Você está na página 1de 92

ANEXO I olha de Rosto (marcas em amarelo so indicativas e no

aparecem na verso da tese)






A NEGOCIAO DOS MATERIAIS DE OPME DE SADE PRIVADA: UMA
PROPOSTA DE FERRAMENTA PARA ANLISE VISTA DA TEORIA DOS J OGOS


Rafael Canellas Ferrara Garrasino

Dissertao de Mestrado apresentada ao
Programa de Ps-graduao em Tecnologia,
Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso
Suckow da Fonseca CEFET/RJ , como parte dos
requisitos necessrios obteno do ttulo de
Mestre em Tecnologia.

Orientadores:
Carlos Alberto Gonalves da Silva D. Sc
Antonio J os Caulliraux Pithon Ph.D.





Rio de J aneiro
J unho, 2011




ii
A NEGOCIAO DOS MATERIAIS DE OPME DE SADE PRIVADA: UMA
PROPOSTA DE FERRAMENTA PARA ANLISE VISTA DA TEORIA DOS J OGOS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-graduao em
Tecnologia do Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca CEFET/RJ ,
como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre em Tecnologia.


Rafael Canellas Ferrara Garrasino
Aprovada por:

_____________________________________
Presidente, Prof.Carlos Alberto Gonalves da Silva, D.Sc.

_____________________________________
Prof.Antonio J os Caulliraux Pithon, Ph.D.

_____________________________________
Prof.Gerson Lachtermacher, Ph.D. (UERJ )

_____________________________________
Prof.J os Luis Fernandes, D.Sc.





Rio de J aneiro
J unho, 2011

iii














Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central do CEFET/RJ

G238 Garrasino , Rafael Canellas Ferrara
A negociao dos materiais de OPME de sade privada : uma proposta
de ferramenta para anlise vista da Teoria dos Jogos./ Rafael Canellas
Ferrara Garrasino.2011.
vii , 83f. : il. , tabs. ; enc.

Dissertao (Mestrado) Centro Federal de Educao Tecnolgica
Celso Suckow da Fonseca ,2011.
Bibliografia : f. 81-83
Orientadores : Carlos Alberto Gonalves da Silva[e] Antonio Jos
Caulliraux Pithon .


1.Mercado de sade privada - Negociao 2.Teoria dos Jogos I.Silva,
Carlos Alberto Gonalves da (orient.)II.Pithon, Jos Caulliraux (orient.)
III.Ttulo.
CDD 658.40353

iv




































No pergunte do que sou capaz, apenas me d a misso
Lema Medieval



v
AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente minha famlia pela compreenso nos momentos de
alienao total ou parcial excluso dos eventos e da ateno prestada. Especialmente para
minha esposa, que apesar de tudo, se manteve ao meu lado, me ajudando e respeitando os
momentos de individualidade.
Agradeo tambm aos meus respectivos orientadores e co-orientadores Casalberto e
Pitm pela pacincia, prestatividade e disponibilidade. Seu apoio, ajuda e dicas de como
direcionar o trabalho como um todo foi de uma grande importncia.
Incluo na lista de quase orientadores, mas tambm pessoas extremamente importantes
no desenvolver do trabalho, como tambm no caminhar do curso os professores do DEPEA:
Marcelo Maciel, Marcelo Nogueira e Alexandre Marques.
E um agradecimento especial professora Miriam Carmem Nbrega, pelo incentivo e
ajuda como segunda me neste processo, e, tambm, ao professor Antonio Maurcio
Castanheira, pelos seus comentrios e conselhos serenos com tons sarcsticos que foram de
grande valia.
Por fim, agradeo ao CEFET-RJ pela minha aceitao no curso, a prestatividade dos
funcionrios da secretaria, aos professores pelo profissionalismo.



vi
RESUMO

A NEGOCIAO DOS MATERIAIS DE OPME DE SADE PRIVADA: UMA
PROPOSTA DE FERRAMENTA PARA ANLISE VISTA DA TEORIA DOS J OGOS
Rafael Canellas Ferrara Garrasino
Orientadores:
Carlos Alberto Gonalves da Silva D. Sc
Antonio J os Caulliraux Pithon Ph.D.

Resumo de Dissertao de Mestrado submetida ao Programa de Ps-Graduao em
Tecnologia do Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca, CEFET-
RJ , como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre em Tecnologia.

O mercado de sade privada, tanto no ponto de vista dos hospitais como das
operadoras de sade, cada vez mais se preocupa com os ganhos e reduo de custos. Sua
relao direta de fornecedor de servio e pagador, por conta disto, tem ficado mais hostil e
conflitante. Como se no bastasse apenas isto, entra em cena um grupo de materiais
conhecido como OPME (rteses, Prteses e Materiais Especiais), que alm do custo elevado,
possui especificidades que provocam divergncias e longas discusses entre ambas as partes.
Portanto, a necessidade de recorrer a outras tcnicas de leitura deste processo e uma busca
por solues para este impasse urgem a cada momento. E devido necessidade de uma
abordagem diferenciada, mas ao mesmo tempo plural, foi escolhida a Teoria dos J ogos como
ferramenta para auxiliar a encontrar uma soluo para o problema levantado. Com isto, a
dissertao em questo tem como objetivo criar um jogo que seja capaz de permitir aos seus
usurios encontrar um ponto de conforto na negociao de materiais de OPME entre hospitais
e operadoras de sade. A proposta desenvolver uma ferramenta capaz de equilibrar este tipo
de negociao to conturbada, desigual e com pouca exposio por parte dos atores
envolvidos. Para tal, ser feita, de forma breve, uma apresentao do mercado de sade
privada, desde o seu tamanho, tanto em relao aos hospitais, quanto s operadoras de
sade. Alm disto, usando as teorias econmicas, ser feita uma leitura do mercado
anteriormente apresentado de forma que seja possvel detectar qual o cenrio atual e a melhor
abordagem para estud-lo. Uma rpida apresentao Teoria dos J ogos tambm ser feita,
para que enfim, o jogo propriamente dito possa ser elaborado e apresentado.

Palavras chave: Teoria dos J ogos; Materiais de OPME; Negociao em Sade Privada.





Rio de J aneiro
J unho, 2011



vii
ABSTRACT

THE NEGOTIATION OF OPME MATERIALS ON PRIVATE HEALTH: A
PROPOSE OF A TOOL TO ANALYSE ON GAMES THEORY PERSPECTIVE
Rafael Canellas Ferrara Garrasino
Advisors:
Carlos Alberto Gonalves da Silva D. Sc
Antonio J os Caulliraux Pithon Ph.D.

Abstract of dissertation submitted to Programa de Ps-Graduao em Tecnologia do
Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca, CEFET-RJ , as partial
fulfillment of the requirements for the dregree of Master em Technology.

The private health system business, as much in the point of view of the hospitals as of
the health insurance themselves, each time is more concerned about the profits and reduction
of costs. Its direct relation of service supplier and payer, on account of this, has be came more
hostile and confident. As it was not enough, come into play a group of materials known as
OPEM, that beyond the raised cost, have many specificities that cause disagreements and big
discussions between both parts. Therefore, the need to resort to other forms of reading this
case and search for solutions to this issue urges each moment. And for the needs to a different
approach, but at the time a open approach, Games Theory has been chosen as a tool to help to
find a solution for the issue as matter of fact. So that, this dissertation objective is to create a
game that is able to allow its users to find a comfort moment at the OPEM negotiation between
hospitals and health insurances. Its suggestion is to develop a tool able to balance this
negotiation which is so messy, unfair and with low exposure from the involved players. For that,
there will be, in a brief way, an presentation of the private health system business, since how
big it is, as much in the point of view of the hospitals as of the health insurance themselves.
Besides that, through economics theories, it will be done a reading of the before said business
system in a way that it will able to detect which actual plot and the best approach to study it.
Also, a fast introduction to the Game Theory will be done, so, at last, the game in question can
be done and shown.

KeyWords: Game Theory; OPEM Materials; Negotiation on Private Health



Rio de J aneiro
J une, 2011


SUMRIO
I INTRODUO ................................................................................................................... 1
I.1 Problema .................................................................................................................... 6
I.2 J ustificativa ................................................................................................................. 7
I.3 Objetivo geral ............................................................................................................. 7
I.4 Objetivos especficos .................................................................................................. 7
II REFERENCIAL TERICO ................................................................................................ 8
II.1 Estrutura hospitalar ................................................................................................... 8
II.1.1 Operadoras de sade ...................................................................................... 10
II.1.2 Relao Hospitais x Operadoras ...................................................................... 14
II.1.3 OPME .............................................................................................................. 16
II.2 Estrutura de mercados ............................................................................................ 21
II.2.1 Tipos de estrutura de mercados ....................................................................... 24
II.2.1.1 Concorrncia perfeita ............................................................................... 25
II.2.1.2 Monoplio ................................................................................................. 26
II.2.1.3 Monopsnio .............................................................................................. 27
II.2.1.4 Oligoplio ................................................................................................. 27
II.2.1.5 Oligopsnio .............................................................................................. 28
II.2.1.6 Concorrncia monopolista ........................................................................ 29
II.2.2 Equilbrio de Mercado ...................................................................................... 31
II.2.2.1 Equilbrio em concorrncia perfeita ........................................................... 31
II.2.2.2 Equilbrio em concorrncia monopolstica ................................................. 34



II.2.2.3 Equilbrio em oligoplio ............................................................................. 36
II.3 Teoria dos J ogos ..................................................................................................... 39
II.3.1 J ogos simultneos ........................................................................................... 42
II.3.2 J ogos sequenciais............................................................................................ 44
II.3.3 Estratgias em um jogo.................................................................................... 45
II.3.3.1 Estratgia dominante ................................................................................ 46
II.3.3.2 Estratgia pura ......................................................................................... 47
II.3.3.3 Estratgia mista ........................................................................................ 47
II.3.4 Equilbrio de Nash ............................................................................................ 48
II.3.4.1 Equilbrio de Nash e Pareto ...................................................................... 51
III ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 55
III.1 Determinao dos jogadores .................................................................................. 55
III.2 Determinao da estrutura de mercado .................................................................. 57
III.3 Determinao do modelo ........................................................................................ 59
III.4 Aplicao: Avaliao das funes........................................................................... 61
III.5 Aplicao: Elaborao da ferramenta ..................................................................... 70
III.5 Anlise do resultado ............................................................................................... 75
IV CONCLUSO ................................................................................................................ 78
ANEXO A ........................................................................................................................... 80
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................... 83



1

I INTRODUO
Cada dia que passa, a palavra competitividade mais utilizada no mercado por gerentes,
administradores, economistas etc. Contudo, at recentemente, o uso desta palavra era mais
comum em empresas de mercado financeiro, produo de bens, entre outros. Competitividade na
rea de sade, para muitos, algo novo, ou at mesmo incompatvel. Por um longo perodo, o
foco da rea de sade era apenas o bom atendimento do paciente, nada relacionado diretamente
ao chamado mundo empresarial era preocupao at ento.
Entretanto, como em todas as demais, a rea de sade passou a ser vista de forma
empresarial. Seu objetivo ainda o bom atendimento do paciente, mas, agora, a rentabilidade do
negcio passa tomar tanta importncia quanto o objetivo principal. Esta nova forma de se ver este
negcio acaba gerando desafios: Como manter ou aumentar a rentabilidade sem afetar o
atendimento ao paciente?
Madeira e Teixeira (2004) afirmam a necessidade desta rentabilidade, para que assim, seja
possvel que o hospital em questo mantenha sua atividade de forma adequada, proporcione uma
contnua aprimorao de equipamentos e melhor preparo do seu corpo clnico. Para isto, uma
organizao mais bem elaborada dos custos se faz necessrio e uma das melhores formas de se
fazer isto melhorando a negociao com as operadoras de sade.
Os custos de um hospital so os mais diversos possveis. Desde gastos administrativos,
at mo-de-obra indireta como manuteno, higienizao e outros servios de apoio ao hospital.
Custos de mo-de-obra direta como mdicos e especialistas, que comumente so classificados
como Honorrios Mdicos, tambm devem ser considerados como de grande importncia.
Contudo, a maior parte dos custos est concentrada no grupo de materiais de consumo. Desde os
descartveis como seringas, agulhas, algodo e luvas, at gases, medicamentos e os chamados
materiais de OPME
1
.
Estes materiais de OPME so os que mais necessitam de uma especial ateno nos
momentos de negociao. Se analisarmos apenas a quantidade de utilizao de cada um, ser
possvel notar um baixo consumo, fato que, talvez, possa desmentir a real necessidade de ateno
sobre eles. Todavia, apesar de compor um consumo pequeno, eles so produtos de alto custo,
logo, uma m negociao sobre eles pode refletir em resultados ruins para o hospital.

1
OPME: rteses, Prteses e Materiais Especiais. Este assunto ser aprofundado em um captulo
prprio mais oportunamente.


2

Esta parte de valores a mais importante, pois como ser visto futuramente, eles
compem um considervel percentual dentro do custo e do faturamento total do hospital, o que por
consequncia faz com que o suposto resultado ruim por uma m negociao se torne
comprometedor para todo o negcio.
Enquanto em um determinado momento temos o hospital tentando controlar os seus
custos, principalmente os relacionados aos materiais de OPME, em outro temos dois diferentes
atores que participaro diretamente deste processo: As operadoras de sade e os fornecedores.
Os fornecedores de materiais de OPME por certa perspectiva possuem uma posio
confortvel. Independentemente de uma anlise bem ou mal feita dos custos por parte do hospital,
o seu produto ser comprado, pois a necessidade de uso do paciente real. Na maior parte das
vezes, trata-se de um material que no possui substituto semelhante no mercado, logo, para suprir
ao pedido do mdico que comandar o procedimento de tratamento do paciente, o produto ser
comercializado. Ainda assim, existe outro fator favorvel aos fornecedores que a exclusividade
sobre a patente, ou a marca, ou simplesmente sobre o produto. Isto , alm de em alguns casos
no existirem materiais que possam disputar com aquele modelo, no existem outras empresas
que possam comercializar aquele mesmo produto.
As operadoras de sade
2
, que inicialmente acatavam diretamente os valores praticados
pelo hospital, agora negociam de forma mais agressiva os valores que pretendem pagar por estes
produtos, mudando assim totalmente o mercado de materiais de alto custo.
Se antes elas negociavam baseadas em boatos de mercado em uma forma emprica,
atualmente elas possuem contato direto com os fornecedores e, assim, possuem conhecimento de
valores recentes, podendo ajustar cada vez mais o preo realidade, diminuindo assim os ganhos
dos hospitais.
No se pode negar que as operadoras de sade possuem uma postura agressiva de
mercado. Caso acontea algum impasse na negociao com o hospital, ela sabe que o paciente
receber o atendimento necessrio, nem que precise transferir para outro hospital. E ainda assim,
quando chega a este ponto, normalmente a informao que chega ao paciente que o hospital se
negou a atend-lo.

2
Operadoras de sade: Em um captulo especfico este assunto ser abordado de forma mais
aprofundada. Apenas com o intuito reconhecimento mais rpido, pode-se dizer que operadoras de sade
so o que informalmente chamado de convnio.


3

Com a certeza que seu paciente ser atendido, as operadoras de sade passaram a adotar
prticas que lhe favorece e prejudica os hospitais. A prtica de glosas de faturas um recurso
comum das operadoras de sade de retirar itens da conta do seu paciente os quais no concorda
e assim no pag-los. Estas glosas podem ser do tipo tcnica, de quantidade ou por valor.
A chamada glosa tcnica ocorre quando na fatura do paciente consta um medicamento
especfico que o convnio no concorda em pagar, pois acredita que o mesmo no se enquadra
no tratamento do seu cliente de acordo com o diagnstico feito. Nesta situao, o auditor glosa o
valor inteiro do produto e o convnio no pagar pelo mesmo. Existem outros casos nos quais um
medicamento prescrito (ex: Paracetamol), mas cobrado outro (ex: Tylenol). Neste segundo
caso, a motivao do convnio que foi prescrito o medicamento genrico, logo, s ir pagar pelo
mesmo, pois assim o valor a pagar o menor. Sendo assim, o auditor glosa apenas a diferena
do valor do medicamento usado em relao ao prescrito, pagando o menor valor.
A glosa de quantidade ocorre quando o convnio acredita que a quantidade cobrada
exagerada ou no condiz com o tratamento em questo. Um paciente que teve um consumo alto
de luvas de procedimento pode ter somente uma parte delas paga. O auditor estima qual seria a
quantidade ideal de consumo para o paciente em questo no perodo no qual esteve internado e
as luvas cobradas em excesso so glosadas integralmente.
Na maioria dos relacionamentos entre hospital e convnios existem tabelas de preos
previamente acordadas para facilitar a cobrana dos materiais, medicamentos etc. Mesmo assim
possvel que na fatura de determinado paciente um produto que conste na tabela com o valor
acordado seja cobrado equivocadamente a maior. Nestes casos, o auditor glosa a diferena de
tal forma que seja pago apenas o valor acordado. Obviamente, em casos nos quais produtos so
cobrados com valores a menor do acordado, o auditor no glosa a diferena com o intuito de
fazer a devida correo.
Ainda assim, com um auditor glosando as faturas do hospital, esta posio nem sempre
definitiva. Um hospital possui um setor responsvel em fazer o recurso destas glosas, tentando
assim eliminar ou, pelo menos, amenizar as perdas com as glosas. Nem sempre os recursos so
acatados integralmente, mas, mesmo assim, possvel fazer uma considervel reduo da glosa
em questo. Fato que favorvel em partes para o hospital, pois em contrapartida, todo este
processo s atrasa no processo final de remessa da fatura, e com isto, o pagamento parcial dos
servios prestados por parte do convnio se torna um bom negcio.


