Curso Técnico em Administração e Empreendedorismo

CEP CENTRO DE EDUCAO PROFISSIONAL DE ITAJUB CURSO TCNICO EM ADMINISTRAO
APOSILA
EMPREENDEDORISMO E ASSOCIATIVISMO MDULO I
Professora Ceclia
Empreendedorismo e Associativismo Mdulo 1 Prof Ceclia Meireles de S
EMPREENDEDORISMO
A melhor forma de prever o futuro cri-lo. Peter Druker
Alguns homens vem as coisas como so, e perguntam: "Por qu? Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto: "Por que no?" Bernard Shaw
4 EMPREENDEDORISMO - CONCEITOS Empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e os esforos necessrios, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes independncia econmica e pessoal. (HISRICH, 2004, p. 29). O empreendedor definido por Dolabela (1999a) como algum que sabe o que quer fazer e em que contexto ser feito. Ao definir o que vai fazer, ele leva em considerao seus sonhos, desejos, preferncias, o estilo de vida que quer ter. Dedicando-se intensamente, j que trabalho se confunde com prazer. O empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao (DORNELAS, 2001, p. 15). O empreendedor algum que acredita que pode colocar a sorte a seu favor; por entender que ela produto do trabalho duro. (DOLABELA, 1999a, p. 44) recompensas da satisfao e
5 DESENVOLVIMENTO DO TERMO EMPREENDEDOR Origina-se do francs entreupreuner: significa aquele que est entre ou estar entre. Idade Mdia: Participante e pessoa encarregada de projetos de produo em grande escala. Sculo XVII: Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor fixo com o governo. 1725: Richard Cantillon pessoa que assume riscos diferente da que fornece capital. 1803: Jean Baptiste Say lucros do empreendedor separados dos lucros de capital. 1876: Francis Walker distinguiu entre os que fornecem fundos e recebiam juros e aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas. 1934: Joseph Schumpeter o empreendedor um inovador e desenvolve tecnologia que ainda no foi testada. David McClelland o empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados. 1961: Peter Drucker o empreendedor maximiza oportunidades. 1964: Albert Shapero o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econmicos, e aceita riscos de fracasso. 1975: Karl Vsper o empreendedor visto de modo diferente por economistas, psiclogos, negociantes e polticos. 1980: Gifford Pinchot o intra-empreendedor um empreendedor que atua dentro de uma organizao j estabelecida. 1983: Robert Hisrich o empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.
SNDROME DO EMPREGADO
O nico homem que nunca comete erros aquele que nunca faz coisa alguma... No tenha medo de errar, pois voc aprender a no cometer duas vezes o mesmo erro..
Roosevelt
Atualmente j se percebe uma certa tendncia nos jovens em desenvolver uma atividade de forma independente desvinculado do tradicional emprego. Isso significa uma quebra de paradigma, uma grande mudana em relao s geraes anteriores, cujo projeto de vida de um jovem era conseguir um emprego no governo ou de preferncia numa multinacional. Essa nova percepo decorrente da dura realidade do mundo do trabalho, onde alm da oferta de empregos ser reduzida, os baixos salrios e a instabilidade passam a ser a regra. Entretanto, em funo dos valores de nossa sociedade e do nosso sistema educacional, o jovem ainda fica contaminado pela sndrome do empregado. Na maioria dos casos, o jovem no sabe como se inserir profissionalmente de forma autnoma, empreendedora. O profissional contaminado por essa sndrome necessita de algum para desenvolver seu ofcio. Algum que identifique uma necessidade, uma idia com valor de mercado e a apresente como problema j formulado, decodificado, espera de uma soluo. O termo sndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu Andr" do livro O Segredo de Lusa do autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu Andr" preocupado em explicar a ineficcia de grande parte dos empregados da sua indstria, disse: "eles esto contaminados com a sndrome do empregado". A sndrome do empregado designa um empregado:

Desajustado e infeliz, com viso limitada. Dificuldade para identificar oportunidades. dependente, no sentido que necessita de algum para se tornar produtivo. Sem criatividade. Sem habilidade para transformar conhecimento em riqueza, descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou a sua especialidade. Dificuldade de auto-aprendizagem, no auto-suficiente, exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho.
Domina somente parte do processo, no busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se preocupa com o que no existe ou no feito: tenta entender, especializarse a melhorar somente no que j existe. Mais faz do que aprende. No se preocupa em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes. Tem medo do erro, no trata como uma aprendizagem. No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios. No sabe ler o ambiente externo: ameaas, No pr-ativo (Expresso que indica iniciativa, vontade prpria e esprito empreendedor).
8 PERFIL DO EMPREENDEDOR O empreendedor tem como caractersticas bsicas, o esprito criativo e pesquisador, atravs do qual mantm constantes buscas por novos caminhos e novas solues, sempre amparada na identificao das necessidades das pessoas. capaz de utilizar seus sentidos para captar do meio aquilo que necessita, possui um sexto sentido a flor da pele. A utilizao da experincia alheia como base para a soluo de novas situaes. Todo empreendedor acima de tudo altamente criativo e insacivel por coisas novas, para isto necessrio que, muitas vezes, se coloque no papel dos outros.
O empreendedor... Tem um modelo, uma pessoa que o influencia. Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao. Trabalha sozinho. O processo visionrio individual. Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos. Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os prprios erros. capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para alcanar resultados. Sabe fixar metas e alcana-las; luta contra padres impostos, diferencia-se. Tem a capacidade de descobrir nichos. Tem forte intuio: como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz. Tem sempre alto comprometimento; cr no que faz. Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para o seu aprimoramento. Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. um sonhador realista: racional, mas usa tambm a parte direita do crebro. Cria um sistema prprio de relaes com os empregados. comparado a um lder de banda, que d liberdade a todos os msicos, mas consegue transformar o conjunto em algo harmnico, seguindo um objetivo. orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
9 Aceita o dinheiro como uma das medidas de desempenho. Tece redes de relaes (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcanar seus objetivos, considera a rede de relaes internas (com scios, colaboradores) mais importante que a externa. Conhece muito bem o ramo em que atua. Cultiva a imaginao e aprende a definir vises. Traduz seus pensamentos em aes. Define o que aprender (a partir do no-definido) para realizar suas vises. pr-ativo: define o que quer e onde quer chegar; depois, busca o conhecimento para atingir o objetivo. Cria um mtodo prprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoo e afeto so determinantes para explicar o seu interesse. Aprende indefinidamente. Tem alto grau de internalidade, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crena de que conseguir provocar mudanas nos sistemas em que atua. Assume riscos moderados: gosta do risco, mas faz tudo para minimiz-lo. inovador e criativo. (Inovao relacionada ao produto. diferente da inveno, que pode no dar conseqncia a um produto). Tem alta tolerncia ambigidade e incerteza. Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a, para detectar oportunidades de negcios.
OS ELEMENTOS DE SUPORTE O esprito empreendedor possibilitado e fortalecido pelo desenvolvimento dos Elementos de Suporte, conforme definidos por Filion. Como diz o nome, so traos, caractersticas, atitudes ou posturas que sustentam o empreendedor no sonhar e no buscar a realizao do seu sonho. So cinco os elementos de suporte: Conceito de si, Energia, Liderana, Conhecimento do Setor, Rede de Relaes. Conceito de si: compreende autoconhecimento, auto-imagem, auto-estima, autoaceitao, autonomia, espao de si. Todos esses fatores so essenciais para que uma pessoa possa sonhar e engajar-se na busca de realizao do seu sonho. Ele precisa
10 conhecer a si mesmo, suas potencialidades e suas limitaes, perceber-se e aceitar-se como um ser nico, reconhecendo suas fraquezas, mas tambm seu valor. Precisa desenvolver a conscincia de que o outro a contrapartida da sua prpria individualidade e que nessa relao existem possibilidades e limites. E precisa ocupar e resguardar um espao fsico e psicolgico onde sua identidade pessoal possa se manifestar, onde ele possa ser quem . O conceito de si a forma segundo a qual a pessoa se v, a imagem que tem de si mesma. No conceito de si esto contidos os valores de cada um, sua forma de ver o mundo, sua motivao, seu espao psicolgico individual. a principal fonte de criao, pois as pessoas s realizam algo caso se julguem capazes de faz-lo. Quase sempre ele est vinculado aos modelos, pessoas com as quais o indivduo se identifica. O conceito de si pode variar em funo das relaes que estabelecemos, do trabalho que desenvolvemos, da viso que construmos, do nosso mundo afetivo, das nossas conquistas e fracassos. O conceito de si ir influenciar fortemente o desempenho do indivduo, como tambm influencia e condiciona o processo de formulao dos sonhos. Projetamos o futuro com base no que somos. Energia: compreende iniciativa, criatividade, inovao, ousadia, inconformismo, dedicao. Sonhar apropriar-se do futuro, daquilo que ainda no . Para buscar o novo, necessrio no temer a mudana, no ter medo de errar, compreender que sempre h um jeito de olhar e fazer as coisas de forma diferente, melhor. Para tanto, so necessrios empenho pessoal e o desejo de superar o que est dado. "Energia diz respeito gana e garra com que um indivduo se envolve e investe em um projeto, uma situao, um trabalho. Implica no desejo de mudar, fazer diferente, transformar, melhorar, deixar sua marca. com base na energia que o empreendedor ter flego para compreender o ambiente em que se passa o seu sonho, estabelecer as relaes necessrias, aprofundar-se nas condies para realizao do seu sonho. , porm, importante discernir a quantidade da qualidade do trabalho: o indivduo empreendedor est sempre aprendendo medida que reflete sobre a sua prtica." Liderana: compreende protagonismo, autoria, aceitao de riscos, compreenso do erro como parte de um processo, perseverana. Para buscar a realizao do sonho, necessrio o desejo de fazer, de estar frente do prprio projeto, de implementar algo com a prpria cara, para isso assumindo riscos, errando, aprendendo, refazendo e
11 persistindo. Essa convico que permite ao empreendedor transmitir sua
empolgao a outras pessoas e conseguir apoio para o seu projeto. Liderana a capacidade de colocar-se ativamente frente do prprio projeto, de assumir riscos e de persistir. Implica em ser capaz de convencer colaboradores de que podem chegar a um ponto no futuro que ser favorvel para todos e de que conhece os meios para isso. Da liderana depender a amplitude do que o empreendedor quer realizar. Conhecimento do setor: compreende busca de informao e percepo de oportunidades. At mesmo por uma questo de responsabilidade consigo mesmo, ao definir uma rea de interesse, o empreendedor deve mergulhar de corpo e alma em um processo de busca de informao sobre aquela rea, buscando evidncias que possam reforar o seu interesse ou neg-lo. No processo de tornar-se um "expert" em uma rea de interesse, e como resultado dele, que o empreendedor conseguir enxergar oportunidades e, dentre essas, localizar aquela com a qual ele mais se identifica, que lhe desperta paixo. Investir nessa busca de informao sobre uma rea potencial de interesse antes de prosseguir com a tentativa de realizao (seja ela uma escolha profissional, uma aquisio ou um empreendimento) ser conseqente, evitar a leviandade e a aventura. "Para se identificar uma oportunidade real, necessrio conhecer a rea onde se pretende atuar, compreender os elementos integrantes do ambiente. Sem este conhecimento, o processo no passa de uma aventura. Compreender o ambiente onde se desenrola o sonho conhecer tudo que necessrio ou que possa contribuir para a sua realizao. Devem ser analisadas as condies econmicas, sociais, polticas, legais, tecnolgicas, culturais que podem influenciar na realizao do sonho: quais so e como adquirir os conhecimentos necessrios, quais pessoas podem colaborar e como ter acesso a elas, quais experincias e competncias podem contribuir, quais so os recursos, como adquiri-los e control-los. Para isso, o empreendedor procura ler sobre o assunto, conhecer experincias de terceiros, entrevistar pessoas para obter informaes. Ao obter tais informaes, o empreendedor vai alterando a sua idia inicial, agregando novas
12 caractersticas e, ao modificar algo em seu sonho, vai atrs de novas pessoas, livros, revistas, etc. Rede de relaes: compreende conscincia de interdependncia e busca de interatividade. possvel sonhar sozinho. Na busca de realizao do sonho, contudo, outras pessoas estaro envolvidas, pois todos ns vivemos em uma intrincada rede de dependncias. Qualquer produo humana sempre tem inmeras e invisveis mos por trs. Essa conscincia que d ao empreendedor a tranqilidade de buscar ajuda para seu projeto e parceiros que complementem os aspectos em que ele no possua a necessria proficincia. Rede de relaes o conjunto dos possveis parceiros na realizao do sonho, sejam pessoas fsicas ou jurdicas. Ao iniciar o seu processo visionrio, o empreendedor ir partir em busca de relaes que possam contribuir no aprimoramento e realizao dessa viso. Os empreendedores percebem as suas relaes como apoios para melhorar, desenvolver, implementar o seu sonho. Para aprofundar-se em seu sonho, procura pessoas obtendo informaes, conhecendo experincias. Ao obter tais informaes, o empreendedor vai alterando a sua idia inicial, agregando novas caractersticas, mudando alguma coisa. Ao modificar algo em seu sonho, vai atrs de novas pessoas. um processo contnuo de conquista de novas relaes, que iro contribuir para o desenvolvimento do formato inicial do sonho.
