportunidades de melhoria. O mapeamento inicial tambm se constitui em uma referncia contra a qual sero avaliados os aprimoramentos introduzidos nos processos. 2. Depois disso, deve-se identificar as funes crticas e os postos chaves. Quais participantes do fluxo de trabalho esto servindo diretamente o cliente ou esto diretamente adicionando valor aos bens e servios para o cliente? Quais, dentre todos os participantes altamente qualificados e que adicionam valor, afetam diretamente a capacidade da organizao/rea de servir ao cliente? 3. Os recursos principais so os equipamentos, o maquinrio, o layout da rea de trabalho, os materiais, os suprimentos e os procedimentos de trabalho. Deve-se tentar identificar quais recursos so indispensveis para o fluxo de valor. Quais destes recursos principais adicionam valor diretamente para o cliente ou para os produtos e servios dos clientes? Quais destes recursos principais podem criar atrasos ou gargalos que limitem a capacidade de se servir ao cliente? 4. Isto feito, os melhores mtodos dos processos de trabalho tero sido

identificados e as tarefas repetitivas estaro padronizadas. A opinio daqueles mais

envolvidos nas tarefas deve receber a maior prioridade na determinao das melhores prticas, sendo esta prioridade dada quilo que efetivamente adicione valor. O foco est em simplificar e detalhar o fluxo de valor. Os recursos crticos e aqueles que desempenham funes ou papis chaves devero estar sempre ocupados, alimentando a movimentao do fluxo de valor. O objetivo est em se obter um fluxo de trabalho limpo, que flua fcil e suavemente. 5. Ento trata-se de eliminar o desperdcio. So feitas mudanas para se

reduzir os custos no fluxo de valor. So reduzidos o desperdcio, a sucata e o retrabalho. Os materiais so reduzidos, reutilizados e reciclados. O movimento dos materiais e das pessoas tambm reduzido. Deve-se ter um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Acesso fcil deve ser providenciado aos equipamentos e suprimentos mais usados. Ao se repensar o trabalho para que o mesmo fique prova de erros, estar tambm se robustecendo o prprio trabalho. 6. Ento a melhoria contnua torna-se uma prtica cotidiana. So muitas as oportunidades para se aprender e melhorar alguma atividade. A criao de um clima que d suporte s melhorias crucial para sustentao dos esforos de mudana. Treinamento e educao devem ser estimulados para aqueles que sejam essenciais e para os que suportem o fluxo de valor. A comunicao entre processos diferentes deve ser construda e estimulada, de modo que se possa adaptar a trabalhos diferentes quando necessrio. O local de trabalho deve primar pela segurana e ser ergonomicamente excelente. A metodologia de resoluo de problemas deve ser fortemente cultivada na cultura organizacional.

3.4.1 Efeitos sobre os Recursos Humanos e a Organizao

Implementar a Manufatura Enxuta no apenas aprender um conjunto de novas ferramentas. A implementao tambm envolve mudana da cultura

corporativa, mudanas na estrutura organizacional e o aprendizado de novos comportamentos, consistentes com as novas estrutura e cultura. As organizaes Lean so estruturadas para focalizar as necessidades do cliente atravs do suporte queles que adicionam valor ao produto. A organizao Lean ideal apresenta as seguintes caractersticas: - Uma forte parceria entre o sindicato e a gerncia; - Garantia de emprego; - Uma cultura de soluo de problemas; - Foco no trabalhador da linha de frente; - Grupos de trabalho com poder de deciso e caractersticas multi-tarefas; - Comunicao e feedback frequentes; - Comprometimento com treinamento e educao continuada; - Mentalidade voltada melhoria contnua; - Confiana e respeito mtuos; - Desenvolvimento e alinhamento de polticas da empresa.

As atribuies da liderana tambm mudam em um ambiente enxuto. Os tpicos desafios s culturas tradicionais das organizaes incluem a mudana: - Da liderana de comando e controle para o gerenciamento participativo; - Da recompensa s conquistas individuais para a recompensa ao trabalho em equipe; - Da manuteno do status quo para a melhoria contnua; - Do ocultamento de erros para ressaltar problemas e praticar uma ativa soluo de problemas; - De um ambiente competitivo para um local colaborativo de trabalho; - De trabalhadores especializados para multi-tarefas.

3.4.2 Uma Proposta para a Gesto Enxuta de Efetivo (Pessoal)

A medida em que se implementa a LM em um ambiente de manufatura, os processos passam a, eventualmente (e bem mais cedo do que se imagina), requerer uma quantidade significativamente menor de trabalhadores. Na verdade, no haver trabalho suficiente para manter a todos os trabalhadores de cho-de-fbrica ocupados com a fabricao de peas, a menos que ocorra um crescimento significativo dos negcios da empresa. Nesta situao, recomenda-se que as dispensas sejam evitadas a qualquer custo. Como se pode, ento, utilizar este excesso de efetivo?

- No incomum formar-se um escritrio ou departamento para coordenar todas as atividades de melhoria contnua. Algumas organizaes chamam a isso de Escritrio Lean, ou Departamento de Melhoria Contnua, ou algo semelhante. Este departamento deve ser composto por um gerente/diretor, e vrios Times de Melhoria. - Deve se determinar, da melhor maneira possvel, qual o atual nvel mnimo aceitvel de pessoal. Isto definido como a MNIMA quantidade de pessoas necessrias para se realizar as operaes de produo sob as condies vigentes. Ento o pessoal em excesso dever ser realocado imediatamente para o Escritrio Lean (removendo-se da produo inclusive vrios dos seus melhores profissionais), onde eles formaro o ncleo inicial dos Times de Melhoria. - O Escritrio Lean deve, ento, comear com uma rotao de tarefas, envolvendo 1/3 do seu tempo em atividades de treinamento interno em tcnicas de Manufatura Enxuta, 1/3 do tempo em atividades de melhoria contnua e dedicando o 1/3 restante de seu tempo participao em atividades

externas, como congressos, visitas outras organizaes, cursos de aperfeioamento, etc.

Funcionalmente

Escritrio

Lean

tem

seguinte

composio:

Gerente/Diretor, que teria a responsabilidade de supervisionar os vrios Times de Melhoria, coordenando tambm o treinamento e as atividades externas dos times, alm de definir as metas de melhoria (que iro dar suporte s metas organizacionais) e os Times de Melhoria (que podem variar em quantidade, dependendo do nmero de clulas de manufatura, de linhas de produtos ou de departamentos funcionais da organizao). Tais times seriam compostos, cada um, por um Engenheiro Senior e um Engenheiro Jnior (os quais formariam, como Engenheiros de Melhoria Contnua, o nico efetivo permanente do Escritrio Lean), e de 4 a 7 pessoas da Produo. Os Engenheiros de Melhoria Contnua seriam experts nas vrias reas da Metodologia Lean, e o efetivo total destes engenheiros formaria o quadro de instrutores dos times. Este quadro de instrutores deve treinar os times em todos os aspctos da Manufatura Enxuta (como um grupo) e os times de Engenheiros de Melhoria Contnua devem coordenar as atividades de Melhoria Contnua nas clulas de manufatura, nas linhas de produtos e nas reas funcionais. Os demais membros dos Times de Melhoria (aqueles do cho de fbrica) integrariam os times por um perodo de tempo pr-determinado, diga-se de um mnimo de 3 a um mximo de 6 meses. Durante esta rotao os times deveriam participar de atividades Lean/Melhoria Contnua em todas, ou na maioria das clulas de manufatura, linhas de produtos e reas funcionais. Ao final deste perodo este pessoal retornar ao local de trabalho, e os indivduos seguintes, que tiveram o melhor desempenho na Produo, passaro a ocupar os lugares nos Times de Melhoria Contnua.

Consequentemente criado um grupo de super-homens Lean, que formaro a base de um esforo, contnuo e de longa durao, voltado melhoria no cho de fbrica (mesmo sem a direo do Escritrio Lean). A constante rotao de pessoal, para dentro e para fora do Escritrio Lean (que, por sua vez, tender a ficar cada vez menor, devido sada natural de profissionais indiretos que no devero ser repostos - para o mercado) ir assegurar a formao de uma fora de trabalho que compreende totalmente as metas e as prticas da Manufatura Enxuta, e que ir apoiar os esforos da empresa.

Deve-se notar que: 1. Eventualmente, o Escritrio Lean ter muito poucos representantes do cho de fbrica, mas ser sempre capaz de conduzir atividades de melhoria dentro das clulas. 2. Seria recomendvel que os Engenheiros Senior de Melhoria Contnua de cada time devotassem a maior parte de seus esforos na reduo dos desperdcios, como foco primrio (o que, na verdade, cobre cerca de 80% dos esforos da Manufatura Enxuta), enquanto que os Engenheiros Junior focalizaria seus esforos nas outras reas, como na implementao dos fluxos de valor e dos sistemas puxados. 3. importante que, logo no incio, sejam engajados os MELHORES representantes no Escritrio Lean. Estas so as pessoas que, tipicamente, tm alta motivao e boas habilidades de pensamento crtico, alm do efetivo entendimento das caractersticas dos produtos e processos. Isto ir ajudar a garantir o sucesso do empreendimento e assegurar o momento necessrio ao programa.

4. O perodo de rotao (dentro do Escritrio Lean) assegura que as idias e as melhores prticas de todas as reas da organizao sejam devidamente circuladas, dando uso verdadeiro e palpvel ao capital intelectual da empresa.

3.5

Treinamento: Workshop sobre Manufatura Enxuta na Embraer.

O treinamento formal dos empregados da Embraer nos conceitos e prticas relativos Manufatura Enxuta teve incio em meados de 1998, tendo sido treinadas cerca de 2.200 pessoas at Maro de 2001. Em 24 de maro de 2001, nas instalaes da Embraer (prdio F-107/3), tevese a oportunidade de participar de um Workshop sobre Manufatura Enxuta (baseado exatamente nas mesmas matrias e metodologias utilizadas no treinamento formal e ministrado pelos membros da equipe de implantao das tcnicas na empresa) onde se formou um time multifuncional composto por empregados da Embraer e de outras empresas, como Eaton, Ford (Powertrain), Furukawa, Pincis Tigre e Visteon. A partir deste pargrafo procura-se fazer uma descrio resumida de todo o Workshop, o qual dividiu-se em uma parte inicial aqui denominada Parte I - com maior exposio terica (objetivando o aprendizado superficial dos conceitos bsicos, da metodologia e o nivelamento dos conhecimentos dos participantes), ministrada no perodo da manh, seguida por uma simulao operacional de uma fabricao em massa tradicional, onde modelos de peas em madeira eram recebidos do fornecedor e simuladamente processados em operaes de furao, prensagem, corte, pintura, montagem final em conjuntos e entrega ao cliente. Para facilitar a assimilao e aumentar a sedimentao dos conceitos foi distribudo um folheto aos participantes com os assuntos principais abordados no treinamento. No perodo da tarde teve-se a seqncia do Workshop, com a avaliao dos resultados obtidos na primeira simulao, seguida de uma parte terico-prtica denominada Parte II - com mais

nfase no processo de transformao para a Manufatura Enxuta, objetivando tanto a simulao operacional das prticas estudadas quanto fundamentao dos princpios ensinados. Finalizou-se o Workshop com uma nova simulao, cujo objetivo foi validar os conceitos aprendidos sobre a Manufatura Enxuta, seguida de uma anlise comparativa dos resultados obtidos na primeira e na segunda simulao.

3.5.1 Workshop Parte I

O modelo adotado para todo o processo de treinamento da Embraer foi o idealizado pela empresa norte-americana Lockwood Greene Consulting, fundada em 1832 e considerada a mais antiga firma do mundo, em operao contnua, com foco em prestao de servios para os ramos de engenharia industrial e construo. Este modelo de Manufatura Enxuta e gil prega a eliminao dos Sete Desperdcios com: Reduo do Tempo do Ciclo de Produo; Reduo dos Inventrios de Material-em-Processo (WIP); Reduo de Transporte e Estoques; Aumento da Produtividade e da Flexibilidade; Reduo de Papel; Melhoria da Qualidade de Vida; Reduo de Sucata e Retrabalho; Melhoria do Fluxo do Processo e da Qualidade do produto.

Exemplificando o arrojo das propostas feitas em face s constataes da eficcia do Sistema de manufatura Enxuta, comentou-se que uma das metas da Embraer naquele momento era a reduo do tempo de instalao dos motores no ERJ 145 em cerca de 1:24 do tempo atual!

Mencionou-se ainda que a implementao deveria ser balizada conforme os seguintes Orientadores da Manufatura Enxuta e gil representados na Figura 8: Foco na Satisfao do Cliente. Programa JIT mais consistente. Efetivo Relacionamento Cliente-Fornecedor. Orientadores da Manufatura Enxuta: Conformidade quanto Qualidade Confiana na Entrega Velocidade na Entrega Relacionamento Cliente-Fornecedor Inovao e Flexibilidade Reduo de Custos Ferramentas essenciais para a Competio Global Figura 8 - Orientadores da Manufatura Enxuta Fonte: Embraer

No processo de implementao, as etapas so percorridas conforme a Figura 9 abaixo: Mudana de Valor Mudana do Processo Mudana de Cultura Figura 9 - Etapas da Implementao Fonte: Embraer A proposta do modelo de treinamento adotado demonstrar os vrios conceitos da Manufatura Enxuta e gil utilizando uma simulao experimental da funcionalidade de uma produo discreta ou repetitiva, operando em trs diferentes procedimentos: 1) Fbrica tradicional de produo em massa Produo Empurrada 2) Fbrica JIT Produo Puxada

3) Manufatura Celular Clulas de Produo cujas caractersticas principais so as seguintes: Fbrica tradicional de Produo em Massa Produo Empurrada Layout funcional ou departamental MRP Mtodo tradicional de Contabilidade Ordens de Produo em grandes lotes

Fbrica JIT Produo Puxada Processos de Produo e Suprimentos interligados Pensar em Tamanho de Lote = 1 Orientao pelo Processo Desempenho com base nas atividades

Manufatura Celular Clulas de Produo Funo de Competncia do Ncleo Projetado-para-a-Produo (DFM) Orientao por Famlias de Produtos Time Multi-Funcional

A ttulo de informao comentou-se que a empresa Metal Leve era a nica no Brasil que trabalhava somente em Clulas de Produo.