4

I.1 Problema
Conforme dito anteriormente, os hospitais precisam melhorar sua qualidade de
atendimento, mas ao mesmo tempo se preocupar com os custos. Os fornecedores possuem
exclusividade sobre os produtos que vendem, que por possurem alta tecnologia, j tm um custo
elevado. Os convnios querem que seus clientes sejam atendidos, preferencialmente, nos
melhores hospitais da regio, mas pretendem pagar o menor valor possvel, quando no for o
caso, sequer pagar integralmente pelo que foi consumido. Um impasse criado a partir deste
momento.
Deve ser esclarecido que os produtos de OPME raramente so sujeitos glosas, pois os
procedimentos cirrgicos que os utilizam costumam ser aprovados previamente, inclusive os
materiais especiais a utilizar. Mesmo assim, no existindo as glosas, existem as restries quanto
aos valores cobrados. O fornecedor, por sua posio no mercado, pede o valor que lhe achar mais
conveniente. O hospital, que precisa se manter, repassa este valor com uma margem comercial
para o convnio. Este ltimo, nem sempre concorda e, normalmente, sugere pagar valores que
sequer cobrem os custos de aquisio do material em questo.
O impasse em questo muitas vezes suficiente para prolongar vrias discusses entre as
partes, sempre as quais o hospital fica lidando com as duas outras em paralelo. Entretanto, com
sua postura agressiva no mercado, os convnios j no somente fazem negociaes com os
hospitais, como tambm j negociam diretamente com os fornecedores, atravessando assim a
discusso entre hospital e fornecedor.
O fato que neste momento existem trs partes em uma interminvel negociao entre si,
na qual cada um tenta passar seu custo para o outro. Sendo que este repasse sempre vem na
forma de problema. No meio deste impasse, est o paciente, que precisa do atendimento e o
mdico que tem preferncia por determinado hospital, devido a sua estrutura. Fornecedores
querem apenas vender o seu produto que precisa ser utilizado. J as operadoras de sade,
desejam que seu associado seja atendido, mas por um menor custo.
Assim, a anlise desta discusso torna-se fundamental para um melhor entendimento
comercial entre as partes, buscando um equilbrio do mercado, sem que uma das partes seja
pressionada pelas outras duas. O propsito no apenas igualar os ganhos entre as partes,
igualar a posio destes entre si, como tambm os riscos e a capacidade de negociao.


5

I.2 Justificativa
So raros estudos sobre administrao hospitalar e com o crescimento deste mercado,
cada vez mais se torna necessrio que o tema ganhe abrangncia. A justificativa desse trabalho
se d na delimitao do mesmo, ou seja, propor um jogo que seja capaz de auxiliar na avaliao
de possibilidades de negociao e solues para os impasses levantados.
Para tal, inicialmente ser feita uma reviso terica para dar embasamento ao estudo de
caso. Na primeira parte de reviso ser desenhado o cenrio do mercado de sade privada, o
mercado das operadoras de sade, a atual relao entre hospitais e operadoras de sade e, por
fim, um melhor e mais aprofundado conceito sobre materiais de OPME e sua importncia dentro
dos custos e faturamento de um hospital.
Posteriormente, com definies j consagradas da economia, sero estruturados os tipos
de mercado e competies, como suas principais caractersticas e as formas como se comportam,
para que, da, seja possvel estudar as formas de equilbrio destes tipos de mercado.
Finalizando, ser feita uma reviso sobre Teoria dos J ogos, desde seus elementos e
conceitos, at linhas estratgias. Tambm ser dissertado sobre Equilbrio de Nash e timo de
Pareto, alm de modelos de equilbrio mais comumente usados e estudados no meio acadmico.
Na segunda parte, onde ser feito o estudo de caso, toda teoria citada ser utilizada para
que, com as informaes do atual mercado de sade privada e operadoras de sade, possa ser
identificado que tipo de estrutura de mercado estaremos lidando. Para ento, ser possvel
determinar que tipo de equilbrio e modelo de estudo ser adotado para a criao do jogo a propor.
I.3 Objetivo geral
Modelar jogos sobre a negociao entre dois jogadores a definir buscando, nas tcnicas
que sero abordadas, um equilbrio entre os mesmos.
I.4 Objetivos especficos
a) Identificar as estruturas de mercado em questo para determinar o modelo a aplicar;
b) Modelar jogos competitivos que busquem a cooperao entre os jogadores;
c) Analisar resultados inicialmente hipotticos para avaliar o comportamento do jogo e
refazer, se necessrio, as modelagens para otimizar o resultado;
d) Identificar os fatores que precisam ser diretamente afetados para se chegar ao
equilbrio.


6

II REFERENCIAL TERICO
Segundo Melo (2007), para que um estabelecimento hospitalar tenha sucesso, diversos
aspectos devem ser considerados como, por exemplo, o seu aspecto fsico, polticas de recursos
humanos, quadro de funcionrios, qualidade dos servios prestados, clima organizacional,
estratgia adotada, localizao fsica etc.
Devido tamanha pluralidade de fatores, optou-se em analisar apenas a parte de custos de
materiais especiais. Sua importncia dentro da receita de um hospital, a complexidade do
mercado, a dificuldade das negociaes com fornecedores e com convnios sero discutidas nos
prximos tpicos, assim como tcnicas que potencialmente podem ser aplicadas na tentativa de se
encontrar uma soluo de igual impacto para todas as partes.
Na seo 2.1 ser apresentada a estrutura de um hospital, o atual mercado das operadoras
de sade, a relao entre hospitais e operadoras de sade e os conceitos e importncia dos
materiais de OPME. Na seo 2.2 sero apresentados os tipos de mercados propriamente ditos,
suas caractersticas e formas de estud-los. Na seo 2.3 ser discutido sobre a Teoria dos J ogos,
ferramenta escolhida para estudar e tentar encontrar uma soluo para o impasse na negociao
entre hospitais, convnios e fornecedores no que se refere aos materiais classificados como
OPME.
Fica necessrio ressaltar que toda a parte terica aqui contida ser aproveitada de forma
mais apropriada no Captulo 3 (estudo de caso). Com isto cada concluso ser embasada em
informaes aqui previamente dissertadas. Desde a determinao do mercado no qual estamos
estudando at a melhor forma de tentar equiibr-lo.
II.1 Estrutura hospitalar
A palavra hospital vem do latim hospes que significa hspede que posteriormente deu
origem a palavra hospitalis e hospitium que estava relacionado ao local onde ficavam hospedados
no somente enfermos, mas tambm viajantes e peregrinos. Sua existncia datada desde cinco
sculos antes de Cristo conhecidos como templos-hospitais. O primeiro registro de templos-
hospitais remonta a Atenas.
Sua relao com a igreja comeou com Constantino que os transformou em organizaes
crists, sendo que a mais conhecida sob o comando da Igreja Catlica foi a Ordem Beneditina,
localizada no Monte Cassino. Porm, sculo XIV, pelo Conclio de Viena, o Papa Honrio III,
proibiu que a igreja praticasse a medicina.


7

Madeira e Teixeira (2004) afirmam que no Brasil, o primeiro hospital teve sua construo
entre 1543 e 1545, em So Paulo e se chamava Santa Casa de Misericrdia de Santos.
Madeira e Texeira (2004) tambm relatam que a rede hospitalar do Brasil teve um
crescimento desordenado, sendo o modelo Santa Casa o mais comum. Tambm relata que
atualmente, existe uma m distribuio entre regies, sendo o Norte e Centro-Oeste as de maiores
carncias. Ainda apontam Censos hospitalares, como o realizado em 1965, o qual confirma a
existncia de 2.850 hospitais, com aproximadamente a metade na Regio Sul. Em 1971, este
nmero aumenta, passando de 4.000, mas mantendo uma precria distribuio geogrfica.
Melo (2007) aponta para uma pesquisa do IBGE que indica que, em 1976, havia 13.133
estabelecimentos de sades distribudos por todo territrio brasileiro. Este mesmo estudo
contabiliza, em 1999, 48.815 estabelecimentos, subindo depois em 2002 para 53.825.
Com a Portaria 115 de 19 de Maio de 2003 do Ministrio da Sade os estabelecimentos
hospitalares passaram a receber uma classificao especfica de acordo com suas atividades e
capacidades de atendimento. So elas: Hospital Especializado, Hospital Geral, Policlnica,
Unidade Mista, Consultrio Isolado. A tabela completa com todas as classificaes e suas
respectivas descries est no Anexo A deste estudo.
Por motivos prticos e com o objetivo de centralizar o estudo em um tipo nico de hospital,
optou-se pelo chamado Hospital Geral, por tratar-se do tipo mais completo, alm de ser o que mais
utiliza dos chamados materiais de OPME. De fato, a maior parte da utilizao destes materiais
ocorre em centro cirrgicos, portanto, o foco direcionado a estes tipos de hospitais passa a ser at
mesmo necessrio.
Pela Portaria 115 do Ministrio da Sade, os chamados Hospitais Gerais so destinados
prestao de assistncia sade nas especialidades bsicas, por especialistas e/ou outras
especialidade mdicas. Ele deve dispor tambm de SADT (Servios Auxiliares de Diagnstico e
Terapia) de mdica complexidade. Podendo dispor de Urgncia/Emergncia e/ou habitaes
especiais.
Para Madeira e Teixeira (2004) um Hospital Geral pode ter seus departamentos
organizados em trs grupos. O grupo administrativo que envolve todos os setores que
relacionados s atividades gerenciais e de tomada de deciso de uma organizao. Tambm
existem os auxiliares de produo, este grupo insere os setores que de uma maneira geral servem
de apoio para que a estrutura produtiva geradora de receita funcione. Por ltimo, os produtivos,
que engloba todos os departamentos que de fato realizam as atividades de prestao de servios.


8

Para Madeira e Teixeira (2004) em uma perspectiva de uma estrutura organizacional os
setores de um Hospital Geral so organizados da seguinte forma:
Administrativo: Presidncia, Conselho Mdico, Departamento
Jurdico, Diretoria Mdica, Diretoria Financeira, Diretoria Administrativa,
Setor de Contabilidade, Setor de Controle Patrimonial, Setor de Contar a
Pagar e a Receber, Setor de Tesouraria, Setor de Faturamento, Setor de
Informtica, Setor de Pessoal, Setor de Recursos Humanos, Setor de
Segurana de Trabalho, Setor de Medicina do Trabalho, Setor de
Telefonia, Servio de Arquivo Mdico, Capela, Central de Internao,
Central de Marcao de Consultas, Portaria;
Auxiliares de Produo: Almoxarifado, Setor de OPME, Farmcia,
Setor de Compras, Servio de Nutrio e Diettica, Rouparia e
Lavanderia, Central de Material Esterilizado, Higienizao, Manuteno,
Centro de Controle Epidemiolgico;
Produo: Pronto Socorro, Consultrios, Postos de Enfermagem,
Apartamento, Enfermaria, Centro Cirrgico, CTI, UTI, Medicina Nuclear,
Hemodinmica, Centro de Imagens, Unidades de Exames, Laboratrio
de Patologia Clnica, Banco de Sangue, Nefrologia, Fisioterapia,
Anatomia Patolgica.
II.1.1 Operadoras de sade
Aqui, ser apresentado o cenrio atual do mercado de operadores de sade, desde a sua
caracterizao at a sua distribuio de associados.
Segundo a Gazeta Mercantil (22/9/97, p.9), um estudo da Fenaseg (dezembro de 1996)
estima que, dos 74,1 milhes de pessoas que integram a populao economicamente ativa (PEA)
do pas, 40,5% (30 milhes) encontram-se no mercado formal de trabalho, 6% (4,5 milhes) esto
desempregadas, e 53,5% (39,6 milhes) situam-se no mercado informal. Da PEA como um todo,
apenas 27,6% (20,5 milhes de pessoas) so titulares de planos e de seguros de sade, o que
representa, para essa entidade, uma grande possibilidade de crescimento do setor privado de
assistncia mdica suplementar.


9

Em setembro de 2007 a ANS
3
publicou em seu Caderno de Informao Suplementar dados
atuais sobre a fatia da populao com acesso a assistncia mdica privada. Com posse destes
dados, J ardim (2008) os comparou com dados da OMS para mensurar o tamanho do mercado de
sade suplementar nacional. Estas informaes sero teis para que, posteriormente, seja
possvel determinar o tipo de mercado:
Conforme o Caderno de Informao Suplementar, publicado pela
ANS em setembro de 2007, somente 20.3% da populao brasileira tem
acesso a planos privados de assistncia mdica, sendo que nas capitais
este ndice de 39,1% e nos demais municpios de 14,5%. So cerca
de 38 milhes de pessoas seguradas. Para se ter uma ideia de
proporo, conforme dados de 2005 da Organizao Mundial de Sade,
no Mxico, pas um pouco menos populoso que o Brasil, apenas 5% da
populao tinha acesso aos planos de sade privados, enquanto nos
Estados Unidos, com quase 300 milhes de habitantes, no mesmo
perodo, pouco mais de 65% da populao estava coberta por algum tipo
de sade. Mesmo compreendendo que so pases de polticas de sade
pblica distintas, estes dados evidenciam que a sade suplementar no
to pequena e ainda pode crescer mais.
Sobre a sua regulamentao, ela se iniciou a partir de 1997. Gama (2003) disserta sobre
da seguinte forma:
As agncias reguladoras exercem atividades legislativas, tais como
a criao de normas, regras e procedimentos; executivas como, por
exemplo, a concesso e fiscalizao de atividades e direitos
econmicos; e, por fim, judicirias, como a imposio de penalidades, a
interpretao de contratos e obrigaes. A congregao dessas
atividades em uma nica instituio caracteriza as agncias como
instituies hbridas, meio estado, meio sociedade, podendo ser
chamadas de um quarto poder emergente, que passa a ocupar parte do
espao de cada um dos poderes tradicionais.

3
ANS: Agncia Nacional de sade.


10

Originalmente, a normatizao do setor de sade complementar se iniciou em novembro de
1966, com o Decreto-Lei nmero 73. Antes, quem regulamentava era a Superintendncia de
Seguros Privados do Ministrio da Fazenda (SUSEP/MF), mas somente nos aspectos
econmicos. Em novembro de 1999, criada a ANS (Agncia Nacional de Sade Suplementar)
pela Medida Provisria 1.928. Em janeiro de 2000, a Lei 9961 aprovada:
(...) deve regular as operadoras de sade, incluindo a relao
destas com os prestadores de servios e consumidores. Para isso, conta
com recursos oriundos do Oramento Geral da Unio e outros,
arrecadados mediantes taxas e multas.
Em 2007 a ANS, em seu Caderno de Sade Suplementar classifica as operadoras
conforme seu estatuto jurdico, dividindo-as em modalidades:
Autogesto: Entidades que operam servios de assistncia sade
destinados, exclusivamente, a empregados ativos, aposentados,
pensionistas ou ex-empregados, de uma ou mais empresas, ou ainda, a
participantes e dependentes de associaes de pessoas fsicas ou
jurdicas, fundaes, sindicatos, entidades de classes profissionais ou
assemelhados e seus dependentes;
Cooperativas Mdicas: Sociedades sem fins lucrativos, constitudas
conforme o disposto na Lei n 5.764, de 16 de dezembro de 1971;
Cooperativas Odontolgicas: Sociedades sem fins lucrativos,
constitudas conforme o disposto na Lei n 5.764 de 16 de dezembro de
1971, que operam exclusivamente planos odontolgicos;
Filantropia: Entidades sem fins lucrativos que operam planos
privados de assistncia sade, certificadas como entidade filantrpica
junto ao Conselho Nacional de Assistncia Social (CNAS), e declaradas
de utilidade pblica junto ao Ministrio da Justia ou junto aos rgos
dos Governos Estaduais e Municipais;
Administradora: Empresas que administram planos de assistncia
sade financiados por outra operadora, no assumem o risco decorrente
da operao desses planos, no possuem rede prpria, credenciada ou
referenciada de servios mdico-hospitalares ou odontolgicos e no
possuem beneficirios;


11

Seguradora Especializada em Sade: Sociedades seguradoras
autorizadas a operar planos de sade, desde que estejam constitudas
como seguradoras especializadas nesse seguro, devendo seu estatuto
social vedar a atuao em quaisquer outros ramos ou modalidades;
Medicina de Grupo: Demais empresas ou entidades que operam
Planos Privados de Assistncia Sade;
Odontologia de Grupo: Demais empresas ou entidades que operam
Planos Privados de Assistncia Sade, exclusivamente, para planos
odontolgicos.
Ainda no mesmo Caderno de Sade Suplementar de 2007, a ANS publicou dados
minuciosos sobre as operadoras de sade. Entre eles, que existem 1.231 operadoras de sade,
nas quais apenas 32% delas concentram 90% dos beneficirios, enquanto os 10% restantes esto
nas demais operadoras.
Outro dado a considerar que mesmo separando as operadoras em de grande, mdio e
pequeno porte, em todas, as cooperativas mdicas e medicina de grupo concentram mais de 65%
dos beneficirios, conforme a Figura 1:
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Autogesto 19,7 13,3 13,7
Coop.Mdica 33,8 40,7 29,3
Filantropia 8,8 5,6 1,1
Med.de grupo 37,6 38,8 37,5
Seguradora 0 2,6 18,3
Pequeno Mdio Grande

Figura 1 Distribuio de beneficirios segundo porte e modalidade da operadora (Brasil 2007)
Fonte: Sistema de Informaes de Beneficirios ANS/MS 05/07 e Cadastro de Operadoras ANS/MS
30/05/07
Conclui-se, logo, que a maior fatia do mercado, independentemente do porte, est
concentrada em dois tipos de operadoras. Logo, as mais comumente contratadas de forma
particular.