13 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR O empreendedor aquela pessoa capaz de transformar seu sonho ou idia em realidade rentvel. Para isso ele necessita de um conjunto de habilidades ou caractersticas pessoais que devem estar em constante desenvolvimento e aperfeioamento. Conhea as principais caractersticas do empreendedor: AUTOCONFIANA: ter conscincia do prprio valor, sentir-se seguro em relao a si mesmo para agir com firmeza e tranqilidade. AUTOMITIVAO: busca da realizao pessoal pelo trabalho, com entusiasmo e independncia. ASUMIR RISCOS: a atitude de coragem de superar o medo, de trilhar caminhos incertos, mantendo a chama da esperana acesa. Saber calcular riscos e ousar enfrentar o novo. Aqui, colocada em xeque nossa autoconfiana e nossa autodeterminao. COMUNICAO: capacidade de transmitir idias, pensamentos, emoes com clareza e objetividade. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES: ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom negcio. DETERMINAO: o empreendedor deve definir metas e consequentemente tentar atingi-las, sempre com um esprito positivo, sem se deixar abater por algo que corra mal. EFICINCIA: o que o empreendedor faz, f-lo o melhor que sabe e pode. CRIATIVIDADE: capacidade para procurar solues viveis e adequadas na soluo de problemas. ORGANIZAO: ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnolgicos de forma racional. ENERGIA: fora vital que comanda as aes do indivduo (pique). FLEXIBILIDADE: capacidade para compreender situaes novas, disponibilidade para mudar posturas e aprender.
14 INICIATIVA: propenso para agir de maneira oportuna e adequada em relao realidade, apresentando solues, influenciando acontecimentos e antecipando-se s situaes. TRABALHAR COM METAS: ter metas bem estabelecidas permita ao empreendedor maior controle do negcio e pr-atividade na busca de solues para correo de rotas. COMPROMETIMENTO: comprometer-se com o negcio fundamental. INTEGRIDADE: qualidade ligada retido de princpios, imparcialidade, honestidade, coerncia e comprometimento (com as pessoas, com o negcio e consigo mesmo). LIDERANA: habilidade para mobilizar as energias de um grupo de forma a atingir objetivos numa parceria que estimule o amadurecimento das pessoas, em um clima de motivao e moral elevados. NEGOCIAO: capacidade de fazer acordos cooperativos como meio de obter harmonia de interesses entre as partes envolvidas. PERSEVERANA: constncia nos propsitos, porm sem perder a objetividade e clareza diante das situaes (percepo dos limites). PERSUASO: habilidade para apresentar idias e/ou argumentos de maneira convincente. PLANEJAMENTO: capacidade para estruturar o meio ambiente, analisar recursos e condies existentes, buscando uma viso de longo prazo dos rumos a seguir para alcanar os objetivos. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: convivncia e interao adequada com outras pessoas. RESISTNCIA FRUSTRAO: capacidade de suportar situaes de no satisfao de necessidades pessoais ou profissionais, sem se comportar de maneira derrotista, negativa ou confusa. SENSIBILIDADE ADMINISTRATIVA: capacidade de perceber, identificar e avaliar variaes diversas nas pessoas, no ambiente e nos processos para interferir de maneira oportuna e buscar solues adequadas para a preveno ou, eventualmente, resoluo de problemas. CAPACIDADE DE TRABALHO EM EQUIPE: o empreendedor cria equipe, delega, acredita nos outros e obtm resultados por meio de outros indivduos. CONHECIMENTOS TCNICOS: para ser um empreendedor no basta possuir caractersticas empreendedoras; preciso adquirir conhecimentos tcnicos, da que a formao em empreendedorismo seja fundamental para um empreendedor adquirir e/ou melhorar os seus conhecimentos.
15 CONTROLE: o empreendedor acredita que a sua realizao depende de si mesmo e no de foras externas sobre as quais no tem controle. Ele v-se com capacidade para se controlar a si mesmo e para influenciar o meio de tal modo que possa atingir os seus objetivos.
O empreendedorismo um comportamento e no um trao de personalidade. Isso quer dizer que as pessoas podem e devem aprender a agir de forma empreendedora. No existe um ser humano que rena todas as caractersticas e atitudes empreendedoras em alto nvel e perfeito equilbrio. Se voc quer ser um empreendedor de sucesso, desenvolva algumas atitudes e traga para sua convivncia pessoas que possuam as caractersticas complementares e favorveis ao seu desenvolvimento.
A diferena entre os empreendedores e os loucos que os empreendedores conseguem comunicar com paixo a sua loucura. (Anita Roddick)
16 TIPOS DE EMPREENDEDORES
Tipo 1 Empreendedor Nato Geralmente so os mais conhecidos e aclamados. Suas histrias so brilhantes e, muitas vezes, comeam do nada e criam grandes imprios. Comeam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociao e de vendas. Em pases ocidentais, esses empreendedores natos so, em sua maioria, imigrante ou seus pais e avs o foram. So visionrios, otimistas, esto frente do seu tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referencias e exemplos a seguir so os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por se tornar uma grande referencia. Se voc perguntar a um empreendedor nato quem ele admira ser comum lembrar-se da figura paterno-materna ou algum familiar mais prximo. Ex. Assis Gurgacz, Pedro Mufatto, Bill Gates. Tipo 2 O Empreendedor que aprende (inesperado) Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. normalmente uma pessoa que, quando menos esperava, se deparou com uma oportunidade de negcio e tomou a deciso de mudar o que fazia na vida para se dedicar ao negcio prprio. uma pessoa que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um via a alternativa de carreira em grandes empresas como a nica possvel. O momento de disparo ou de tomada de deciso ocorre quando algum o convida para fazer parte de uma sociedade ou ainda quando ele prprio percebe que pode criar um negocio prprio. Geralmente demora um pouco para tomar a deciso de mudar de carreira, a no ser que esteja em situao de perder o emprego ou j tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor, acreditava que no gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as novas situaes e se envolver em todas as atividades de um negcio prprio. Tipo 3 O empreendedor Serial (Cria Novos Negcios) O Empreendedor serial aquele apaixonado no apenas pelas empresas que cria, mas principalmente pelo ato de empreender. uma pessoa que no se contenta em criar um negcio e ficar frente dele at que se torne uma grande corporao. Como geralmente uma pessoa dinmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na
17 criao de algo novo a assumir uma postura de executivo que lidera grandes equipes. Normalmente est atento a tudo o que ocorre ao seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associaes, fazer networking. Geralmente tem uma habilidade incrvel de montar equipes, motivar o time, captar recursos para o incio do negcio e colocar a empresa em funcionamento. Sua habilidade maior acreditar nas oportunidades e no descansar enquanto no as vir implementadas. Ao concluir um desafio, precisa de outros para se manter motivado. As vezes se envolve em vrios negcios ao mesmo tempo e no incomum ter vrias histrias de fracasso. Mas estas servem de estmulo para a superao do prximo desafio. Tipo 4 O empreendedor Corporativo O Empreendedor Corporativo tem ficado mais em evidencia nos ltimos anos, devido necessidade das grandes organizaes de se renovar, inovar e criar novos negcios. So geralmente executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e tem o desafio de lidar com a falta de autonomia, j que nunca tero o caminho 100% livre para agir. So hbeis comunicadores e vendedores de suas idias. Desenvolvem seu networking dentro e fora da organizao. Convencem as pessoas a fazerem parte de seu time, mas sabem reconhecer o empenho da equipe. Sabem se autopromover e so ambiciosos. No se contentam em ganhar o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recompensas variveis. Se sarem da corporao para criar o prprio negcio pode ter problemas no inicio, j que esto acostumados com as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo. Tipo 5 Empreendedor Social O empreendedor social tem como misso de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humanitrias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que no tm acesso a elas. Suas caractersticas so similares s dos demais empreendedores, mas a diferena que se realizam vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e no para si prprios. De todo os tipos de empreendedores o nico que no busca desenvolver um patrimnio financeiro, ou seja, no tem como um de seus objetivos ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e contribuir para o
18 desenvolvimento das pessoas. Tipo 6 - O Empreendedor por Necessidade O empreendedor por necessidade cria o prprio negocio porque no tem alternativa. Geralmente no tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. No resta outra opo a no ser trabalhar por conta prpria. Geralmente se envolve em negcio informal, desenvolvendo tarefas simples, prestando servios e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro. um grande problema social para os pases em desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar arduamente e buscar de todas as formas a sua sobrevivncia e a dos seus familiares, no contribui para o desenvolvimento econmico. Na verdade, os empreendedores por necessidade so vitimas do modelo capitalista atual, pois no tem acesso a recursos, educao e s mnimas condies para empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras so simples, pouco inovadoras, geralmente no contribuem com impostos e outras taxas, e acaba por inflar as estatsticas empreendedoras de pases em desenvolvimento, como o Brasil. Sua existncia em grande quantidade um problema social que, no caso brasileiro, ainda est longe de ser resolvido. Tipo 7 - O empreendedor Herdeiro (Sucesso Familiar) O empreendedor herdeiro recebe logo cedo misso de levar frente o legado de sua famlia. Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos os paises, e muitos imprios foram construdos nos ltimos anos por famlias empreendedoras, que mostraram habilidade de passar o basto a cada nova gerao. Mais recentemente, porm, tem ocorrido a chamada profissionalizao da gesto de empresas familiares, atravs da contratao de executivos de mercado para a administrao da empresa e da criao de uma estrutura de governana corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de administrao e no necessariamente assumindo cargos executivos na empresa. O desafio do empreendedor herdeiro multiplicar o patrimnio recebido. Isso tem sido cada vez mais difcil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de empreender com exemplos da famlia, e geralmente segue seus passos. Muitos comeam bem cedo a entender como o negcio funciona e a assumir responsabilidade na organizao, e acabam por assumir cargos de direo ainda jovens. Alguns tm senso de independncia e desejo de inovar, de mudar as regras do jogo. Outros so conservadores e preferem no mexer no que tem dado
19 certo. Esses extremos, na verdade, mostram que existem variaes no perfil do empreendedor herdeiro. Mais recentemente, os prprios herdeiros e suas famlias, preocupados com a futura de sues negcios, tm optado por buscar mais apoio externo, atravs de cursos de especializao, MBA, programas especiais voltados para empresas familiares. Tipo 8 - O Empreendedor Normal (Planejado) Toda teoria sobre empreendedorismo de sucesso sempre apresenta o planejamento como uma das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreendedores. E isso tem sido comprovado nos ltimos anos, j que o planejamento aumenta a probabilidade de um negcio ser bem sucedido e, em conseqncia, levar mais empreendedores a usarem essa tcnica para garantir melhores resultados. O empreendedor que faz a lio de casa, que busca minimizar riscos, que se preocupa com os prximos passos do negcio, que tem uma viso de futuro clara e que trabalha em funo de metas o empreendedor aqui definido como o normal ou planejado. Ento o empreendedor normal seria o mais completo do ponto de vista da definio de empreendedor e o que a teria como referencia a ser seguida, mas que na pratica ainda no representa uma quantidade considervel de empreendedores. No entanto, ao se analisar apenas empreendedores bem sucedidos, o planejamento aparece como uma atividade bem comum nesse universo especfico, apesar de muitos dos bemsucedidos tambm no se encaixarem nessa categoria.
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EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio importante para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o pas precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas, controlando a inflao e ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. S no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho. Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaes aumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores. No Brasil, a falta de uma ideologia do trabalho como valor positivo e como mecanismo efetivo de ascenso social faz com que se duvide da capacidade do indivduo de moldar a realidade de acordo com a sua viso do mundo, por sua determinao e esforo. Portanto, essa energia no costuma ser proativa, mas de sobrevivncia passiva. A idealizao dos nossos heris uma confirmao da acomodao fatalista, quando se diz que o brasileiro antes de tudo um forte; ou triste como o jeca Tatu; ou astucioso, alegre e irreverente como Macunama. Herana dos valores da cultura ibrica, a dignidade e o status, entre ns estavam vinculados mais ociosidade do que ocupao. Srgio Buarque de Holanda, em Razes do Brasil, diz que uma digna ociosidade sempre pareceu mais nobilitante a um portugus ou a um espanhol que a luta insana pelo po de cada dia. Alm disto, o trabalho foi vinculado imagem do escravo, levando o homem livre a evit-lo. Que aes devem ser tomadas para que as iniciativas empreendedoras no Brasil tenham sucesso? Fatores Sociais e Culturais incentivando a criao de novas empresas. Por isso, devemos repensar alguns valores, como a valorizao do emprego, a estabilidade financeira e a formao universitria, autonomia, independncia, capacidade de gerar o prprio emprego, de inovar e gerar riqueza, capacidade de assumir riscos e de crescer em ambientes instveis.