Foi ainda apresentado um quadro comparativo dos diferentes conceitos de produo Empurrar vs. Puxar vs. Clula, como pode ser visto na Tabela 7 abaixo:

Tabela 7: Conceitos de Produo FUNO - Fornecimento de Produto EMPURRAR Conforme Planejamento PUXAR Conforme Demanda Com ProntoAtendimento Trabalham Sem Parar Trabalham Quando Necessrio - Planejamento Produo em Lotes - Layout Departamental Ligado ao Processo - Funcionrios - Qualidade Especializados Inspecionada Times Multifuncionais Mquinas Diferentes Ciclo Curto Famlia de Peas Compromissadamente Com Flexibilidade CLULA Conforme Demanda

- Atendimento ao Com Estoque Cliente - Mquinas e Equipamentos

Na Construo / Na Concepo Produo

Fonte: Embraer Avaliando a fbrica sob a tica da melhoria contnua (kaizen):

Figura 10: Kaizen Fonte: Embraer Foco na Manufatura que Adiciona Valor:

90 % sem adio de valor

10 % com adio de valor 10 % Custos MOD

50 % Materiais

40 % Outras despesas

Figura 11 Adio de Valor na Manufatura Fonte: Embraer Definio de Processo de Manufatura: So as funes necessrias para produzir e entregar os produtos aos clientes (internos e externos). Funes do Processo de Produo: Tabela 8 Funes do Processo de Produo Funo Processamento Processos de Manufatura Finalidade Atividades de Produo que alteram as caractersticas fsicas. Transporte Movimentao necessria para a prxima atividade que adiciona valor. Estoque Estoque mnimo para equilibrar e otimizar o fluxo. Adiciona Custo Adiciona Custo Resultados Adiciona Valor

Inspeo

Qualidade Assegurada em cada atividade.

Adiciona Custo

Fonte: Embraer Estratgia da Manufatura que Adiciona Valor: !"Tcnica e Foco:

Melhorar a proporo das atividades que adicionam valor em relao s que no adicionam valor (Lucro vs. Custo).

!"Envolvimento dos Funcionrios: Encorajar Criatividade e Participao, atravs de !"Tticas: Melhorar progressivamente a proporo das atividades que adicionam valor em relao quelas que no adicionam, atravs das tticas de Melhoria Contnua. Favorecer a divulgao de atividades, progresso, metas e resultados: Intranet (Comunicao Interna) fundamental; Literatura divulgada; Televises em pontos estratgicos; Jornais internos, com fotos, entrevistas, etc. Comunicao Aberta Instruo e Treinamento Participao no Planejamento Estratgico

Neste ponto comentou-se que a consultoria contratada, Lockwood Greene Consulting, treinou os diretores e gerentes da Embraer, tendo sido formado um grupo de implementao da Manufatura Enxuta, com trs representantes da Produo e trs do Planejamento. Tambm foi criado um Grupo de Melhoria Contnua, com a finalidade de estimular e orientar trabalhos, treinar pessoas e divulgar resultados na rea de Manufatura Enxuta. Filosofia Just-In-Time (JIT):

A definio de Just-In-Time adotada neste seminrio a de que se trata de uma filosofia de operao organizacional direcionada para a identificao e eliminao das atividades que no agregam valor ao produto/servio. O sistema just-in-time, doravante designado por JIT, foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japo, pelo sr. Taiichi Ono. Pode-se dizer que a tcnica foi desenvolvida para combater o desperdcio. Como toda atividade que consome recursos e no agrega valor ao produto considerada um desperdcio, estoques, que custam dinheiro e ocupam espao, transporte interno, paradas intermedirias decorrentes das esperas do processo - refugos e retrabalhos so formas de desperdcio e consequentemente devem ser eliminados ou reduzidos ao mximo. Posteriormente o conceito de JIT se expandiu, e hoje mais uma filosofia gerencial, que procura no apenas eliminar os desperdcios mas tambm colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes so produzidas a tempo (just-in-time) de atenderem s necessidades de produo, ao contrrio da abordagem tradicional de s produzir nos casos (just-in-case) em que sejam necessrias. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais. Alm de eliminar desperdcios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena dos colaboradores, pois a eles delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o prximo passo do processo produtivo. Em um sistema JIT, onde a qualidade essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo caso identifique algo que no esteja dentro do previsto. Dever, tambm, estar preparado para corrigir a falha ou ento pedir ajuda aos colegas de trabalho. Essa atitude seria impensvel nos sistemas tradicionais de produo em massa, onde a linha jamais poderia ser parada.

A aplicao adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de reduo de custos, reduo de estoques e melhoria na qualidade, objetivo precpuo de todos. Conceitos Primrios do JIT... Eliminar os passos que no adicionam valor; Melhorar a concepo do produto; Melhorar o fluxo do processo; Reduzir o tamanho de lote; Reduzir o tempo de setup; Melhorar o tempo dos ciclos; Controlar o processo; Reestruturar o relacionamento entre Cliente e Fornecedor; Melhorar a qualidade do produto. ... que focalizam em uma Abordagem de Melhoria Contnua.

Processo de Melhoria Contnua: Uma Meta... muitas alternativas...? O custo pode ser diminudo? O desempenho pode ser melhorado? O ciclo pode ser encurtado? A qualidade pode ser melhorada? A segurana e o impacto sobre a moral e o meio ambiente podem ser melhorados? A satisfao do cliente pode ser melhorada?

Estes so os passos bsicos da abordagem, que devem ser seguidos nas etapas de Avaliao, Seleo, Desenvolvimento e Implementao do Projeto.

O Sistema Kanban O kanban um mtodo de autorizao da produo e movimentao do material no sistema JIT. Na lngua japonesa a palavra kanban significa um marcador (carto, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo seqencial. O kanban um sistema do JIT. Os dois termos no so sinnimos. O objetivo do sistema kanban assinalar a necessidade de mais material e assegurar que as peas sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricao ou montagem subsequentes. Isso obtido puxando-se as partes na direo do processo final, seja ele a linha de montagem final, a expedio ou a entrega ao cliente.

Os Objetivos da equipe em treinamento foram: Participar ativamente na demonstrao do Modelo para reorganizar um processo de manufatura; Trabalhar todos juntos, como um Time; Transferir os conceitos aprendidos para as oportunidades das situaes na vida real (agindo como elementos multiplicadores, disseminando os conceitos bsicos e a filosofia). Procedeu-se ento simulao operacional de uma fabricao em massa tradicional, com a manufatura de uma quantidade de modelos de conjuntos montados, com uma equipe total de 14 pessoas. Seguiu-se todo o fluxo tradicional de movimentao interdepartamental de peas e informaes (Plano de Produo, Pedidos de Compra de MP e Componentes, Solicitao de Materiais em Estoque, Ordens de Fabricao, Solicitaes de Transporte, Recibos de Entrega ao Cliente, etc). A meta a ser atingida nesta primeira simulao era a fabricao de 6 conjuntos em 600s, resultando em um tempo mdio de 100s por conjunto.

3.5.2 Workshop Parte II

Esta parte teve incio com a exposio dos resultados obtidos na avaliao da primeira simulao, os quais sero detalhados mais abaixo, quando da comparao com os resultados desta segunda parte. Como exposio terica teve-se: A ilustrao do modelo SIPOC: Supplier (Fornecedor) Input (Entrada) Process (Processo) Output (Sada) Customer (Cliente) Onde enfatizada a necessidade de ter-se bem definidos, para cada atividade, quem so os clientes e os fornecedores. Este modelo aplicado atravs do estabelecimento de tcnicas de sinalizao que auxiliam na rpida e inequvoca identificao dos clientes e fornecedores para todas as atividades envolvidas no processo produtivo, como pode ser visto na Figura 12 abaixo:

Figura 12 - SIPOC Fonte: Embraer

A explicao do princpio dos 5 S: Neste Workshop explicou-se que a assimilao dos conceitos dos 5 S facilitada didaticamente atravs da utilizao da representao grfica na Figura 13 abaixo (que interpreta Seiketsu como senso de manuteno e Shistsuke como senso de padronizao, sendo esta terminologia de mais fcil assimilao e aplicao direta pelos empregados):

Figura 13 5S Fonte: Embraer

A eliminao de passos que no adicionam valor: Focalizou-se a necessidade de se explorar as oportunidades que se apresentam nas reas de concepo do produto e do fluxo do processo, buscando-se benefcios como a simplificao das atividades e do layout, a reduo do lead time, a reduo do tempo de setup e da quantidade de ferramentas, etc e recomendando-se as seguintes aes para cada rea (consideradas como o mnimo necessrio, mas estimulando-se que mais aes fossem desenvolvidas a partir das necessidades identificadas):

Melhoria da Concepo do Produto Concepo para a Manufatura/Montagem: diminuir o nmero de peas; diminuir as direes de montagem; projetar a auto-organizao/o alinhamento das peas.

Concepo considerando Qualidade e Custo: desenvolver especificaes baseadas nas necessidades reais; construir a qualidade no processo (built-in-quality); identificar os orientadores competitivos de custo.

Melhoria do Fluxo do Processo Implementar o sistema puxar, servindo como orientador do fluxo. Reorganizao das mquinas/atividades dentro das clulas de trabalho, adequao do layout e execuo de atividades em paralelo, conforme pode ser verificado na Figura 14 abaixo:

Figura 14 Melhoria do Fluxo do Processo Fonte: Embraer

Estabelecer tcnicas de sinalizao: contornos desenhados no cho, com filas de entrada e sada; luzes, alarmes e outros dispositivos de sinalizao; alarme de qualidade, onde problemas detectados em uma rea/atividade/mquina so comunicados s

reas/atividades/mquinas subseqentes e/ou antecedentes, interrompendo o processo para que as aes corretivas sejam implementadas to logo o problema seja detectado; Reduo do tamanho do lote: Produzir apenas as quantidades necessrias; Pensar sempre em tamanho de lote = 1.

Fbrica JIT Produo Puxada Manufatura Celular Clulas de Produo

Finalizada esta exposio terica, procedeu-se simulao operacional de manufatura dos mesmos modelos de conjuntos montados na simulao anterior, porm utilizando uma fabricao em JIT, com o processo rearranjado em clulas de produo, mantendo-se a equipe total de 14 pessoas. Todo o fluxo de movimentao de peas e de informaes foi regulado pelos princpios de JIT e Kanban. A meta a ser atingida continuava sendo de 6 conjuntos em 600s, com um tempo mdio de 100s por conjunto.

3.5.3 Resultados A Tabela 9 a seguir mostra uma comparao dos resultados obtidos nas simulaes efetuadas:

Tabela 9 Comparao dos Resultados das Simulaes Metas Propostas Simulao I Manufatura Tradicional Parmetros Tempo total Quantidade final de conjuntos montados Tempo mdio Sucata Quantidade de papel Equipe 100s Menos possvel Menos possvel 14 funcionrios 289s 25 peas 132 folhas 14 funcionrios 39s 0 peas 0 folhas 14 funcionrios Qualquer processo 600s 6 Produo em Massa 2.024s 7 Simulao II Manufatura Enxuta JIT e Clulas 273s 7 (intencional)

Fonte: Elaborada pelo autor

Analisando-se comparativamente somente os resultados expostos na Tabela acima, portanto sem levar-se em considerao a influncia de fatores como familiarizao com os processos e documentos, treinamento e curva de aprendizado, critrios de fabricao de lotes-piloto, alm de outros que necessariamente devem ser considerados em um estudo mais aprofundado sobre simulaes de processos de manufatura, temos que: 1) Enquanto o sistema de Manufatura Tradicional superou a meta proposta para o tempo total de fabricao em aproximadamente 1.400s (tendo sido cerca de 238% maior), o sistema de Manufatura Enxuta ficou 327s abaixo da meta (aproximadamente 55% menor), representando uma economia de 1.750s (740% de reduo) se comparado diretamente com a Manufatura Tradicional; 2) Para se manter um mesmo parmetro de rendimento, optou-se por redimensionar a meta de quantidade de conjuntos para a Simulao II, uma

vez que foram produzidos 7 conjuntos montados de peas na simulao anterior, em funo nica e exclusivamente do descontrole provocado pelo alto nvel de stress no processo produtivo; 3) Consequentemente, o tempo mdio de fabricao por conjunto apresentou os mesmos resultados que o tempo total; 4) O impacto na gerao de sucata tambm foi muito significativo, tendo resultado em 100% de reduo no nmero de peas sucatadas; 5) Igualmente significativo foi o impacto causado na quantidade de papel gerado no processo produtivo, a qual tambm resultou em uma reduo de 100% no nmero de folhas necessrias para se iniciar e manter o processo como um todo; 6) Nestas simulaes resolveu-se manter o nmero de funcionrios desde a primeira parte, no somente com o objetivo de envolver a maioria dos participantes do workshop nas atividades prticas, mas tambm com o objetivo implcito de no associar diretamente a implementao da Manufatura Enxuta com a reduo de efetivo no processo produtivo. No entanto, as implicaes referentes eventual otimizao racional do quadro de funcionrios para se atingir as metas propostas, evitando tanto a ociosidade quanto a superproduo, podem ser facilmente deduzidas dos valores apresentados na Tabela 9 acima.

A INDSTRIA AERONUTICA E A MANUFATURA ENXUTA (LEAN MANUFACTURING)

4.1

Caractersticas da Indstria Aeronutica Tradicional

Tradicionalmente a indstria aeronutica pode ser classificada como difusora do progresso tcnico (BERNARDES, 2000a p.93) ou baseada em cincia e tecnologia e, por isso, difere dos demais setores pela intensa segmentao tecnolgica dos mercados. As empresas lderes notabilizam-se pelos vultosos gastos em P&D, uma vez que a capacidade de inovar em produtos, atendendo aos segmentos de mercado, determina, basicamente, o padro de concorrncia desses setores. A montagem em lotes um dos traos marcantes dos processos produtivos e os padres extremamente rigorosos de conformidade tcnica de partes e componentes crucial para estas empresas. Contrastando com a indstria automobilstica, temos que os custos de desenvolvimento e produo so extremamente elevados, pois esto relacionados ao uso intensivo de uma fora de trabalho de altssima qualificao e remunerao decorrente, executando atividades de difcil automao em face da sua baixa escala de produo. De acordo com Dagnino (1989, p.235):
Apesar de ser um produto seriado, o avio fabricado (economicamente) em escala reduzida: com baixas cadncias de produo e em pequenos lotes. Os consumidores geralmente especificam alguns dos componentes dos avies que compram, os quais diferem do modelo de produo padro.

Os avies tm um longo ciclo de desenvolvimento e alto valor agregado, entrando rapidamente em obsolescncia se no se mantiverem contnuos

aperfeioamentos e investimentos. So comuns ciclos de vida til da ordem de dez a quinze anos.