12

Fica necessrio ressaltar que nas operadoras consideradas como de pequeno porte, as
cooperativas mdicas e medicina de grupo correspondem a mais de 70%, enquanto que nas de
mdio porte, correspondem a quase 80%. Estes nmeros servem para visualizar a distribuio dos
beneficirios e o quanto certas operadoras de sade possuem um nmero representativo no
mercado, o que as torna com mais poder de negociao e capacidade de impor suas metas.
II.1.2 Relao Hospitais x Operadoras
Segundo Silva (2003), o formato do sistema de sade brasileiro, determinados pelas
alternncias no cenrio macroeconmico e social da sade, uma considervel batalha entre
operadores e prestadores de servios de sade que ocorre em um pano de fundo, seja em lados
opostos ou lado a lado. Com isto, presume-se que o enfrentar de grandes desafios cada vez mais
se aproxima, sejam eles: encontrar formas de relacionamento que garantam o foco na sade e no
na doena, a qualidade da assistncia ditada pela prtica da boa medicina, os custos compatveis,
a satisfao dos usurios e a lucratividade necessria ao desenvolvimento e crescimento do setor.
Melo (2007) desenha esta relao entre hospitais e operadoras de sade:
No que diz respeito ao relacionamento com os planos de sade,
um dos desafios est em garantir que o hospital seja pago por todos os
procedimentos que realizou. Na medida em que a maior parte das
receitas hospitalares recebida destas instituies dificilmente o
prprio paciente paga pelos servios -, as empresas de plano de sade
utilizam sua fora de mercado para impor preos baixos e restries de
pagamentos; cada estabelecimento trabalha, s vezes, com mais de 50
empresas diferentes, cada empresa possui vrios tipos de planos de
sade e cada plano possui sub-planos possuidores de particularidades
diferentes para cada hospital (ex: atende casos de emergncia, mas no
atende casos ambulatoriais, no d direito a internao etc.). Existem
tabelas de preos de medicamentos, materiais, valores para honorrios
mdicos e exames, padres de gastos de materiais e medicamentos por
procedimentos. Todas essas regras so usadas para justificar os preos
baixos (ou at mesmo o no pagamento as chamadas glosas)
praticados pelos planos de sade. Por sua vez, cada empresa paga aos
hospitais em prazos diferentes que podem chegar a mais de 45 dias
aps o tratamento do paciente. Esse fato gera uma enorme dificuldade
no gerenciamento de fluxo de caixa hospitalar.


13

Para Silva (2003), to intenso o nvel de desconfiana e de desequilbrio da relao que,
ambas as partes caminham para a formao de um cenrio hostil, com cada uma delas
acreditando que a outra parte possui um negcio supostamente melhor que o prprio. E isto to
evidente que os hospitais passaram a ter planos de sade e as operadoras passaram a ter
hospitais.
Segundo J ardim (2008), a insistncia em tentar mudar este cenrio vem colhendo frutos,
como a segmentao apresentada pela formao de grupos de operadoras, cooperativas mdicas,
auto-gestes, ou mesmo entre hospitais e operadoras, para, em conjunto, negociar com
fornecedores de OPME, gerando assim benefcios em escala, mtodo mais comumente chamado
de mutualismo. Outros exemplos so: a criao de protocolos de procedimentos, em que a
comunidade mdica estabelece determinados critrios para utilizar tcnicas cirrgicas e materiais;
a elaborao de tabelas de preos prpria, com materiais padronizados, que cumprem critrios
legais e comerciais; os acordos entre operadoras e prestadores para reprocessamento/
fracionamento de materiais especiais; alm de negociaes de pacotes de procedimentos e
materiais, dividindo a administrao dos custos.
Evidentemente, ambos os atores de cenrio possuem pelo menos um objetivo em comum,
a reduo dos seus custos. Contudo, os hospitais, caso no consigam, pelo menos tentam
compensar com aumento da sua receita, que por consequncia ser paga pela prestadora,
passando assim o seu custo para a operadora. Todavia, isto passa a ser unilateral, pois a
operadora no consegue repassar o custo para os hospitais, apenas tenta reduzir o seu impacto,
renegociando os valores praticados por eles.
Um recurso bastante comum o uso de tabelas oficiais, para que desta forma seja
possvel balizar os valores praticados pelos hospitais e assim conseguir prever seus custos nos
servios prestados. Apesar de comumente possurem valores altos, estas tabelas podem ser
usadas como uma referncia fixa de precificao. Um exemplo deste tipo de negociao so os
medicamentos, que habitualmente so parametrizados pela Tabela Brasndice
4
.

4
Tabela Bransndice: A Editora Andrei publica a chamada Revista Brasndice, voltada para a
comunidade mdica com diversas informaes, entre elas: artigos sobre diagnstico e terapia, legislao
que afetam o mercado farmacutico, vocabulrio e publicao de frmulas genrica e a tabela de valores
praticados para medicamentos e suas alteraes com atualizaes constantes.


14

A conhecida Tabela Brasndice mais facilmente definida como uma revista peridica de
uma organizao no governamental que publica periodicamente os valores de medicamentos e
materiais de consumo hospitalares. A Tabela Brasndice no faz controle de preos, apenas
publica os preos informados pelos laboratrios e fabricantes, preocupando-se apenas em
verificar, no caso de medicamentos, se esto registrados regularmente na ANVISA
5
e se tem
autorizao legal de comercializao.
Apesar de no ser uma publicao oficial, a Tabela Brasndice aceita e reconhecida no
mercado de sade, no qual prestadores e hospitais a utilizam como referncia, aplicando margens
sobre os valores publicados ou at mesmo fixando uma verso especfica como tabela oficial de
negociao.
Alm do Brasndice, existem diversas tabelas que auxiliam nesta conturbada relao entre
hospitais e prestadoras, como Simpro, CBHPM, TUSS etc. Contudo, no existe uma que seja
diretamente voltada para os materiais de OPME, que possuem tanta peculiaridade nas
negociaes e nas autorizaes para sua utilizao.
II.1.3 OPME
As rteses e prteses, atualmente, compem um dos mais sensveis na relao entre
operadoras e hospitais. A prtica do mercado o hospital aplicar uma taxa de comercializao
sobre o valor da nota fiscal. O entendimento que a comercializao de materiais de OPME uma
das atividades dos hospitais, complementando a estratgia de remunerao dos servios
prestados. Por esta linha a taxa de comercializao tambm recupera os gastos relacionados com
a estrutura de compras, do armazenamento, das eventuais perdas e dos custos administrativos.
No sendo assim, aceitar que a comercializao de rteses e prteses um negcio dos mdicos
ou das operadoras de sade teria de ser aceito (SILVA, 2003).
Segundo a ANVISA a sigla OPME significa rteses, Prteses e Materiais Especiais, que
so definidos como:
rteses: uma ajuda externa, destinada a suplementar ou corrigir
uma funo deficiente ou mesmo complementar o rendimento fisiolgico
de um rgo ou um membro que tenha sua funo diminuda;

5
ANVISA: Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria.


15

Prtese: So aparelhos e/ou equipamentos que venham substituir
partes do corpo humano amputadas ou mal formadas;
Materiais Especiais: So materiais implantveis temporrios ou
para sntese, e os no implantveis que auxiliam durante o processo
cirrgico.
Segundo J ardim (2008), um dos focos das operadoras para reduzir custos, so os materiais
de OPME, que, como j citados, so conhecidos como materiais de alto custo. H uma
preocupao em compreend-las e unir foras para reduzir custos, negociar em grupo de
interesses afins, criar mecanismos de verificao da qualidade dos materiais, bem como
desenvolver protocolos de Medicina Baseada em Evidncias, critrios para incorporao de novas
tecnologias etc.
Moura (2008) ratifica J ardim (2008) ao afirmar que o tema OPME recente, sob o ponto de
vista de preocupao das operadoras de sade, como tambm em abordagem para estudos em
uma forma geral.
Hoje, a inflao da sade no pode ser comparada apenas ao IGP-M ou a outros ndices
nacionais, calculados a partir da cesta bsica e algumas outras necessidades primrias da
populao, pois a sade um mercado que exige atualizao tecnolgica constante. Alm disto, a
inflao, se medida destes materiais de OPME, como tambm de medicamentos, tende a se
comportar de maneira discrepante.
Nesta mesma linha, J ardim (2008) diz que compreender que o mercado de sade privado
diferente e complexo se comparado com qualquer outro. Sua constante necessidade de
investimento em pesquisa e tecnologia, alm de cumprir rigorosas exigncias legais de fabricao,
armazenamento, distribuio, bem como, responder civilmente por quaisquer danos causados
pelos produtos fabricados, diferencia este nicho de mercado dos demais. Alm disso, as compras
de materiais de OPME no so feitas frequentemente, to pouco em grandes quantidades, mais
sim, individualmente, por paciente, fazendo tributar assim a carga tributria. Raramente existem
materiais idnticos em distribuidores ou fabricantes concorrentes, ou mesmo quando h, depare-
se com a dificuldade tcnica de comparao, pois imprescindvel em considerao com a
indicao mdica e os diversos interesses no processo, custo de consignao de materiais e
instrumentais mdicos, e longos prazos de pagamento e inadimplncia constante em diversas
instituies de sade. Diversas variveis no so consideradas no clculo, mas necessrio que
as operadoras de sade tenham conhecimento destes nmeros para analisar qual a melhor
estratgia de negociao aplicvel sua realidade.


16

Um dos pontos mais delicados na negociao dos materiais de OPME est exatamente
ligado aos casos nos quais existem materiais semelhantes para a mesma finalidade com
fornecedores e/ou fabricantes diferentes. Alguns atores desta negociao, principalmente os
pagadores, preferem optar pelos que menos impactaro nos seus custos, o que acaba gerando
um impasse quando o hospital e/ou o mdico optam pelo similar que possui um custo
relativamente maior.
Ainda sobre as especificidades dos materiais de OPME, J ardim (2008) diz que:
A cadeia de suprimentos de rteses, prteses e materiais especiais
complexa se analisarmos os diversos atores envolvidos no processo
de deciso por determinado material, marca ou fornecedor. Existe o
critrio tcnico, a especificidade de cada marca ou modelo de material,
que pode (acredita-se) levar o cirurgio a fazer sua opo, conforme a
patologia do paciente. Mas existem, em algumas situaes, cpias de
materiais importados, ou similares, e mesmo a indicao de fornecedor
por parte do hospital, mdico, ou operadora.
Sobre o fato de a categoria mdica poder influenciar na deciso do material a utilizar,
importante citar o Cdigo de tica Mdica, no qual o artigo 98 veda ao mdico exercer a profisso
com interao ou dependncia econmica de farmcia, laboratrio farmacutico, tica ou qualquer
organizao destinada fabricao, manipulao ou comercializao de produto de prescrio
medica de qualquer natureza.
Deve-se ressaltar tambm o artigo 99 do mesmo Cdigo de tica Mdica que veda ao
mdico obter vantagem pela comercializao de medicamentos, rteses, prteses, cuja compra
decorra da influncia direta.
Contudo, profissionais da rea mdica possuem opinio que entram em conflito com o
prprio Cdigo de tica Mdica. Um caso recente o do mdico Ricardo Dick publicado na
Revista Sade&Gesto na edio de nmero 6 de 2008:
A Sociedade Brasileira de Ortopedia e Traumatologia, da qual sou
membro titular h vrios amos, realizou uma pesquisa para saber como
era considerada a tal bonificao. A maior parte dos colegas assinalou
que no via qualquer problema quanto mesma. Naquela ocasio, fiquei
estarrecido!


17

Posteriormente, trabalhando dentro do segmento de prospeco de
petrleo, observei que tal prtica adotada nos principais segmentos
corporativos empresaria, por exemplo: quando ocorre a descoberta de
um poo de petrleo/gs comum a bonificao de todos os
empregados das empresas, que participaram direta e indiretamente da
descoberta, pois seria injusto no bonificar o servente que trabalha no
prdio da companhia e que nunca pisou na plataforma. Por sua vez,
ourives de grandes joalherias, assim como os lapidadores de pedras
recebem percentuais sobre a venda dos produtos feitos. Os garons,
comins, cozinheiros, recepcionistas e maitres de restaurantes dividem as
gorjetas. Assim caminha a humanidade e o mercado, afinal, vivemos
num mundo capitalista!
A dificuldade residiria na indicao do procedimento e do material,
afinal o diabo mora nos detalhes. Ser que o mdico premiado
financeiramente teria o mesmo grau de racionalidade e discernimento
para avaliar um caso no qual o material X o mais indicado? Ele se
sentiria mais atrado a usar o material Y que lhe renderia mais
financeiramente?
Enquanto as motivaes da escolha de um material de OPME por parte de um mdico
pode ser tcnica, para um hospital e/ou uma operadora de sade a motivao estratgica. Sua
escolha tem como objetivo manter a sua sade financeira
J ardim (2008) questiona se neste conflito entre as partes envolve apenas a indicao
clnicas para justificar o uso de produtos as vezes to mais caro que outro similar (s vezes mais
de 5 vezes o preo do similar), ou a preferncia por certos fornecedores por parte dos hospitais e
operadoras, se funcionrios ou mesmo a empresa, esto usufruindo de algum outro benefcio se
no a restrio daqueles modelos mais onerosos financeiramente e de baixa qualidade.
O Glossrio Temtico de Economia da Sade publicado pelo Ministrio da Sade diz que
na sade, no bastassem as necessidades originrias do sofrimento humano, criam-se novas
necessidade conforme a facilidade, no interesse de investidores econmicos, em obter retorno de
suas aplicaes no setor.E uma das maneiras para que isto acontea uma estratgica chamada
de obsolescncia precoce, que consiste em marketing industrial para colocar no mercado de bens
e servios novos produtos substitutivos de produtos eficazes e em uso, de modo a auferis ganhos
exponenciais.


18

Silva (2003) lembra que a taxa de comercializao no mercado praticada no perodo de
35%, j era suficientemente questionvel. Cita tambm que, excluindo os prestadores que adotam
medidas corretas, existe no mercado informaes que uma rede de interesses no esclarecida se
instalou, com participao de mdicos, hospitais e fornecedores. Nesta suposta rede esto
envolvidos: comisso de profissionais, o aumento arbitrrio de valores nas notas fiscais vinculados
a considerveis descontos financeiros. Isso ajuda a aumentar os custos do sistema e, condena a
relao com as operadoras que, em ltima anlise fazem o pagamento, mesmo com todas essas
distores.
No bastante a parte tica e tcnica que est associada ao tema, os materiais de OPME
compe parte significativa nos custos de um hospital, tornando cada vez mais importante
direcionar sua ateno para eles.
Para Melo (2007), analisando os custos de um hospital, as principais sadas de recursos
so para remunerao dos seus profissionais (que nem sempre so funcionrios muitas vezes
so terceirizados ou autnomos) e ao pagamento de fornecedores de produtos mdicos-
hospitalares. Estes ltimos, dependendo da especialidade, podem ser muito caros devido ao grau
de especializao e tecnologia empregados na sua fabricao.
Sobre a participao de itens dentro dos custos totais de um hospital, Paterno (2001)
remete desde a origem do estudo de curva A iniciado por Pareto:
Os materiais ou itens pertencentes conta hospitalar apresentam
diferentes participaes. Sabe-se que poucos itens respondem por uma
grande parcela dos gastos. Essa constatao foi destacada por um
economista italiano, Wilfredo Pareto (1842-1923), que o aplicou no
estudo da distribuio de renda da populao, onde constatou que uma
pequena parte da populao absorvia uma grande porcentagem de
renda restando uma bem menor para a maioria. No inicio dos anos 50,
nos Estados Unidos da Amrica, engenheiro da General Eletric
adequaram a lei de Pareto administrao de estoques, utilizando a
denominao de anlise ABC.
Moura (2008) diz que este estudo permitiu a diviso dos itens em categorias A, B e C em
funo do seu custo em relao ao total investido. Assim os materiais sero divididos como: alta
expresso financeira (Grupo A; at 20% dos itens; custo acima de 60%); normal (Grupo B; de 20 a
30% dos itens, custo de 20 a 30%) ou baixa (Grupo C; 50% dos itens, custo de cerca 10%).


19

Segundo Beulke e Berto (2008) custos diretos ficam caracterizados sempre que a
identificao de seus custos for facilmente associada a cada unidade de servio ou procedimento.
Sendo assim, a presena dos materiais de OPME dentro dos custos diretos de um hospital se
torna inquestionvel. At mesmo pelo fato de que o uso destes materiais imprescindvel para os
procedimentos em questo.
Aplicando Paterno (2001) e Beulke e Berto (2008) em uma pesquisa, Moura (2008)
identificou que os custos diretos respondem por 41,4% do total de custos. Sendo que desses,
52,6% so referentes a materiais de OPME, representando aproximadamente 22% do total de
custos. Reforasse a a importncia dos materiais de OPME dentro da chamada Curva A dos
hospitais.
Apesar de extremante interessante e pertinente, este estudo no se aprofundar na parte
tica e tcnica da escolha de um material de OPME. O foco principal ser a sua importncia dentro
dos custos de um hospital e a melhor forma de negoci-lo com iguais condies para as demais
partes envolvidas (leia-se operadoras de sade e hospitais).
Para tal, a parte tcnica e tica j anteriormente citadas que tanto podem influenciar na
escolha de um determinado material, por motivos bvios ser descartada no decorrer deste
estudo.
II.2 Estrutura de mercados
Mercado, por definio de Montella (2009) pode ser entendido como: o conjunto de
compradores e vendedores que interagem entre si; e por estruturas de mercado as caractersticas
de cada mercado em funo do nmero de compradores e de vendedores; da diferenciao ou
homogeneidade dos produtos transacionados; dentre outras.
Partes das motivaes e da postura de cada comprador e vendedor dentro do mercado so
delineadas por Riani (1998) utilizando a nomenclatura produtor e consumidor:
O setor produtivo ir escolher dentro de um conjunto de opes,
aquelas atividades que venham gerar bens e servios que, alm de
satisfazerem os desejos dos consumidores, tragam, tambm, para o
produtor o melhor resultado financeiro possvel. Neste sentido, o produto
ir avaliar as diversas plantas de produo disponveis, dentro de sua
capacidade, para optar por aquela que, em princpio, lhe produza uma
maior quantidade de bens e servios ao menor custo mdio possvel.


20

Por outro lado, o consumidor individual tentar satisfazer suas
necessidades atravs do consumo de bens e de servios que ele ir
adquirir no mercado, em funo de sua renda e dos preos dos mesmos.
Dessa forma, a possibilidade de satisfao de suas necessidades
depender do seu nvel de renda, mas, sobretudo, das diversas opes
de bens e servios e seus respectivos preos, disponibilizados para ele
no mercado.
Sendo assim, projetando para o foco do presente trabalho, temos como produtor/vendedor
os hospitais, os quais, dentro dos vrios servios que possuem disponveis, iremos analisar
apenas os materiais de OPME. Estes materiais tentaro ser adquiridos pelo menor custo possvel,
porm, no momento de repassar ao comprador/consumidor, o maior ganho possvel ser aplicado
no preo de venda.
Analogamente, os compradores/consumidores sero compostos por um binmio formado
pelos operadores de sades e seus respectivos associados. Isto se d porque o indivduo
(associado ou paciente) que determinar a demanda pelos materiais de OPME, mas ser a sua
operadora de sade que negociar os valores a serem pagos aos hospitais.
Dentro deste cenrio tentar-se- buscar um equilbrio entre as partes, contudo, o xito s
ser obtido com negociaes entre eles. Ainda assim, um dos fatores que poder determinar o
andamento deste processo ser o grau de controle competitivo que existir no mercado.