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CULTURA EMPREENDEDORA
Cultura (do latim cultura, cultivar o solo, cuidar) um conceito desenvolvido inicialmente pelo antroplogo Edward Burnett Tylor para designar o todo complexo e metabiolgico criado pelo homem. So prticas e aes sociais que seguem um padro determinado no espao. Refere-se a crenas, comportamentos, valores, instituies, regras morais que permeiam e identificam uma sociedade. Explica e d sentido cosmologia social; a identidade prpria de um grupo humano em um territrio e num determinado perodo. Cultura se refere a toda atividade humana, seja ela cognitiva, afetiva, motora, sensorial, uma vez que todo comportamento humano simblico. Cultura aprendida, transmitida e partilhada (SROUR, 1998). Para este trabalho devese entender cultura como o equivalente dimenso simblica da coletividade. No apenas expresses artsticas de um povo e nem como representao do todo de uma sociedade. Para Santos (1998) cultura tudo aquilo que caracteriza a existncia social de um povo ou uma nao, ou ento de grupos no interior de uma sociedade. So os conhecimentos, as idias e crenas, assim como as maneiras que eles existem na vida social. A cultura dinmica, est em constante mudana, a todo momento incorpora novos significados criados pelas pessoas por meio das relaes sociais. Outra caracterstica importante para a compreenso do conceito que a cultura tambm cria limites de identificao entre si. Sendo assim, pode-se intencionalmente criar novos valores, crenas e formas de convivncia que levem construo de uma nova cultura numa sociedade. Nesse caso, torna-se possvel estimular o desenvolvimento de atitudes
empreendedoras e valorizar o esprito empreendedor das pessoas criativas, arrojadas e inovadoras. evidente que este processo complexo, passa pela dimenso pessoal, social e institucional, a clareza dos elementos facilitadores e dos elementos que bloqueiam uma mudana cultural deve ser parte da reflexo pedaggica para uma educao empreendedora. Para Dolabela (2002) obstculos culturais existentes na nossa sociedade tais como: fracasso como estigma, o valor negativo atribudo ao
22 trabalho e o baixo nvel de capacitao empreendedora precisam ser superados por no serem favorveis ao esprito empreendedor. A cultura consolida as representaes imaginrias, os smbolos, as convices sociais e os saberes que se manifestam nas prticas cotidianas. necessrio um processo de mudana de princpios, valores e normas sociais sustentada culturalmente para que a atitude empreendedora seja propositiva, e no reativa a problemas socioeconmicos e aos desafios sociais, importante conhecer os elementos capazes de facilitar ou dificultar uma ao educacional voltada para o empreendedorismo para provocar uma transformao cultural.
ALGUMAS RAZES PARA DISSEMINAR A CULTURA EMPREENDEDORA: Auto-realizao - Pesquisas indicam que o empreendedorismo oferece graus elevados de realizao pessoal. Por ser a exteriorizao do que se passa no mago de uma pessoa e por receber o empreendedor com todas as suas caractersticas pessoais, a atividade empreendedora faz com que trabalho e prazer andem juntos. Estimular o desenvolvimento - Tudo leva a crer que o desenvolvimento econmico seja funo do grau de empreendedorismo de uma comunidade. As condies ambientais favorveis ao desenvolvimento precisam de empreendedores que as aproveitem e que, atravs de sua liderana, capacidade e de seu perfil, disparem e coordenem o processo de desenvolvimento, cujas razes esto, sobretudo, em valores culturais, na forma de ver o mundo. O empreendedor cria e aloca valores para indivduos e para sociedade, ou seja, fator de inovao tecnolgica e crescimento econmico. Influenciar o desenvolvimento local - Existe relao entre o empreendedorismo e o desenvolvimento econmico local? At o fim dos anos 1970, o Estado e as grandes empresas eram considerados os nicos suportes econmicos relevantes para a sociedade. Nos anos 80, alguns fatores como: o endividamento crescente dos governos, o aumento da concorrncia dos mercados e sua mundializao, a utilizao intensiva de tecnologia nos processos produtivos transformaram este panorama, delineando uma nova organizao econmica. As grandes empresas passaram a
23 produzir mais com menos empregados; os governos buscaram diminuir os seus dficits atravs de cortes e redimensionamento de seus quadros de pessoal. A partir da, as fortes criadoras de empregos passaram a ser as pequenas e mdias empresas PME, que no mais se restringiram ao mercado local ou regional, mas comearam a concorrer no mercado internacional. Uma das caractersticas das PME a sua dependncia de comunidade local, que poder ou no estar dotada de fatores importantes de acelerao do desenvolvimento, como ambiente favorvel ao empreendedorismo, a vontade comunitria de implementao de uma rede de negcios, instituies de apoio, facilidades para obteno de financiamentos, etc. Apoiar a pequena empresa - A nova organizao da produo no mundo coloca a pequena e a mdia empresa em seu centro. Elas so responsveis pelas taxas crescentes de emprego, de inovao tecnolgica, de participao no PIB e de exportao. A pequena empresa surge em funo da existncia de nichos mercadolgicos, ou seja, lacunas de necessidades no atendidas pelas grandes empresas e pela produo de massa. Por isto, seu nascimento est intimamente ligado a criatividade: o empreendedor tem que perceber o mercado de forma diferenciada, ver o que os demais no percebem. Ampliar a base tecnolgica - As empresas de base tecnolgicas surgem no final do sculo 20 como uma das principais foras econmicas. Pesquisadores professores e alunos de universidades apresentam alto potencial para a criao de novos empreendimentos baseados no conhecimento. Responder ao desemprego - Em uma economia movida pelas grandes empresas e pelo Estado, nada mais natural do que formar empregados. Este modelo, dirigido criao de empregados para as grandes empresa, cumpriu sua misso. Esgotou-se, porm, diante das profundas alteraes nas relaes de trabalho e na produo. Ao ter seu eixo deslocado para os pequenos negcios, as sociedades se vem induzidas agora a formar empregadores, pessoas com uma nova atitude diante do trabalho e com uma nova viso do mundo. Regras da falncia - A regra falir e no ter sucesso. A quantidade de empresas que fecham prematuramente, ou seja, a mortalidade infantil entre empresas nascentes
24 elevada em todo o mundo. Apesar das estatsticas apresentarem falhas pois registram o fechamento de empresas, mas no acompanham o empreendedor, que poder estar abrindo outro negcio -, no h como negar que uma descomunal energia e incalculveis recursos so desperdiados por novos empreendedores. O aprendizado na rea tem o objetivo de reduzir esses ndices, de dar elementos ao prempreendedor sobre sua empresa antes de abri-la, atravs do Plano de Negcios, fundamentando uma deciso. De cada trs empresas criadas, duas fecham as portas. As pequenas empresas (menos de 100 empregados) so as que mais fracassam, 99% das falncias so de pequenos negcios.
25
INTRAEMPREENDEDORISMO
Intraempreendedorismo a verso em portugus da expresso intrapreneur, que significa empreendedor interno, ou seja empreendedorismo dentro dos limites de uma organizao j estabelecida. O conceito de intra-empreendedorismo foi estabelecido h duas dcadas, mas as empresas no estavam dispostas a dar aos empregados a liberdade para criar e, conseqentemente, errar e oferecerlhes um oramento para financiar inovao, alm do mais no queriam arcar com os custos dos erros que inevitavelmente acontecem no percurso. Hoje esse conceito j est muito difundido e valorizado nas organizaes. um O intrasistema empreendedorismo (intrapreneuring)
revolucionrio para acelerar as inovaes dentro de grandes empresas, atravs do uso melhor dos seus talentos empreendedores. um sistema que oferece uma maneira saudvel para se reagir aos desafios empresariais do novo milnio. (Exli - Excelncia em intra-empreendedorismo - consultores credenciados pela ONU Organizaes das Naes Unidas).
Diferenas entre Empreendedor e Intra-empreendedor:

Uma das grandes diferenas entre o empreendedor e as outras pessoas que trabalham em organizaes que ele define o objeto que vai determinar seu prprio futuro ( Filion, apud FARAH, 2001, pg.358) e com freqncia considerado uma pessoa que sabe identificar as oportunidades de negcios, os nichos de mercado e que sabe se organizar para progredir. O empreendedor pr-ativo, inovador, motivado pela liberdade de ao, ele arregaa as mangas, colabora no trabalho dos outros. O empreendedor tem mais faro para os negcios que para habilidades gerenciais ou polticas, ele tem como centro de interesse, principalmente, a tecnologia e o mercado, o erro e o fracasso so ocasies para aprender alguma coisa, ele segue a prpria viso, toma suas prprias decises e privilegia a ao em relao discusso e, se o sistema no o satisfaz, ele o rejeita para construir o seu. O intra-empreendedor motivado tanto pela liberdade de ao quanto pelo acesso aos recursos organizacionais, ele motivado, mas sensvel s
26 recompensas organizacionais; quanto s atividades, ele pode deleg-las, mas tambm coloca a mo na massa quando necessrio; quanto competncia ele parecido com o empreendedor, mas utiliza certa habilidade poltica. Ele se interessa por tudo que acontece dentro e fora da empresa e compreende as necessidades do mercado, ele dissimula os projetos de risco para no macular a imagem de qualidade e da empresa. Quanto s decises, ele mestre na arte de convencer os outros da boa fundamentao da sua viso, ele orientado para a ao, mas pronto para o compromisso e, finalmente, ele acomoda-se ao sistema ou o leva ao curto-circuito sem o abandonar.( DOLABELA, 1999) Para os especialistas ouvidos pelo site empregos.com o intra-empreendedor um profissional que apresenta caractersticas que o faz diferente dos demais: ele tem atitude de dono na empresa, olhando no apenas para o seu departamento, mas para a companhia como um todo; ele tem paixo pelo que faz, pelo seu trabalho e pela empresa onde ele trabalha incluindo acreditar no negcio e ter a sensao de que a experincia est valendo a pena; ele tem habilidade de implantar projetos com comeo, meio e fim; persistente, sabendo que faz de tudo para que o negcio d certo e dissemina a idia para os outros colaboradores atuando como lder da equipe e encorajando-os a continuar; ele tem prazer em ensinar aos outros o que sabe, gerando efeito cascata e formando outros executivos empreendedores, pois quase impossvel uma empresa funcionar com apenas um empreendedor; o intraempreendedor, assim como o empreendedor, tambm pr-ativo e se antecipa ao futuro, ele tem a capacidade de ver na crise uma oportunidade de crescimento e aprendizado e ainda, ele se excede aos limites, vai alm do pr-estabelecido e realmente faz acontecer.
Diferenas entre Empreendedor e o Administrador:

Uma das grandes diferenas entre o empreendedor e as pessoas que trabalham em organizaes que o empreendedor define o objeto que vai determinar seu prprio futuro (Filion, 1999). Ou seja, apesar das similaridades nas funes empreendedoras e administradoras, conceituadas desde a abordagem clssica pelos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar existe o diferencial visionrio caracterstico dos empreendedores.
27 Por essa caracterstica, o empreendedor direciona as atividades para o aspecto estratgico das organizaes, enquanto o administrador limita e coordena as atividades dirias. Segundo Dornelas (2001), as diferenas entre os domnios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em cinco dimenses distintas de negcio: orientao estratgia, anlise das oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial. Conforme detalhado no quadro abaixo:
Domnio Empreendedor Presses nessa direo Mudanas Rpidas: Tecnolgicas Valores sociais Regras polticas Orientaes para ao; decises rpidas; gerenciamento de risco. Falta de previsibilidade das necessidades; falta de controle exato; necessidade de aproveitar mais oportunidades; presso por mais eficincia. Risco de obsolescncia; necessidade de flexibilidade. Dirigido pela percepo de oportunidades Dimenses-chave do negcio Orientao estratgica Dirigido pelos recursos atuais sob controle
Domnio Administrativo Presses nessa direo Critrios de medio de desempenho; sistemas e ciclos de planejamento.
Revolucionrio com curta durao
Anlise das oportunidades
Revolucionrio de longa durao
Reconhecimento de vrias alternativas; negociao da estratgia; reduo do risco. Reduo dos riscos pessoais; utilizao de sistemas de alocao de capital e de planejamento formal.
Em estgios peridicos com mnima utilizao em cada estgio
Comprometimento dos recursos
Deciso tomada passo a passo, com base em um oramento.
Uso mnimo dos recursos existentes ou aluguel dos recursos extras necessrios
Controle dos recursos
Habilidade no emprego dos recursos
Poder, status e recompensa financeira; medio da eficincia; inrcia e alto custo das mudanas; estrutura da empresa.
Coordenao das reas-chave de difcil controle; desafio de legitimar o controle da propriedade; desejo dos funcionrios de serem independentes.
Informal, com muito relacionamento pessoal.
Estrutura gerencial
Formal, com respeito hierarquia.
Necessidade de definio clara de autoridade e responsabilidade; cultura organizacional; sistemas de recompensa; inrcia dos conceitos administrativos.
Quadro 1: Comparao dos domnios empreendedores e administrativos (adaptado de Hisrich, 1986). Fonte: Dornelas (2001, p. 34 e 35).