Os ciclos de produo tambm so tradicionalmente longos, a exemplo de uma aeronave Boeing de pequeno porte (Boeing 717) que leva cerca de 65 dias para ser fabricada. tambm da Boeing que vem o exemplo da complexidade de um avio, que se reflete diretamente nas tcnicas de produo utilizadas at o momento (com as aeronaves sendo montadas em estgios discretos e em baixo volume): uma nica aeronave Boeing 747 tem 125 milhas de cablagens e composta por cerca de 3 milhes de partes e peas. Uma tpica linha de montagem formada por aeronaves estacionadas em posio diagonal (tal como as vagas de estacionamento em alguns shopping centers). Os montadores circundam o avio com equipamentos, ferramentas, peas, subconjuntos e conjuntos montados. A um certo perodo de tempo (que normalmente varia de dois a oito dias, dependendo da quantidade de trabalho necessrio), o avio movido para a prxima posio, com o uso de carretas de reboque ou pontes rolantes, e mais peas e partes so adicionadas. Em mdia, uma aeronave movida cerca de oito a dez vezes at que deixe a linha de montagem. Na fbrica da Boeing, em Renton, cada movimentao mobiliza cerca de 150 pessoas, trabalhando no turno da noite, que removem os equipamentos que esto em torno da aeronave, mudam-na para a nova posio e disponibilizam os novos conjuntos de equipamentos e ferramentas. Tradicionalmente os mecnicos tm que ir at a tenda de ferramentas ou o depsito de peas, que algumas vezes esto localizados em outro edifcio, para pegar o equipamento necessrio (gastando um tempo precioso), ao invs de terem as peas e as ferramentas trazidas at eles. Como pode ser visto, o sistema de montagem tradicional de uma indstria aeronutica oferece um vasto campo para a aplicao de novas metodologias de

eliminao de desperdcios e seus custos associados, o que favoreceu o surgimento das iniciativas voltadas Manufatura Enxuta.

4.2

LAI Lean Aircraft Initiative

4.2.1 Histrico

Os pesquisadores que estavam associados com o International Motor Vehicle Program (IMVP) no MIT (Massachusetts Institute of Technology) foram os primeiros a identificar o paradigma da Manufatura Enxuta. O IMVP um sistema

fundamentalmente novo, que compreende todos os aspctos dos negcios relacionados com a manufatura. Suas prticas tm levado resultados incrveis em termos de custo, qualidade e produtividade, como descrito em Womack et al. (1992). Um estudo foi iniciado no MIT, em setembro de 1993, para determinar se os conceitos Lean originados do IMVP eram aplicveis indstria aeronutica militar. Depois do resultado positivo, um estudo precursor definiu o escopo, a estrutura e o plano para um programa de pesquisa, o qual foi denominado Lean Aircraft Initiative (LAI). A LAI edifica e estende o paradigma da Manufatura Enxuta por meio da busca em melhorar a produtividade e reduzir os custos na indstria aeronutica militar, em uma parceria com a Fora Area Norte-Americana, o MIT, e mais de 20 indstrias. Atravs do desenvolvimento de uma base sistemtica de conhecimentos, a LAI tem por objetivo criar e implementar roteiros para mudanas na indstria aeronutica militar norte-americana e na extensa base industrial que a suporta. Os maiores resultados em eficincia e qualidade so esperados para a dcada de 2000 2010. A

LAI organizada em um conjunto de times focalizados, orientados funcionalmente, e times integrados de desenvolvimento de produto (IPT). As reas-foco para os times so o desenvolvimento de produto, as relaes de suprimentos, as operaes fabris e as polticas industriais, contando com a representao das trs reas participantes (governo, indstria e MIT). Esta pesquisa conjunta direcionada para a determinao e a validao das melhores prticas que caracterizem o desenvolvimento e a produo aeronutica em uma Filosofia Enxuta.

4.2.2 Os Benefcios da Implementao das Prticas Lean e o Impacto da LAI na Indstria Aeroespacial de Defesa e nas Agncias do Governo NorteAmericano

Na dcada de 80 vrias organizaes industriais dos Estados Unidos comearam a desenvolver novos processos de produo para melhorar a qualidade, reduzir custos e responder melhor s necessidades dos clientes e s presses por uma competitividade global. Este novo paradigma foi chamado de Manufatura Enxuta (ou simplesmente "Lean"), segundo Womack et al (1992). Com a expanso feita em 1998 para incluir os produtos espaciais do governo americano, o programa foi rebatizado como Lean Aerospace Initiative. A viso da LAI Significativamente reduzir os custos e o ciclo de fabricao dos produtos aeroespaciais militares, atravs de toda a cadeia de valor, enquanto se continua a melhorar o desempenho do produto.

Implementao das Prticas Lean Os parceiros industriais na LAI esto comprometidos a implementar a filosofia Lean em suas organizaes como um todo, sendo que muitas empresas comearam seus esforos antes do advento da LAI, algumas comearam depois de 1993 e outras

poucas iniciaram recentemente sua jornada rumo ao estado enxuto. A maior parte destas companhias formulou programas com amplos objetivos, os quais incorporam os princpios e as prticas Lean. As principais iniciativas citadas por estas empresas incluem a implementao de ferramentas e processos como: Single Quality Systems (SQS), Single Process Initiative (SPI), Integrated Product Teams (IPT), Integrated Product and Process Development (IPPD), High Performance Work Organizations (HPWO), Programas de Parceria e Certificao de Fornecedores, Design for Manufacturing and Assembly (DFMA), eventos Kaizen, arranjo de peas em kits, fluxo fabril, manufatura celular, benchmarking com outras organizaes, integrao de sistemas de informaes e processos de negcios, implementao das melhores prticas comerciais, uso de ferramentas digitais de projeto em 3D (como o CATIA, por exemplo) e a reduo da variabilidade do produto e no processo. A nfase primria tem sido sobre as operaes de produo, com desdobramentos para a rea de projeto. Vrias empresas comentaram que esto implementando as tcnicas Lean nas reas acima do cho de fbrica.

Benefcios da Implementao das Prticas Lean Cerca de 50% das indstrias e 40% das agncias governamentais norteamericanas informaram que obtiveram melhorias especficas e quantificveis com a implementao das prticas Lean. A maioria das empresas restantes informou melhorias qualitativas, nas mesmas categorias gerais. As informaes quantificveis foram tabuladas utilizando uma diviso em cinco categorias diferentes: Produtos Completos, Componentes Maiores (Conjuntos) ou Sub-Conjuntos, Operaes de Produo e Processo de Procura e Compra. Os resultados encontram-se na Tabela 10 ao final deste subcaptulo.

Analisando-se os resultados pode-se constatar que, apesar de terem sido obtidas redues significativas em termos de custos, ciclos de fabricao, e desempenho do produto, com melhorias significativas para vrios componentes maiores/programas e para sub-processos ou sub-conjuntos, os maiores impactos foram exatamente nas operaes de manufatura.

Impacto da LAI na implementao das Prticas Lean A LAI contribui de vrias maneiras para a implementao das prticas Lean nas organizaes, sendo que as principais contribuies podem ser agrupadas como se segue:

Frum para troca de informaes Os workshops, as reunies e os canais de informao que a LAI promove entre os membros do consrcio so excelentes oportunidades para se aprender sobre as descobertas das pesquisas mais recentes e as experincias de outras empresas com a implementao da Lean, alm de se estimular a troca de idias com membros de outras indstrias, instituies de ensino e organizaes trabalhistas e governamentais, permitindo tambm a participao direta nos processos de pesquisa.

Informaes e fatos coletados em pesquisas e benchmarking A maior contribuio mencionada por todos os membros o Lean Enterprise Model (LEM), quen incorpora os resultados das pesquisas e os dados de benchmarking. As organizaes esto usando o LEM de vrias maneiras: como uma estrutura ou uma receita para a formulao de suas estratgias, como uma das vrias ferramentas para o processo de implementao, como uma fonte de referncias para compararem-se entre si e como uma ferramenta para a educao de seus funcionrios.

Orientao e estruturao para implementao O consrcio LAI tambm fornece orientao e estruturao para as organizaes industriais e governamentais norte-americanas que desejam entender e adotar os preceitos Lean. A LAI serve como um catalisador para acelerar a transio para a filosofia Lean, uma estruturao para nivelar o entendimento sobre as prticas Lean, uma referncia para o desenvolvimento de recomendaes e polticas industriais/governamentais e um veculo para se obter o compromisso da Alta Administrao com a implementao das prticas Lean.

Benefcios para a universidade (MIT) Apesar da inteno primria da LAI ser a reduo dos custos e do ciclo de fabricao para os produtos aeroespaciais militares, um valioso efeito colateral o impacto sobre a universidade, a qual representa a fonte de futuros talentos e conhecimento para as organizaes e empresas. O MIT citou sete maneiras pelas quais a LAI est impactando a instituio: - Cerca de 50 estudantes graduados tm participado das pesquisas. Destes, 11 foram empregados pelos membros do consrcio e 6 por grupos de consultoria; - Em qualquer momento avaliado, cerca de 13 a 18 faculdades estavam engajadas, muitas das quais conheciam muito pouco sobre as prticas Lean antes do advento da LAI; - A colaborao entre a Engenharia e a Administrao, um vnculo que falta em muitas universidades americanas, est sendo positivamente estimulada no MIT;

- As faculdades do MIT e seus estudantes esto adquirindo conhecimento em primeira mo sobre as prioridades do mundo real atravs da participao nos times de foco e nos workshops; - Os programas de graduao e seus currculos esto se beneficiando diretamente da LAI; - A LAI est servindo como um novo modelo para a pesquisa colaborativa, com a universidade, a indstria e o governo trabalhando em problemas interdisciplinares; - A LAI est possibilitando ao MIT ter a oportunidade de exercer um impacto de grande reconhecimento em uma rea intelectual de importncia nacional.

O Futuro Muitas organizaes declaram que tm a inteno de continuar participando na LAI, inclusive oferecendo sugestes para futuras prioridades, tais como: a aplicao das prticas Lean nas reas acima do cho de fbrica (como engenharia, finanas e administrao), reduo do ciclo de fabricao e do custo de produtos da rea espacial, o engajamento da base de fornecedores, etc.

Resumo As organizaes que participam do consrcio Lean Aerospace Initiative esto caminhando em sua jornada rumo ao Sistema Enxuto, com progressos substanciais obtidos em vrios programas e processos. As pesquisas e os produtos da LAI esto contribuindo significativamente para esta mudana sistmica e a LAI est tambm colaborando com a orientao necessria e um valioso frum para o compartilhamento de conhecimento e experincias. As organizaes participantes da LAI planejam continuar, o que implica no reconhecimento do valor dos benefcios que esto adquirindo, incluindo o MIT, que declara que a LAI est beneficiando os estudantes, a

universidade, a educao e proporcionando aos participantes acadmicos uma oportunidade de causar impacto em uma grande prioridade nacional.

Tabela 10 Dados Quantitativos Citados pelos Membros do Consrcio LAI Dados Quantitativos Citados pelos Membros do Consrcio LAI:

Em Produtos Completos: - Tempo do pedido entrega reduzido de 24 para 10 meses, com reduo anual de 15% no preo e desempenho superior ao especificado (para munies). - 50% a menos em dias de ciclo para produtos leves de estrutura aeronutica. Para produtos maiores as redues variaram de 11 a 16% nas horas oradas de produo. - 50% de reduo no cycle time para fabricao e lanamento de um veculo lanador de satlites comercias. - Para um grande sistema aeronutico, a cadncia de produo dobrou, como mesmo efetivo. Reparos e retrabalhos foram reduzidos em 88%, tendo as ltimas 30 unidades sido entregues com antecedncia.

Em Componentes Maiores (Conjuntos) ou Sub-Conjuntos: - Redues no estabilizador horizontal de 20% em peso, 90% em peas, 81% em prendedores, 70% em ferramentas e 50% em custo. - Redues na empenagem horizontal de 61% em partes e ferramentas, 48% no cycle time de projeto, 38% nas horas de projeto, 50% na montagem e 62% em defeitos. - Redues no pilone do motor de 10% no cycle time, 10% nas horas trabalhadas e 89% nas distncias percorridas pelas pessoas, com a eliminao de todos os problemas de Segurana do Trabalho e melhoria de 58% no escore 5S.

cont.

- Redues nas Instalaes do Nariz de 60% no cycle time, 85% no tempo de setup e 77% nas distncias percorridas pelas pessoas, com aumento na produtividade de 60% e eliminao de 2 itens de Segurana do Trabalho. - Redues nos Pods do Trem de Pouso de 32% no cycle time, 17% no tempo de setup, 16% no lead-time, 42% nas distncias percorridas pelas pessoas e 83% nas distncias percorridas pelo produto, com aumento de 32% na produtividade.

Em Operaes de Produo: - 35% de aumento da produtividade da empresa como um todo. - Ao longo de um ano de workshops Kaizen foram obtidas, na mdia, melhorias de 27% em produtividade e redues de 50% em estoques, 25% no espao fabril e 50% em lead-times, com significativas melhorias em qualidade e redues no tempo de setup. - Depois de vrios workshops Kaizen foram obtidas redues de 47% no cycle time, 31% em estoques e 34% em espao fabril, com melhoria de 100% no fluxo de produo em certas reas. - HPWO levou a redues de 28% em sucata, 20% em retrabalho e 60% no cycle time. - Workshops Kaizen levaram a redues de 47 a 71% em horas trabalhadas, 76 a 92% em distncias percorridas, 54 a 80% no tempo de setup, 65 a 81% em espao fabril e 20 a 97% no cycle time para certas operaes de produo. - Redues de 51% em espao, 79% em distncias percorridas, 80% de estoques WIP, 36% em trabalho direto, 50% em defeitos, 66% em gastos de capital com equipamentos e 80% no tempo de produo. cont.

- Projetos selecionados para novos programas de aeronaves documentaram redues de 67% no cycle time de manufatura, 80% em estoques e 60% nas variaes do cycle time. - Workshop Kaizen com fornecedores levou a redues de 28% em custo unitrio, 70% em espao fabril, 98% em estoques WIP, 95% nas distncias percorridas e 38% no cycle time. - A entrega JIT de lingotes de titnio reduziu os estoques em cerca de 8 a 10 milhes de dlares, o lead time em 50% e a quantidade de fornecedores de 31 para 2.

Em Desenvolvimento de Produto: - Os esforos-piloto na melhoria do fluxo de informao entre a engenharia e a produo resultaram em redues de custo da ordem de 30% na engenharia e 15% na produo, com uma reduo de 25% no cycle time total. - IPPD levou a redues, em horas, de 80% para o projeto, 50% para a programao em controle numrico, 50% para a inspeo e 67% para a fabricao de racks para ensaios em vo. - Para o desenvolvimento de prottipos, 1/3 a menos de tempo para a meta de liberao de 90% dos desenhos.