Figura 2: Relao de controle do mercado em cada estrutura
Fonte: Elaborada pelo autor


21

A Figura 2 ilustra os tipos de mercado relacionados com a disputa e facilidade de negociar
produtos e preos entre as partes.
Segundo Riani (1998), a situao de equilbrio ocorre quando existe um momento no qual
interesses dos produtores e dos consumidores entram em acordo. Tais interesses so revelados
atravs da escala de preos sobre a qual os produtores e os consumidores avaliaro suas
compras e vendas. Ento, uma simultnea oferta dos produtores pelos bens e servios com a
demanda dos consumidores pelos mesmos bens e servios determinar um preo e uma
quantidade de equilbrio numa economia de mercado. Por consequncia, haver uma igualdade
ente a quantidade que os consumidores estariam dispostos a comprar e aquela que os produtores
estariam dispostos a vender a um determinado preo.
A Figura 3 ilustra melhor esta ideia de equilbrio de mercado, no qual conforme aumenta o
valor do produto, aumentam as quantidades ofertadas, porm diminuem as quantidades
demandadas pelos consumidores. Enquanto que simetricamente, ao reduzir o preo da unidade
vendida, aumenta a demanda, contudo diminuem as quantidades ofertadas pelos produtores.

Figura 3: Ponto de Equilbrio de Mercado
Fonte: Elaborada pelo autor
O ponto de equilbrio, conforme a Figura 3, foi estabelecido ao preo de R$ 55,00, o qual
corresponde a uma quantidade igual de 800 unidades, tanto demandadas quanto ofertadas. Isto ,
houve um comum interesse entre consumidores e produtores para o determinado produto quando
praticado por R$ 55,00. Se aumentando o preo, as quantidades de venda diminuiriam, afetando a
receita da empresa. J reduzindo o preo, as vendas aumentariam, mas com o lucro
comprometido, j que a margem sobre o custo tambm seria reduzida.


22

Ainda pela Figura 3 possvel notar que quando o valor sobe de R$ 55,00 (valor de
equilbrio) para at R$ 85,00, acontece o que chamado de excesso de oferta. Isto , por valores
superiores a R$ 55,00, os produtores aumentam as quantidades ofertadas, pois torna-se mais
interessante ainda vend-lo, contudo este interesse reduzido por parte do consumidores, tendo
em vista que o valor est acima do que pretendiam. Sendo assim, teoricamente, ocorrer uma
sobre de produtos no mercado.
Simetricamente possvel notar que na Figura 3, quando o preo reduzido a partir de R$
55,00 at R$ 25,00, o interesse dos consumidores aumenta. As quantidades demandadas assim
so aumentadas, pois, por um preo reduzido, o consumidor tem mais interesse em adquirir tal
produto. Entretanto, para o produtor, este preo no to vivel assim. Com isto, poucos se
dispem a vend-lo por tal preo, diminuindo as quantidades disponveis no mercado, criando a
chamada escassez de oferta.
II.2.1 Tipos de estrutura de mercados
Para determinar em qual estrutura de mercado certa firma atua necessrio considerar
alguns fatores. Entre estes fatores, podemos destacar:
- A quantidade de firmas atuantes no mercado;
- O tamanho das plantas de produo de cada firma;
- O relacionamento entre elas;
- A interdependncia entre elas;
- As diferenas entre os produtos por elas produzidos;
- As similaridades dos produtos por elas produzidos;
- O consumidor alvo destas firmas;
- Formas de comercializao destes produtos;
- A acessibilidade s tecnologias de produo;
- Renda da sociedade que compem o pblico alvo.
Apesar destes inmeros fatores a considerar, basicamente ser analisada a quantidade de
produtores e consumidores para determinar uma especfica estrutura de mercado.


23

II.2.1.1 Concorrncia perfeita
O fator mais caracterstico de uma estrutura de mercado considerada como concorrncia
perfeita a enorme quantidade tanto de produtores, quando de consumidores. devido a esta
enorme quantidade que este tipo de estrutura tambm conhecido como concorrncia atomizada,
pois tamanha a quantidade que um fornecedor ou apenas um consumidor podem ser
considerados como apenas um tomo em relao ao todo.
De forma resumida, cada fornecedor ou consumidor tem uma posio quase insignificante
em relao ao mercado, como um todo.
Montella (2009) enfatiza que a grande quantidade de compradores e vendedores em
concorrncia perfeita permite que nenhum deles, ao agir individualmente, seja capaz de afetar o
mercado. De fato, partindo da premissa que existe um elevado nmero de vendedores e que o
produto homogneo, nenhum vendedor conseguir praticar um preo de venda acima do de
mercado, pois assim o comprador ter a opo de adquiri-lo em outro vendedor concorrente. De
forma simtrica, com bastantes compradores, nenhum ter a capacidade de comprar o produto por
um preo inferior ao de mercado, porque o vendedor sabe que, se no vender para ele, vender
para outro.
Montella (2005) ilustra melhor esta afirmativa com um caso bastante corriqueiro:
Como exemplo, pense nos coco que so vendidos nos quiosques
da orla da praia. So tantos quiosques (oferta) que se algum deles tentar
vender o coco por um preo mais alto, os compradores simplesmente
iro adquiri-lo nos quiosque concorrente. Analogamente, nenhum
comprador (demanda) conseguir comprar o coco por um preo mais
baixo, porque existindo um grande nmero de consumidores, os
vendedores dos quiosques sabem que se no venderem para um,
vendero para outro.
Riani (1998) resume as condies para uma concorrncia perfeita de tal forma:
- Grande nmero de compradores;
- Grande nmero de vendedores;
- Perfeito conhecimento do mercado por parte de compradores e de vendedores;
- Perfeita mobilidade (acesso) dos fatores de produo;
- Ausncia de barreiras.


24

Todavia, esta estrutura de mercado no seja a mais aplicvel neste estudo, pois analisando
sob o ponto de vista dos hospitais, de fato, existem inmeras opes de hospitais, estes, cada vez
mais, esto se associando s grandes redes ou at mesmo operadoras de sade. Tal
caracterstica denota que, mesmo existindo muitos hospitais, estes estaro regidos sob regras e
polticas de uma pequena quantidade de redes e operadoras, delimitando o mercado em,
intrinsecamente, poucas opes.
Da mesma forma esto as operadoras de sade. Estas, por mais opes que existem no
mercado, quase que na maioria, possuem uma clientela que obtida pelos planos empresariais.
Isto , por mais que o consumidor tenha muitas opes no mercado, este acaba aderindo ao plano
oferecido pela empresa, o que restringe demais sua variedade de escolha.
Alm disto, as operadoras de sade cada vez mais esto se unido atravs de fuses ou
compras, mas mantendo os nomes e plano. Isto faz com que se crie a ideia de muitas opes no
mercado, mas esto quase todas subordinadas ao mesmo conglomerado, obedecendo assim s
mesmas regras e polticas de mercado.
II.2.1.2 Monoplio
Para que estrutura de mercado possa ser considerada como monoplio, ela precisa de
opostas as da concorrncia perfeita. Sua estrutura fica evidente em mercados nos quais s existe
uma nica opo de fornecedor de um determinado produto, que sequer possui um similar que
possa substitu-lo.
Em um caso de monoplio, o fornecedor passa ter a liberdade para praticar preos que lhe
forem mais convenientes. Alm disto, existem barreiras que o favorecem, impedindo que outros
concorrentes entrem no mercado. Entre elas:
- Existncia de economia de escala;
- Controle sobre o fornecimento de matrias-primas;
- Posse de patentes;
- Status de monoplio legal;
- Existncia de barreiras.
Monoplio legal, segundo Montella (2005) quando uma empresa recebe o direito de
produzir um determinado bem com exclusividade. Este direito concedido pelo governo. Um caso
de monoplio legal a se citar o da Petrobrs que at 1985 detinha o direto exclusivo de extrao
e refino de petrleo.


25

Todavia, importante que no se faa confuso entre monoplio legal e monoplio natural
que so situaes distintas. Montella (2005) esclarece que:
Monoplio natural quando a escala tima de produo to
grande que o preo para o consumidor sai mais baixo se a quantidade
produzida estiver concentrada em uma s empresa. Ex: Abastecimento
de gua nos municpios.
A estrutura de monoplio fica bem evidente em algumas relaes entre hospitais e
fornecedores de materiais de OPME. Em alguns casos, isto ocorre, pois o produto em questo
importado e o fornecedor/distribuidor possui exclusividade sobre o mesmo, limitando a ele o
mercado. Em outros casos, ocorre por limitaes de barreiras conforme dito anteriormente. Estes
produtos, quando fabricados dentro do pas, passam a ser regidos pelas leis de proteo
intelectual do fabricante, que detm a patente sobre o mesmo, e por consequncia a exclusividade
sobre o mesmo.
II.2.1.3 Monopsnio
uma estrutura de mercado simtrica ao monoplio. No caso do monopsnio, o mercado
composto por diversos vendedores e apenas um comprador, invertendo assim o papel de quem
determinar o preo do mercado.
Para melhor visualizar uma situao de monopsnio, Montella (2009) exemplifica da
seguinte forma:
Suponhamos, por exemplo, uma regio me que h um expressivo
numero de pequenos produtores de leite e apenas uma grande usina
onde esse leite pode ser pasteurizado. A usina ser a nica opo de
venda para os produtores, de modo que ela ter condies de impor os
preos de compra que lhe convm.
II.2.1.4 Oligoplio
considerado oligoplio uma estrutura de mercado na qual existem poucos produtores que
produzem e/ou vendem produtos semelhantes ou iguais. Pode ocorrer tambm em mercados nos
quais existem bastantes produtores, porm uma pequena parcela deles detm a maior parte do
mercado. Um exemplo disto a indstria de bebidas, na qual existe uma grande quantidade de
refrigerantes e cervejas, porm a maior parte do mercado est delimitada a duas marcas, no
mximo trs de cada.


26

Em casos nos quais existem apenas dois produtores, chamamos o oligoplio
especificamente de duoplio.
Montella (2009) diz que ao que se refere ao controle sobre os preos, por serem poucos, os
oligopolistas podem se unir e, assim, minimizar a concorrncia entre eles existente e impor um
preo combinado ao mercado. J sobre o fluxo de informaes sobre as fontes supridoras, sobre o
processo produtivo, sobre os nveis de oferta etc., os oligopolistas at que possuem alguma
visibilidade, mas limitada pela rivalidade existente dentro da prpria unio.
Segundo Vasconcellos (2006), em oligoplios, cada firma agindo desta forma, torna natural
que cada uma entenda que seu concorrente est disputando o seu melhor conhecendo as aes
dos demais. Contudo, o que de fato existe apenas uma empresa conhecendo o seu concorrente,
mas sem a combinao de preos a praticar.
Para Vasconcellos (2006), o maior motivador da existncia do oligoplio est associado a
fatores de economia de escala. Em determinadas atividades, custos baixos so imprescindveis
para a sustentao de uma empresa no mercado. Para que esse baixo custo seja alcanado
necessrio que a tal firma detenha uma grande fatia do mercado. Desta maneira, conseguir
vender uma considervel quantidade, de tal forma que o custo unitrio de produo ser
considerado baixo. Com isto, o nmero de firmas ser menor. A economia de escala, por
consequencia, delimita barreiras que impedem a entrada de novos concorrentes.
Esta estrutura de mercado a que mais se encaixa no estudo em questo. Os hospitais,
cada vez mais esto concentrados em redes ou operadores de sade. No Estado Rio de J aneiro,
por exemplo, cada vez mais fica evidente a formao de um duoplio.
O mesmo ocorre com as prprias operadoras de sade, que apesar da existncia de
diversos tipos e empresa, esto cada vez mais concentradas em uma pequena parcela. Esta
afirmao pode ser ratificada com os dados do Caderno Suplementar de Sade de 2007,
publicado pela ANS, j citado e comentado anteriormente neste estudo.
II.2.1.5 Oligopsnio
Assim como o monopsnio possui uma relao inversa ao monoplio, o mesmo ocorre
entre oligoplio e oligopsnio. Isto , se para o oligoplio temos poucos produtores ou uma
pequena fatia destes dominando o mercado, no oligopsnio temos poucos compradores, ou
apenas uma pequena fatia de compradores prevalecendo no mercado.


27

Um exemplo disto a indstria automobilstica que composta por uma pequena
quantidade de empresas, que detm um poder oligopsonista em sobre indstria de autopeas, j
que responsvel pelo maior volume de compras deste tipo produo.
II.2.1.6 Concorrncia monopolista
A concorrncia monopolista possui um formato misto, isto porque possui caractersticas
semelhantes concorrncia perfeita e tambm do monoplio.
Da concorrncia perfeita, temos o fato de possuir muitos produtores e total liberdade para
entrada e sada destes. Sua flexibilidade cria a iluso de um mercado aberto, com concorrentes
atmicos.
J do monoplio, tem-se que seus produtos possuem caractersticas prprias, no sendo
assim homogneos entre si. Ainda sobre estas caractersticas que remetem ao monoplio, as
diferenas podem ser at mesmas sutis.
Montella (2009), sobre isto, diz que a diferenciao do produto se caracteriza de formas
como qualidade, marca (grife), padro de acabamento, existncia ou no de assistncia tcnica
etc. Para este caso, mesmo o poder do vendedor em determinar preos seja inferior ao do
monopolista e do oligopolista em funo do grande nmero de concorrentes, o fato de seu produto
possuir uma diferenciao dos demais lhe permite alguma autonomia na prtica do preo.
Complementando a afirmativa anterior, Vasconcellos (2006) diz que:
Na competio monopolstica, o consumidor permanece fiel a
determinada marca, enquanto o aumento de preo do produto
permanece dento de um mbito suportvel. Para determinada faixa de
preo, o fabricante detm algum poder de monoplio. Entretanto, para
aumentos acima do suportvel, o consumidor preferir outra marca ou
fabricante. Em outras palavras, a elasticidade-preo da demanda
elevada (maior que no monoplio).
Esta estrutura de mercado pode ser aplicada em certas relaes com fornecedores de
OPME. Anteriormente foi citado que em alguns momentos, estes fornecedores formam estruturas
de mercado de constituem um monoplio, porm nem todos. Os que no possuem estas
caractersticas acabam se enquadrando em estruturas de competio monopolstica, pois
possuem o mesmo produto a comercializar, porm com diferena entre eles, que podem variar
deste o material que o compe, at preferncia do profissional a utilizar.


28

De forma resumida, Vasconcellos (2006) afirma que possvel concluir que as
caractersticas principais de uma competio monopolista esto em firmas que possuem poder de
monoplio, com flexibilidade de acesso (entrada e sada) ao mercado e detentoras de curvas de
demanda que no so perfeitamente elsticas. Alm disto, pode se caracterizar tambm por
produtos diferenciados, contudo com substitutos prximos, porm no perfeitos.
Riani (1998) elaborou duas tabelas que auxiliam a identificar a estrutura de mercado
baseado em critrios especficos. Relacionando apenas o nmero de vendedores e compradores,
temos a Tabela 1:
Tabela 1: Relao Vendedores e Compradores com Estruturas de Mercado
Fonte: Riani (1998)
Porm, tambm possvel relacionar outros critrios as formas de estruturas de mercado.
Desde o tamanho at a quantidade empresas, alm das caractersticas dos produtos em questo,
comportamento e da capacidade das empresas participantes de controlarem e determinarem os
preos a serem praticados. Estas relaes podem ser vistas na Tabela 2:
Formas de Mercado Conc.Perfeita Monoplio Oligoplio
N de Empresas Grande Uma Pequeno
Tamanho Pequenas Grande Grande
Produtos Idnticos nico Diferenciado
Comportamento Por Quantidade Monopolstico Polipolstico
Domnio do Preo Nulo Total Grande
Tabela 2: Estruturas de Mercado por outros critrios
Fonte: Riani (1998)

Procura/Oferta Muitos Compradores Poucos Compradores Um comprador
Muito Vendedores Conc.Perfeita Oligopsnio Monopsnio
Poucos Vendedores Oligoplio Oligoplio Bilateral Quase Monoplio
Um Vendedor Monoplio Quase Monoplio Monoplio Bilateral


29

Aps as estruturas de mercado expostas e conceituadas, o estudo do equilbrio destas se
faz necessrio, como tambm se torna mais dinmico, pois somente com as caractersticas
previamente definidas seria possvel compreender o processo de alcanar o lucro mximo, por
exemplo.
Esta necessidade ficar mais clara oportunamente no Captulo 3.
II.2.2 Equilbrio de Mercado
Esta parte do trabalho servir para revisar as formas e tcnicas voltadas para o estudo de
equilbrios de mercado. Apesar da quantidade de estruturas de mercados conceituadas
anteriormente, ser dissertado apenas sobre equilbrio de mercados em concorrncia perfeita,
monoplio e oligoplio.
O objetivo principal verificar quais as maneiras de se encontrar o ponto de equilbrio
destas firmas independentemente da estrutura de mercado as quais se encontram. Este mesmo
ponto de equilbrio comumente chamado de zona de conforto.
II.2.2.1 Equilbrio em concorrncia perfeita
O objetivo principal em equilbrio em concorrncia perfeita a obteno do lucro mximo.
Para tal, necessrio determinar para qual nvel de produo tal firma conseguir alcan-lo.
Riani (1998) diz que tal nvel de produo dever ser determinado em funo dos seus
custos de produo e a receita obtida com a venda destes mesmos produtos no mercado. Dado
que o lucro a diferena entre a Receita Total das vendas menos os Custos Totais da Produo,
ele ser mximo no nvel de produo que maximize o excesso de receita sobre o custo.
Diz-se que agente econmico est em equilbrio quando se
encontra em situao confortvel, da qual no pretende sair. De acordo
com a Teoria Neoclssica, uma empresa est em equilbrio quando
consegue maximizar o seu Lucro Total (MONTELLA, 2009).
Matematicamente, sabe-se que o Lucro Marginal obtido pela relao da derivada do
Lucro Total. Sendo assim, o Lucro Total Mximo equivale ao mesmo ponto no qual o Lucro
Marginal igual a zero, pois ao produzir uma unidade a mais, seu Lucro Total ser menor. E
assim, sabe-se tambm que o Lucro Marginal pode ser obtido pela diferena da Receita Marginal
pelo Custo Marginal. Portanto, o Lucro Total ser mximo quando a Receita Marginal e o Custo
Marginal forem iguais.