28 Conforme se percebe a partir do quadro, um empreendedor est sempre com foco em futuro e o administrador, principalmente no presente, seria impossvel escolher um destes perfis como melhor que o outro, afinal o ideal que todo administrador seja empreendedor e vice-versa, porm isso nem sempre se faz necessrio, depende da posio que o sujeito ocupa numa empresa, do ideal de vida, do planejamento para seu patrimnio entre outras motivaes. E ainda, de acordo com o quadro, o empreendedor privilegia as pessoas como fonte de obteno de resultado, ao contrrio o administrador privilegia regras e procedimentos. A palavra estratgia define bem o empreendedor e para definir administrador seria planejamento e controle. No Quadro 2 encontra-se uma comparao entre as caractersticas de um empreendedor e de um gerente tradicional. importante lembrar que a difuso da necessidade de empreender muito recente.
Temas Motivao principal
Gerentes Tradicionais Promoo e outras recompensas tradicionais da corporao, como secretria, status, poder etc. Curto prazo, gerenciando oramentos semanais, mensais etc. e com horizonte de planejamento anual Delega e supervisiona Preocupa-se com o status e como visto na empresa Com cautela Tenta evitar erros e surpresas Geralmente concorda com seus superiores Aos outros (superiores) Membros da famlia trabalharam em grandes empresas A hierarquia a base do relacionamento
Empreendedores Independncia, oportunidade para criar algo novo, ganhar dinheiro Sobreviver e atingir cinco a dez anos de crescimento do negcio Envolve-se diretamente No se preocupa com o status Assume riscos calculados Aprende com erros e falhas Segue seus sonhos para tomar decises A si prprio e a seus clientes Membros da famlia possuem pequenas empresas ou j criaram algum negcio As transaes e acordos so a base do relacionamento
Referncia de tempo
Atividade Status Como v o risco Falhas e erros Decises A quem serve Histrico familiar
Relacionamento com outras pessoas
Quadro 2: Comparao entre gerentes tradicionais e empreendedores (Hisrich, 1998) Fonte: Dornelas (2001. p. 36).
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EMPREENDEDORISMO SOCIAL
A palavra empreendedor no se limita rea de negcios. Veio da lngua francesa e significa algum que se encarrega ou se compromete com um projeto ou atividade significante. A palavra foi associada aos indivduos que estimularam o crescimento econmico por encontrarem diferentes e melhores maneiras de fazer as coisas. Em vez do tipo do empreendimento que o individuo tem, a palavra descreve uma postura, comportamento e conjunto de qualidades. Empreendedores vem possibilidades, e no problemas, para provocar mudanas na sociedade e no se limitam aos recursos que tm num momento. Empreendedores sociais tm caractersticas semelhantes aos empreendedores de negcios, mas possuem uma misso social onde o objetivo final no a gerao de lucro, mas o impacto social; so os agentes de transformao no setor social. No se contentam em atuar apenas localmente. So extremamente visionrios e pensam sempre em inspirar a sociedade com as suas idias e como coloca-las em prtica. So persistentes e, ao invs de desistir ao enfrentar um obstculo, os empreendedores sociais se perguntam como posso ultrapassar este obstculo? e seguem com determinao suas respostas. Empreendedores so inovadores. Eles criam novos paradigmas e so pioneiros de novas abordagens. Isto no significa que criem algo completamente novo. Muitas vezes, transformam algumas idias j existentes; utilizam a criatividade para aperfeioar ou reinventar processos. um processo criativo e contnuo de explorar, aprender e melhorar. Embora o termo seja relativamente recente, o empreendedorismo social uma atividade antiga com vrios exemplos ao longo da histria. Durante os sculos XIX e XX, os empreendedores sociais mais bem sucedidos promovendo avanos quanto
30 servios pblicos como sade e educao junto sociedade civil, ao governo e ao mundo de negcios. Um empreendedor social um "indivduo com experincia na rea social, desenvolvimento comunitrio ou de negcios, que persegue uma viso de empoderamento econmico atravs da criao de empreendimentos sociais voltados para prover oportunidades queles que esto margem ou fora da economia de um pas". (Jed Emerson e Fay Twersky, editores do livro "New Social Entrepreneurs: the success, challenge and lessons of Non-Profit Enterprise creation" (The Roberts Foundation, So Francisco, 1996) Empreendedores sociais so como empresrios nos mtodos que eles utilizam, mas eles so motivados por objetivos sociais ao invs de benefcios materiais... Sua grande habilidade que eles, com freqncia, fazem as coisas a partir de quase nada, criando formas inovadoras de promoo de bem estar, sade, habitao, que so tanto de baixo custo, quanto efetivas se comparadas aos servios governamentais tradicionais. (Charles Leadbeater, autor de "The rise of the Social Entrepreneur" (Demos, Inglaterra). Empreendedores sociais so executivos do setor sem fins lucrativos que prestam maior ateno s foras do mercado sem perder de vista suas misses (sociais) e so orientados por um propsito duplo: empreender projetos que funcionam e so disponveis s pessoas e se tornar menos dependentes do governo e da caridade. (The National Center for Social Entrepreneurs) O empreendedor social visa a maximizao do capital social (relaes de confiana e respeito) cidade existente ou regio para se realizar mais de iniciativas, maneira programas e aes que permitam para uma comunidade, desenvolverem sustentvel. Ele faz esses avanos disseminando tecnologias produtivas, aumentando a articulao de grupos produtivos e estimulando a participao da populao na esfera poltica, ampliando o "espao pblico" dos cidados em situao de excluso e risco.
31 Para tanto utiliza tcnicas de gesto, inovaes produtivas, tcnicas de manejo sustentvel de recursos naturais e criatividade para fornecer produtos e servios que possibilitem a melhoria da condio de vida das pessoas envolvidas e beneficiadas, atravs da ao dos empreendedores sociais externos e internos a comunidade. O empreendedorismo social se refere aos trabalhos realizados pelo empreendedor social, pessoa que reconhece problemas sociais e tenta utilizar ferramentas empreendedoras para resolv-los. Difere do empreendedorismo tradicional, pois tenta maximizar retornos sociais ao invs de maximizar o lucro. De maneira mais ampla, o termo pode se referir a qualquer iniciativa empreendedora feita com o intuito de avanar causas sociais e ambientais. Essa iniciativa pode ser com ou sem fins lucrativos, englobando tanto a criao de um centro de sade com fins lucrativos em uma aldeia onde no exista nenhuma assistncia sade, como a distribuio de remedios gratuitos para a populao pobre.
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ANEXOS
ATIVIDADE 1:
Teste 1: Tenho
um perfil empreendedor?
O objetivo deste teste descobrir sua capacidade de enfrentar novos desafios e perceber as caractersticas de empreendedor que voc possui. Leia atentamente cada item e marque nmero 1 se voc se identifica pouco, e nmero 2 se voc se identifica bastante. Depois some os pontos conforme suas respostas. Gosto de desafios Estou sempre atento a tudo que acontece perto de mim e enxergo oportunidades onde os outros s vem ameaas. Nunca acho que sei o bastante. Quando um assunto me interessa procuro pesquisar. Tenho muita vontade de conhecer. Gosto muito de conversar com as pessoas para conhec-las melhor. Sinto que minha opinio importante para os colegas e amigos e que sou capaz de influenciar as pessoas. Gosto de ajudar a todos, buscando solues para os problemas. Quando uma atividade me interessa, dedico-me completamente a ela. Sou bastante organizado com minhas coisas. No gosto de desordem. Depois que inicio um trabalho, s sossego quando o termino. Adoro novidades. Se me falam de um jogo novo, por exemplo, procuro conhece-lo. Sou uma pessoa decidida. Sempre sei como e aonde chegar. Sou bastante otimista, mesmo quando tenho algum problema. Quando estou fazendo um trabalho em grupo, gosto de ouvir a opinio de todos os integrantes. Sinto que sou uma pessoa querida e importante para todos os que convivem comigo.
Anlise dos resultados:

Abaixo de 12 pontos: Suas caractersticas podem prejudicar um pouco a atividade empreendedora. necessrio esforo de sua parte para modificar essa situao. Entre 12 e 18 pontos: Procure refletir sobre as informaes em que voc se avaliou com menor nmero de pontos, porque elas podero dificultar um pouco suas aes como empreendedor. Acima de 18 pontos: Voc possui a maioria das caractersticas de um empreendedor de sucesso. Lembre-se, porm, de que elas sempre podem ser aperfeioadas.
33 ATIVIDADE 2:
Teste 2: Teste de perfil de empreendedor (Nota: a cada resposta dada uma pontuao, 0 ou 1 ponto indicadas)
1. Adapta-se rapidamente a uma nova situao? Sim (1) No (0) 2. Escuta os outros e est aberto a mudanas? Sim (1) No (0) 3. organizado ou antes trapalho? Organizado (1) Mais trapalho (0) 4. Faz bem e rapidamente o seu trabalho? Sim (1) No (0) 5. uma pessoa sria ou desenvolta? Sria (1) Desenvolta (0) 6. Compreende rapidamente ou lentamente? Rapidamente (1) Lentamente (0) 7. criativo? Sim (1) No (0) 8. Mantm sempre os ps sobre a terra? Sim (1) No (0) 9. frio ou caloroso? Frio (0) Caloroso (1) 10. tmido ou extrovertido? Tmido (0) Extrovertido (1) 11. um lder ou um seguidor? Lder (1) Seguidor (0) 12. Procura as responsabilidades? Sim (1) No (0) 13. capaz de agir sozinho e de ir at ao fim? Sim (1) No (0) 14. A sua capacidade de trabalho grande? Sim (1) No (0) 15. Tem um bom ou mau estado de sade? Bom (1) Mau (0) 16. (muito) ansioso? Sim (0) No (1) 17. Considera-se persistente ou desencoraja rapidamente? Persistente (1) Rapidamente desencoraja (0) 18. Suporta as dificuldades imprevistas e as criticas? Sim (1) No (0) 19. Tem confiana em si mesmo? Sim (1) No (0) 20. Mantm sempre, em qualquer circunstncia o sentido do humor? Sim (1) No (0)
Feedback: Se o total de pontos for maior ou igual a 17: Bravo! A priori, a sua personalidade tem tudo a ver com a de um futuro criador de empresas. Contudo, desconfie das facilidades: as melhores qualidades precisam ser trabalhadas no quotidiano! Feedback: Se o total de pontos for maior ou a 12 e menor ou igual a 16: Ainda que haja alguns aspectos a melhorar, est no bom caminho para ter sucesso no seu projeto de criao de empresas. Feedback: Se o total de pontos for menor ou igual a 11: No existe um bom perfil de empreendedor, mas antes um conjunto, com os pontos fortes do seu carter e os pontos fracos como a maior ou menor resistncia ao stress, que ser necessrio enfrentar em qualquer circunstncia: os prazos a respeitar, as ofertas ao melhor preo, as decises tomadas sem que se saiba, o autoritarismo, as manipulaes, as alteraes das regras do jogo, etc.
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ATIVIDADE
3:
Registre a seguir,
quais
so as
suas
caractersticas
empreendedoras mais marcantes e quais voc deve aprimorar.
Empreendedorismo e Associativismo Mdulo 1 Prof Ceclia Meireles de S Atualizada em fevereiro/ 2010
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ATIVIDADE 4: ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI? Recm-casado Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de So Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus prprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negcio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de comear, Ricardo abandonou o comrcio para se dedicar integralmente indstria. A administrao dos negcios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Srgio e Alberto, porm, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescncia, foram envolvidos pelo pai nos negcios. Ambos formaram-se em Administrao e Ricardo providenciou para que fizessem estgios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter comeado, Ricardo era o proprietrio de uma grande confeco de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua prpria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Srgio e Alberto, que se dedicavam especialmente s atividades de marketing e finanas. Ricardo concentrava-se nas decises de produo e escolha de produtos, alm dos contatos com clientes grandes e tradicionais. J no precisava, porm, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalizao e dos Shoppings centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competio tornou-se
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extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocnios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evoluo da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovaes em seu parque industrial, para acompanhar a evoluo da tecnologia e acompanhar os novos padres criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovaes obrigaram Ricardo a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situao financeira muito delicada. No final da dcada de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econmica e a alta do dlar contriburam para tornar a situao ainda mais difcil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportao, que a empresa fazia em pequena escala. Nos ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a me, e do restante da famlia. Vendo a empresa deteriorar-se, Srgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negcios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a poca do pai j passou. Ultimamente, Ricardo est tendo srios conflitos com os filhos por causa dessa questo. Depois de muita discusso, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matrias-primas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos
37
problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administrao e esto mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem at que minha experincia no vale mais nada hoje em dia. No quero aumentar o conflito, mas tambm no quero abandonar a empresa totalmente. QUESTES
1.
Identifique em Ricardo, as principais caractersticas que justificam o perfil empreendedor. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Qual o peso relativo da experincia e da educao formal, no processo de administrar a empresa? Quem deve mandar na empresa? Quais as conseqncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqncias previsveis de no haver um acordo entre as duas partes?
2. 3.
4. 5.
6. 7.