Em Processo de Procura e Compra: - Tempo de processamento do pedido de liberao de material foi reduzido da mdia de 6 dias para uma dia, ou menos. - O gerenciamento do processamento das propostas de modificaes em contrato passou a ser feito com 50% do efetivo original (3 comparados com 6). - 36% de melhoria no total de economias negociadas / custos evitados, devido ao uso de SPI. cont.

- Contratos mais novos (em um grande sistema) foram garantidos em tempo recorde devido ao uso de negociaes em um s passe. - 50% de reduo no cycle time para a reviso de Propostas de Modificaes de Engenharia. - 50% de reduo no lead time, com 0,02% de aumento de custo, para programas com pedidos de compra com preo fixado antes que o dimensionamento final fosse completado.

Fonte: Lean Enterprise Institute

4.3

LEM Lean Enterprise Model

Em 1995 estabeleceu-se um IPT na LAI para desenvolver o Modelo de Empreendimento Enxuto (LEM) como uma referncia geral para o projeto e a execuo de anlises comparativas de benchmarking. O LEM representa uma estruturao sistmica, baseada em computador, que integra os princpios, as prticas, as mtricas e mais dados de suporte derivados de pesquisas, estudos de casos e anlises. O propsito do LEM servir como uma ferramenta de referncia para a auto-anlise do enxugamento das organizaes e suas atividades funcionais. Na verdade existem trs produtos associados ao LEM: um diagrama de alto nvel (cuja cpia encontra-se logo a seguir, na Figura 15), que cobre os princpios e as prticas abrangentes empresariais; uma apostila de referncia, com todos os dados e prticas; e uma verso eletrnica.

LEAN ENTERPRISE MODEL (Top Level Architecture Arquitetura de Alto Nvel) Version 1.0

O Lean Enterprise Model (LEM ou Modelo de Empreendimento Enxuto) uma estruturao sistmica para organizar e disseminar os resultados das pesquisas da Fase I da Lean Aircraft Initiative (LAI). O LEM disponibilizado a todos os membros do consrcio LAI como uma referncia para ajud-los a melhor compreender o enxugamento de seus prprios processos e organizaes, sendo a principal inteno a de estimular o conhecimento para que as organizaes possam direcionar seus esforos Lean no futuro.

(inserir aqui a Figura em A3)

Figura 15 - LEAN ENTERPRISE MODEL Version 1.0 (Top Level Architecture) Fonte: Lean Enterprise Institute

4.4

LEI Lean Enterprise Institute


LEAN ENTERPRISE INSTITUTE

O Lean Enterprise Institute uma instituio para fins no lucrativos voltada para a educao e pesquisa organizacional, fundada nos Estados Unidos em 1997, por James P. Womack, para promover os princpios do pensamento enxuto em vrios setores de negcios e atravs de uma vasta cadeia de manufatura e empresas de servios. O LEI representa a interface civil da LAI e tem um carter muito mais abrangente, no se restringindo aos interesses vinculados ao Ministrio da Defesa norte-americano. O objetivo maior do LEI criar um completo conjunto de ferramentas que possam ser utilizadas por pensadores enxutos nas transformaes dos negcios tradicionais.

A IMPLANTAO DA MANUFATURA ENXUTA NA EMBRAER Um estudo de caso: A Fabricao do Wing Stub da aeronave ERJ-145

5.1

Caractersticas da rea de Fabricao (GFU Gerncia de Fabricao de Usinados)

5.1.1 Evoluo da GFU

Criada sob a sigla FUS (Fabricao de Usinados), a GFU teve incio nas instalaes do F30/1, contendo uma mquina CN, duas fresadoras-copiadoras e vrias outras mquinas convencionais de mdio e pequeno porte, tais como plainas, fresadoras, tornos, furadeiras, etc. No ano de 1983 iniciou-se a construo do parque de usinagem no F107/1. Em 1984, tendo a Embraer adotado o conceito de Usinagem 5 Eixos, a fresadora Gantry foi a primeira mquina a ser montada na seo, sendo os demais equipamentos transferidos, em seguida, do F30/1 para o atual F107/1. Em 1985 foram montadas as mquinas CNC 3 eixos Wolverine. Mais tarde, em 1986, a diviso passou a ser conhecida como PRU Produo de Usinados, e em 1992, aps a reestruturao da empresa, foi adotada como nova sigla a GFU Gerncia de Fabricao de Usinados. Em maio de 1995 foi usinada a primeira pea do ERJ-145. Em agosto de 1998 foi entregue o kit nmero 100 do Wing Stub do ERJ-145, aps ter sido melhorado o desempenho de usinagem com o retrofit das mquinas CNC executado no segundo semestre de 1997. A implantao do conceito de Usinagem High-Speed (Alta Velocidade) deu-se em janeiro de 1999, inicialmente nas mquinas Modig. Em julho de 1999 foi instalada a HSM Makino Mc 1010, logo seguida da entrega do kit nmero 200 do Wing Stub.

Em janeiro de 2000 foi instalada a HSM Makino Mc 1816, o que tambm contribuiu para um considervel aumento de produtividade e qualidade de usinagem. O kit nmero 300 do Wing Stub foi entregue em abril de 2000, aps a montagem do conjunto do Wing Stub ter sido transferida para o F107/2, uma rea adjacente usinagem das suas peas.

5.1.2 Definio do Negcio da rea

O Negcio da GFU a Tecnologia de Usinagem, com a responsabilidade de: - Assegurar, dentro dos princpios da Qualidade Total, a realizao das atividades de fabricao de peas usinadas e montagem estrutural tanto dos subconjuntos quanto dos grandes conjuntos das aeronaves, - Participar efetivamente nos programas em desenvolvimento, visando a sua compatibilidade com os meios produtivos e a otimizao dos processos de fabricao.

5.1.3 Recursos Mquinas e Equipamentos

O parque de usinagem da GFU composto por mquinas fresadoras e centros de usinagem CNC de 3, 4 e 5 eixos, e mquinas convencionais, sendo estas tanto fresadoras de pequeno porte quanto outras mquinas como tornos e furadeiras radiais, dentre outras. Dentre as tecnologias hoje instaladas destacam-se mquinas como a fresadora 5 eixos Cincinnati Gantry, cuja a mesa possui 24 metros de comprimento, as HSM da Makino, que so mquinas de grande preciso na usinagem em alta velocidade, e recursos como a troca automtica de ferramentas e o uso de kits e pallets.

Outra mquina que merece destaque a Profile Liner, da Modig, sendo de uso especfico para manufatura de perfis aeronuticos a partir de extrudados. Atualmente, o parque de usinagem est tendo seu layout alterado de funcional para celular. Tem-se em funcionamento clulas de manufatura que permitem a reduo de ciclo, a reduo de estoques WIP (work-in-process) e, em conseqncia, reduo de custo. A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, tambm faz parte da nova filosofia de trabalho e est sendo implantada para vrias famlias de peas. Estrategicamente este parque visa o atendimento de itens de mdia a alta complexidade, cuja subcontratao no mercado nacional ainda limitada, alm de tambm atender a fabricao de itens necessrios para reposio, reparos, prottipos, etc. Objetivando melhorar a integrao do leitor com o cenrio fsico e funcional da GFU, apresenta-se a seguir, na Figura 16, uma visualizao do layout efetivo no perodo estudado, bem como uma descrio sucinta das reas e suas atribuies.

Layout Simplificado da GFU Atualmente dividido em seis subgrupos, Usn-01 a Usn-06, o layout da GFU compreende ainda a Unidade de Montagem do Wing Stub (UMW) e as reas de Subcontrato, Engenharia de Produo e PCP, alm das unidades parceiras de CRM, Inspeo e Manuteno.

Legenda: Usn-01 Usn-02 Usn-03 Usn-04 Usn-05 Usn-06

Figura 16 Layout Simplificado da GFU Fonte: Embraer

Nota: no subgrupo Usn-03, mostrado na Figura 16, so destacadas as duas fresadoras Gantry que estavam usinando as peas para o Wing Stub do ERJ-145 na poca deste estudo.

Descrio dos subgrupos:

USN-01 Este subgrupo o responsvel pela manuteno, guarda e distribuio das ferramentas de corte, dos instrumentos e dos dispositivos e gabaritos de usinagem, alm de alguns materiais de consumo. As ferramentas para as mquinas de usinagem CNC, High Speed e convencionais so enviadas sob a forma de kits, preparados em mquinas de pre-seting e remetidos por este subgrupo.

USN-02 Este subgrupo composto por mquinas de usinagem de 3 e 4 eixos, sendo responsvel pela preparao de matria-prima (execuo de furos de transporte, faceamento, furao e desempeno) e fabricao de diversas peas.

USN-03 Dentre os diversos PNs processados neste setor ressalta-se a clula do conjunto Wing Stub, onde, em decorrncia da implementao do sistema de Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), todas as operaes de usinagem, acabamento, inspeo visual/dimensional e o faceamento do conjunto so atualmente efetuadas no mesmo subgrupo. Para suprir o aumento de cadncia de produo o processo de usinagem das peas do Wing Stub pode ser dividido entre as Gantry e as HSM Makino (cujas fotografias, como recursos da GFU, encontram-se a seguir nas Figuras 17 a

19), aumentando a capacidade de carga instalada dedicada montagem do conjunto final. USN-04 Este subgrupo composto por vrias mquinas de usinagem CNC, em sua maioria de 3 cabeotes, utilizadas para execuo de operaes de complemento do Wing Stub, fabricao de ferragens do trem de pouso e das portas, alm de peas das naceles dos motores. Ainda pertinentes a este subgrupo temos mquinas para manufatura de perfis (perfiladeiras de alta velocidade), fresadoras-copiadoras para a fabricao de peas de ensaio, vrios tipos de chapelonas e modelos sem programao CNC e outras mquinas para servios diversos. A mquina de Shot Peening destaca-se pela grande participao no processo de manufatura do Wing Stub. O processo desta mquina pode ser definido como um tratamento superficial a frio, atravs do impacto uniformemente distribuido de pequenas partculas, usualmente chamadas granalhas, de forma esfrica, projetadas a altas velocidades sobre a superfcie, em condies rigorosamente controladas. Este tratamento tem por finalidade principal a induo superficial de tenses residuais de compresso, obtendo-se maior resistncia fadiga e prevenindo a formao e a propagao de trincas e outras falhas do tipo SCC (Stress Corrosion Cracking, ou Trincas por Corroso induzida pela Tenso). USN-05 e 06 Este grupo composto por quatro clulas que desenvolvem trabalhos de usinagem convencional e CNC em mquinas como fresadoras Deckel Dialog 11 e Dialog 04 (de 3 e 4 eixos, que trabalham simultaneamente), fresadoras Yamaguchi (de 3 eixos, mas de trabalho no-simultneo), tornos horizontais Okuma (com torre giratria para 12 ferramentas), tornos horizontais convencionais (sem recursos CN), alm de furadeiras radiais e de bancada, retficas cilindricas e planas, serras de fita e bancadas de ajustagem.

As matrias-primas processadas nestas clulas so, basicamente, compostas de placas e barras de alumnio, ao e titnio. Manuteno Tem como principais responsabilidades assegurar a operacionalidade das mquinas de produo e equipamentos de apoio (atendendo s normas de segurana e qualidade, dentro de critrios de administrao de custos e disponibilidade adequados e competitivos), apoiar as divises na especificao e compra de novas mquinas e equipamentos (assim como na instalao e start-up dos mesmos), apoiar a produo na implantao de novos layouts, retrofitar mquinas e equipamentos, e promover palestras e treinamentos para assegurar a Melhoria Contnua, a Confiabilidade e a Qualidade nos servios executados, alm de outras atividades. As operaes de manuteno englobam todas as atividades referentes Manuteno Preditiva, Preventiva e Corretiva, contando ainda com a grande nfase praticada na Manuteno Participativa Total MPT.

Figura 17 - RECURSOS GFU FRESADORA 5 EIXOS GANTRY (vista 1) Fonte: Arquivo EMBRAER

Figura 18 - RECURSOS GFU FRESADORA 5 EIXOS GANTRY (vista 2) Fonte: Arquivo EMBRAER Maiores detalhes sobre as caractersticas tcnicas e operacionais destas mquinas so apresentadas no Anexo 8.1 Caractersticas das fresadoras 5 eixos Gantry.

Figura 19 - RECURSOS GFU FRESADORA 5 EIXOS HSM MAKINO Fonte: Arquivo EMBRAER

5.2

O Processo de Manufatura da Aeronave ERJ-145 Uma Viso Geral

A Figura 20 abaixo apresenta uma viso geral das etapas envolvidas no Processo de Manufatura de uma aeronave ERJ-145, desde o fornecimento da matriaprima, dos segmentos e dos equipamentos (por parte de fornecedores e parceiros), passando pela fabricao de peas e componentes (chapas conformadas, peas usinadas, materiais compostos, tubos e cablagens eltricas, por exemplo), pela montagem estrutural (envolvendo a montagem e instalao dos subconjuntos, a instalao dos segmentos como asa, empenagem vertical e horizontal, etc a juno dos segmentos da fuselagem e a pintura, at chegar montagem final (com suas atividades correlatas de instalao de equipamentos, instalao e testes de sistemas, instalao do interior, etc) seguida dos testes em vo, da conformidade final e da entrega ao cliente.

Processo de Manufatura - ERJ 145


Fornecedor Fabricao de Peas
Chapas Usinagem Subconjuntos Compostos Segmentos Tubos Juno da Fuselagem Cablagens Equipamentos Pintura Fuselagem Equipada Instalao e Testes de Sistemas

Montagem Estrutural

Montagem Final

Matria Prima

Testes em Vo

D E e n tl ri v e e g r a y

Suporte Manufatura Engenharia de Manufatura; Sistema de Planejamento da Produo; Controle da Produo; Projeto, Fabricao e Manuteno de Ferramental; Manuteno Fabril; Logstica; Sistema da Qualidade.