30

q
CT
q
RT
q
LT
A
A

A
A
=
A
A

mg mg mg
C R L =
0 =
mg
L 0 =
mg mg
C R
mg mg
C R =
Dessa forma, a soluo para cada firma seria simples e prtica, bastava praticar preos
altos. Afinal, pela Lei Geral da Oferta, coeteris paribus, a curva da demanda positivamente
inclinada, isto , quando mais alto estiver o peo, maior ser o lucro da firma. Contudo, estamos
estudando firmas em concorrncia perfeita. Um simples aumento de preo de um produto, pode
praticamente encerrar as vendas deste at que seja novamente reajustado a um valor dentro do
mercado.
Em concorrncia perfeita, os produtos so homogneos, ou seja,
para o consumidor, indiferente compr-los de uma empresa A ou de
uma empresa B. Por esse motivo, a curva de demanda para uma firma
individual perfeitamente elstica, mostrando que os consumidores
esto dispostos a comprar tudo por determinado preo p e
absolutamente nada por um preo ligeiramente superior a p. Em suma,
se alguma empresa resolver aumentar seu preo, no conseguir vender
nada; os consumidores compraro de outra empresa, j que os produtos
so idnticos (MONTELLA, 2009).
Com isto, em um caso de concorrncia perfeita ajustado por conveno que os valores
de venda sejam constantes. Logo, consecutivamente, os valores de Receita Marginal sero
sempre iguais aos valores de Receita Mdia. Portanto, neste tipo de equilbrio as atenes ficam
sempre voltadas para a curva de custos. E, como dito anteriormente, o ponto chave est presente
quando a Receita Marginal se iguala ao Custo Marginal.
Ilustremos um caso factvel de curvas dos custos Marginal e Mdio de uma determinada
firma como na Figura 4. Podemos notar que a curva do Custo Marginal corta a curva do Custo
Mdio no seu ponto mnimo. Isto permite interpretar que possvel produzir unidades com custos
inferiores, mas que a partir daquele ponto, cada unidade a mais a produzir ter um custo maior
que o mdio.


31


Figura 4: Curvas dos custos Marginal e Mdio.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Para determinar a tal quantidade que maximiza os lucros da firma, devemos ento
acrescentar a este grfico as curvas das receitas Marginal e Mdia. Lembrando que conforme
citado anteriormente, estas sero iguais e sobrepostas. Mas antes, importante destacar que para
tal se deve analisar o equilbrio em dois momentos: curto prazo e longo prazo.
A Figura 5 ilustra o ponto de equilbrio a curto prazo. A rea sob a curva da Receita
(Marginal e Mdia) e acima do preo mdio mnimo denota o lucro total de firma.

Figura 5: Equilbrio de mercado em concorrncia perfeita no curto prazo.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Como a anlise feita no curto prazo, este lucro total tambm chamado de lucro
extraordinrio ou lucro supernormal. Ainda assim, fica ratificada a informao de que o Lucro Total
Mximo obtido pela igualdade do Custo Marginal e a Receita Marginal.
No longo prazo so considerados outros fatores esperados em um mercado e concorrncia
perfeita, como, por exemplo, a entrada de outras firmas. Este nico fator suficiente para
aumentar a oferta e, por conseqncia, forar a reduo do preo de venda. O que antes no curto
prazo era vendido por
1
p , agora, para conquistar clientes, vendido por
2
p .


32


Figura 6: Equilbrio de mercado em concorrncia perfeita no longo prazo.
Fonte: Elaborada pelo autor.
A leitura do Lucro Total continua idntica quando feita no curto prazo, contudo, no longo
prazo, nota-se uma reduo do prprio. O que antes era extraordinrio, agora um lucro normal e
que apesar disto, continua sendo maximizado, inclusive pelo fato de se encontrar no ponto de
igualdade do Custo Marginal e da Receita Marginal.
II.2.2.2 Equilbrio em concorrncia monopolstica
Em uma concorrncia monopolista, a zona de conforto a mesma de uma concorrncia
perfeita, quando o Lucro Total mximo. Da, boa parte da forma de estudar o ponto de equilbrio
desta estrutura de mercado semelhante ao que j foi dito anteriormente. Logo, a preocupao de
encontrar o ponto no qual Custo Marginal e Receita Marginal se igualam, denotando ao ponto no
qual o Lucro Marginal zero, logo o Lucro Total mximo, permanece intacta.
As curvas de Custo Total, Marginal e Mdio sero as mesmas, pois uma estrutura de
mercado no capaz de diferenciar nos gastos da produo de um bem. Portanto, a mesma
Figura 4 usada para criar uma situao factvel de custos na concorrncia perfeita tambm ser
aqui utilizada.
Outra semelhana est na forma de determinar a curva de Receita Marginal e Receita
Mdia da firma. Se antes a Receita Marginal e Receita Mdia eram simples de se determinar, pois
eram iguais e constantes, agora a simplicidade permanece, porm no so mais iguais, nem
constantes.
Assim sendo, a preocupao estar voltada para a receita da firma a qual obedecer a Lei
Geral da Demanda por consequncia das caractersticas bsicas deste tipo de estrutura de
mercado. Isto , a firma no poder praticar livremente os preos que considerar para obter o
Lucro Total Mximo, mesmo existindo apenas ela no mercado.


33

No monoplio, a firma se confunde com o prprio mercado, uma
vez que ela nica, e seu produto no tem substitutos prximos. Assim,
a curva de demanda, tanto para o mercado quanto para a firma, se
mantm negativamente inclinada, mostrando que para preos baixos,
mais consumidores se dispem a comprar o produto e, para preos
altos, menos consumidores se dispem a compr-lo, ainda que tal tenha
poucos substitutos ou nenhum substituto (MONTELLA, 2009).
Portanto, a obteno do Lucro Total Mximo ser mais uma consequncia das polticas de
preo adotadas pela firma frente s reaes da curva de demanda. Ento, no monoplio o preo
ir variar com a estratgia da empresa, fazendo com que a curva da sua Receita Total forme uma
parbola como no Figura 7.

Figura 7: Curva Receita Total e Demanda.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Pela prpria Figura 7 pode-se observar que o preo de venda no somente acompanha a
demanda, como tambm a curva de Receita Mdia. Mas tambm notamos que quando a Receita
Marginal nula, a Receita Total mxima, fato decorrente de que a primeira a derivada da
segunda.
Sendo assim, aproveitando as mesmas caractersticas j citadas que podem ser
aproveitadas da concorrncia perfeita, temos o grfico que determina o ponto de equilbrio no qual
a firma encontrar o seu Lucro Total Mximo. Isto feito na Figura 8, no qual, novamente
determinamos no curto prazo um lucro extraordinrio.


34


Figura 8: Equilbrio de concorrncia monopolista no curto prazo.
Fonte: Elaborada pelo autor.
No longo prazo, o lucro extraordinrio persiste, pois o mercado, em uma concorrncia
monopolstica, no pode ser abalado por outros fatores como a entrada de concorrentes. Logo,
aps determinada pela firma a estratgia de preo, o comportamento das suas curvas de receita
tender a permanecerem as mesmas no curto e no longo prazo.
II.2.2.3 Equilbrio em oligoplio
Assim como os dois casos antes citados, o equilbrio no oligoplio tambm est em
maximizar os lucros. Contudo existem diversas formas para encontrar esta zona de conforto, das
quais, as mais importantes e tambm potencialmente teis a este estudo sero citados para que,
oportunamente no Captulo 3, sejam aplicadas ao estudo de caso em questo.
Uma das mais comuns conhecida como conluio, que se define por estas empresas
oligopolistas entrando em um acordo de preos entre elas formando um pseudo-monoplio.
Quando feito este tipo de acordo, estas empresas passam a ser conhecidas tambm como cartel.
Portanto, para no se prender apenas a casos hipotticos de conluio, existem diversos
modelos de estudo de equilbrio de oligoplio. Cada qual descrevendo o comportamento das
firmas partindo de pressupostos que nem sempre refletem fielmente a realidade das decises de
cada firma.
Um dos mais conhecidos o Modelo Cournot, o qual mais aplicado em casos de
duoplio, mas tambm facilmente adaptado para casos de oligoplios. Este considera o produto
como homogneo e que a demanda do mercado conhecida por ambas as firmas.
Ainda sobre duoplio e Modelo Cournot, temos como definio mais conhecida a seguinte
afirmativa:


35

O Modelo Cournot pressupe que cada duopolista maximizar seu
lucro supondo que a quantidade produzida pelo concorrente no variara
em relao quantidade que pretende produzir. Isso significa que em
seu modelo, Cournot admitiu que nenhum dos duopolistas reagir em
funo da deciso do outro. Uma vez que o primeiro duopolista
estabelea sua produo ideal, o segundo duopolista tomar atitude em
relao ao seu concorrente (VASCONCELLOS, 2006).
Em outras palavras, cada firma sabendo a produo do concorrente, determina a melhor
maneira para maximizar seus ganhos atravs da otimizao do prprio desempenho. Sendo
assim, no existiro motivaes para que cada um altere sua produo depois de estabelecida a
estratgia inicial. Logo, a competio se torna interna, isto , o produtor inicia uma corrida para
reduzir custos e melhorar valores para se tornar cada vez mais competitivo com o seu
concorrente.
Outro modelo muito utilizado tanto em duoplios quanto em oligoplios o Modelo Bertand.
Este, assim como o Modelo Cournot, possui uma forte relao com o Equilbrio de Nash.
Segundo Vasconcellos (2006), o Modelo de Cournot se baseia no fato de que as empresas
determinam suas metas considerando quantidades que produzem. Assim, conclui-se que as
quantidades assumem o comportamento de variveis de controle. Contudo, nem sempre
possvel afirmar que as firmas buscam o timo se baseando nas quantidades. Em muitos casos, a
disputa entre firmas medida pelos preos. O Modelo Bertrand considera que as firmas ajustam
os preos (em vez das quantidades) na busca das polticas timas.
No Modelo Bertrand, apesar de considerar tambm os produtos como homogneos, a
premissa de que eles possuam algum grau de diferenciao pode ser vlida para sustentar a
diferena entre os preos.
Igualmente competio de preos entre firmas estudado por Bertrand, existe o Modelo
Edgerworth, o qual tambm aplicvel para duoplios e oligoplios. Neste, a tendncia o preo
oscilar constantemente. Sendo que primeiramente os preos tendem a cair bastante at alcanar a
produo mxima e uma das firmas notar que seus concorrentes esto vendendo toda a produo
e optar por subir o preo. Isto forar a mesma ao dos concorrentes at optarem por
novamente.
Seguindo o padro dos modelos j citado, existe o Modelo Stackelberg, aplicado para
duoplios e oligoplios, com a premissa de produtos homogneos.


36

O Modelo Stackelberg faz uso da considerao de que um
duopolista lder e o outro seguidor. Neste caso, o conceito de liderana
no est associado a maior lucratividade, maior quantidade vendida etc.
Cada duopolista analisa sua atuao segundo as condies de lder e
seguidor. O caso em que ocorrer o maior lucro ser aquele que
procurar adotar. Isso significa que tanto uma firma, quanto a outra, iro
analisar as condies de atuao como lder e como seguir. Note que
ser lder ou seguidor no significa obter maior lucratividade, alcanar o
maior faturamento ou produzir a quantidade maior. O conceito de
liderana, expresso neste modelo, significa apenas o comportamento
descrito em relao funo de reao (VASCONCELLOS,2006).
No Modelo Stackelberg podem ocorrer dois tipos de impasses. Primeiramente, partindo do
pressuposto que ambas as firmas, aps estudarem a situao hipottica de agir como lder e
seguidor, optem por serem seguidoras. Sendo assim, suas expectativas no sero alcanadas,
pois no existe um lder conforme previsto. Da, o resultado final ser o prprio equilbrio do
Modelo Cournot.
O segundo impasse, simetricamente ao primeiro, seria quando ambas optassem a agir
como lder. Neste caso, no existiriam seguidores, caracterizando o desequilbrio de Stackelberg,
no qual lucros seriam minimizados. O esperado neste caso que a firma com a melhor estrutura
de custos suporte esta competio at o final.
Alm destes modelos, existem outros como o Modelo de Coalizo, que utilizado como
soluo para o desequilbrio de Stackelberg, o Modelo de Participao Fixa no Mercado, o Modelo
de Curva de Demanda Quebrada, o Modelo de Cartel, j anteriormente dispensado, entre outros.
Porm, por fins prticos, optou-se em citar apenas os modelos que potencialmente sero mais
utilizados no decorrer deste estudo.
Uma das motivaes que levou a considerar que apenas os modelos j citados sero
potencialmente aproveitados no decorrer deste estudo se refere ao fato de possurem
caractersticas que podem ser aplicadas s estruturas de mercado existente na concorrncia de
sade privada. De qualquer forma, mais a frente, cada modelo ser individualmente analisado para
verificar sua compatibilidade com o estudo em questo, eliminando-os, at que reste apenas um a
ser aplicado.


37

II.3 Teoria dos Jogos
No presente captulo ser apresentado a Teoria dos J ogos. Desde sua histria e
elementos, at a forma de estuda-la e suas tcnicas mais conhecidas.
Segundo Almeida (2006), a Teoria dos J ogos tem como finalidade prever os movimentos
dos jogadores envolvidos, sejam eles concorrentes ou aliados. Atravs dessa teoria, os jogadores
sero capazes de melhor se posicionarem para que possam obter o resultado almejado. Seu
objetivo compreender a lgica envolvida no momento da deciso e ajudar a determinar se ser
possvel ter colaborao entre os jogadores, em quais circunstncias o mais racional no
colaborar e quais estratgias devem ser adotadas para garantir a colaborao de todos. A Teoria
dos J ogos, auxiliada pela matemtica, equaciona os dilemas, nos quais os focos esto nas
estratgias utilizadas pelos jogadores.
Zugman (2005), de forma resumida, descreve a origem da Teoria dos J ogos atravs da sua
motivao inicial:
Tudo comeou quando o matemtico John Von Neumann (1903-
1957), que entre outras coisas responsvel pela criao da arquitetura
bsica do computador moderno, sentiu-se frustrado com a grande
impreviso das cincias sociais. As tentativas anteriores em trazer a
matemtica a essa rea eram baseadas no sucesso de outras disciplinas
tradicionais, como a fsica e o clculo. O problema, logo se percebeu,
eram as pessoas. O ser humano desafiava as leias da racionalidade ao
competir, cooperar, fazer coligaes e at agir contra seu prprio
interesse na certeza de estar fazendo a coisa certa, reagindo uns aos
outros, aos seus ambientes e a informaes que podem ou no estar
corretas. No mundo fsico, equaes, estruturas e objetos so
calculveis, observveis e planejveis. verdade que existem grandes
desafios tambm nessa rea, mas um tomo no age movido por
conceitos como lucro, ganncia, vingana e amor. Era preciso algo
diferente para estudar esse objeto to complexo.


38

Segundo Almeida (2006), o marco inicial da Teoria dos J ogos foi quando J ohn Von
Neumann, matemtico hngaro-americano, provou o Teorema Minimax
6
. A soluo foi publicada
no artigo Zur Theorie der Gesellschaftsspiele (Sobre a Teoria dos J ogos de Estratgia, 1928),
nesse perodo Oskar Morgenstern (1902-1977), economista alemo, estava por publicar o livro
Implicaes Quantitativas do Comportamento do Mximo, no qual discute qual deveria ser a
unidade de anlise econmica: o individualismo ou a interao social. Chegando concluso que
os indivduos interagem, ento a sua racionalidade relativa, se a racionalidade do indivduo no
plena ento a sua maximizao tambm no o ser.
Morgenstern acreditava que para se obter o mximo necessria a total interao direta
entre os indivduos, mas tambm existe uma influncia indireta do meio. Portanto, assim,
Neumann e Morgenstern decidem juntar seus trabalhos, produzindo ento em 1944 The Theory of
Games and Economics Behavior (Teoria dos J ogos e Comportamento Econmico). Esta obra
iniciou a Teoria dos J ogos voltada para mais participantes, alm de afirmar que a interao entre
os agentes fundamental como influncia no comportamento da economia, pois eles, com suas
estratgias e tomadas de deciso, assim a afetam, tanto no ponto de vista dos produtores, quanto
dos consumidores.
Almeida (2006) continua dizendo que J ohn Forbes Nash J unior, matemtico estadunidense
que conquistou o Prmio Nobel de Economia em 1994, um dos principais nomes da histria da
Teoria dos J ogos, formado pela Universidade de Princeton, em 1950 publicou a tese Non-
Cooperative Games (J ogos No-Cooperativos) que lhe valeu mais tarde a indicao para o Nobel.
Nesta tese, Nash provou a existncia de ao menos um ponto de equilbrio em jogos de estratgias
para mltiplos jogadores, mas para que ocorra o equilbrio necessrio que os jogadores se
comportem racionalmente e no se comuniquem antes do jogo para evitar acordos.
Diferentemente do que muito divulgado (principalmente em mdias voltadas para o
pblico no-acadmico), J ohn Nash no criou a Teoria dos J ogos, ele apenas a modificou.
Enquanto Neumann focava na unidade, Nash ampliou a aplicabilidade da Teoria dos J ogos no
grupo, influenciando diretamente a economia mundial e motivando diversos estudiosos a utilizarem
seus estudos como ferramentas de anlise.

6
Teorema deixado aberto pelo matemtico francs mile Borel (1871-1956), segundo este, h
sempre uma soluo racional para um conflito bem definido entre dois indivduos cujos interesses so
completamente opostos.