38 ATIVIDADE 5: ARTIGO Disseminar A Cultura Empreendedora No Brasil

Clo Afonso Arago de Souza Junior Publicado em: 23-09-2008
Vivemos na era globalizao, do conhecimento e do empreendedorismo. necessrio, portanto, fomentar idias claras e apresentar ferramentas prticas que possibilitem o domnio tcito do conhecimento, transformando-o em conhecimento explcito, tornando, desse modo, o conhecimento coletivo, partilhado por todos que a ele tenham acesso. Outro aspecto concentra-se nos fundamentos culturais do empreendedorismo que se encontra intrnseco em grande parte dos alunos e trabalhadores brasileiros, mas ainda adormecido precisando ser despertado de uma forma pr-ativa, que possibilite vislumbrar oportunidades e que no seja praticado somente por necessidade. Analisando a caracterstica social e empresarial da sociedade brasileira, as disposies para o trabalho e a necessidade esto presentes, porm, no basta apenas querer fazer preciso saber fazer e conseqentemente preciso oferecer condies para poder fazer. O desenvolvimento do empreendedorismo um dos grandes desafios desta era ps-industrial. Trata-se de um desafio sociedade global, uma vez que envolve a ruptura de paradigmas consolidados durante todo o ltimo sculo. Promover a capacidade empreendedora da sociedade uma faceta multidimensional e, portanto, esforos isolados de alguns atores no geraro resultados consistentes. Uma transio paradigmtica envolve o desenvolvimento de novos valores, congruentes em toda a sociedade. Assim, a criao de polticas governamentais macros e micros em nvel nacional e polticas educacionais mais efetivas, favorveis criao e ao desenvolvimento de novas prticas educativas e o surgimento de empresas jnior e fortalecimento do movimento de incubadoras, por exemplo, constituem medidas fundamentais, assim, como muitas outras iniciativas brilhantes que tm contribudo para que empreendedores possam obter sucesso em seus projetos. Contudo, a transio paradigmtica envolve o cultivo de novos valores na base da formao do indivduo na famlia e no sistema educacional. Estes so atores fundamentais para que a sociedade possa contar com um maior nmero de empreendedores no futuro. Para lidar com a complexidade do novo paradigma, todos devero ser empreendedores, e no apenas aqueles
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que criaro novas empresas. As empresas j estabelecidas dependero deles para manteremse competitivas. Muitos brasileiros que abrem a sua empresa no passam de um ano de atividade, pois no tem uma estrutura, conhecimento de seus concorrentes e do mercado. Uns dos fatores inibidores do empreendedorismo por oportunidade, no Brasil, a falta de acesso a crditos e o alto custo dos financiamentos, elevada carga de tributos e exigncias legais e fiscais, a falta de capacitao para gesto do negocio e tambm a questo da educao, refletida no fato de que quanto menor anos de estudo, maior a motivao pela necessidade. Outro problema e quando a empresa prospera e no faz as devidas providencias de mudanas para uma nova adaptao. Isto faz com que as empresas de pequeno porte gerem tenses nos negocias e retardam o seu desenvolvimento. o conhecimento que possibilitara as pessoas visualizarem oportunidades e realmente empreenderem e serem gestores de empresas com praticas eficazes, garantindo, assim, a longevidade de seus empreendimentos. Desse modo, para se fazer a ponte entre a informao e o conhecimento que entra o papel da cultura empreendedora. Realmente para ter uma educao uma competncia precisa: aprender a ser, aprender a conviver, aprender a aprender e aprender a fazer. O empreendedor o individuo capaz de gerar novos conhecimentos a partir de saberes acumulados na sua prpria historia de vida, os quais conduzem a aprender a empreender. Hoje estamos na era do conhecimento e do empreendedorismo, isto faz com q tenhamos idias claras e apresentar ferramentas prticas que possibilitem o domnio especifico do conhecimento, transformando em conhecimento explicito, tornando, desse modo, o conhecimento pessoal em conhecimento coletivo, partilhando por todos que ele tenham acesso. Os fundamentos culturais do empreendedorismo que esto intrnsecos em grande parte dos trabalhadores brasileiros, precisa ser despertada de uma forma pr-ativa, que possibilite vislumbrar oportunidades e que no seja praticada por necessidade. A cultura empreendedora possibilita aos empreendedores estar preparado para definirem seus objetivos devidos, detectarem e agarrarem oportunidades, buscarem informaes e para inserirem o planejamento e suas prticas gerenciais. A caracterstica social e empresarial da sociedade brasileira a disposio para trabalho e necessidade esto presentes, porem, no basta apenas querer fazer e sim saber fazer e conseqentemente preciso oferecer condies para poder fazer. Empreendedorismo e Associativismo Mdulo 1 Prof Ceclia Meireles de S Atualizada em fevereiro/ 2010
40 ATIVIDADE 6: ARTIGO
Aumenta nmero de empreendedores no Brasil!

por Alex Csar Moreira 20/04/2008
O brasileiro voltou a investir na abertura de novos negcios. Essa foi a principal mudana no cenrio empreendedor brasileiro apontada pela nova pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que mede as taxas de empreendedorismo mundial. A taxa de empresas iniciais (TEA) cresceu de 11,6%, em 2006, para 12,72%, em 2007 (equivalente a 15 milhes de empreendimentos). A pesquisa foi apresentada pelo pesquisador do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), Paulo Bastos, e comentada pelo professor da FGV/RJ, Marcelo Nri, na quarta-feira (19), na sede do Instituto de Mercado de Capitais (Ibmec), em So Paulo. Com apoio do Instituto Empreender Endeavor, o evento teve a transmisso ao vivo atravs de webconferncia. O Instituto Endeavor uma organizao sem fins lucrativos de apoio a empreendedores inovadores e do incentivo cultura empreendedora. Em 2007, no ranking mundial, o Brasil se aproximou mais dos principais pases empreendedores do mundo, passando de 10 para 9 lugar. O valor da TEA para 2007 muito semelhante mdia dos ltimos seis anos de participao do Brasil na pesquisa, que de 12,8%. Ao se comparar esse valor mdia da TEA dos pases que participaram de todas as coletas de 2001 a 2007, pode-se observar que a taxa mdia brasileira permanece sistematicamente acima da mdia mundial, que 9,07%, estimando 222 milhes de empreendedores iniciais no mundo. Ranking mundial A pesquisa mostra que o Brasil o nono pas com o maior nmero de pessoas que abrem negcios no mundo. So cerca de 15 milhes de empreendedores iniciais (que esto em fase de implantao do negcio ou que j o mantm por at 42 meses). Eles correspondem a 12,72% da populao adulta de 118 milhes de brasileiros com 18 a 64 anos de idade. Embora o Brasil tenha subido apenas uma colocao, esse crescimento extremamente expressivo quando se observa que nesta edio houve a insero de cinco novos pases: Cazaquisto, Porto Rico, Repblica Dominicana, Romnia e Srvia. Como a taxa de empreendedorismo de cada pas calculada individualmente, a incluso de pases na pesquisa GEM tende a alterar para as posies dos pases remanescentes no ranking mundial. Nesta edio, a pesquisa GEM permaneceu trabalhando com duas categorias de ranking. Uma delas a taxa de empreendedores em estgio inicial, medida a partir da pesquisa com a populao adulta (18 a 64 anos) que est ativamente envolvida na criao de novos empreendimentos ou frente de empreendimentos com at trs anos e meio. A outra categoria a de empresas estabelecidas h pelo menos trs anos e meio (42 meses).
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Na categoria de empreendedores iniciais, os pases mais empreendedores so Tailndia (26,87%), Peru (25,89%), Colmbia (22,72%), Venezuela (20,16%), Repblica Dominicana (16,75%), China (16,43%), Argentina (14,43%) e Chile (13,43%). J os oito pases menos empreendedores so Japo (4,34%), Sucia (4,15%), Romnia (4,02%), Frana (3,17%), Blgica (3,15%), Porto Rico (3,06%), Rssia (2,67%) e ustria (2,44%). Na categoria de empresas estabelecidas, o Brasil ficou em 6 lugar (9,94%). A Tailndia (21,35%) e o Peru (15,25%) tambm lideram esta categoria, seguido da Grcia (13,31%), Colmbia (11,56%) e Argentina (9,96%). Entre os pases com menos empresas estabelecidas esto Porto Rico (2,40%), Israel (2,36%), Frana (1,74%), Rssia (1,68%) e Blgica (1,40%). Motivao x necessidade Como nas edies passadas da pesquisa, o GEM tambm diferenciou os empreendedores em funo de sua motivao para desenvolver um negcio prprio. O objetivo verificar se as iniciativas empreendedoras decorrem de oportunidades de negcios, sobre esse aspecto est inserido tambm o esprito empreendedor, ou se esto relacionadas falta de opes no mercado de trabalho. Tem-se, portanto, as taxas de empreendedorismo por oportunidade e por necessidade. Quanto a essa classificao, no Brasil os nmeros demonstram que o empreendedorismo por oportunidade vem crescendo desde 2003 atingindo 57% (oito milhes de iniciativas) da populao de empreendedores iniciais no Brasil; no ranking mundial, o Brasil foi da 20 posio para a 13. No empreendedorismo por necessidade, houve uma pequena variao positiva: em 2006, a taxa era de 5,6% e passou para 5,30% em 2007 (6,3 milhes de iniciativas). No ranking, o Brasil permanece em sexto lugar. Proporcionalmente, possvel dizer que no Brasil, para cada indivduo que empreende por oportunidade, existe outro que o faz por necessidade. De acordo com o diretor-tcnico do Sebrae Nacional, Luiz Carlos Barboza, esse aumento de novas empresas est diretamente ligado sade da economia brasileira, alm do elevado esprito empreendedor dos brasileiros. Depois de algumas dcadas, o Brasil est experimentando um perodo de crescimento continuado, com diminuio das taxas de juros e aumento significado de crdito, especialmente para as pessoas fsicas. Barboza acredita que os pequenos negcios, notadamente aqueles nascentes, so muito susceptveis s variaes na economia. So os primeiros a sentirem os efeitos de queda de consumo ou dificuldades de crdito. No entanto, quando a economia vai bem h uma maior sobrevivncia dos negcios existentes, bem como estmulo ao surgimento de outros. Com a implementao da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, possvel que esse nmero venha a crescer ainda mais nos prximos anos. Isso porque a lei traz um conjunto de normas que desburocratiza no s a arrecadao de impostos, com o Simples Nacional, como tambm o processo de abertura de empresa, por meio do Cadastro Sincronizado. As medidas relativas facilidade e agilidade na abertura
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das empresas ainda esto sendo gradativamente implementadas e, em breve, podero contribuir para que o esprito empreendedor dos brasileiros possa encontrar um ambiente mais favorvel e estimulador, disse Barboza. Cenrio mundial Alm da anlise das taxas de empresas iniciais (TEA) dos pases, nesta edio, o GEM trouxe uma inovao metodolgica. Trata-se do aprofundamento da comparao entre o Brasil com trs grupos de pases: G7 grupo das sete naes mais ricas do mundo Canad, Frana, Gr-Bretanha, Alemanha, Estados Unidos, Itlia, Japo; Bric Brasil, Rssia, China, Hong Kong e ndia; e os pases da Amrica Latina. Por essa anlise, constatou-se que a taxa brasileira de 12,72% representativa quando comparada com outros pases que desempenham importante papel no cenrio mundial. Outra constatao trata da relativa estabilidade da TEA ao longo do tempo, dos pases que apresentam altas taxas. Pases como Brasil, China e Peru, com taxas superiores a 10, tm mantido sua posio entre os mais dinmicos do mundo em termos de atividade empreendedora. Metodologia Criado em 1999, o Global Entrepreneurship Monitor (GEM) o maior estudo independente do mundo sobre a atividade empreendedora, cobrindo mais de 50 pases consorciados, o que representa 95% do PIB e 2/3 da populao mundial. O GEM atualmente coordenado pela London Business School (Inglaterra) e Babson College (Estados Unidos). No Brasil, desde 2000, o GEM vem se consolidando como uma importante referncia nacional para as iniciativas relacionadas ao tema empreendedorismo. O projeto liderado pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), entidade que coordena e executa o Projeto GEM, tendo como parceiros o Sebrae Nacional, a Federao das Indstrias do Estado do Paran (Sistema Fiep), a Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUC/PR), Centro Universitrio Positivo (Unicenp). Para compor a pesquisa no Brasil, em 2007, foram entrevistados dois mil indivduos de idade adulta, entre 18 e 64 anos, de todas as regies brasileiras, selecionados por meio de amostra probabilstica. A pesquisa que tem nvel de confiana de 95% e erro amostral de 1,47% conta ainda com opinies de 36 especialistas brasileiros. Entre os anos de 2000 a 2007 foram entrevistados no Brasil, 17.900 adultos.