Figura 20 Processo de Manufatura ERJ 145 Fonte: Embraer

5.2.1 Noes Gerais sobre o Wing Stub

Trata-se de um conjunto tambm conhecido por Raiz da Asa, cuja extrema responsabilidade estrutural caracterizada por sua funo de atuar no somente como elemento de ligao entre as semi-asas, mas tambm entre o conjunto da asa e a fuselagem da aeronave, como pode ser visualizado na Figura 21 a seguir, devendo resistir, com grande margem de segurana, todas as cargas estticas e dinmicas incidentes sobre a interface asa/fuselagem resultantes das operaes de decolagem, vo (incluindo manobras), e pouso da aeronave. O Wing Stub geralmente unido s semi-asas e fuselagem por meio de vrios prendedores (parafusos) de grande porte, fabricados conforme os mais elevados padres de qualidade e segurana. Especificamente no caso em estudo, a estrutura do conjunto Wing Stub do ERJ-145 (que, para auxiliar a visualizao do leitor, mostrada montada na Figura 22 a seguir) formada por sete peas de formato retangular, com espessura muito superior s chapas de revestimento da fuselagem, usinadas a partir de placas de alumnio de alta resistncia, com 3 polegadas de espessura. Conforme a sua atribuio final, os conjuntos Wing Stub podem ser divididos em trs classes distintas (sendo formados por peas que tambm podem apresentar algumas distines de uma classe para a outra): ER, LR e MP, correspondentes adequao do Wing Stub operar ou no em contato com o combustvel da aeronave. O Wing Stub modelo ER chamado de seco, pois no entra em contato com o combustvel. O modelo MP chamado de semi-molhado, pois somente uma parte dele entra em contato com combustvel, enquanto que o modelo LR, que trabalha com uma grande rea de contato com combustvel, chamado de molhado. Para fins de definio de famlias de peas temos que as peas tanto para o MP quanto para o LR so usinadas como molhadas, representando a maior demanda pelos clientes, enquanto que as peas

para o ER so usinadas como secas. As diferenas entre as classes de Wing Stub se refletem, assim, no somente na cadncia de produo/demanda pelos clientes, mas tambm na programao da usinagem de seus componentes, pois necessrio se balancear adequadamente a capacidade de usinagem (que implica na gerao simultnea de trs peas iguais pelas fresadoras de trs cabeotes) com a estocagem de peas (buffer) que necessariamente apresentam menor demanda na operao de montagem do conjunto final.

Projeto Implantado Wing Stub


# Exemplo de Iniciativa Enxuta

Wing Stub - Juno Asa x Fuselagem (7 Peas Usinadas)

Figura 21 Projeto Implantado Wing Stub Fonte: Embraer

Figura 22 Vistas do conjunto Wing Stub, incluindo Gabarito de Montagem Fonte: Embraer

5.3

O Projeto de Implementao da Manufatura Enxuta no Wing Stub

5.3.1 Conceito Geral

Tendo sido operacionalizado no final de 1998, o Projeto de Implementao da Manufatura Enxuta no Wing Stub envolveu a transformao do Processo de Fabricao original, presente e atuante desde o incio da fabricao dos Wing Stub em 1996, em um Processo de Manufatura Enxuta que pudesse responder devidamente s condies vigentes de demanda de mercado. Esta implementao recebeu a classificao de Projeto-Piloto, servindo de base tanto para a validao dos conceitos

aprendidos quanto para o aperfeioamento da prpria metodologia de implementao e treinamento.

5.3.2 A Escolha como Projeto-Piloto A escolha do Processo de Manufatura do Wing Stub como Projeto-Piloto para o Projeto de Implementao da Manufatura Enxuta na Embraer (ou Projeto Manufatura Enxuta, como ficou mais conhecido) foi resultante da prpria Estratgia de Implementao adotada pela empresa, como pode ser visto a seguir: Consoante com o Desdobramento das Polticas de Manufatura que elencaram o Sistema de Manufatura Enxuta, os principais objetivos do Projeto Manufatura Enxuta eram: A Reduo do Ciclo de Fabricao; O Aumento da Produtividade e da Flexibilidade; A Melhoria do Fluxo de Processo; A Reduo do Material em Processo (WIP); A Reduo da Movimentao e Transporte; e A Reduo dos ndices de Sucata e Retrabalho.

Estes objetivos seriam atingidos atravs de iniciativas e aes norteadas pela Estratgia de Implementao da Manufatura Enxuta, que adotou como primeiro passo o princpio de se classificar os itens de acordo com os parmetros da Curva ABC, sendo os itens categoria A aqueles de maior valor intrnseco e menor quantidade, os itens categoria B os de valor e quantidade intermedirios, e os itens categoria C representados por aqueles de menor valor e grande quantidade (comumente abrangendo hardwares como prendedores, pinos, buchas, anis de vedao, etc). cada uma destas categorias seria dado um tratamento especfico em termos de disponibilizao para o uso, como pode ser visto na Figura 23 abaixo:

Estratgia Manufatura Enxuta


# 1o Passo ( Classificao dos tens )
A US$ B

C Quant.

$ Itens A: Entrega direto na linha (Pull) $ Itens B: Entrega no PCC* (Pull) para formao do Kit $ Itens C: Entrega prximo ao ponto de uso (Kanban)
* PCC - Supermercado de peas

Figura 23 Classificao dos Itens em Categorias Fonte: Embraer

Dessa maneira, a Estratgia Manufatura Enxuta sinalizou que o Foco Inicial do Projeto Lean Manufaturing (ou Projeto Manufatura Enxuta) deveria ser sobre os itens Categoria A nas reas de Fabricao de Peas Primrias e de Subconjuntos, enquanto que as reas de Montagem Estrutural e Montagem Final, bem como parte da rea de Subconjuntos, receberiam, ao mesmo tempo, maior esforo no tocante a Reduo de WIP e de Ciclos de Montagem, como pode ser visto na Figura 24 a seguir. A atuao sobre estes parmetros foi avaliada como, portanto, sendo a de

maior retorno para os recursos empregados e a de melhor resultado no Processo Produtivo Global.

Estratgia Manufatura Enxuta


# Foco do Projeto Lean Manufacturing

Peas Primrias Peas Primrias

Subconjuntos Subconjuntos

Montagem Estrutural Montagem Estrutural

Montagem Final Montagem Final

Itens Itens Categoria Categoria A A

Reduo Reduo de de WIP WIP e e ciclo ciclo

Figura 24 Foco do Projeto Manufatura Enxuta Fonte: Embraer Uma vez definidos os Objetivos, a Estratgia e o Foco Inicial do Projeto de Implementao da Manufatura Enxuta, restava ainda o Detalhamento da Estratgia de Implantao, com a definio das aes em escala macro, devidamente dispostas ao longo do tempo. A Estratgia resultante deste detalhamento (representada na Figura 25 a seguir) estimava que, a partir da Definio do Projeto, do Responsvel e da composio do Time de Trabalho encarregado da conduo do Projeto, itens decorrentes do Estudo Preliminar das Necessidades e Oportunidades, seria necessria cerca de uma semana de trabalhos interdepartamentais e

interdisciplinares para terem-se completados o Modelo Fsico do Treinamento

Conceitual, a Elaborao da Viso do Projeto, o Detalhamento do Projeto (com as necessrias Simulao e Modelagem) e, finalmente, o Plano de Implantao do Projeto, com Prazos e Metas adequadamente definidos e acordados entre os envolvidos no processo.

Estratgia Manufatura Enxuta


# Estratgia de Implantao

Funes Formas Economia Tempo

Necessidades e Oportunidades: - Definio projeto - Responsvel - Formao do Time

Treinamento Conceitual (Modelo Fsico)

Elaborao da Viso (projeto)

Detalhamento do Projeto Simulao Modelagem

Plano de Implantao do projeto (Prazos e Metas)

1 semana

Figura 25 Estratgia de Implantao Fonte: Embraer 5.4 A Implementao da Manufatura Enxuta no Wing Stub

5.4.1 O Projeto da "Clula do conjunto Wing Stub"

Resumo do Projeto O Projeto foi implementar uma Clula de Manufatura para a usinagem das peas do conjunto do Wing Stub. Esta clula foi montada a partir de uma das fresadoras Gantry, localizadas no subgrupo Usn-03, prdio F-107/1.

Custos e Resultados O custo neste projeto foi a duplicao do ferramental para a implantao em mais uma fresadora, mobilizando um total de duas mquinas (conforme ilustrado na Figura 16 Layout Simplificado da GFU), aps a validao da etapa 1 do projeto. Conjunto do Wing Stub Peas so produzidas em OFs unitrias / Clula do Wing Stub na Gantry; Uma das peas usinadas mais caras; Grande volume de material em processo.

Objetivos: - Reduzir o tempo de montagem (Set up); - Reduzir o ciclo de fabricao (Lead-time); - Reduzir o grande volume de material em processo (WIP); - Reduzir a quantidade de documentos necessrios para a fabricao, passando de sete Ordens de Fabricao (OFs) unitrias para uma nica OF para o kit completo; - Aplicar os conceitos de Manufatura Enxuta; - Aumentar a produtividade para atender a cadncia.

Concluso O modelo se mostrou extremamente flexvel, permitindo, aps vrias simulaes de posicionamento de peas e movimentao de Prticos, se avaliar a melhor distribuio dos PNs na Gantry, a capacidade produtiva da mquina, o nmero de operadores necessrios, a ocupao dos dois Prticos e dos operadores e tambm permitiu visualizar a necessidade de horas extras para o Prtico 2, devido diferena na produo final entre os dois Prticos.

5.4.2 Desenvolvimento

5.4.2.1 Introduo

Para o desenvolvimento deste projeto foi montado um time com a misso de implantar e desenvolver uma Clula de manufatura para usinagem das peas do conjunto do Wing Stub, visando aumento de produtividade para atender a cadncia. Este trabalho foi dividido em duas etapas:

5.4.2.2 Etapa 1 Consistiu em montar-se uma clula com sete peas do conjunto Wing Stub LR (Molhado) e sete peas do conjunto Wing Stub ER (Seco). Esta clula foi formada por uma fresadora Gantry, com trs cabeotes, e reas adjacentes de ajustagem e inspeo. Kit Faceamento (Lr) PN=145-33XXX-407 PN 145-33AAA-001 145-33BBB-001 145-33CCC-001 145-33DDD-001 145-33EEE-001 145-33FFF-001 145-33GGG-007 DESCRIO Revestimento Intradorso Dianteiro Revestimento Intradorso Central Revestimento Intradorso Traseiro Revestimento Extradorso Dianteiro Revestimento Extradorso Dianteiro Longarina I Longarina II

Kit Faceamento (Er) PN=145-25XXX-401 PN 145-29AAA-001 145-29BBB-001 DESCRIO Revestimento Intradorso Dianteiro Revestimento Intradorso Central
cont.

145-29CCC-001 145-29DDD-001 145-29EEE-001 145-29FFF-001 145-29GGG-001

Revestimento Intradorso Traseiro Revestimento Extradorso Dianteiro Revestimento Extradorso Dianteiro Longarina I Longarina II

Para a verificao dos resultados em termos de preciso de usinagem e tolerncia, as peas, devido s suas dimenses, foram inspecionadas com o auxilio de um cronaflex, que indicava os locais e dimenses a serem medidos, reduzindo o tempo de inspeo.

5.4.2.3 Etapa 2 Com o sucesso obtido na etapa 1, o mesmo processo foi repetido para as demais peas que compem o conjunto Wing Stub.

5.4.2.4 Especificao do Processo a) Definio do Universo de Peas O universo de peas foi definido atravs de um levantamento de todas as peas usinadas que pertencem ao conjunto do Wing Stub LR e ER, os CTs (Centro de Trabalho) onde se processavam cada uma das peas e os seus respectivos dispositivos de usinagem.

b) Levantamento do fluxo das peas e dos tempos de fabricao das peas por CT (Mapeamento do Fluxo de Valor) Este levantamento consistiu no monitoramento detalhado, com o uso de tcnicas de cronoanlise, de cada um dos tempos de processamento dos CTs que fazem parte da clula, bem como do itinerrio percorrido por todas as peas (desde a

disponibilizao como matria-prima at a entrega para a montagem do conjunto, no gabarito de montagem). Para o CT 0211- fresadora Gantry - foram levantados dados sobre os tempos de usinagem efetiva, de montagem das peas, de trocas de ferramentas, de paradas programadas (para verificao do estado da ferramenta e estimar tempo til de operao), remoo de cavaco e chamadas do DNC para cada pea do Kit faceamento LR e ER. Um dos importantes resultados da etapa conceitualmente referente Especificao de Valor o Takt Time, cujo valor calculado, apesar de considerado classificado por parte da empresa, implicou na coordenao da cadncia de produo de modo a se ter um conjunto do Wing Stub entregue na linha de montagem a cada 2 dias, de acordo com o plano de produo vigente na poca. O Mapa do Estado Atual resultante deste levantamento mostrado na Figura 26. Trata-se de uma representao esquemtica, sem o detalhamento dos dados referentes s operaes executadas e aos respectivos tempos, pois estes valores so tambm considerados como classificados em termos de confidencialidade e preservao da segurana da informao industrial. c) Identificao e eliminao das restries ao Fluxo de Valor Devido s caractersticas de disposio da matria-prima previamente alimentao da Gantry, do posicionamento das mesmas placas de matria-prima na mesa de usinagem, do sistema de troca das ferramentas de corte nos cabeotes e da disposio dos PNs j usinados ao serem removidos da mesa da fresadora, identificou-se a fresadora Gantry como sendo a maior restrio ao Fluxo de Valor. A partir desta constatao, buscou-se equilibrar o fluxo com o estabelecimento de um estoque intermedirio de peas (supermercado) na rea da prpria Gantry, como pode ser visto nas Figuras 29 e 30 mais frente.