39

Os trs elementos bsicos da Teoria dos J ogos segundo Zugman (2005) so:
Jogo: toda a situao em que existem duas ou mais entidades
em uma posio em que as aes de um interferem nos resultados do
outro. A Teoria dos Jogos tambm conhecida como a cincia do
conflito, e no h muita vantagem em estudar situaes em que algum
jogue contra si mesmo;
Jogador: todo agente que participa e possui objetivos em um
jogo. Pode ser um pas, um grupo ou uma pessoa, o que interessa
que, dentro de um jogo, ele possua interesses especficos e comporte
como um todo. Coalizes de votao so um exemplo. Enquanto cada
votante pode ser visto como um jogador, eles se fortalecem ao formarem
coalizes, votando em bloco. Existem agora dois jogos, um dentro da
coalizo, para escolher a deciso a ser tomada pelo grupo, e um entre a
coalizo e outros participantes do frum;
Estratgia: algo que um jogador faz para alcanar seu objetivo.
Um jogador sempre procura uma estratgia que aumente sues ganhos
ou diminua suas perdas. Em um jogo de pquer, um jogador pode baixar
suas cartas ao comeo de cada rodada, restringindo suas perdas dessa
forma. Ele no obter lucros, mas pode evitar ter que explicar como
perdeu a poupana em uma noite.
Cada vez mais a Teoria dos J ogos aplicada em situaes comuns, mas sempre como um
jogo. Fiani (2009) cita alguns casos nos quais imprescindvel encontrar uma soluo:
Uma montadora de automveis est decidindo se reduz o preo de
seu modelo de carro com menores vendas. Como em geral h poucas
montadoras de automveis cada qual com a sua participao
significativa no mercado, isso significa que sua deciso ter
consequncias sobre as vendas das empresas que produzem modelos
concorrentes do seu. Isto dever ser levado em considerao, pois a
deciso de reduzir o preo do modelo poder levar as empresas
competidoras a tambm reduzirem seus preos. Por outro lado, as
outras empresas devem considerar, ao definirem os preos dos seus
modelos, a possibilidade de a empresa em questo reduzir o preo de
seu modelo cujas vendas no vo bem;


40

Um pas-membro da OPEP (a associao mundial dos produtores
de petrleo) avalia se vale a pena restringir sua produo de petrleo
para sustentar o preo do produto. Os lderes da OPEP, por sua vez,
consideram a possibilidade de os pases-membros desrespeitarem suas
cotas no momento de reduzir a produo;
Uma empresa qumica est decidindo se constri uma nova fbrica
em um mercado no qual ainda no possui nenhuma. Para isso ira
considerar a capacidade instalada das indstrias j estabelecidas no
mercado e a possibilidade de que elas reajam, inundando aquele
mercado com seus respectivos produtos, e tornando assim a margem de
lucro para a nova fbrica inaceitvel. As empresas instaladas, por sua
vez, no momento de decidirem o quanto devero investir em capacidade
produtiva, iro considerara possibilidade de aquela empresa entrar no
mercado;
Uma empresa considera a possibilidade da aquisio hostil de uma
outra empresa. A empresa que est sendo ameaada, por sua vez,
considera a possibilidade e a necessidade da adoo de medidas
defensivas para tentar impedir a aquisio hostil.
Apesar dos exemplos acima ilustrarem com clareza algumas das diversas possibilidades de
casos aplicveis Teoria dos J ogos, ainda no possvel para o leitor consolidar a forma pela
qual um jogo esquematizado e analisado. Para tal, existem duas maneiras mais comum: Matriz
de ganhos ou jogos sequenciais. Cada maneira implica necessariamente em um tipo de jogo com
caractersticas prprias. A matriz de ganhos comumente usada em jogos de ao simultnea.
Isto ambos os jogadores devem fazer o movimento ao mesmo tempo. Diferentemente disto esto
os jogos sequenciais, neste, cada jogador espera o movimento do seu adversrio para que possa
ento agir.
II.3.1 Jogos simultneos
Como j dito anteriormente, jogos simultneos so aqueles que no existe tempo para que
um determinado jogador veja o movimento do seu adversrio e reaja de forma pensada. Ambos os
movimentos precisam ser feitos ao mesmo tempo. Na maior parte do tempo, este jogo feito em
uma rodada nica, na qual aps apresentada as caractersticas, ambos tomam suas decises.
Para este tipo de jogo usada a matriz de ganhos.


41

A matriz de ganhos a mais prtica por exibir com maior clareza e de forma reduzida as
informaes necessrias para que um jogo possa ser colocado em prtica e as estratgias de
cada jogador sejam tomadas. Esta matriz nada mais do que uma tabela de quatro linhas por
quatro colunas na maior parte dos casos (podem ocorrer com trs, quatro ou mais colunas
igualmente a quantidade de linhas). Vejamos o exemplo de um caso simplista.
Suponhamos um jogo entre duas crianas, que chamaremos de J ogo Mstico, no qual cada
um delas possui duas opes de carta para escolher: o Mago ou a Bruxa. Cada um escolhe uma
carta sem saber qual carta o outro escolheu. O Mago vence a Bruxa, os dois escolhendo o Mago,
ambos perdem e o jogo acaba, mas se os dois escolhem a Bruxa, fica empatado e podem tentar
uma nova rodada. Desta forma, a matriz de ganhos deste jogo ficaria como na Tabela 3:
Tabela 3: J ogo Mstico J ogos Simultneos.
Fonte: Elaborada pelo autor
Nesta matriz, a derrota de cada jogador est representada por -1, a vitria por 1 e empate
por 0. Vejamos ento que, caso a criana A escolha a Bruxa e a criana B o Mago, o jogo est
encerrado com derrota da criana A (-1) e vitria da criana B (1). Note que existe uma motivao
extra em escolher sempre o Mago, pois este vence sempre a Bruxa, mas se ambos o escolherem,
o jogo est encerrado e as duas crianas saem do jogo.
Portanto, uma estratgia satisfatria para ambos escolher a Bruxa, porm cada jogador
no sabe o movimento do outro e, uma escolha defensiva como esta, pode acarretar no outro
escolher o Bruxo, fazendo perder assim a partida.
A matriz de ganhos representada na Tabela 3 ilustra todas as possibilidades de
combinaes de decises com seus respectivos resultado. Isto , os dois jogadores envolvidos j
sabem dos riscos e ganhos que recebero de acordo com suas decises combinadas com a de
seu adversrio.
J ogo Mstico
Criana B
Mago Bruxa
Criana A
Mago -1; -1 1; -1
Bruxa -1; 1 0; 0


42

importante destacar que o fato de ser um jogo simultneo, no significa necessariamente
que se trata de um jogo nico. J ogos simultneos podem ser repetidos, tudo vai depender de
como as regras foram pr-determinadas.
II.3.2 Jogos sequenciais
Fiani (2009) afirma que cada vez mais existia uma exigncia por um novo modelo, pois
repetidas vezes os jogadores elaboravam suas decises a partir do que os outros jogadores
decidiram anteriormente e, portanto, nem sempre estas decises so tomadas sem considerar as
decises dos demais jogadores. Da mesma forma, neste tipo de interao, as escolhas presentes
permitem que se considerem as consequncias, uma vez que os demais jogadores podero
retaliar em etapas seguintes no decorrer do jogo.
Diferentemente dos jogos simultneos, nos jogos sequenciais aps o primeiro jogador fazer
seu movimento, o outro jogador ter tempo para repensar sua estratgia e assim obter o melhor
resultado. E assim sucessivamente at o jogo se dar por encerrado dentro do limite estabelecido
de movimentos para cada jogador.
Vejamos na Figura 9, novamente o caso do J ogo Mstico, mesmo sabendo que para este
tipo de jogo, o uso de jogos sequenciais o tornar mais simplrio e bvio.

Figura 9: J ogo Mstico J ogos Sequenciais
Fonte: Elaborada pelo autor.


43

Inicialmente importante ressaltar que os ganhos e as perdas permaneceram inalterados.
O diferencial estar na forma de conduzir o jogo. Agora, o segundo jogador conhece o movimento
do primeiro jogador, com isto pode tirar proveito mximo da estratgia por ele aplicada. Porm,
note bem que, no necessariamente o segundo jogador vai conseguir tirar proveito mximo do
jogo, pois ainda depende da deciso do primeiro jogador.
Perceba que, para este formato, a maneira de ilustrar as informaes, combinaes de
estratgias e resultado fica distinta, porm mais prtico para a leitura. As consequncias imediatas
e cada deciso ficam mais claras para os jogadores.
Um ponto crucial nesta hiptese que, mediante os possveis resultados, o primeiro
jogador obrigatoriamente vai definir o rumo da partida. Note que ao escolher o Mago, as opes de
resultados para segundo jogador so iguais, isto , a derrota. Cabe a ele optar por levar o
primeiro jogador junto (escolhendo tambm o Mago) ou no (escolhendo a Bruxa e assim
perdendo sozinho).
Da mesma forma, se o primeiro jogador, ao perceber o quanto sua deciso importante,
optar por uma estratgia defensiva (escolhendo a Bruxa), na qual ambos permanecem no jogo (se
o segundo jogador escolher a Bruxa tambm), ele pode estar cometendo um suicdio, caso o
segundo jogador no pactue da sua estratgia e escolha o Mago.
De qualquer maneira, seja qual for o tipo de jogo, temos clara a necessidade de uma
estratgia estabelecida. Fiani (2009) complementa dizendo que importante considerar o que as
ambies dos outros, e em certos casos tambm o que eles pensam que estamos pretendendo e
assim por diante. Logo, necessrio comear a entender como os agentes envolvidos em
situaes de interao estratgica analisam o todo e decidem, para que seja possvel descobrir as
melhores respostas em um jogo.
II.3.3 Estratgias em um jogo
Aps conhecidas as formas de se montar um jogo, torna-se necessrio dissertar, mesmo
que brevemente, como se deve jogar um jogo. Isto , como iremos determinar os resultados mais
provveis e como os jogadores adotaro estratgias que retornaro em melhores resultados.
Para fins prticos, adotaremos que a e estrutura do jogo ser de conhecimento comum,
que Fiani (2009) define que quando todos os jogadores conhecem a informao, todos os
jogadores sabem que todos os jogadores conhecem a informao, todos os jogadores sabem que
todos os jogadores sabem que todos os jogadores conhecem a informao e assim por diante at
o infinito.


44

II.3.3.1 Estratgia dominante
Segundo Varian (2006) uma estratgia pode ser chamada de dominante quando h uma
escolha tima de estratgia para cada jogador, no importando a ao do outro. Isto , qualquer
que seja a escolha de um determinado jogador B, o jogador A ter sempre ganho mximo e vice-
versa.
Para ilustrar melhor este tipo de estratgia, usaremos um caso hipottico de jogo
simultneo nas quais duas empresas concorrentes de refrigerante esto em um impasse quanto
ao lanamento de novos produtos. Chamaremos este jogo de O Impasse dos Refrigerantes.
Suponhamos a empresa de refrigerantes que chamaremos de A. Esta se encontra em um
impasse sobre o lanamento do seu novo refrigerante light. Ao mesmo tempo, sua concorrente,
que chamaremos de B, est decidindo se deve lanar o seu j existente refrigerante light em uma
embalagem familiar de dois litros.
A Tabela 4 ilustra estas informaes e resultados possveis em centenas de milhares de
Reais no faturamento:
Tabela 4: O Impasse dos Refrigerantes Estratgias dominantes.
Fonte: Elaborada pelo autor
Ao analisar a matriz de ganhos do jogo em questo, podemos notar que
independentemente do que a Empresa B decidir, para a Empresa A, lanar o novo produto light
a melhor opo. Portanto, sob o ponto de vista da Empresa A, podemos afirmar que a estratgia
lanar o novo produto domina a estratgia no lanar o novo produto.
De maneira similar, sob o ponto de vista da Empresa B, seja qual for a deciso da Empresa
A, lanar a embalagem familiar a melhor das opes, portando, podemos dizer que a estratgia
lanar o produto familiar domina a estratgia no lanar o produto familiar.
O Impasse dos Refrigerantes
Empresa B
Lana embalagem
familiar
No lana
embalagem familiar
Empresa A
Lana novo produto
light
5; 5 7; 3
No lana novo
produto light
2; 7 2; 4


45

Existe ainda a possibilidade de discutir uma nica opo de equilbrio para este jogo, porm
isto ficar para um momento mais oportuno frente.
II.3.3.2 Estratgia pura
chamada estratgia pura quando um jogador faz a sua escolha e a mantm no decorrer
do jogo sem alter-la. No caso do exemplo do jogo O Impasse dos Refrigerantes, uma estratgia
pura poderia ser citada como a Empresa B, por motivos prprios, optar em no lanar a
embalagem familiar independentemente da escolha da Empresa A.
Esta definio pode ser abordada se considerarmos pela perspectiva da probabilidade de
escolha de cada jogador. Ainda no exemplo citado, podemos dizer que a probabilidade de a
Empresa A escolher lanar o novo produto light a. Logo, a probabilidade de no lanar o novo
produto light ser de ( ) a 1 .
O mesmo ocorrer com a Empresa B, que possui a probabilidade b de escolher lanar a
nova embalagem familiar e probabilidade ( ) b 1 de no lanar a nova embalagem familiar.
Dito isto, podemos definir estratgia pura quando as probabilidades de escolhas a e b so
iguais a 1 (um) ou 0 (zero).
II.3.3.3 Estratgia mista
Este tipo de estratgia se resume aos jogadores mudarem suas estratgias aleatoriamente
ou at mesmo baseadas em probabilidade de escolhas feitas por eles mesmos.
Outra forma de pensar nisso permitir que os agentes randomizem
suas estratgias atribuam uma probabilidade para cada escolha e
joguem suas escolhas de acordo com essas probabilidades. Por
exemplo, um determinado jogador poderia escolher jogar 50% do tempo
em uma estratgia e 50% do tempo em outra. Assim como o segundo
jogador pode escolher jogar 50% em uma estratgia e 50% do tempo em
outra. Esse tipo de estratgia chamado de estratgia mista (VARIAN,
2006).
Perceba que agindo da forma como Varian (2006) exemplificou, as chances de as escolhas
dos jogadores coincidirem com as clulas da matriz de ganho sero de 25%. E com isto ser
possvel determinar o ganho mdio de cada um deles.


46

II.3.4 Equilbrio de Nash
Segundo Fiani (2009), diz-se que uma combinao de estratgias constitui um equilbrio de
Nash quando cada estratgia a melhor resposta possvel s estratgias dos demais jogadores, e
isso verdade para todos os jogadores.
Varian (2006) disserta de forma mais longa conceituando que, considerando que um par de
estratgias constitui um equilbrio de Nash se a escolha de A for tima, dada a escolha de B, e a
escolha de B for tima dada a escolha de A. Lembrando que nenhuma pessoa tem conhecimento
do que a outra far quando for obrigada a optar por sua prpria estratgia. Mas cada pessoa pode
ter suas prprias expectativas sobre qual escolha a outra pessoa far. O equilbrio de Nash pode
dever interpretado como um par de expectativas em relao s escolhas da outra pessoa, de
modo que, quando a escolha de uma pessoa for exposta, nenhuma delas tentar mudar a sua
prpria opo.
Apesar do conceito do equilbrio de Nash ser suficiente para compreend-lo, identifica-lo
em um jogo nem sempre uma das tarefas mais fceis. Sem citar que existem jogos que no
possuem equilbrio de Nash, assim como podem existir jogos com mais de um equilbrio de Nash.
Para tal, Fiani (2009) sugere uma forma de encontrar o equilbrio. Esta forma consiste em
identificar os melhores resultados de cada jogador individualmente e, posteriormente, concluir em
qual combinao o equilbrio estar presente.
Algo que poderia facilitar muito no momento de identificar o
equilbrio de Nas seria indicar, dada a estratgia adotada pelo outro
jogador, qual a melhor escolha para o jogador em questo. Em seguida,
repetiramos o processo para o outro jogador, at que consegussemos
identificar uma combinao de estratgias em que cada uma delas fosse
a melhor resposta outra e vice-versa.
Uma das formas de fazer isso seria indicar a estratgia que resulta
na maior recompensa ao jogador que est nas linhas, para cada uma
das colunas da forma estratgica. Poderamos fazer isso, por exemplo,
colocando a letra l entre parnteses (l) ao lado da recompensa que
corresponde melhor resposta do jogador que est nas linhas para o
que o jogador est nas colunas est fazendo. Esse procedimento seria
repetido para cada estratgia que o jogador representa nas colunas pode
adotar.