10 DICAS PARA SER UM EMPREENDEDOR

Luiz Marins
Nunca como hoje, as empresas precisaram de verdadeiros empreendedores. Cada funcionrio deve ter a atitude e comportamentos de dono do negcio e as empresas de sucesso so aquelas que tem em seus quadros verdadeiros empreendedores. At mesmo as universidades vm discutindo como formar empreendedores em todas as reas do conhecimento. Isso se deve ao fato de que mesmo como pesquisador, professor, cientista, se a pessoa no tiver esprito empreendedor dificilmente vencer nos dias de hoje. Com as empresas enxugando seus quadros, terceirizando seus servios, o profissional moderno deve ter igualmente uma perspectiva de ser auto-empregado e portanto ser a cada dia mais empreendedor de suas prprias capacidades. Uma das coisas que mais me perguntam nos programas de televiso ou durante cursos e atividades de consultoria quais as reais caractersticas de um empreendedor e como formar ou transformar algum em empreendedor. Quais as principais caractersticas de um "empreendedor"? Aqui vo elas: 1. Boas idias so comuns a muitas pessoas. A diferena est naqueles que conseguem fazer as idias transformarem-se em realidade, isto , implementar as idias. A maioria das pessoas fica apenas na "boa idia" e no passa para a ao. O empreendedor passa do pensamento ao e faz as coisas acontecerem; 2. Todo empreendedor tem uma verdadeira paixo por aquilo que faz. Paixo faz a diferena. Entusiasmo e Paixo so as principais caractersticas de um empreendedor! 3. O empreendedor aquele que consegue escolher entre vrias alternativas e no fica pensando no que deixou para trs. Sabe ter foco e fica focado no que quer; 4. O empreendedor tem profundo conhecimento daquilo que quer e daquilo que faz e se esfora continuadamente para aumentar esse conhecimento sob todas as formas possveis; 5. O empreendedor tem uma tenacidade incrvel. Ele no desiste! 6. O empreendedor acredita na sua prpria capacidade. Tem alto grau de auto-confiana; 7. O empreendedor no tem fracassos. Ele v os "fracassos" como oportunidades de aprendizagem e segue em frente; 8. O empreendedor faz uso de sua imaginao. Ele imagina-se sempre vencedor; 9. O empreendedor tem sempre uma viso de vrios cenrios pela frente. Tem, na cabea, vrias alternativas para vencer; 10. O empreendedor nunca se acha uma "vtima". Ele no fica parado, reclamando das coisas e dos acontecimentos. Ele age para modificar a realidade! Pense nisso. Voc tem estas caractersticas? Como o seu pessoal? Voc j pensou em criar programas para desenvolver no seu pessoal o necessrio esprito empreendedor para enfrentar os desafios deste final de sculo?
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Juan Rodrigues, empreendendo em famlia.

A histria de empreendedorismo de Juan Rodrigues iniciou-se na gerao anterior, movida, segundo ele prprio, por foras da circunstncia. Seu pai, militar espanhol, que aps derrota na guerra civil passava por momentos de dificuldade, necessitava sustentar sua famlia e encontrou como sada comercializar produtos bsicos, como alimentos e especiarias a uma regio que foi devastada e estava excluda devido guerra. Ainda na Espanha, chegou a abrir uma loja, mas sem muito sucesso decidiu-se mudar com a famlia para o Brasil, um pas ainda completamente desconhecido. As economias da famlia foram praticamente esgotadas com a viagem e estavam sem dinheiro em um pas em que nem falavam a lngua. Passado algum tempo, conseguiram reunir recursos para comprar uma chcara para plantar verduras. Os filhos, entre eles Juan, com cerca de cinco anos, eram encarregados de vender em feiras os produtos plantados. Juan contou que sempre trabalhou muito desde cedo e j aos doze anos conseguiu comprar sua primeira bicicleta para fazer as vendas e entregas de verduras em Penpolis, interior de So Paulo. Durante a juventude, economizou para comprar seu primeiro caminho e quando alcanou seus dezoito anos j era atacadista de verduras. Por isso, Juan Rodrigues acredita fielmente que a ocasio faz o empreendedor. Outro fator que influenciou fortemente sua carreira empreendedora foi o fato de ter comeado a trabalhar desde cedo, partilhando a responsabilidade de sustentar a famlia. O incio da carreira empreendedora O primeiro negcio de Juan iniciou-se durante sua adolescncia. J a empresa de importao que administra atualmente, foi criada no incio dos anos 90 por sua irm e pelo cunhado, que posteriormente o convidaram a participar do negcio. Naquela poca, Juan j atuava como atacadista h 28 anos e sentia-se cansado da atividade, que exigia turnos de trabalho incomuns (das 18h s 6h) e no havia permitido a ele, durante todo esse tempo, que tivesse frias. Nunca tive frias. Hoje em dia tiro de 15 a 20 dias todo ano, e essas frias so mais importantes que os dias de trabalho. Voc volta com uma gana, uma vontade que voc j no tinha. Ajuda nos negcios.. Momento crtico e momento de satisfao Para Juan, o momento mais crtico do negcio foi a poca da crise cambial, por volta de 1999, quando a moeda norte americana valorizou-se violentamente, minando seu mercado e elevando suas dvidas em dlar. Naquele tempo Juan utilizava muito as linhas de crdito para importao, mas no possua polticas de hedging (proteo s oscilaes cambiais). Em suas palavras: "Dormi com a Tiazinha e acordei com a Aracy de Almeida!".
45 O momento de maior satisfao est sendo vivido agora, ano em que o negcio est despontando e que a empresa est sendo tomada como referncia no mercado. Juan expressa sua felicidade ao comentar que seus produtos esto constantemente na mdia, principalmente a especializada, ganhando importantes prmios de qualidade, alm de receber numerosos convites para participar de eventos, degustaes eparcerias. Formao e conhecimento Juan no fez faculdade, diz que aprendeu com a escola da vida, mas ressalta a importncia do ensino bsico e ginasial: "O ensino fundamental fundamental!". Juan no continuou com os estudos, pois precisava trabalhar e a conciliao estava invivel. A busca por conhecimento, porm, nunca cessou. vido por conhecimento, buscou especializar-se no que dizia respeito ao seu negcio e hoje, humildemente, esbanja conhecimento sobre vinhos, principalmente os espanhis. A entrevista permitiu perceber, tambm, que Juan bem dotado de cultura geral, fala tranqilamente sobre poltica, economia e sociedade. Pontos fortes e fracos que influenciam no negcio Para Juan, seu principal ponto forte o trabalho. Trabalho muito, vou atrs. Fao qualquer negcio, desde que coloque meus vinhos na loja. Perguntado sobre como se sentiu quando conquistou o primeiro cliente, respondeu de pronto: "Quando fiz o primeiro contrato no comemorei, j comecei a pensar no segundo". Como ponto fraco, Juan considera ser sua postura tica perante os concorrentes, que no respeitam praticamente nada e esto sempre prontos para prejudicar seus negcios, custe o que custar. Para Juan, muitas vezes a tica atrapalha o crescimento, mas ainda assim ele prefere optar pela tica. Scios Os scios, alm de familiares, possuem tima relao de confiana e cooperao. Os scios se complementam e se do bem. "Somos um time. Um chuta com a esquerda, outro com a direita e o outro cabeceia para o gol! Discusses e divergncias existem, mas sempre so superadas", complementa Juan. Riscos e recursos Quando veio o convite para deixar a atividade de atacadista e arriscar-se em um novo negcio, Juan no titubeou e aceitou a proposta. Dali por diante iniciou nova jornada empreendedora, desbravando um mercado desconhecido por completo: "Vim porque me parecia um desafio, com 40 anos mudar completamente de ramo e de atividade. Me sentia um garoto". Apesar de mostrarse disposto a arriscar, Juan afirma que no gosta de arriscar, mas isso algo que no se controla: "No gosto de riscos, mas tem que assumir, seno no vendo. O risco no est a nosso alcance. incontrolvel". No incio do negcio no possua recursos suficientes e precisou recorrer a emprstimos e cartas de crdito de bancos. Juan mostrou sua indignao com o sistema de crdito brasileiro, apontando que no h, de fato, linhas de crdito voltadas para o pequeno empresrio no pas, nem mesmo com o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social). "Tudo muito burocrtico e as taxas de juros ainda so altas".
46 Lado positivo e lado negativo de ser empreendedor O lado positivo est relacionado s conquistas e superaes por que passou ao longo de sua vida, empreendedor de verdade aquele que saiu do nada e empreende alguma coisa, inicia um negcio. O lado negativo o fato de j comear o negcio com dvida, o que muito comum, segundo Juan. " duro comear sem dinheiro, reforando a questo das dificuldades enfrentadas pelos empresrios iniciantes no Brasil em relao ao sistema financeiro do pas". Com relao ao futuro, Juan est otimista: "A Espanha a nova locomotiva do mercado de vinhos de qualidade". Sua expectativa de que os vinhos espanhis passem a ganhar espao no mercado nacional e est confiante tambm que seus contratos de exclusividade reservam para sua carteira os melhores produtos da Espanha. Conselhos que daria a um empreendedor iniciante "No pea emprstimos". "No tenha medo de nada. Para cada dificuldade, existe uma soluo." "V quebrar a cara." "Se puder, faa uma pesquisa de mercado, conhea o mercado." "Trabalhe muito."
* Entrevista realizada por Caio C. P. Ferraz Jnior
http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_entrevista.asp?tipo_tabela=entrevista&id=533
47 ATIVIDADE 9: ESTUDO DE CASO MAURCIO SILVA: A VALORIZAO DAS IDIAS DOS INTRA-EMPREENDEDORES
Apresentado por: Adriane Hoffmann, Bruna Calixto Braga, Felipe Pittella Rodrigues, Helyane Bronoski Borges, Vincius Tassi Rodrigues - Curso Superior de Tecnologia em Informtica, Cefet-PR.
Para uma empresa se desenvolver e competir de forma eficaz, preciso que busque cada vez mais a inovao. Mas inovao somente acontece se houver na empresa funcionrios com esprito empreendedor - os chamados intra-empreendedores. Algumas empresas como a Embraer, Magazine Luiza, Microsiga e Tals Informtica tm percebido a importncia de valorizar as idias de seus funcionrios: EMBRAER: quando algum tem uma boa sugesto, pode valer um jantar especial com direito a um acompanhante, ingressos para shows e teatro, fora o treinamento que os funcionrios tm com um convnio de cursos de especializao da USP. No h limites para crescimento profissional. H conversas semanais entre gestores e funcionrios do cho de fbrica para esclarecimentos de dvidas e discusses criativas. MAGAZINE LUIZA: O sistema funciona assim: quando uma loja atinge suas metas, o extra vira prmio de produtividade para todos. Tudo isso faz com que os funcionrios adorem trabalhar na loja. H reunies matinais dirias dos funcionrios com a liderana. MICROSIGA: Empresa que est sempre aberta a seus funcionrios, faz questo de compartilhar a vitria com seus funcionrios e criou vrias formas de premiao de participao nos lucros e at de distribuio de aes. Um dos objetivos da empresa aproximar funcionrios com os diretores e o presidente. Para isso feito todos os dias dois intervalos de quinze minutos. Todos fazem questo de marcar presena. TALS INFORMTICA: Esta empresa localizada em Ponta Grossa, no Paran, propriedade do Sr. Maurcio Silva, um empreendedor que nos deu um exemplo de determinao. Acompanhe a entrevista que tivemos o prazer de realizar. Grupo: Com quantos anos voc teve seu primeiro emprego? Silva: Com 16 anos. Grupo: E esse seu primeiro emprego, voc considerou muito importante para sua carreira profissional? Silva: Com certeza. Demorei muito para conseguir meu primeiro emprego, pois todas as empresas exigiam pelo menos uma experincia mnima e nem isso eu tinha. Mas felizmente, uma empresa me contratou como Office-boy e, atravs desse emprego, procurei ao mximo adquirir experincia, assimir riscos e aprender muito para, ao menos , ter algo a mostrar. Tanta era minha vontade de crescer, que um dia foi um consultor na empresa e na primeira oportunidade que tive, perguntei pra ele como fazer para crescer na empresa? Ele respondeu: ?Em que voc trabalha??. Respondi: ?Sou um office-boy?. Ele me olhou e disse: ?Simplesmente seja o melhor deles?. Grupo: E que benefcio isso lhe trouxe? Silva: Cinco anos depois eu j assinava documentos pela empresa. Empreendedorismo e Associativismo Mdulo 1 Prof Ceclia Meireles de S Atualizada em fevereiro/ 2010
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Grupo: Atualmente, voc um donos da Tals Informtica, empresa que presta assessoria em informtica, como voc trata seus funcionrios quando eles tm idias inovadoras? Silva: A porta da minha sala est sempre aberta, seja para discutir novas idias, para resolver problemas internos, at pessoais. Quanto a idias novas, procuro saber qual a idia do funcionrio e perguntar a ele o porqu daquilo, quais os benefcios que traria empresa. No podemos fazer as coisas sem pensar, isso irresponsabilidade. Grupo: Qual o recado que o senhor poderia deixar para aqueles que esto pensando em iniciar ou esto iniciando algo novo? "Assuma riscos, quando assumimos algo que ningum se pronunciou ganhamos clientes, mas assuma com responsabilidade, tenha idias inovadoras e aprenda ao mximo."