Mapa do Estado Atual - Situao do Processo na Fase Anterior Implementao

Wing Stub ERJ-145


145-33458-001 OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 03 (CT-227) OP 04 (CT-211) OP 05 (CT-016) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) OP 07 (CT-9128) OP 08 (CT-118) OP 09 (CT-101) OP 10 (CT-118) OP 11 (CT-1165) OP 08 (CT-118) OP 13 (CT-97) OP 07 (CT-9128) OP 06 (CT-52) OP 10 Ps OP 13 (CT-101) OP 10 + OP 12 (CT-116) OP 14 Parcial (CT-1005) 145-33472-001 OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 03 (CT-227) OP 04 (CT-211) OP 05 (CT-016) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) OP 07 (CT-9128) OP 08 (CT-118) OP 09 (CT-101) OP 10 (CT-118) OP 11 (CT-1165) OP 10 + OP 12 (CT-116) OP 14 Parcial (CT-1005) OP 11 (CT-1165) OP 08 (CT-118) OP 08 (CT-118) OP 09 (CT-101) OP 10 (CT-118) OP 09 (CT-101) OP 10 (CT-118) OP 11 (CT-1165) OP 08 (CT-118) 145-33445-001 OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 05 (CT-016) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) 145-33443-001 OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 03 (CT-227) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) OP 08 (CT-118) 145-33444-001 OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) OP 08 (CT-118) OP 09 (CT-101) OP 10 (CT-118) OP 11 (CT-1165) OP 08 (CT-118) OP 13 (CT-97) 145-33453-001 OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) OP 08 (CT-118) OP 09 (CT-101) OP 10 (CT-118) OP 11 (CT-1165) OP 10 + OP 12 (CT-116) OP 14 Parcial (CT-1005) 145-33454-001 OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) OP 08 (CT-118) OP 09 (CT-101) OP 10 (CT-118) OP 11 (CT-1165) OP 10 + OP 12 (CT-116) OP 14 Parcial (CT-1005)

OP 13 (CT-97)

OP 10 Ps OP 13 (CT-101) OP 10 + OP 12 (CT-116) OP 14 Parcial (CT-1005)

OP 13 (CT-97)

OP 10 Ps OP 13 (CT-101) OP 10 + OP 12 (CT-116) OP 14 Parcial (CT-1005)

OP 10 Ps OP 13 (CT-101) OP 10 + OP 12 (CT-116) OP 14 Parcial (CT-1005)

OP 13 (CT-97) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) OP 10 + OP 11 (CT- 52)

Wing Stub
Processo Anterior
Revestimento Extra / Intra

OP 13 (CT-97) OP 10 Ps OP 13 (CT-101) OP 15 (CT-144) OP 10 + OP 12 (CT-105) OP 16 (CT-105) OP 17 (CT-153) OP 14 Parcial (CT-1005) OP 14 Final (CT-1154) F - 107 F - 60 F - 30

Longarina I

Longarina II

Figura 26 Mapa do Estado Atual Wing Stub Fonte: Embraer

Por sua vez, o Mapa do Estado Futuro, ilustrando da mesma forma esquemtica a situao do processo aps a implementao do Projeto Manufatura Enxuta, mostra a racionalizao de todas as operaes remanescentes no processo produtivo (uma vez que algumas foram suprimidas, em uma reduo de aproximadamente 16%, tendo outras sido substituidas ou agrupadas), com a vantagem inequvoca da economia de movimentao e transporte associada s extremas simplicidade e fluidez do modelo celular proposto no Projeto.

Mapa do Estado Futuro - Situao do Processo Aps a Implementao

Wing Stub ERJ-145


Matria Prima

145-33458-001

145-33443-001

145-33445-001

145-33444-001

145-33472-001

145-33453-001

145-33454-001

OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 05 (CT-016) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) OP 07 (CT-9128)

OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52)

OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 05 (CT-016) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52)

OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52)

OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 05 (CT-016) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) OP 07 (CT-9128)

OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52)

OP 01 (CT-43) OP 02 (CT-53) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52)

OP 08 (CT-118) OP 09 (CT-101)

OP 10 (CT-118) OP 11 (CT-1165) OP 08 (CT-118) OP 10 + OP 12 (CT-116) OP 13 (CT-97)

Pull System
Revestimento Extra / Intra

OP 14 (CT-1005) OP 04 (CT-211) OP 06 (CT-52) OP 10 + OP 12 (CT- 52) OP 13 (CT-97) OP 10 Ps OP 13 (CT-101) OP 15 (CT-144) OP 10 + OP 12 (CT-105) OP 16 (CT-105)

F - 107 F - 60 F - 113

OP 17 (CT-153) OP 14 Parcial (CT-1005) OP 14 Final (CT-1154)

Longarina I

Longarina II

Figura 27 Mapa do Estado Futuro Wing Stub Fonte: Embraer

d) Definio do layout das peas na fresadora Gantry Foi elaborada uma simulao, utilizando os mdulos Ergo e Assembly do CATIA V4, com a montagem dos dispositivos das peas do Kit faceamento sobre a mesa da mquina, levando em considerao a rea para circulao dos operadores, a amplitude de movimentos da ponte rolante, o acesso para colocao e retirada de matria prima/pea e a movimentao dos prticos com os cabeotes de usinagem.

Figura 28 Simulao da Clula de Manufatura do Wing Stub ERJ-145 Fonte: Embraer

e) Kit Clula de ferramentas de corte Foi feito um levantamento de todas as ferramentas de corte utilizadas para a usinagem das peas do Kit faceamento, sendo encontrado um total de 47 tipos diferentes. Com o estudo de padronizao, objetivando racionalizar o uso das ferramentas e explorar melhor a capacidade de cada uma delas em usinar mais de um modelo de superfcie, o kit faceamento passou a ser composto por 32 tipos diferentes, o que representa uma reduo de aproximadamente 32% na quantidade de tipos diferentes de ferramentas de corte, como pode ser verificado na Tabela 11 a seguir.

Deve-se notar que este percentual de reduo reflete-se diretamente na quantidade de ferramentas que so montadas nos cabeotes de usinagem das fresadoras, sendo igualmente reduzida a carga de trabalho correspondente tarefa de troca (manual) de ferramentas. Para uma avaliao correspondente s condies reais de trabalho, como cada prtico da mquina possui trs cabeotes, fez-se necessrio montar trs ferramentas em cada um deles. Tabela 11 Resultados da padronizao dos tipos de ferramentas de corte Fases Ferramentas Montagem Reduo de Montagem 45

Antes da Padronizao Aps a Padronizao

47 32

141 96

Fonte: Elaborada pelo autor.

f) Ganhos obtidos com a implantao da Clula de Manufatura do conjunto Wing Stub

f.1) Ganhos Reais em Cadncia, Ciclo de Produo e Movimentao Tabela 12 Ganhos Reais em Cadncia, Ciclo de Produo e Movimentao Antes da Clula de Manufatura Ciclo Material em Processo (US$) 60 dias 720 mil * Depois da Clula de Manufatura 27 dias 470 mil * 350 mil *** Movimentao entre CTs Movimentao entre Prdios 113 46 62 10 cont.

Kits Stub em processo

Aprox. 40 Kits *

Aprox. 26 Kits * Aprox. 38 Kits **

Fonte: Embraer * Para uma cadncia de produo de 6 avies por ms. ** Para uma cadncia de produo de 12 avies por ms. *** Com a implantao do cut-to-size (matria-prima recebida pr-cortada, em dimenses mais adequadas para o processamento, i.e. mais prximas das dimenses finais dos produtos usinados, eliminando-se a operao de prcorte e a consequente gerao de retalhos de matria-prima no aproveitada). Analisando os resultados acima, pode-se constatar que as grandes melhorias que se esperava obter, teoricamente, pela implementao das prticas de Manufatura Enxuta realmente aconteceram, pois redues da ordem de 55% no ciclo de produo, de aproximadamente 35% no valor do estoque WIP (para uma mesma cadncia de produo) podendo chegar a 51% se for implantado o cut-to-size, de 45% na movimentao entre CTs e 78% na movimentao entre prdios, e de 35% na quantidade de kits em processo (se mantida a cadncia) - e ainda permanecendo em uma quantidade 5% menor se a cadncia for dobrada! sem esquecer a reduo de 32% na quantidade de ferramentas de corte, dificilmente poderiam ser atingidas, ou melhor, sequer imaginadas, sem a transformao do sistema tradicional de manufatura para o Sistema de Manufatura Enxuta! Nas pginas seguintes procura-se demonstrar, atravs de fotografias tiradas antes e depois da implementao do Projeto Manufatura Enxuta, as melhorias obtidas em termos de aspecto visual (Figuras 29 a 31) e disponibilidade de matria-prima para usinagem (Figura 32).

f.2) Grande Melhoria no Aspecto Visual Antes:

Figura 29 rea de usinagem antes da implementao Fonte: Embraer E depois da implementao do Projeto Manufatura Enxuta:

Figura 30 rea de usinagem depois da implementao (vista 1) Fonte: Embraer

Outra vista da rea melhorada:

Figura 31 rea de usinagem depois da implementao (vista 2) Fonte: Embraer Disponibilidade de Matria-Prima (placas) disposta em kits no ponto de uso para a Gantry:

Figura 32 Matria-prima no ponto de uso e na quantidade adequada. Fonte: Embraer

g) Cenrio Efetivo Aps Implementao A partir da constatao da eficcia do sistema, foram efetuadas novas simulaes, tendo sido projetadas situaes que ajudassem a determinar a quantidade necessria de operadores para a Gantry, de ajustadores e de inspetores, sendo que, nos moldes propostos e para atender a cadncia vigente, o cenrio implantado se encontra na situao mostrada na Tabela 13 abaixo:

Tabela 13 Cenrio efetivo aps implementao Fresadora Gantry Quantidade de Mquinas / Prticos Nmero dos Prticos Quantidade de Operadores (por Prtico) Quantidade de Ajustadores (por turno) Quantidade de Inspetores (por turno) Nmeros de Turnos 2/4 599 600 - 629 - 630 1 10 ajustadores 1 2

OBS: Implantado o 3 turno para garantir cadncia Fonte: Embraer

As Figuras seguintes buscam tambm fornecer uma noo sobre as melhorias obtidas em termos de controle da matria-prima (Figura 33) e de peas processadas para a montagem (Figuras 34 e 35), alm de permitir uma boa visualizao das solues para a integrao, o transporte e o controle das peas em kits, disponibilizando-as mais facilmente para a montagem (Figuras 36 a 38).

Controle de Matria-Prima ao lado da mquina:

Wing Stub ERJ-145


# Controle de matria Prima ao lado da mquina

Figura 33 Controle de matria-prima ao lado da mquina Fonte: Embraer

Controle da saida de material usinado em kits para a Montagem:

Wing Stub ERJERJ-145


# Controle de saida de Material

Figura 34 Controle de sada de material (vista 1) Fonte: Embraer

Figura 35 Controle de sada de material (vista 2) Fonte: Embraer

Carros de transporte de kits para a Montagem:

Figura 36 Carro de transporte de kits para montagem (vista 1) Fonte: Embraer

Figura 37 Carro de transporte de kits para montagem (vista 2) Fonte: Embraer

Controle de Peas na Montagem:

Wing Stub ERJERJ-145


# Controle de Peas na Montagem

Figura 38 Controle de peas na montagem Fonte: Embraer

CONCLUSO

Em 1999, com o lanamento da 1a. Clula de Manufatura Enxuta para a Fabricao das Peas do Conjunto Wing Stub da aeronave ERJ-145 e sua famlia, a Embraer teve a oportunidade de explorar os conceitos e confirmar a validade da metodologia de implementao da Filosofia Lean Manufaturing, obtendo resultados consistentes e extremamente positivos em termos de racionalizao dos processos, dos recursos e da burocracia, fatos estes que repercutiram favoravelmente por toda a Administrao da Produo. Tratando-se de evidenciar as melhorias obtidas, resumidamente mostradas na Tabela 12 do captulo anterior, as redues de mais de 50% no ciclo de produo, de cerca de 35% no valor do estoque WIP (para uma mesma cadncia de produo) com perspectivas de superar os 50% caso seja implantado o cut-to-size, de 45% na movimentao entre CTs e 78% na movimentao entre prdios, e de 35% na quantidade de kits em processo (se mantida a cadncia) - e ainda permanecendo em uma quantidade 5% menor se a cadncia for dobrada! sem esquecer a reduo de mais de 30% na quantidade de ferramentas de corte, so realmente extraordinrias, principalmente se comparadas com os resultados normalmente esperados da implementao de quaisquer planos de melhoria que tenham sido elaborados com base nas teorias mais avanadas de Qualidade Total, Seis Sigma ou TPM, dentre vrias outras! Conforme pode ser notado na Figura 39 a seguir, extrada de uma apresentao feita sobre o Plano de Transformao da Manufatura da Embraer, os resultados obtidos com a implementao da Manufatura Enxuta somente na gesto de uma pequena rea da rea de Fabricao de Peas, com um mnimo impacto em nvel de layout macro da Diviso, se traduziram na adoo da Filosofia Lean Manufacturing em larga escala pela empresa.

Capability - Uma Viso da Manufatura


PLANO DE TRANSFORMAO DA MANUFATURA 1998/2002

Evoluo da Manufatura
Lean manufacturing Organizao em clulas Lean manufacturing Tool less Tecnologia & Gesto Lay-out

2002
Testes integrados Paper less

Paper less Pull system

2001
Usinagem High Speed (*) Montagem coordenada de painis Montagem automtica de cavernas

Montagem final em doca (**)

2000

Juno automtica da fuselagem Alinhamento ptico da fuselagem Montagem coordenada segmentos

Incio usinagem high speed Fundidos de preciso (*) Super plastic forming (*) 1a clula lean manufacturing Fbrica de Cablagens Tratamento de superfcie Fbrica pequenas peas em chapa

Gerenciamento por rede PERT Abastecimento por kanban

1999

Preparao para vo em doca

Linha de montagem multi programas

FABRICAO DE PEAS
* Domnio Tecnolgico
Impresso em: 29/10/2001

MONTAGEM
* * Depende de novo programa

Grupo de Capacitao da Manufatura

Pag 1

Figura 39 Capability Uma Viso da Manufatura Fonte: Embraer As estratgias e os princpios da Manufatura Enxuta foram plenamente incorporados pela Alta Administrao, a ponto de se constiturem em um objetivo empresarial a ser atingido at o ano de 2002. Para este ano previsto ter-se todas as reas de Fabricao de Peas operando segundo os princpios da Manufatura Enxuta, com seus layouts organizados em clulas de fabricao e contando, inclusive, com a extenso da implementao na Tecnologia e Gesto das reas dedicadas Montagem, uma vez que tambm foi evidenciada a eficcia na racionalizao tanto do espao produtivo e da movimentao de pessoas e material quanto da quantidade de

ferramental necessrio para as atividades de integrao de subconjuntos, conjuntos e montagem final das aeronaves. Outra confirmao da tendncia das Prticas de Manufatura Enxuta serem adotadas mundialmente a recente publicao das normas SAE J4000 (Identification and Measurement of Best Practice in Implementation of Lean Operation) e SAE J4001 (Implementation of Lean Operation User Manual), as quais so estruturadas como uma implementao tipo 5S, sendo documentos conceituais, sem muito detalhamento tcnico. Procurou-se tambm evidenciar neste trabalho o reconhecimento do Sistema de Manufatura Enxuta como uma valiosa e estratgica ferramenta na busca pelo aumento da Competitividade da Embraer a nvel mundial, o que ser efetivamente obtido e passar a contar como um grande diferencial competitivo somente atravs da incorporao do Pensamento Enxuto, no apenas nas reas dedicadas

exclusivamente Manufatura mas tambm em todas as demais reas da empresa. Seguindo sua tradio de empresa de tecnologia-de-ponta, pode-se certamente esperar que o estmulo pela melhoria contnua, to bem apregoado pelos princpios do kaizen, continue a nortear a Embraer em sua busca incessante por novas Tecnologias e Sistemas de Gesto, levando-a a estar continuamente atenta tanto s inovaes recentemente publicadas quanto s pesquisas ainda em andamento. Neste campo to interessante, frtil e dinmico dos Sistemas de Gesto da Manufatura, cuja importncia estratgica muitas vezes transcende as fronteiras da Produo e da Cadeia de Suprimentos, atingindo todas as reas da Empresa por onde passe o efetivo Fluxo de Valor, uma prxima etapa na evoluo da Manufatura talvez seja a transformao da Manufatura Enxuta para a Manufatura gil. A explorao das bases conceituais disponveis no momento, bem como o estabelecimento de uma Estratgia de Implementao seguida de um Plano de Implementao cuidadosamente elaborado, tudo consoante com esta bem sucedida

experincia da assimilao e validao dos conceitos da Manufatura Enxuta, certamente levar converso dos princpios da Manufatura gil em mais uma estratgica ferramenta a ser colocada disposio da Embraer, contribuindo grandemente para o aumento, em escala global, da Competitividade da empresa. Finalizando, gostaramos ainda de deixar uma impresso do que poder ser a Viso do Futuro para a Embraer, em um horizonte Ps-Manufatura Enxuta, extrada da anlise e do estudo das ltimas tendncias em termos de Gesto Avanada da Manufatura. O que apresentamos no prximo captulo a viso da sucessora da Manufatura Enxuta: a Manufatura gil, cuja sistemtica de avaliao dos conceitos, da metodologia e da efetiva implementao poderia muito bem servir de tema para o desenvolvimento de um futuro trabalho acadmico.