47

O passo seguinte no nosso artifcio de determinao do equilbrio
de Nash consiste em proceder da mesma forma com as estratgias do
jogador que se encontra nas colunas. Para isso, assinalamos com a letra
c entre parnteses (c) a maior recompensa, para o jogador que est
nas colunas, que corresponde a uma dada linha e que identifica a melhor
resposta do jogador que est nas colunas para dada estratgia do
jogador que est nas linhas.
Iniciaremos com o exemplo chamado O Impasse dos Refrigerantes marcando as melhores
recompensas para a Empresa A em cada coluna conforme na Tabela 5:
Tabela 5: O Impasse dos Refrigerantes Marcando as linhas.
Fonte: Elaborada pelo autor
Na primeira coluna, a melhor opo foi de lanar o novo produto light, pois retornava uma
recompensa de 5 contra 2 de no lanar. Na segunda coluna, a melhor opo tambm de lanar
o novo produto light, que tem como recompensa 7, superiora aos 2 de no lanar.
Ainda neste primeiro passo fica importante destacar como, utilizando este recurso, torna-se
clara a estratgia dominante de lanar o novo produto light, tendo em vista que a melhor das
opes. Vejamos agora a marcao das melhores opes para a Empresa B para cada linha da
matriz de ganhos, conforme a Tabela 6:
Tabela 6: O Impasse dos Refrigerantes Marcando colunas e linhas.
Fonte: Elaborada pelo autor
O Impasse dos Refrigerantes
Empresa B
Lana embalagem familiar No lana
Empresa A
Lana novo produto (i) 5; 5 (i) 7; 3
No lana 2; 7 2; 4
O Impasse dos Refrigerantes
Empresa B
Lana embalagem familiar No lana
Empresa A
Lana novo produto (i) 5; 5 (c) (i) 7; 3
No lana 2; 7 (c) 2; 4


48

Podemos notar que a escolha da estratgia lanar embalagem familiar a melhor das
opes, tanto na primeira linha (5 contra 3), quanto na segunda (7 contra 4). Tal fato ratifica de
forma visual a posio de estratgia dominante para a Empresa B da opo de lanar a
embalagem familiar.
Depois de feitos estes dois passos, segundo a metodologia de Fiani (2009), j podemos
determinar o equilbrio de Nash neste jogo. De fato, pela Tabela 6, detectamos que existe uma
interseo para o binmio lana novo produto light e lana embalagem familiar, ficando assim
definido que este o equilbrio de Nash para este jogo.
O Equilbrio de Nash tambm pode ser explicado matematicamente. Supondo que em um
determinado jogo existe uma quantidade finita de jogadores que determinar um conjunto G de
jogadores:
{ }
n
g g g G ;...; ;
2 1
=
Cada jogador deste conjunto G possui um conjunto finito de estratgias puras que dever
ter pelo menos 2 elementos distintos. Este conjunto de estratgias do jogador
i
g ser:
{ }
i
im i i i
s s s S ;...; ;
2 1
=
onde 2
1
> m
Ser chamado de perfil de estratgia pura do jogador
i
g o vetor:
{ }
jn j j
n
s s s s ;...; ;
2 1
2 1
=

Sendo assim, o conjunto de todos os perfis de estratgia pura de todos os jogadores
formar o seguinte produto cartesiano:
n
n
i
i
S S S S S = =
[
=
...
2 1
1

Portanto, cada jogador
i
g ter uma funo utilidade associando o seu ganho ( )
i
u a cada
estratgia pura ( ) s :
9 S u :
) (s u s
i



49

Considerando que eventualmente apenas a estratgia de um determinado jogador
i
g ir
variar, temos que as estratgias dos demais permanecero fixas:
( ) ( )
( )
1 1 1 1
; ;...; ; ;...;
1 1
+
e =
+
S s s s s s
n i i i
nj j i j i sj
Logo, dizemos que um perfil de estratgia
*
s um Equilbrio de Nash se:
( ) ( )
( ) S s s s s s s
n i i i
e =
+
* *
1
* *
1
*
1
*
;...; ; ; ;...;
e
( ) ( )
*
1
*
1
*
; ;

> s s u s s u
i
ij i i i

Sendo que obrigatoriamente i precisa ser igual ou maior do que 1, assim como
i
j precisa
ser maior do que 1 e menor ou igual a
i
m .
II.3.4.1 Equilbrio de Nash e Pareto
Segundo Fiani (2009), quando existe uma melhora da situao de, pelo menos, um dos
agentes, sem que a situao dos demais piore, diz-se que houve uma melhoria paretiana, ou uma
melhoria no sentido de Pareto. Da mesma forma-se em uma dada simulao na qual no mais
possvel melhorar a situao de um agente sem que a dos demais fique pior, diz-se que essa
situao um timo de Pareto, o que significa que, dadas as circunstncias, ganhos de eficincia
no so mais possveis.
A diferena bsica entre o timo de Pareto e o equilbrio de Nash que o segundo implica
em cada jogador procurando pela melhor estratgia frente a que fora tomada pelo seu adversrio.
A principal consequncia disto que nem sempre o resultado ser a melhor deciso analisando de
uma forma conjunta. Enquanto que no timo de Pareto, a busca por um melhor resultado, sem
afetar negativamente os resultados dos seus adversrios, cria sempre a oportunidade de se
encontrar a melhor das propostas, tendo em vista que no existiriam motivaes para o adversrio
se opor sua deciso.
Vejamos dois casos a seguir. Em um no ser possvel determinar o equilbrio de Nash,
enquanto no segundo, ser mais fcil de detect-lo. Para ambos, a forma de determinar o
equilbrio de Nash ser a mesma.
O exemplo j citado do J ogo Mstico no pode ser utilizado para mostrar a existncia do
equilbrio de Nash, pois no h interseo entre as melhores opes para cada jogador conforme
consta na Tabela 7:


50

Tabela 7: J ogo Mstico Equilbrio de Nash.
Fonte: Elaborada pelo autor
Note que, mesmo utilizando o mtodo proposto por Fiani (2009), no encontramos o
equilbrio de Nash. Perceba que se a criana A escolhe o Mago, a derrota para a criana B
inevitvel, independentemente da sua escolha, portanto no existe, para esta hiptese, uma
melhor opo. E o mesmo ocorre se a criana B escolhe o Mago. Logo, no existe um ponto em
comum para as melhores opes de cada jogador.
Contudo, podemos notar que existe uma soluo imparcial para ambos, como j citado
inclusive anteriormente, que consiste na mtua escolha da Bruxa. Entretanto, necessrio
destacar que a criana A mudando sua escolha de Mago para Bruxa, ela pode estar abrindo mo
de uma vitria por um empate, ento est havendo um impacto negativo no seu resultado. O
mesmo ocorre de forma simtrica para a criana B. Com isto, conclumos que esta melhor opo
para ambos no um equilbrio de Nash, nem to pouco uma soluo paretiana.
Uma boa situao de jogo para exemplificar a presena de equilbrio de Nash e uma
soluo paretiana o conhecido por Dilema do Prisioneiro. este um jogo antigo que de tanto
repetido j possui verses diferentes, tanto em valores, como no prprio enredo, mas a ideia
bsica prevalece:.
O jogo se resume a um suposto crime que aconteceu, mas no existem culpados, apenas
dois suspeitos que seriam comparsas que foram vistos prximo ao local do ocorrido. Os dois
acabam detidos e ficam em cela separadas sem comunicao entre si. O delegado oferece para
cada um, separadamente a seguinte proposta: Se voc confessar o crime e seu comparsa
tambm, s pegaro 2 (dois) dos possveis 4 (quatro) anos de priso pelo crime. Porm, se ele
no confessar, voc solto, mas ele fica preso por 4 (quatro) anos. Contudo, se ele confessar,
mas voc no, ento voc que fica preso por 4 (quatro) anos, e ele estar livre.. Uma ressalva
importante que deve ser feita antes de se iniciar a anlise a possibilidade de ambos no
confessarem (-1; -1) que no mencionada pelo delegado, mas entraremos neste mrito mais
oportunamente.
J ogo Mstico
Criana B
Mago Bruxa
Criana A
Mago -1; -1 (l) 1; -1
Bruxa -1; 1 (c) 0; 0


51

A Tabela 8 resume melhor as informaes deste jogo:
Tabela 8: Dilema do Prisioneiro.
Fonte: Elaborada pelo autor
Agora, de posse de todas as informaes, j possvel validar as opes de cada preso e
tentar encontrar uma soluo que satisfaa a ambos atravs do equilbrio de Nash.
Podemos notar que caso o preso A opte por confessar, a melhor opo para o preso B ser
tambm confessar. Mas se mesmo por algum acaso, o preso A opte em no confessar a melhor
opo para o preso B continuar sendo confessar. Como a recproca verdadeira, temos ento o
equilbrio de Nash no binmio confessa/confessa.
Analisando o jogo pela metodologia proposta por Fiani (2009) temos a Tabela 9, na qual
ratificamos a mesma concluso do pargrafo anterior.
Tabela 9: Dilema do Prisioneiro Equilbrio de Nash
Fonte: Elaborada pelo autor
Com o equilbrio de Nash definido, podemos verificar a possibilidade de determinar um
timo de Pareto. Para tal, primeiramente precisamos retomar a informao ocultada pelo
delegado, da qual se ambos no confessassem, ficariam presos apenas um ano por motivos
burocrticos.
No h dvidas de que a opo no confessar para ambos um timo de Pareto.
Teramos assim uma melhoria no resultado dos dois, logo, ningum seria penalizado pela melhoria
do outro. Porm, novamente, esta ficaria dependente da informao no passada pelo delegado.
Dilema do Prisioneiro
Preso B
Confessa No Confessa
Preso A
Confessa -2; -2 0; -4
No Confessa -4; 0 -1; -1
Dilema do Prisioneiro
Preso B
Confessa No Confessa
Preso A
Confessa (l) -2; -2 (c) (l) 0; -4
No Confessa -4; 0 (c) -1; -1


52

Esta discusso sobre a informao ocultada se estende pelas fronteiras tica e filosfica da
Teoria dos J ogos. Existe inclusive a hiptese de que, mesmo no sendo informada, os dois presos
poderiam saber desta informao, mas a entraramos no impasse da cumplicidade entre eles.
A incerteza deste compromisso seria uma consequncia direta de outro fator importante
deste jogo, o fato dos presos estarem incomunicveis. Caso contrrio, compromissos poderiam ser
garantidos e os resultados se apresentariam de formas bem diferentes, quase como se fosse um
outro jogo.
Ainda sobre esta opo de um equilbrio de Nash e um timo de Pareto, Varian (2006)
sinaliza que o Dilema do Prisioneiro se aplica a um amplo espectro de fenmenos econmicos e
polticos:
Vejamos, por exemplo, o problema de controle de armamentos.
Interpretemos a estratgia confessa como instalar um novo mssil e a
estratgia no confessa como no instalar. Observe que os ganhos
so razoveis. Se meu oponente instalar seu mssil, eu certamente
quererei instalar o meu, embora a melhor estratgia para ambos seja
entrar em acordo e no instal-los. Mas se no houver meio de chegar a
um acordo, cada um termina por instalar seu mssil, e ambos pioram.
Perceba que esta hiptese por ele criada tambm pode entrar no universo da dvida ou na
falta de compromisso entre as partes. Afinal, se os dois jogadores so adversrios, supostamente
no deviam acreditar nas promessas dos outros, assim, esperando sempre pelo pior, o timo de
Pareto (ambos no instalando msseis) estaria sempre fora de cogitao.
Esta releitura da hiptese de Varian (2006) acaba retornando ao problema dos cartis
brevemente citada quando dissertvamos sobre estruturas de mercado.


53

III ESTUDO DE CASO
No presente captulo sero definidos os jogadores, a estrutura de mercado e o modelo de
equilbrio de mercado a ser aplicado na situao problema em discusso. Para tal, sero
consideradas todas as informaes at o momento levantadas e discutidas, como a posio de
cada um no mercado como negociador, o tamanho das fatias na qual estes jogadores esto
distribudos de acordo com seu respectivo nicho, alm de outras que podem ser citadas
oportunamente.
Contudo, note que apenas com as informaes dos jogadores e estrutura de mercado no
seria possvel fazer este mesmo estudo, assim como apenas com o modelo de equilbrio escolhido
sozinho e aleatoriamente o estudo no teria validade alguma.
Entretanto, apenas para escolher o modelo de equilbrio, faz-se necessrio a definio
nica da estrutura de mercado. Porm, como visto anteriormente, invivel a escolha da estrutura
corretamente, sem os jogadores j definidos. Portanto, fica assim a justificativa da ordem escolhida
pelo autor.
III.1 Determinao dos jogadores
O cenrio atual composto por diversos atores que quando reunidos formam trs grupos
distintos que sero as variveis a estudar. Estes grupos so os compostos por operadoras de
sade, hospitais, fornecedores de materiais de OPME.
O relacionamento entre estes grupos forma um tringulo, no qual cada um negocia com
um, que negocia com o outro e assim sucessivamente ou simultaneamente. A Figura 10 ilustra
esta negociao:

Figura 10 Relao entre Operadoras, Hospitais e Fornecedores
Fonte: Elaborada pelo autor


54

Apesar de insinuar uma importncia no relacionamento, a posio das operadoras de
sade na Figura 10 puramente geogrfica, sem qualquer relao com os demais grupos
posicionados abaixo desta.
A principal informao a ser extrada desta ilustrao a constante comunicao entre as
partes. Logo, por consequncia, conclui-se que cada vez mais fica complicada a negociao de
valores. Por mais que um hospital queira cobrar determinado valor por um produto, este dever ser
o mais fidedigno possvel, pois caso contrrio, a operadora de sade, em contato com o prprio
fornecedor, ter acesso aos valores de mercado do produto, dificultando supervalorizao dos
produtos em questo.
Alm disto, ser cada vez mais comum que uma operadora de sade tenha uma tabela de
negociao com um fornecedor, assim como um prprio hospital tambm a tenha. E exatamente
em momentos como estes que os impasses se instauram. Tudo porque o fornecedor praticar
preos diferentes do mesmo produto para um hospital e uma operadora de sade. Ainda assim,
existir tambm diferena de valores de um mesmo produto para hospitais diferentes ou
operadoras diferentes. Tudo ser determinado pela demanda
Certas operadoras, por possurem mais concentrao de pacientes beneficiados, com isto,
maior poder de barganha, possuem tabelas com valores mais agressivos com os fornecedores do
que as tabelas deles com os prprios hospitais. Esta situao suficiente para uma operadora no
aceitar pagar um valor acima do que possui negociado com determinado fornecedor, no
importando se se trata de um hospital com pequena movimentao, logo um hospital de baixo
poder de negociao com o fornecedor em questo.
Casos como estes so cada vez to comuns que existem momentos nos quais um
fornecedor entrega o mesmo produto vrias vezes em uma semana em um mesmo hospital, mas
cada um com um preo diferente. Isto porque o primeiro entregue ser utilizado por um
beneficirio da Operadora A, o segundo por outro da Operadora B e assim por diante. Obviamente
que este tipo de situao acarreta em hospitais com tabelas cada vez mais diferentes com um
mesmo fornecedor e com diferentes operadoras de sade, instalando assim a complexidade da
negociao entre as partes.
Desta forma, ficam claros trs momentos de desequilbrio em negociaes: operadora com
hospital; fornecedor com hospital; operadora com hospital. Contudo, ficaria demasiadamente
extenso o presente trabalho caso focasse as trs possibilidades. Para tal, com fins prticos,
apenas uma das possibilidades citadas ser de fato objeto de estudo mais aprofundado, criando
assim um ponto de partida e permitindo novos estudos a partir deste.


55

Portanto, a partir deste momento ser considerado apenas o impasse entre hospitais e
operadoras de sade, logo, estes sero os jogadores do presente estudo. importante ressaltar
que o que determinou tal escolha foi a maior complexidade entre as partes. Existe, sim, de fato,
um impasse entre operadoras e fornecedores, como tambm entrem hospitais e fornecedores,
porm, com uma negociao estabelecida entre operadoras e hospitais, no far mais sentido a
negociao operadoras com fornecedores, deixando apenas para os hospitais a responsabilidade
de melhor negociar com os fornecedores.
Contudo, o fato dos os jogadores serem personagens que esto em lados opostos causar
estranheza vlido. Pois comum que os jogadores sejam concorrentes diretos, mas
paralelamente, como dois fabricantes de um mesmo produto ou dois vendedores de um mesmo
servio. Normalmente, operadoras de sade e hospital so vistos como cliente e vendedor,
entretanto isto no ocorre para os casos de negociao de materiais de OPME.
Em negociaes deste tipo, as operadoras de sade assumem uma dupla posio. Hora
esto inicialmente como apenas clientes, pleiteando preos mais baixos para pagar, hora esto
como concorrentes diretos dos hospitais, dispostas a disponibilizar o prprio material necessrio
para o procedimento cirrgico de seu beneficirio, afetando assim diretamente as vendas e
receitas dos hospitais.
Sendo assim, apesar de inicialmente ser teoricamente desconfortvel, a possibilidade de
estudar dois jogadores que costumam ocupar posies opostas vlida, possvel e justificvel.
III.2 Determinao da estrutura de mercado
Agora que os jogadores j foram definidos, a classificao da estrutura de mercado a
estudar fica mais fcil. Vejamos a estrutura analisando inicialmente cada jogador separadamente
de acordo com as caractersticas de estrutura de mercado j citadas anteriormente confrontando-
as com os dados de mercado de cada jogador escolhido.
Inicialmente, para analisarmos sob a perspectiva das operadoras de sade, mesmo
considerando que o foco deste estudo o mercado do Estado do Rio de J aneiro, imprescindvel
que se considere a grande quantidade de opes no mercado. De fato, detalhes precisam tambm
ser levados em considerao. Um deles que no caso de um plano empresarial, o trabalhador no
opta pela operadora, ela imposta pelo empregador. Este recurso tende sempre a favorecer as
operadoras de mais presena, pois oferecem melhores condies por um preo mais acessvel,
atraindo assim as empresas a contratarem os seus servios para oferecer aos seus funcionrios.


56

Todavia, mesmo com informaes como estas, de muitas opes de operadoras, que
influenciam na concluso de um mercado de concorrncia perfeita, o fato de o empregador definir
a operadora do seu empregado no descaracteriza esta concluso. Isto se d pelo fato do
empregado ter a liberdade de optar em no aceitar a operadora imposta pelo empregador e se
associar a outra de forma particular. Obviamente, no seria o caso de discutirmos se esta deciso
a melhor ou no para indivduo. Contudo, apenas por este prisma, a concluso de tratar-se de
um mercado de concorrncia perfeito incompleto, precipitado, alm de equivocado.
No Captulo 2.1.1 deste estudo foi dissertado sobre como o mercado das operadoras de
sade est cada vez mais ocupado por grandes operadoras que detm uma maioria dos
associados. Isto , o que inicialmente parecia ser um mercado de concorrncia perfeita, olhando
minuciosamente se torna um caso evidente de oligoplio. Isto fica mais claro ainda quando nos
atentamos ao fato de 90% do mercado ser composto por operadoras de sade de medicina de
grupo e cooperativas. Pois, apesar da grande quantidade de opes, a maioria dos beneficirios
permanece em um grupo reduzido de operadoras de sade.
Este nmero fica mais expressivo quando algumas informaes so mais detalhadas. Por
exemplo, o fato de em cooperativas de sade s existe uma operadora de expresso e esta detm
aproximadamente 30% do mercado. Outro fato a se considerar que as operadoras de sade
classificadas como medicina de grupo so as que mais participam no mercado com planos
empresariais e que a maior operadora de medicina de grupo tambm a detentora de um dos
maiores grupos hospitalares do pas.
Sendo assim, fica cada vez mais caracterizado o mercado de operadoras de sade como
um oligoplio que tende a ficar mais evidente, tendo em vista as sucessivas aquisies entre as
prprias operadoras de medicina de grupo. Porm, no justo fazer esta leitura de forma
unilateral, afinal at o momento as operadoras foram analisadas como prestadoras de servio.
Outra anlise que precisa ser feita que em relao aos hospitais, mesmo quando o
hospital pertence prpria operadora (fato cada vez mais comum), eles se comportam como
clientes. Afinal, so elas quem pagar pelos servios prestados, logo, na relao operadora de
sade com hospital, a estrutura ideal a se definir de oligopsnio.
Do outro lado da relao, os hospitais, mais precisamente, a rede hospitalar do Estado do
Rio de J aneiro possui caractersticas que torna mais fcil definir em que tipo de estrutura de
mercado se encontra. O cenrio pode se resumir a Rede DOR e a rede de hospitais da operadora
Amil. E, mesmo existindo outros hospitais gerais de presena no mercado como o Hospital So
J os, no existe a possibilidade de desconsiderar uma estrutura do tipo duoplio.