QUESTO PARA REFLEXO: Voc acha que as empresas devem investir no potencial IntraEmpreendedor de seus funcionrios? Justifique.
Empreendedores sociais assumem o papel de agentes de mudana na sociedade

Ian MacMillan, diretor do Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center da Wharton, define o empreendedorismo social da seguinte maneira: " um processo no qual a criao de uma nova empresa leva ao aumento da riqueza social de modo a beneficiar tanto a sociedade quanto o empreendedor". Esses benefcios, segundo MacMillan, incluem a criao de empregos, o aumento da produtividade, a melhoria da competitividade nacional - "como na frica, que tenta desesperadamente participar da economia mundial" - e melhor qualidade de vida. No h nenhuma razo para que os empreendedores criativos no possam, simultaneamente, contribuir para a riqueza social e gerar fortunas para si mesmos", observa MacMillan, acrescentando que considera o empreendedorismo social, em muitos casos, como uma alternativa que os governos tm para resolver os problemas sociais. Considerando a ndia a respeito da questo da definio, Harpreet Singh, de Nova Delhi, sugere que " difcil definir o empreendedorismo social, pois existe uma ampla gama de opinies a respeito do assunto. A literatura na rea to nova que h pouco consenso sobre a questo... o termo abrange uma gama muito ampla de atividades e iniciativas." No obstante, Singh, que tem planos de iniciar um empreendimento para prestar servios a empresas de pequeno e mdio porte na ndia, d continuidade descrio do empreendedorismo social como "a fuso do empreendimento e da inovao freqentemente associados ao setor privado com a contabilidade bsica necessria para sustentar solues no setor pblico. O empreendedorismo social procura combinar a essncia do negcio com a essncia da comunidade atravs da criatividade do indivduo." Os empreendedores sociais, acrescenta, "assumem o papel de agentes de mudana no setor social." Robin Sparks, diretor executivo do Community Ministry of Northern Virginia, oferece uma definio de empreendedorismo social tirada do livro The Cathedral Within: Transforming Your Life by Giving Something Back, de William Shore. Shore, fundador de uma organizao americana sem fins lucrativos chamada Share Our Strength, afirma que ser um empreendedor, social ou no, requer algo alm de ser apaixonado por uma causa e/ou conduzi-la como um negcio. Empreendedorismo significa fazer as coisas de um modo nunca tentado antes. Para Noelle Lim, contadora na Malsia, o empreendedorismo social "envolve a combinao de necessidades comerciais com objetivos sociais para colher benefcios estratgicos ou competitivos". No seu pas, o empreendedorismo social ainda est em seu estgio mais primrio, "to primrio que o termo raramente mencionado aqui ou entre as empresas, ONGs ou organizaes de caridade... Algumas empresas da Malsia praticam filantropia, mas acho que se pode fazer mais intelectualmente para incluir essas atividades como parte da estratgia competitiva das empresas, e no s com fins de relaes pblicas, ou de fazer o bem". Por exemplo, diz Lim, as empresas varejistas poderiam vender cartes feitos por membros da Associao Malaia para o Cego. O progresso lento. "Existem algumas organizaes que se dedicam ao levantamento de fundos, mas o envolvimento das comunidades necessitadas ainda mnimo", observa Lim. "Portanto, um cenrio no qual constantemente se d o peixe, mas no se ensina a pescar. No h acmulo de benefcios sustentveis para estas comunidades." Pamela Hartigan, diretora administrativa da Fundao Schwab de Empreendedorismo Social em Genebra, d esta definio: um empreendedor social " um tipo diferente de lder
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social" que, entre outras coisas, "aplica solues prticas a problemas sociais atravs da combinao de inovao, disponibilizao de recursos e oportunidade. A inovao do empreendedor social pode estar em um novo produto, servio ou abordagem para um problema social. E este empreendedor concentra-se principalmente na criao de valores sociais, a despeito de sua empresa ser legalmente constituda como lucrativa ou no; alm de se reportar totalmente entidade qual serve. O maior desafio da Fundao, conta, "definir para os outros o que o empreendedorismo e o que no " (no , por exemplo, a mesma coisa que filantropia ou caridade). E seu objetivo ltimo "mostrar como o empreendedorismo social bem-sucedido pode contribuir para o desenvolvimento sustentvel e melhorar a vida dos pobres e das populaes excludas da atualidade." Assando po, tirando fotografias Est bem claro que o empreendedorismo social no definido por medidas como quantidade ou nmeros de vendas. Vai do trabalho realizado por grandes organizaes como a Hartigan's ao sucesso resultante de projetos realizados em pequenas comunidades e at mesmo por indivduos. Consideremos a Lijjat Papad, uma cooperativa de mulheres em Mumbai, ndia, que produz um po crocante chamado papad e propriedade de mais de 40.000 mulheres indianas de baixa renda. Um artigo do Financial Times de dezembro ltimo observou que a cooperativa "tornou-se um smbolo da libertao econmica das mulheres na ndia". Os membros da Lijjat Papad "comprometem-se com valores comuns de responsabilidade, igualdade e recusa de caridade... A lucratividade considerada essencial", afirma o artigo. Ou ento consideremos um livro recente de fotografias e histrias chamado African Journal: A Childs Continent, escrito e publicado por uma americana chamada Chellie Kew. Quando morava em Joannesburgh, na frica do Sul, durante o final da dcada de 90, Kew fotografou centenas de crianas rfs de pais aidticos que moravam sozinhas em vilas onde havia poucos adultos para cuidar delas. O resultado um livro e um site chamado The Q Fund. Kew tem planos de doar o dinheiro da venda de African Journal para melhorar a vida destas crianas. O empreendedorismo social tambm floresce em nvel local, a exemplo da rea da Filadlfia, citada por Merrian Fuller. Fuller, coordenador da Sustainable Business Network of Greater Philadelphia (www.sbnphiladelphia.org), afirma que os empreendedores sociais "criam empreendimentos que podem se auto-sustentar financeiramente e, ao mesmo tempo, contribuir para alguma causa social ou ambiental. Estamos nos referindo a empresas que tm interesse em pessoas, planeta e lucro' em vez de se preocuparem somente com o lucro. Fuller d vrios exemplos de empreendedores sociais na rea da Filadlfia: a North Creek Nurseries trabalha com paisagismo no txico e plantas nativas que no prejudicam os ecossistemas locais; a Jubilee Chocolates utiliza chocolate com certificado Fair Trade e ingredientes fornecidos pela comunidade e paga um salrio justo a seus funcionrios. A Green Village comercializa produtos de limpeza biodegradveis para reas pblicas, emprega moradores locais com um salrio justo e oferece um programa de participao nos lucros; a Community Energy uma empresa com fins lucrativos fundada por lderes americanos em marketing de energia elica para expandir o mercado de energia limpa; e a Urban Works uma empresa de limpeza com contrato de participao minoritria que fornece treinamento e emprego a trabalhadores mais pobres. "Estudei relaes internacionais no colgio e continuo acreditando que so as escolhas locais e dirias que importam e que existe uma fora potencial incrvel nas economias locais para abordar muitos problemas sociais e ambientais", afirma Fuller. 'Tambm tenho conscincia de que os negcios so provavelmente a fora mais poderosa atualmente." A Universia-Knowledge@Wharton tambm est atenta a vrias empresas que doam todo seu lucro ou parte dele a causas de caridade, desde a conhecida empresa de molhos de
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salada Newman's Own, que doa 100% do seu lucro ps-tributao para fins educacionais e de caridade, Stonyfield Farms, que destina 10% dos seus lucros a causas ambientais. Um outro caso a Keeper Springs, uma empresa engarrafadora de gua mineral, privada e lucrativa, que doa todo o lucro ps-tributao resultante da venda de seus produtos para a Waterkeep Alliance, que se dedica preservao das fontes de gua dos Estados Unidos. Um leitor escreveu perguntando se o empreendedorismo social inclua coisas como uma empresa iniciante que esteja tentando aumentar a arrecadao paroquial da igreja catlica. Um outro perguntou sobre o impacto que o empreendedorismo social pode ter sobre a subrepresentada comunidade dos empresrios afro-americanos. "Muitos empresrios negros reclamam de serem excludos de oportunidades de obteno de capital de risco", escreveu ela. "O empreendedorismo social, atravs de grupos de capital de risco para o desenvolvimento da comunidade, uma maneira de trazer um pouco deste capital" comunidade negra? Um e-mail de Cingapura nos contou sobre a AAvishkaar, um fundo de capital de risco social com fins lucrativos "que acredita que ao longo do tempo, ajudar a criar oportunidades e acabar com a pobreza pode ser um bom negcio". O grupo baseia-se "na crena fundamental de que as pessoas que dispem de menos recursos so freqentemente as mais inovadoras. No entanto, sua criatividade permanece inutilizada por no disporem de acesso ao capital e a habilidades empresariais." Com relao a essa ausncia de acesso, um jornalista de Bangalore respondeu a essa seo especial descrevendo um "paradoxo" na economia indiana: "Enquanto os bancos fazem fila para oferecer emprstimos para compra de automveis e casas a 8% - 10%, puxadores de veculos para turistas e vendedores ambulantes teriam sorte se encontrassem emprstimos a 20%". Essa situao levou-o a considerar vrias idias, inclusive um fundo de capital de risco social em que o "microcrdito se equiparasse ao capital de risco" e um portal para caridade onde as pessoas pudessem fazer doaes online "e os dividendos pudessem ser na forma de relatrios sobre o trabalho realizado com o dinheiro arrecadado.
"Sempre rejeitei essas idias que me vinham mente como esotricas, solitrias e irrealizveis", concluiu o redator do e-mail. "Gostaria de saber se essas coisas existem."
Publicado em: 29/03/2005 http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=597&language=portuguese#
QUESTO PARA REFLEXO: Voc considera bom para um pas que existam muitos empreendedores sociais? Justifique.
Exemplo de empreendedorismo social

20.11.2005
Em Atibaia, interior de So Paulo, famlias pobres moram num terreno invadido. Todos os dias, Jssica e a amiga Joyce, saem de casa e vo p at um centro para crianas e adolescentes carentes. As atividades duram o dia inteiro. Elas aprendem a fazer bolos e biscoitos (foto). As crianas tambm tm aula de bateria. E quem vai bem nos cursos, ganha um selo, que pode ser trocado por roupas e brinquedos. - Eu tenho selo para comprar um caminho, uma canetona, um carrinho e uma caixinha - vibra Mrcio Alves, de 11 anos. Foi a empreendedora social Leila Novak quem criou este espao para abrigar o Projeto Curumim, que tem objetivos definidos. - A melhoria da qualidade de vida das famlias, que vivem em torno dessas reas degradadas pelo homem. Ns fazemos aes scio-educativas e ambientais. O Projeto Curumim nasceu h dez anos e virou referncia nacional. Mas, desperta uma pergunta em muita gente: como conseguir dinheiro para mant-lo? A resposta : montando um negcio lucrativo, no prprio local. Na fbrica de papel reciclado, por exemplo, restos de papel, que as pessoas jogam fora - e at bagao de cana - so transformados em cartes e agendas vendidos em todo o pas. O primeiro passo selecionar o papel. O que sobra liquidificado, at virar uma massa. O material misturado com gua e colocado numa prensa. Depois, vai para secar e o papel est pronto. Com bagao de cana, o processo semelhante, porm, preciso cozinhar primeiro, para quebrar as fibras. O papel vendido em folhas ou cortado e colado para fazer cartes e agendas. - No d para querer fazer um projeto social e no ter como sustentar. Ento, no para passar chapu, ah, eu s quero doao de todo mundo. No! Voc tem um produto e vende esse produto - explica Leila. Tambm foi montada uma marcenaria, onde so feitos lpis com galhos de rvores podadas pela prefeitura. Os galhos so cortados, furados para colocar o grafite e, depois, s fazer a ponta. - Ns vendemos para empresas, que utilizam esse lpis para brindes, ou at mesmo para uso na prpria empresa - conta Arnaldo Amieiro, gerente da marcenaria. As duas fbricas faturam R$ 180 mil por ms. Todo o dinheiro usado para manter as atividades de 400 crianas e jovens carentes.