Particularmente, o autor gostaria de encerrar este trabalho com uma imagem que, na sua viso, traduz tudo o que se deve esperar de uma VISO EMPRESARIAL em nosso ambiente altamente competitivo e globalizado:

PERSPECTIVAS FUTURAS

7.1

O Futuro: A Manufatura gil Sendo um conceito emergente, focalizado na pronta resposta a mercados

turbulentos e dinmicos, a agilidade implica na completa integrao de todas as operaes logsticas relacionadas, e ainda na perspectiva de um fluxo de valor extremamente rpido por todas a cadeia de abastecimento. Uma cadeia de abastecimento verdadeiramente gil deve apresentar as caractersticas de: Grande sensibilidade ao mercado sendo capaz de identificar e responder s demandas reais em oposio demanda prevista, baseada em dados histricos, ou compras oportunas. Trata-se da efetiva Customizao em Massa. Virtualidade - atravs da utilizao da Tecnologia de Informao no compartilhamento de dados entre os compradores e fornecedores, evitando-se o cenrio distorcido e ruidoso que aparece quando pedidos so transmitidos seqencialmente nas cadeias tradicionais de suprimentos. Cadeias virtuais so baseadas em informaes, em oposio s tradicionais, baseadas em estoques. Total Integrao do Processo - refere-se ao trabalho colaborativo entre compradores e fornecedores, juntamente com o desenvolvimento de produtos e sistemas comuns. Apenas parceiros da cadeia de abastecimento podem compartilhar informaes e explor-las completamente. Paralelamente integrao do processo, vm o foco comum, as equipes de compradores-vendedores, a transparncia controlada da informao e a contabilidade aberta. Um verdadeiro compromisso sem fronteiras a chave para os empreendimentos estendidos e globais. Parceria da Rede - com o crescente reconhecimento de que negcios individuais no mais competem como uma entidade isolada, mas como uma cadeia de abastecimento, uma era da "competio da rede" est surgindo. As organizaes de

maior sucesso tm a habilidade da melhor estrutura, coordenando e gerenciando seus relacionamentos com seus parceiros em uma rede compromissada para o melhor, mais prximo e mais gil relacionamento com seus consumidores finais. A rota para a vantagem competitiva sustentvel reside em ser capaz de nivelar as respectivas foras e competncias dos parceiros da rede para atingir a pronta resposta para a demanda do mercado.

7.2

Comparao entre Produo Enxuta e gil Fundamental para a filosofia da "Produo Enxuta" a formao de parcerias

de longo prazo na cadeia de abastecimento, o que apresenta seu melhor rendimento em situaes de produtos e demanda estveis. Contudo, estas parcerias de longo prazo podem limitar potencialmente a flexibilidade, comprometendo o desempenho de toda a cadeia de abastecimento. Para empresas geis, as parcerias tendem a ser mais dinmicas e focalizam as relaes em um fornecedor particular, ao invs do desenvolvimento de estratgias enxutas, centralizadas no alinhamento das

necessidades do mercado com a competncia das empresas de manufatura. A Tabela 14 abaixo resume os principais tpicos da comparao entre as Manufaturas Enxuta e gil: Tabela 14 - Comparao entre Manufatura Enxuta e Manufatura gil Manufatura Enxuta Elimina as perdas da cadeia de abastecimento. Manufatura gil Focaliza-se no atendimento instantneo das demandas do cliente final. Baseada no conceito de cadeias Como funciona? Potencializando parcerias de longo prazo na cadeia de abastecimento. virtuais, onde as parcerias so dinamicamente reconfiguradas de acordo com novas oportunidades de mercado.
cont.

A meta primria

Manufatura Enxuta Indicadores de Classe Mundial baseados na qualidade e Indicador de desempenho produtividade (se suas operaes so enxutas, seus produtos iro supostamente vencer a concorrncia).

Manufatura gil

Mtricas do Cliente (ex. pedidos atendidos completamente e no prazo).

Enfatiza a necessidade do autoEnfatiza a necessidade da Organizao do padronizao do trabalho, trabalho melhorias contnuas e ambiente disciplinado. gerenciamento, envolvendo o desenvolvimento das pessoas que so capazes de assumir riscos e responder imediatamente a novas oportunidades. Planejamento e Recursos balanceados, controle do trabalho movimentao de materiais Interpretao imediata da demanda do cliente e resposta

sincronizada e reduo de perdas. instantnea mesma.

Fonte: tabela adaptada do original IMAM Consultoria Ltda., de So Paulo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALBUQUERQUE, E.M. Sistema nacional de inovao no Brasil: uma anlise introdutria a partir de dados disponveis sobre a cincia e a tecnologia. Revista de Economia Poltica, vol.16, n 3 (63), Julho - Setembro 1996.

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CORREA, H.L.; GIANESSI, I.G.N. Just in Time, MRPII e OPT - Um Enfoque Estratgico - Editora Atlas, 1996.

DAGNINO, R. A Indstria de Armamentos Brasileira: uma Tentativa de Avaliao, Tese de Doutoramento, Instituto de Geocincias - UNICAMP/IG, 1987.

DAGNINO, R. A Indstria Aeronutica. ECIB - Estudo da Competitividade da Indstria Brasileira. Nota Tcnica Setorial - Campinas. IE / Unicamp / MCT / FINEP / PACDT, 1993.

MENDONA, M. Incentivos ao Adensamento da cadeia produtiva da Embraer relatrio final. Dezembro, 1997.

MOURA, R. A. Kanban A Simplicidade do Controle da Produo. Instituto IMAM, 1994.

PASQUALUCCI, E. Relacionamento entre institutos de pesquisa e empresas industriais em So Jos dos Campos: O caso do setor aeroespacial. So Jos dos Campos, INPE, 1986.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See, The Lean Enterprise Institute, 1998.

WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo, Editora Campus, 1992, ISBN 85-7001-742-1.

WOMACK, J.P.; JONES, D.T. Lean Thinking, Editora Simon & Schuster, 1996, ISBN 0-684-81035-2.

ANEXOS

9.1

Caractersticas das fresadoras 5 eixos Gantry

Fresadora de 5 eixos, com 3 cabeotes de usinagem (com troca manual de ferramentas) para fabricao de peas de mdio e grande porte.

ESPECIFICAES SUB-GRUPO NA EMBRAER ................................... USN-03

COMANDO ............................................................... PS-PROCESSADOR ............................................. DIMENSES DA MESA ...........................................

ECS 2401 D SPY 7 27.432 mm (eixo X) por 4.864 mm (eixo Y)

NMERO DE CABEOTES ..................................... DISTNCIA ENTRE CABEOTES ........................... QUANTIDADE DE EIXOS .........................................

3 (Fixos) por Prtico 1.016mm 5 eixos (planos X-Y-Z + angulares A e B)

CAMPO DE TRABALHO ........................................... ........................................... ........................................... ........................................... ........................................... AVANO MXIMO PROGRAMVEL .......................

X = 21.000 mm Y = 2.133 mm Z= 711 mm

A = +/- 25o B = +/- 25o X = 5.000 mm/min

....................... Y = 5.000 mm/min ....................... Z = 1.500 mm/min ....................... A = 240o/min ....................... B = 240o/min

POTNCIA ................................................................ ROTAES min/mx. ............................................... SELEES DE ROTAES .................................... TIPO DE COMUNICAO ........................................

30 HP (22 Kw) por cabeote 20 / 3600 RPM AUTOMTICA VIA REDE E/OU DISCO FLEXVEL

TROCA DE FERRAMENTAS .................................... DISTANCIA ENTRE A SUPERFCIE DA MESA E A FACE DOS CABEOTES .................................. ..................................

MANUAL

MAX = 838 mm MIN = 127 mm

QUANTIDADE / NMERO DAS MQUINAS ........... ............ ............

9 Mquinas N 560/580/599/600/ 609/610/629/630/640

RECURSOS ESPECIAIS CABEOTE HORIZONTAL ....................................... ROTAO MXIMA DE TRABALHO ....................... DISTANCIA GAGE-LINE /CENTRO CABEOTE ..... QUANTIDADE DISPONVEL ..................................... MQ. N 640 1.800 RPM 254 mm 1 (somente na mq. N 640).

9.2

Atualidades sobre Manufatura Enxuta

9.2.1 A New Benchmark for Manufacturers: 'Lean Operation Standard' Published by SAE WARRENDALE, PA. (11/28/1999) - For the first time, the auto industry has a common definition for lean operation, as the Society of Automotive Engineers (SAE) has published the "Lean Operation Standard" (SAE J4000), a new document which can be used to identify and measure implementation of lean operation in manufacturing companies. According to Roy Trent, director of the SAE's Best Manufacturing Practices (BMP) Automotive Manufacturing Initiative (AMI), the new SAE J4000 standard and the incorporation of lean operation can assist manufacturers to achieve significant cost and time savings through the elimination of waste in an organization's value stream. "Now, automotive and manufacturing companies have a common definition of 'lean' and a yardstick to measure their lean status, as well as a methodology to compare their operations with the most successful lean operating systems," Trent said. "As SAE expands its focus across the vehicle's total life cycle - including manufacturing - this document is one of many resources that will be made available to help companies improve operations. It may also be useful to automotive suppliers in

meeting the continuous improvement program requirements in QS-9000." The SAE J4000 document covers six lean implementation areas:

management/trust; people; information; supplier/organization/customer chain; product; and process/flow. It also lists 52 components, which provide measurable points of reference for successful lean implementation. To assist users in interpreting and applying the standard, SAE also has developed SAE J4001 "Implementation of Lean Operation Users Manual," and a research report documenting examples of current best practices entitled "Best

Practices in the Implementation of Lean Operation Among Manufacturers."

This

research report represents the first objective and comprehensive study of lean operations, spanning 12 months and involving lean experts from automakers and academia. SAE is also currently developing a number of other resources including lean assessor training and lean assessor certification - to support the standard document. SAE J4000 (cost: $25) is available now by contacting SAE, Phone 724-7727144, Fax 724-776-3087, or e-mail: publications@sae.org . Orders are now being accepted for the soon-to-be-completed research report (SAE RR003) and SAE J4001.

Result of Lean Survey The new standard, according to Trent, is the result of an on-going SAE's Best Manufacturing Practices survey program. Lean operation was chosen as the focus of the first AMI best manufacturing practices survey last year, after the vice presidents of manufacturing for six major automakers cited lean manufacturing as the most important success factor in the competitiveness of the auto industry for the next several years. The SAE J4000 standard evolved from the template created for and used in the best manufacturing practices survey. The survey evaluated operations at companies recognized as lean models: Donnelly Corp., Freudenberg-NOK, Johnson Controls Inc., Lockheed Martin Corp., Raytheon Co. and The Timken Co. These companies, both from within and outside the automotive industry, were selected based upon input from automaker executives, industry analysts and academics, as well as independent research. The mission of SAE/BMP's Automotive Manufacturing Initiative, started in February of 1998, is to identify, document and establish models for a wide range of best practices currently used for integrated product design and manufacturing processes that are applicable to the automotive supply chain. Future studies will be

conducted in other key areas including computer simulation, time-to-market and body technology. Funded by the BMP Center of Excellence and SAE, the Automotive Manufacturing Initiative has gained the support and involvement of a number of government agencies, universities, auto executives and manufacturing experts. The AMI is headquartered at the SAE Best Manufacturing Practices Satellite Center located in the SAE Detroit Branch office at 755 West Big Beaver Rd., Suite 1600, Troy, MI 48084-4900, Phone 248-273-2455.

9.2.2 Small Companies Also Using Lean Manufacturing

LOS ANGELES, CA (11/22/2000) - After years of watching customers chase cheap labor south of the border, garment contractor Esther Chaing had to retool her Harbor City operation to survive. Her strategy would contradict much of what she had learned in nearly two decades of apparel making, reports Marla Dickerson of the Los Angeles Times. She would have to cross-train sewing operators in a piecework trade where workers are used to doing a single task at lightning speed and forsake the batch production that's the backbone of the local industry. "I was skeptical, but I had no choice," says Chaing. "I was losing $10,000 a month and about to close my doors."

Although the changes seemed counterintuitive to Chaing, her payoff has been soaring quality and productivity-- and for the first time in years, prospects for growth. Le Bouquet is one of a modest but growing number of small area manufacturers embracing Japanese-style "lean" production techniques. Long used by some large U.S. firms, the practices are trickling down to mom-and-pop companies under pressure to

slash costs and boost productivity. One of the most potent weapons in the lean arsenal is "cellular manufacturing," the antithesis of the traditional U.S. plant structure.

Going cellular means goods are produced one at a time, not in large batches. Employees work in teams performing a variety of jobs rather than specializing in a single task. The shop floor is divided into self-contained work cells, instead of separate departments for grinding, milling, assembly, and the like.

Inexpensive and low-tech, cellular manufacturing is producing powerful results for small firms such as Chaing's. By repositioning existing equipment and focusing on the pace of the team, not individuals, Le Bouquet is churning out garments 33% faster with fewer employees. And by making and inspecting garments one at a time, Chaing's workers now catch mistakes almost immediately, eliminating costly rework on large bundles of apparel.