53 - Eu aprendi a fazer papel, bolinho, bateria. Tambm aprendi a respeitar as pessoas se orgulha Diego Incio, de 11 anos. Para quem quer montar um projeto social, aqui vai uma dica de Clia Cruz, diretora da Ashoka, uma entidade sem fins lucrativos, que apia projetos como o Curumim. Para ela, um empreendedor social como qualquer empresrio: deve ser estrategista e ter bom planejamento. S que a finalidade dele a transformao e o impacto social. Para receber a ajuda da entidade, preciso enviar uma proposta inovadora para melhorar a vida das pessoas. - A Ashoka apia com uma bolsa salrio, durante trs anos, para a pessoa se dedicar integralmente a essa idia inovadora e conseguir ampliar o impacto social. Alm disso, a gente oferece uma srie de cursos para profissionalizar esse empreendedor social com as caractersticas da rea social - ensina Clia. http://pegntv.globo.com/Pegn/0,6993,LIR163731-5027,00.html
O mundo cor-de-rosa
Clovis Souza aprendeu o ofcio de florista aos dez anos de idade e transformou-o em um negcio de R$ 15 milhes Por Adriana Fonseca Clovis Souza, fundador da Giuliana Flores: paixo transformada em uma "gigante" floricultura online Aos dez anos de idade, Clovis Souza comeou a trabalhar em uma floricultura instalada embaixo de sua casa, no bairro da Mooca, em So Paulo. No por necessidade. O garoto queria conquistar a sua independncia financeira e tanto insistiu que a tia arrumou o servio. Sua principal tarefa era tirar espinhos de rosas e limpar as flores que seriam usadas nos arranjos. Pegava no batente s 14 horas, depois de voltar da escola e almoar. Nos fins de tarde, a me aparecia para saber se estava tudo bem - e trazer um lanchinho. "Os outros funcionrios riam muito de mim", relembra. Com o primeiro salrio, fez questo de comprar uma pizza de mussarela para toda a famlia. "Desde aquela idade, eu queria ter o meu dinheiro", diz. Pois conseguiu: com seus prprios "trocados", comprou uma casa prpria para cada membro do cl - a me, os trs irmos e ele mesmo. Souza transformou uma atividade prosaica em um negcio com faturamento anual de R$ 15 milhes projetado para 2009. Hoje, aos 39 anos, dono da Giuliana Flores, uma das maiores floriculturas online do pas. Com 89 funcionrios - entre eles, nove familiares -, a empresa prev neste ano vendas 40% superiores s de 2008. Foram vrios episdios e aprendizados em 29 anos de carreira, mas possvel afirmar que o destino do empresrio foi traado naquele primeiro ofcio. O menino simplesmente apaixonou-se pelas flores. Manuse-las dava-lhe um grande prazer e, curioso como s ele, Souza via um mundo se abrir naquela lojinha sob a sua casa. "Flores so usadas para presentear pessoas prximas em momentos de alegria. Poder participar dessas ocasies recompensador." Ele permaneceu quatro anos em seu primeiro emprego. Depois, passou por outras quatro floriculturas. A ideia de abrir o prprio negcio surgiu quando tinha 22 anos. "Nesse momento, decidi que eu queria ter a minha floricultura, para implementar o meu jeito de trabalhar", diz. Souza tinha conhecimento e garra. O problema era a escassez de dinheiro. "Eu s podia contar com um carro velho e uma pequena poupana. No daria para montar a empresa", conta. A sada foi recorrer famlia, ou melhor, aos (semi) agregados. A me de sua namorada na poca apostou no entusiasmo do ento aspirante a empresrio. Ela entrou com o capital e ele, com o trabalho. Como o oramento ainda assim era apertado, Souza fez das tripas corao para montar a loja, em So Caetano do Sul, na Grande So Paulo. Ele mesmo colocou o piso e pintou as paredes. No shopping Center Norte, onde dava consultoria a uma floricultura, notou certo dia que havia peas de vidro no lixo. Souza no teve dvida: colocou-as no carro e fez delas prateleiras para a sua primeira unidade.
55 No comeo, o empresrio manteve o emprego e a loja simultaneamente, porque receava no conseguir pagar o aluguel. A dupla jornada durou pouco. Dois meses depois de levantar as portas, a Giuliana Flores j tinha um faturamento que permitia arcar com as contas e caminhar com as prprias pernas. Souza logo mostrou a que veio. Escolheu o local a dedo, entre duas floriculturas tradicionais do bairro, uma com 19 anos de mercado e a outra com 27. "Sempre acreditei que a concorrncia saudvel para o desenvolvimento do negcio, porque estimula a inovao", afirma. Para conquistar os clientes, ele procurava inventar arranjos diferentes. Visitava floriculturas de toda a cidade e ia a feiras de artesanato, com a de Embu, prxima capital paulista, para buscar fontes de inspirao. "Em uma das feirinhas que visitei, no comeo dos anos 90, vi pssaros de madeira que poderiam incrementar os arranjos. Comprei alguns e a novidade foi um sucesso."
GIULIANA FLORES
Fundao >>> 1990 Sede >>> So Caetano do Sul, SP O que faz >>> Trs lojas fsicas e trs virtuais comercializam flores e cestas de caf da manh Faturamento 2009 (estimado) >>> R$ 15 milhes Depois que saem da empresa, os arranjos chegam aos clientes em, no mximo, 24 horas para manter a qualidade. Dois anos depois de abrir as portas da Giuliana Flores, Souza inaugurou a segunda unidade, tambm em So Caetano do Sul. O que seria uma conquista importante - e suficiente - para qualquer empreendedor, para Souza era s um passo. Ele no queria ficar restrito duas "lojinhas". Resolveu ento criar a venda de flores por catlogo (na poca, nem se esboava a internet). "A gente tirava fotos dos produtos, imprimia e entregava na regio do ABC paulista." A experincia foi importante para o incio da Giuliana Flores online. Quando a empresa decidiu ir para a internet, no ano 2000, j tinha experincia em fazer fotos dos arranjos, entregar as flores e receber pedidos a distncia. Em nove anos, os processos foram aperfeioados, com o desenvolvimento de softwares adequados s necessidades da empresa. Depois que o cliente faz o pedido pela internet, a linha de produo prepara o arranjo e uma das cinco transportadoras parceiras da Giuliana Flores retira o produto. O prazo mximo entre a sada da mercadoria e a entrega de 24 horas. "Trabalhamos com esse limite para manter a qualidade do produto." Alm disso, assim que um pedido entregue, a central telefnica da empresa informa ao cliente quem recebeu a encomenda. "As pessoas ficam ansiosas para saber se as flores foram entregues. Encontramos um jeito de resolver a situao." Sempre procurando aperfeioar o negcio, Souza comeou, h quatro anos, a firmar parcerias para agregar valor aos seus produtos. Hoje, junto com as flores, o cliente pode presentear a pessoa querida com bombons, vinhos e bichinhos de pelcia, entre outros itens. So mais de 40 marcas oferecidas no site da empresa - Kopenhagen, Havanna, Salton, Amor aos Pedaos -, sempre vendidas junto com os arranjos. "Flores e chocolate combinam perfeitamente na hora de presentear", diz Laury Roman, diretor comercial da Ofner, uma das empresas parceiras. "O
56 pblico da Giuliana muito similar ao nosso e a oferta de produtos da Ofner no site deles funciona como um reforo da nossa marca." O site da Giuliana tambm uma forma de fazer com que a Ofner, confeitaria com 17 lojas em So Paulo, chegue alm da capital paulista. "Eles sabem entregar itens delicados com qualidade em diversos estados brasileiros. Ento por que no usufruir dessa logstica?", analisa Roman. Atualmente, a Giuliana Flores entrega as encomendas em 1.100 cidades do pas e tem, em sua base de dados, mais de 230 mil pessoas cadastradas. Por dia, segundo Souza, a floricultura virtual recebe cerca de 500 pedidos. Em pocas fortes para o setor, como o Dia das Mes e o dos Namorados, o nmero de encomendas chega a 5 mil pedidos dirios. Nos perodos de pico, com os trabalhadores temporrios, a quantidade de funcionrios dobra. A loja da Giuliana Flores em So Caetano do Sul foi o comeo de tudo e mantida at os dias atuais. O grupo formado por trs lojas fsicas - todas na regio do ABC paulista - e trs virtuais: a Giuliana Flores, voltada para as classes A e B, a Nova Flor, direcionada classe C, e a Cestas Michelli, que entrega cestas de caf da manh. A internet representa 90% do faturamento do grupo e o carro-chefe a Giuliana Flores, responsvel por 60% dos ingressos. Segundo o instituto de pesquisa e-Bit, o comrcio de flores movimenta 1% do varejo eletrnico no Brasil. Neste ano, a estimativa que o setor fature R$ 100 milhes. S o grupo Giuliana Flores deve representar 15% desse total. O negcio prospera. Mas que fim levou a ex-futura sogra que bancou o investimento inicial? Depois que terminou com a namorada - seis anos aps a abertura da empresa -, Souza comprou a participao dela por R$ 80 mil, pagos metade vista e o restante em dez parcelas. A quem interessar, ele hoje est muito bem casado.
OS PILARES DE CLOVIS SOUZA A Giuliana Flores comeou pequena e cresceu pouco a pouco. Saiba como
>>>EXPERINCIA O conhecimento adquirido em 12 anos de trabalho como funcionrio em outras floriculturas foi fundamental para que Clovis Souza se sentisse seguro para abrir o seu prprio negcio >>>INOVAO Desde o comeo, a Giuliana Flores no teme a concorrncia. Para Souza, o mercado acirrado ajuda no desenvolvimento do negcio, pois fora a buscar alternativas inovadoras >>>ANTECIPAO A oferta de flores por catlogo anos antes de inaugurar a loja online facilitou a entrada da Giuliana Flores na internet >>>ESTRATGIA A Nova Flor, loja virtual do grupo voltada classe C e com movimento menor, usada para testes de novos produtos e tecnologias. Depois de dar certo ali, implementa-se a novidade na Giuliana Flores, carro-chefe do grupo
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI81911-17165,00-O+MUNDO+E+CORDEROSA.html
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Qual a melhor idade para empreender?

Por Marcelo Costa Menezes* "Qual a melhor idade para empreender? Existe uma idade mnima? E qual conselho voc daria para um jovem de 20 anos que cursa Administrao de Empresas para se capacitar para o processo de empreendedorismo?"
Leandro Rodrigues de Oliveira Nova Friburgo, RJ
No h idade determinada, certa ou errada, para ser empreendedor, isso algo que ocorrer naturalmente de acordo com o perfil de cada um. Contudo, aos jovens que se veem empreendedores, sugiro: Ser altamente atualizado e informado. Sem informao fica difcil identificar oportunidades; Ser determinado em suas pesquisas, anlises e estudos para minimizar os riscos; No cair na rotina e entrar em um processo robtico de suas atividades. Sempre buscar novas formas de melhorar; Ter senso crtico e questionar o porqu das coisas. Isso abrir a mente para as sugestes e questionamentos como: por que no fazemos assim ou dessa outra forma; Antes de se aventurarem em seus prprios negcios, procurem ser empreendedores nas empresas em que trabalham; E o mais importante, perca o medo de arriscar, de fracassar, pois o fracasso nos fortalece. Ademais, os jovens tm esse direito. Mas, para responder melhor a esta pergunta, acho que mais prudente definir primeiro o que ser empreendedor. Muitas pessoas, inclusive as mais jovens, acham que ser empreendedor ter seu prprio negcio, ou seja, a partir do momento em que se tornam empresrios passam a ser empreendedores. Esse pensamento est completamente equivocado. Ser empreendedor muito mais que isso e no se limita ao empresariado. H muitos empresrios que no so empreendedores e vice-versa. Em momentos de crise, quando o ndice de desemprego cresce substancialmente, surgem muitos que se acham empreendedores. As pessoas, sem opes, resolvem pegar suas economias e investir em algum negcio, seja uma loja, lanchonete, oficina, etc. Mas fazem isso sem estar preparadas. Criam um negcio qualquer (um mero mercador que compra e vende), sem ter na veia o sangue empreendedor. E o resultado disso, que podemos chamar de desespero, no passa de mais um incremento nas estatsticas das pequenas empresas que fecham em menos de um ano. Esse um exemplo clssico de que ser empreendedor no ser empresrio. Ser empreendedor pensar fora da caixa, do bvio, e tentar novas solues para melhorar sua atividade (seu trabalho). Um empresrio empreendedor aquele que v oportunidades diferenciadas para o crescimento do seu negcio. Desde a rea industrial, como formas mais
59 eficazes e baratas de produo, at a rea de vendas, como tambm vislumbrando novos mercados e apresentando seu produto de forma inovadora. Uma pessoa pode tambm ser empreendedora no seu emprego, na sua funo. Para isso basta desenvolver novos mtodos, que de alguma forma gerem ganhos para o acionista da empresa. Empreendedor o individuo que detm uma capacidade nata de inovar, organizar, administrar e executar. Destaca-se gerando novos produtos - mercadorias ou servios - a partir de conhecimentos e bens comuns. Em outras palavras o profissional que, sua maneira, modifica, pioneiramente, a forma de atuao de procedimentos considerados universais, com resultados bem superiores aos denominados lugar comum. O esprito empreendedor est dentro de cada pessoa. nato. E como todo dom, tem que ser desenvolvido, lapidado. Porm, s vezes fica escondido, sem manifestar-se, por uma srie de fatores entre os quais destaca-se o medo de arriscar. Para que possamos desenvolver nossas habilidades empreendedoras temos que nos livrar do medo do fracasso, sair da zona de conforto e procurar sempre formas de agregar valor ao negcio.
* Marcelo Costa Menezes empresrio do setor de bicombustveis e energia renovvel, diretor do CJE Comit de Jovens Empreendedores da FIESP - e membro do Conselho dos Novos Lderes

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Publicado em: 29/03/2005 http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=597&language=portuguese#

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