Yet this unadorned strategy is tougher to implement than it sounds. Bosses must relinquish some control and trust workers to manage themselves much of the time. In turn, employees must shoulder more responsibility than they would in a traditional plant structure. Research has shown that some workers feel stressed by a system that strives to make their every movement productive. Others are suspicious that improvements will only benefit management or lead to layoffs.

So far, fewer than 20% of U.S. manufacturers have widely adopted cellular production, according to Industry Week magazine's 1999 census of manufacturing practices. Still, experts say that's a big increase from just a few years ago. Local proponents say lean techniques hold particular promise for Southern California's huge

base of small manufacturers, many of whom are searching for an economical strategy to battle low-wage foreign competitors.

"Moving production to Mexico is just a temporary fix," says Tony Soria, a consultant with the California Manufacturing Technology Center (CMTC). "Lean is the new reality for manufacturing in this century."

Lean production is hardly novel in U.S. industries such as automotive and aerospace, where some large companies began moving to Japanese-style manufacturing in the 1980s. "Just in time (JIT)," "quality circles" and "continuous improvement" have become standard procedure with many major manufacturers. Now they are putting pressure on their suppliers to get with the program.

Changes in the aerospace industry had TA Manufacturing Co. feeling the heat. A Valencia, CA, maker of high-performance clamps for aircraft and space vehicles, the division of Washington-based Esterline Technologies supplies giants such as Boeing, Northrop Grumman, Lockheed Martin, and Pratt & Whitney. With these manufacturers getting lean and demanding everything faster, cheaper, and better, TA was struggling to keep pace, according to Fred Gardner, vice president and general manager. His company's on-time performance rate of 70% just wasn't cutting it. "When you get that much past due, you get everyone calling you with complaints," Gardner says. "We were sorely in need of improvement."

After some false starts, TA set out last December to embrace cellular manufacturing with a vengeance. Working with CMTC, company officials began with the assembly line that makes a product called a "single-loop clamp," a C-shaped metal fastener fitted with a heat-resistant elastomer sleeve. When the ends of the C are

squeezed together and secured with a screw and a nut, it forms a ring to hold aircraft wiring in place.

Under the old system, assemblers sat at tables piled high with the metal clamps and elastomer cushioning, working furiously to make a dent in the mini-mountains of components. Buckets of spare clamps, elastomer strips, and half-filled orders littered the shop floor, making it tough to track the work in progress. "It was a sight," Gardner recalls.

Today, there are no piles of extra anything lying around the assembly area. Cellular manufacturing begins with the principle that nothing is produced until a customer asks for it, so that goods are "pulled" through the system by actual orders rather than "pushed" through by a sales forecast. Thus inventory and the money it ties up are greatly reduced.

Worktables and tools are now close together so that everything TA assembly employees need is close at hand. Components are stored in tidy bins known as a "supermarket" that get refilled through a systematic, visually cued process known as "kanban." Assemblers no longer are solo artists, but teammates who move around the assembly area assisting each other with multiple tasks and attacking bottlenecks. Individual clamps are inspected as they're produced. Completed orders are immediately whisked away for shipment or temporary storage.

Since that first project, TA has converted about 40% of its plant to lean practices. The results: On-time performance has climbed above 90%. Defect rates have plunged from 10% to 0.5%. Return rates have dropped from 2% to 0.4%. And overall productivity, as measured by value of shipments per employee, has risen 100%

in the single-loop clamp area and 15% companywide. With a price tag of about $30,000 so far, lean production has proved a bargain for a company that will do $30 million in sales this year.

"It paid for itself in a few months," says Gardner, who is busy planning TA's next lean project. "Once you start this process, there's no stopping. It completely changes your outlook."

Some of TA's 220 employees say they like it, too. Assembler Teresa Spezzia used to dread facing the mounds of components piled at her workstation every morning. "It was hard doing one thing all day long," she says. "This is a lot more fun."

Experts say getting employees to buy into the process is crucial in cellular manufacturing, because it depends on workers for results, not on equipment. One of workers' biggest concerns is that they'll "lean" themselves right out of a job. That's why R.W. Lyall & Co., a Corona, CA, manufacturer of piping products for the natural- and propane-gas industries, began its transition in 1997 with the promise that no employee would be laid off due to increased efficiency.

Employee turnover was 80% at the time, so that promise wasn't hard to keep, says General Manager Jon Slaughterback, a former auto exec who brought that industry's lean philosophy to R.W. Lyall. As a show of good faith, management also promised to share productivity gains with employees through higher base pay, profit sharing, and compensation for skills acquisition.

Slaughterback points to R.W. Lyall's soaring on-time delivery and plummeting inventory and scrap costs as proof that lean manufacturing can work in any business,

not just automotive. He says he's most proud of statistics related to staffing. While the work force has shrunk almost by half to 165 people - all through attrition, he says absenteeism has plunged and turnover is now less than 3% annually.

Slaughterback says R.W. Lyall will pay record bonuses and profit sharing this year, and he couldn't be happier. "Our goal is to pay the best wages in the industry, not the lowest," he says. "We're not there yet, but if I have the best-paid people, that means we're performing well and they have earned it."

'Just In Time' or 'Just Induced Terror' Pay is higher in many Japanese-style factories, but some experts say those plants are hardly a worker's paradise. British researcher Rick Delbridge has spent considerable time observing employees of lean manufacturing facilities in Britain. The author of "Life on the Line in Contemporary Manufacturing" has found workers under tremendous strain to meet quality and efficiency targets. Staffing levels at some plants are so tight that employees feel peer pressure to work even when they're sick. Some have grown resentful that every movement is scrutinized for productivity.

"One guy described JIT as 'Japanese Induced Terror,'" says Delbridge, researcher at the University of Wales. "Workers find these practices very stressful."

Proponents insist it doesn't have to be that way. Lean consultant Jerry McCormick, head of Brookfield, WI-based J.D. McCormick & Associates, says many U.S. manufacturers still mistakenly believe that expensive equipment must be kept running at full tilt to justify its cost. That inevitably leads to production bottlenecks, because other operations aren't running at the same pace. McCormick says lean

production brings a rhythm to the entire process that can reduce stress on workers. By slowing some operations, the whole process becomes more efficient. Copyright 2001 Society of Manufacturing Engineers

9.2.3 How Barry Controls is Handling the Transition to Lean

DEARBORN, MI (3/5/2001) - Barry Controls, Brighton, MA, produces controls to combat shock, vibration, and noise. Three years ago, it began its journey to lean manufacturing when Dan Yurovich joined the company as vice president of operations. Last year, when the company was purchased by Hutchinson Manufacturing, a division of TotalFinaElf Group of France, Yurovich's success with the lean transition was an important factor in his being named company president.

In an interview with Richard McCormack of Manufacturing News, Yurovich reviewed the challenges of converting this mid-sized manufacturer and its 300 employees to working lean. It has not been easy, Yurovich is quick to admit, but the difficult transition period is now beginning to bear fruit. The company has spent millions of dollars on new presses, an Oracle business software suite, and lean systems training for its employees, and it's beginning to pay off.

When he was vice president in an operational function, the lean philosophy wasn't embraced as well by the company as it has since he became president and can be a greater influence on cultural change. "We have hired a person we call our kaizen champion and coordinator," Yurovich says, "and are attacking through five-sigma and kaizens the making of things visual, reducing waste, and cleaning out the entire plant facility. It's been a real journey."

That journey is about 15 to 20% along the timeline of complete implementation of lean manufacturing from order entry through shipping. "If I get to 50 or 60% in the next two to three years," Yurovich says, "I will be ecstatic."

Putting in a new computer system nearly brought the company to a standstill. "It brought us to our knees," Yurovich recalls. "When we went live with our new computer system about 15 months ago, we went blind - almost a month-and-a-half late on shipments to customers. We were trying to work through that at the same time we were trying to change our culture. Yet, it's been exciting, for example to see two of our old salts on the shop floor who've been here for decades, they're making the changes now. These old supervisors who would just as soon bite your head off are now working through the process. Yet, initially, it was not fun; it was ugly."

It's not easy attacking a whole manufacturing culture, he warns. "You have to persevere, believe in what you're doing, and have a supportive boss. It's best when the new philosophy comes from the top office, but as long as he supports what you're doing, he doesn't have to fully understand it. If he lets you do it because you believe in it, then at least you can get the culture started."

With the operations group affecting 80% of the budget, he points out, "even though the whole organization didn't want to make the change, that didn't matter because we could at least start to make the change in the areas that affected the bottom line the most."

Yurovich's promotion to president is raising some issues, he concedes. "Some people are going to end up leaving because they might not like my leadership or

management style, but that will give me the opportunity to bring people in who do. It's always a slow, culture change through education, attrition, and bringing in new talent."

There will always be naysayers, and his advice is not to fight them, but to teach them through lean-manufacturing training programs. Eventually, they will make the decision that's right for them -to get with the program or move on. "It's very painful when you continually ask for them to change daily and they don't," Yurovich says. "It takes perseverance. If you believe in your cause and can get everyone to believe in it and get excited about it, you'll win, but it's going to take time."

There will be resistance. People can see if they get really good at this, somebody's job will go away or they will loose some precious overtime. "You will have all of those traditional self-preservation thoughts from the folks on the floor," Yurovich says. "Yet, as we got into it, the core group of folks who have been here for a long time saw that their jobs were actually made easier, that they now have complete control of their respective areas. They have been given the tools plus the responsibility to move the product through the plant and meet the only thing that matters: the customer date and the customer order. Before, these guys never got to see those tools. It was a mindless manufacturing work center with an old supervisor mentality of just work harder, work harder, work harder, yet a lot of that work wasn't producing something to ship."

A key transition is from batch manufacturing to a flow system. "Whenever you walk out on the shop floor and look at a press that's not running, people will conclude things are not working properly. So we set up a materials game plan throughout the plant, and we're bringing suppliers in to explain to them where we are going with this and what we need them to do through kanbaning and tighter deliveries. As evidence

that it is working, we have gone from a mediocre 4 to 5% operating-income base to 12.5 to 13% last year."

At one time, the company had more orders than it knew what to do with and was suffering from late deliveries. "So I spent a huge share of money - over seven figures - on expediting fees and keeping customers happy. So even though we had a heck of lot of orders - 20% higher than ever - the expediting fees offset that gain. There were lots of natural highs and lows involved here. In October of 1999, I had almost given up, but now we're really seeing some significant strides."

His background as a Marine helped when things got tough. "I was more of a dictator with a vision," Yurovich explains. "You have to believe this new system will work and then convince people and train them on ways to take out waste. It forces you to think through the process. Unfortunately, most folks you deal with don't want to take the time to sit down and think through the details. I think it comes down to being a Marine, being organized, and understanding clearly the direction you want to take your organization. You may not be 100% correct, but if you're heading true north and everybody else is headed in nearly the same direction, just off a few degrees, at least you have the organization moving in a favorable direction."

That Marine philosophy also says that it is always better to do something, than be paralyzed by indecision. "We like to work under a saying that 90% right today is better than 100% right six months from now. If people make mistakes here - and we do daily - we don't worry much about it. It's only when we are making the same mistake over and over that we can see we have a problem because it shows we're not being smart enough to learn from that mistake."

Although Yurovich has had some association with the Boston Manufacturing Association and the Kaizen Institute of America, he doesn't feel you should rely too heavily on importing consultants and their philosophies. "You have to make your own game plan," he advises. "Our team formulated a game plan that was non-intrusive as we seeded the ground with our lean manufacturing philosophy. It took a lot of conflictresolution periods with our kaizen coordinator and supervisors. It took a lot of time to explain what we were trying to do, and sometimes I just had to say, 'Here is how we're going to do it and either get on board or take a leap.' For the most part, the folks who have tried it our way have realized over time that it's working and making their lives easier. They realize that the new guy isn't coming in to try to get rid of them. Job security has been a key factor here."

What are the key lessons you have learned from this experience? "That it has to start from the top and you must have buy-in from all of the executives in the organization," Yurovich replies. "Second, people who get measured will respond to those measurements. The third is training. Send as many folks as you have identified as key people to get formalized training and then take that training and modify it for your organization. Also, you have to understand when to wield the big stick, but the real issue is measure, measure, measure. If you measure and get good results, that's great, and when you measure and get bad results, that's okay too, because that's the only way you can learn." Copyright 2001 Society of Manufacturing Engineers

9.3

Casos de Sucesso

9.3.1 Major Oil Company

Nature of the Implementation: Evaluation of well services for rationalization to current and expected business level. Process: Evaluation of current equipment capability, establishment of strategic development of resources and equipment necessary, selection of well service providers, training of service providers to eliminate waste in providing service. Outcome: US$ 30,000,000 saved.

9.3.2 Major Automotive Manufacturer

Nature of the Implementation: Implementation of a company wide production system. Process: Creation of the production system vision and work-plan, establishment and training of implementation teams, implementation at 166 plants, creation of company-wide measurables and troubleshooting of implementation problems. Outcome: US$690 per car manufactured potential.

9.3.3 Diversified Aerospace, Automotive and Chemical Company

Nature of the Implementation: Provide training and mentoring to Lean Expert Students.

Process: Provided training in four one-week sessions that include all the lean tools for implementation of the company-wide production system. Provided on-site mentoring to the same students as they implemented lean manufacturing in their plant. Monitor the outcomes and ensure outcomes are achieved. Outcome: Initial reduction in manufacturing cycle time of 50%, reduction of work in process inventory of 25% and creation of numerous cells for 52% productivity improvement on average over all 240 students trained.

9.3.4 Major Automotive Manufacturer Joint Venture in South America

Nature of the Implementation: Implementation of fully-functioning production system in a Greenfield Site. Process: Creation of the plant layout design. Purchase of the equipment for production. Established the human resource system. Implementation of the production system including quality system, production process, equipment maintenance system, and organizational support system for the line operator. Development of the selection system for all employees. Outcome: Plant launched on time and budget.

9.3.5 Major Automotive Manufacturer

Nature of the Implementation: Provided development support for lean manufacturing in key 200 suppliers.

Process: Train supplier organization personnel in lean manufacturing awareness. Provide implementation support for defined project to achieve total cost reduction. Outcome: Substantial cost reduction that can not be quantified due to confidentiality agreements.

expressamente vedado qualquer tipo de reproduo desta obra, tanto para fins de estudo e pesquisa quanto para fins comerciais, sem prvia autorizao especfica do autor. Paulo Cesar Corra Lindgren Taubat, Dezembro de 2001.

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