57

Segundo reportagem do J ornal O Globo no caderno de economia, a Rede DOr o maior
grupo hospitalar particular do pas. A prpria reportagem, de autoria de Flavia Oliveira, intitula a
rede como Imprio Carioca. O tamanho da rede pode ser resumido em 17 hospitais prprios
(existem mais 3 em processo de construo) totalizando 3 mil leitos, 20 mil funcionrios, alm de
65 unidades de diagnstico e um faturamento estimado para o prximo ano de R$ 2,3 bilhes.
O tamanho da Rede DOr tambm foi ratificado pelos jornais Folha (caderno de economia,
02/09/2010) e Estado (caderno de economia, 03/09/10). Ambas as reportagem logo aps o grupo
carioca anunciar a compra da rede de hospitais e maternidades So Luiz do estado de So Paulo.
Quanto Amil, at 2009, quando adquiriu a rede Medial, era considerada a maior rede
privada de hospitais do pas. Seguindo a revista Exame (edio novembro de 2009), com esta
aquisio a Amil totalizaria 23 hospitais em todo o pas.
Portanto, fica clara a posio duopolista destas duas redes privadas, definindo assim a
estrutura de mercado quando focada apenas sobre os hospitais. Vale ressaltar que existem
hospitais grandes no Estado do Rio de J aneiro que no fazem parte de uma ou outra, mas seu
tamanho, perto delas fica reduzindo, deixando todo poder de barganha e negociao para as
mesmas.
Sendo assim, definido que a estrutura de mercado das operadoras oligoplio/oligopsnio
(isto varia conforme j discutindo anteriormente) e dos hospitais de duoplio, optou-se por adotar
o oligoplio como estrutura corrente para este estudo. Esta medida no afetar diretamente o
estudo, pois somente a estrutura dos hospitais que foi considerada bem especfica como
duopolista, passaria a ser um pouco mais genrica como oligopolista. Todavia, se fosse ao
contrrio, considerando a estrutura das operadoras de sade como duopolista, estaramos
alterando uma estrutura oligopolista forosamente para uma com caractersticas mais rgidas,
comprometendo possivelmente o resultado.
III.3 Determinao do modelo
Com os jogadores e estrutura de mercado definidos, resta apenas escolher qual modelo de
equilbrio que ser adotado para o estudo. necessrio observar que dentro das opes j citadas
no Captulo 2.2.2, apenas uma poder ser definida como a melhor opo.
As opes originalmente dentro da teoria econmica so muitas e, mesmo considerando
apenas as citadas neste estudo, a quantidade tambm considervel. Todavia, os cortes
acontecero naturalmente, de forma que apenas reste a mais conveniente.


58

Ao definir a estrutura de mercado como oligopolista, metade dos modelos j aqui citados
so descartados, restando apenas os contidos no Captulo 2.2.2.3. Estes restantes so: Modelo
Cournot, Modelo Bertrand, Modelo Edgerworth e Modelo Stackelberg.
O Modelo Cournot pode ser inicialmente descartado, pois seu estudo todo voltado para a
produo (neste caso a produo seria interpretada como venda do produto, j que os jogadores
no produzem), fato que no interessa ao estudo. Veja que neste momento o foco no somente
o preo, como tambm estamos falando de materiais de baixo uso em mdio prazo. Alguns
produtos do tipo OPME muitas vezes so usados uma vez por ano em um hospital, sendo que s
vezes isto sequer ocorre.
Tal caracterstica decorrente s sutis diferenas entre os modelos destes produtos.
Parafusos, arruelas, placas e porcas principalmente possuem medidas que determinam seu
tamanho e a compatibilidade com cada paciente. Exatamente como tamanho de sapatos, camisa
ou cala, mas com a diferena que as medidas so muito prximas, gerando diversos tamanhos
de um mesmo produto.
Com isto, tendo o objetivo de alcanar um equilbrio de preo, mas de um modelo de
produto que raramente utilizado, neste momento, a quantidade produzida totalmente
desprezvel.
O Modelo Stackelberg por flertar com a possibilidade de ter um lder e um seguidor poderia
ser cogitado (o hospital seria o lder), contudo, ele muito mais voltado para estruturas de
mercado de duoplio, que para estruturas de oligoplio. Note que neste momento no foi afirmado
a incapacidade deste modelo de trabalhar com oligoplio, apenas que ele fica mais confortvel
com duoplios e, talvez, seja possvel escolher um modelo mais compatvel com o estudo em
questo.
Outro modelo a considerar o Edgerworth que faz uma relao entre preos e quantidades
produzidas. Entretanto, no se encaixa no estudo, mas nem pelos motivos que foi descartado o
Modelo Cournot. A inviabilidade deste modelo est na forma a qual ele conduz as informaes,
flutuando at o valor mnimo, posteriormente ao valor mximo, at chegar ao equilbrio. Para este
estudo, a discrepncia entre valores mximo e mnimo de materiais de OPME sutil, logo com
este modelo ficaria mais parecido com um Modelo Cournot.
Dos modelos relatados, resta o Modelo Bertrand que ser o escolhido, mas no por
eliminao. Afinal, necessrio considerar a possibilidade de este ser to incompatvel quanto os
demais. Obrigando-nos assim a recorrer a outros modelos no citados anteriormente.


59

O Modelo Bertrand possui exatamente a caracterstica to necessria que atende s
formas de negociao entre os jogadores, estrutura de mercado e ao perfil de consumo dos
materiais de OPME, portanto sua escolha passa a ser a mais vivel. Contudo, sua escolha no
feita individualmente por isto, existe um binmio no qual a eliminao dos demais modelos
contribui para esta deciso.
Este modelo analisa o preo negociado que nada mais que o foco deste estudo, alm de
admitir que os produtos sejam homogneos. De fato, estamos falando do mesmo produto. Isto ,
quando existe a negociao de um parafuso hexadrive (exemplo de parafuso usado em
procedimentos de ortopedia e buco-maxilo) entre um hospital e uma operadora de sade, eles
esto negociando necessariamente o mesmo produto que ser revendido pelo mesmo fornecedor.
A diferena estar no preo que o hospital consegue mais a margem de comercializao contra o
preo que a operadora de sade obtm a ser includa a mesma margem. Isto ratifica a existncia
de um nico produto em negociao, contudo, esta facilidade de negociao por uma das partes,
alterando diretamente o custo (o preo pago por quem vai revender), pode gerar discusses de
algumas linhas da teoria econmica alegando que tal fato denota em diferena entre os produtos.
Porm, este ser o tema inicial do prximo captulo.
III.4 Aplicao: Avaliao das funes
Conforme dito no captulo anterior, na teoria, o produto negociado entre as parte
necessariamente o mesmo. Afinal, este produto precisar atender necessidade tcnica
especificada pelo mdico cirurgio, como tambm s medidas do paciente a operar. Mesmo
assim, admitir uma total homogeneidade destes produtos no se torna to necessrio, pois como
j dito, a facilidade que uma das partes pode obter em negociar melhor o preo de compra com o
fornecedor pode ser um fator diferenciador. Assim como as facilidades que os hospitais
conseguem para tempo de entrega tambm podem caracterizar como uma diferenciao entre o
mesmo produto.
Antes de iniciarmos na descrio das funes das duas empresas, faz-se necessrio nos
resguardarmos com algumas premissas. Estas premissas, basicamente, partem do pressuposto
que estamos trabalhando com duas empresas literalmente concorrentes no mercado com produtos
iguais. Em casos como estes, a funo demanda de cada empresa ser necessariamente inversa
a sua prpria funo preo e, tambm, uma funo direta dos preos da sua empresa concorrente.
Isso se d porque conforme uma empresa aumenta o preo do seu produto, a sua concorrente,
que teoricamente vende um produto identicamente ao dela, ter um produto seu a mais vendido.


60

Contudo, neste momento, como j sabemos, estudaremos duas empresas no
necessariamente concorrentes, mas que se comportaro de tal forma na disputa pelo melhor
preo. Suponhamos ento que uma operadora de sade seja chamada de Negociador 1 e um
hospital seja chamado de Negociador 2. Desta forma, suas funes de demanda supostamente
sero respectivamente.
2 1 1
2 500 p p q + =
1 2 2
2 500 p p q + =
Note que nestas funes, tambm conhecidas como funo de reao,
1
q equivale
quantidade demandada pelo Negociador 1, enquanto
2
q equivale quantidade demandada pelo
Negociador 2. Logo de forma anloga,
1
p equivale ao preo de venda do Negociador 1 e
2
p
equivale ao preo de venda do Negociador 2. Todavia, faz-se necessrio destacar que em ambos
os valores de venda tm o preo de custo negociado com o fornecedor mais a margem contratual.
importante tambm destacar que a constante 500 foi escolhida aleatoriamente como forma
experimental para verificar o comportamento das funes e tirar concluses, mesmo que
hipotticas, dos resultados obtidos.
Um fator que merece ressalva nestas duas funes a presena do preo da negociadora
concorrente como positivo. Isto feito propositalmente para que cada vez que a concorrente
aumente seu preo, a demanda da outra aumente.
Seguindo, temos a necessidade de montar a funo custo de cada negociadora. Para este
parte, novamente adotaremos que a forma da funo custo de cada uma idntico, ficando da
seguinte forma:
1 1
p C =
2 2
p C =
O fato da funo custo ser igual ao preo, apenas um recurso para que seja possvel uma
melhor manipulao das funes. Com isto, conclui-se que a compra ser feita literalmente em
funo da demanda exigida por determinado produto. Logo, com as funes demanda e custo de
cada negociadora determinadas, precisamos modelar a funo receita de tal maneira para que
possamos chegar funo de recompensa. Como estamos tratando de uma negociao
simultnea, isto , quando o hospital faz a proposta do preo operadora de sade, esta j tem o
seu preo estipulado, as respectivas funes Receita Total delas sero:


61

( )
2 1 1 1 1 1
2 500 p p p q p RT + = =
( )
1 2 2 2 2 2
2 500 p p p q p RT + = =
sabido que a funo recompensa de uma empresa obtida pela subtrao dos custos da
receita. Portanto, sendo as funes Custo Total e Receita Total das negociadoras j citadas
anteriormente, temos as funes recompensa do Negociador 1 e Negociador 2 respectivamente:
( ) ( ) ( )
1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
2 500 p p p p q q p C RT LT + = = =
( ) ( ) ( )
2 1 2 2 2 2 2 2 2 2
2 500 p p p p q q p C RT LT + = = =
Neste ponto importante perceber que assim como as funes receita so expressas em
funo dos preos, a funo custo tambm precisam assim ser. Logo:
( ) ( )
2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
2 500 2 500 p p p p p p q p C RT LT + + = = =
( ) ( )
1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2
2 500 2 500 p p p p p p q p C RT LT + + = = =
Sendo possvel reduzi-las, teremos duas funes mais bem elaboradas para chegarmos
maximizao atravs do recurso da derivao delas. Portanto, temos:
500 502 2
2 2 1 1
2
1 1
+ + = p p p p p LT
500 502 2
1 1 2 2
2
2 2
+ + = p p p p p LT
Conforme j antecipado anteriormente, precisamos maximizar os ganhos de cada empresa
em funo do preo praticado pela sua concorrente. Como j dito no Captulo 2.2.2 deste estudo,
sabemos que para alcanarmos maximizao destes ganhos, precisamos obter a derivada da
funo recompensa de cada empresa em funo do prprio preo. Logo, por derivadas parciais,
temos:
2 1
1
1
502 4 p p
p
LT
+ + =
c
c

1 2
2
2
502 4 p p
p
LT
+ + =
c
c



62

Igualando as duas funes derivadas que ser chamada agora cada uma de funo
recompensa marginal a zero, temos duas equaes as quais sero adotadas em um sistema de
equaes simultneas. O sistema fica da seguinte maneira:
0 502 4
2 1
= + + p p
0 502 4
1 2
= + + p p
Apesar de nas funes recompensas, os preos de cada negociadora que foi
considerado como incgnita para fins de derivao, neste momento temos duas equaes com
duas incgnitas cada. A soluo deste novo sistema ser o preo que maximizar o lucro para
ambas as empresas. Esta soluo que o ponto em comum das equaes o prprio Equilbrio
de Nash.
4
502
2
1
p
p
+
=

Com o valor provisrio para o preo do Negociador 1 determinado, aplicaremos este na
segunda equao obtendo o seguinte resultado:
0
4
502
502 4
2
2
=
+
+ +
p
p

Simplificando temos o preo do Negociador 2:
33 , 167
15
510 . 2
2
= = p

Com o valor do Negociador 2 j determinado, aplicaremos o mesmo no valor provisrio do
preo do Negociador 1:
33 , 167
4
502
2
1
=
+
=
p
p

Obviamente os valores ficaram iguais, afinal, como dito anteriormente, ser um valor preo
satisfatrio para ambas as partes que determina o Equilbrio de Nash. E com estes valores, j
possvel determinar a demanda de cada negociadora:
67 , 332 33 , 167 33 , 167 2 500
1
= + = q
67 , 332 33 , 167 33 , 167 2 500
2
= + = q


63

Como no possvel admitir uma demanda de valores no naturais, por motivos prticos, a
demanda de cada negociadora ser arredondada, alcanando a quantia de 333 unidades. Logo,
seus ganhos sero:
( ) 89 , 387 . 55 333 333 33 , 167
1
= = LT
( ) 89 , 387 . 55 333 333 33 , 167
2
= = LT
Na Figura 11 temos a representao das duas funes que maximizam os ganhos com as
reaes em relao sua concorrente. importante observar que diferentemente das funes em
um Modelo Cournot que possuem um comportamento negativamente inclinado. No Modelo
Bertrand, estas funes possuem um comportamento positivamente inclinado. Neste figura, temos
o que tambm comumente chamado de funes reao.

Figura 11 Funes de Reao com determinao simultnea.
Fonte: Elaborada pelo autor.
A observao deste comportamento positivamente inclinado importante, pois neste tipo
de modelo, no qual a determinao dos preos simultnea, os competidores possuem
estratgias que sero chamadas de estratgias complementares.


64

Contudo, a obteno deste preo de equilbrio foi atravs de uma situao hipottica na
qual, em ambas as funes, a constante foi escolhida arbitrariamente. Por isto, se faz necessrio
criar uma simulao, na qual a constante possa variar de acordo com a necessidade do estudo.
Sendo assim, o que antes foi escolhido como 500, agora ser apenas a. De tal forma que 0 s a .
Feita esta nova definio, as funes demanda dos respectivos Negociador 1 e Negociador
2 estaro da seguinte forma:
2 1 1
2 p p a q + =
1 2 2
2 p p a q + =
Suas funes custo, inicialmente, no sofrero alteraes em decorrncia desta mudana,
porm, suas funes Receita Total, sim. Desta forma:
( )
2 1 1 1 1 1
2 p p a p q p RT + = =
( )
1 2 2 2 2 2
2 p p a p q p RT + = =
Aps definir as novas funes Receita Total, j possvel subtra-las das funes Custo
Total previamente definida e, assim, encontrar as funes Lucro Total (funo recompensa).
a p p p p ap p LT + + + =
2 2 1 1 1
2
1 1
2 2
a p p p p ap p LT + + + =
1 1 2 2 2
2
2 2
2 2
Igualmente como foi feito anteriormente, a obteno da maximizao dos ganhos ser feita
atravs da derivada parcial das respectivas funes Lucro Total recm-formuladas, logo:
2 1
1
1
2 4 p a p
p
LT
+ + + =
c
c

1 2
2
2
2 4 p a p
p
LT
+ + + =
c
c

Mais uma vez, o recurso de um sistema com duas sentenas se torna necessrio para
determinar o equilbrio entre as funes obtidas. Logo:
0 502 4
2 1
= + + p p
0 502 4
1 2
= + + p p


65

Igualando as duas sentenas e isolando o preo do Negociador 1 temos:
4
2
2
1
p a
p
+ +
=

Aplicando este valor provisrio do preo do Negociador 1 na segunda sentena chegamos
a:
3
2
2
+
=
a
p

Portanto, seja qual for a constante a determinar para elaborao das funes demanda,
basta apenas aplic-la nestas duas funes preo provisrias para encontrar o valor de equilbrio
entre as negociadoras. Desta maneira, estaremos com a possibilidade de trabalhar com funes
que, de acordo com a realidade do estudo, se aproximem cada vez mais da necessidade exigida.
Ainda assim, estas novas funes exigem mais um ajuste para que tenhamos um retrato
mais fidedigno do que de fato ocorre nas negociaes entre operadoras de sade e hospitais.
Diferentemente do que j fora feito anteriormente, o ajuste neste momento ser feito na parte de
custos, este que todo o cerne na negociao.
Como j dito no decorrer deste estudo, o preo dos chamados materiais OPME possuem
caractersticas prprias, principalmente pelo fato de os fornecedores no possurem concorrentes
diretos, seja por exclusividade de venda ou propriedade de patentes. De qualquer forma, o preo
inicial de venda de cada um destes materiais sempre reajustvel de acordo com o
cliente/comprador.
As operadoras, por possurem uma baixa movimentao de compra, se comparadas com
os hospitais, costuma comprar por um preo maior, mesmo com a tendncia destas de cada vez
mais pressionarem o mercado a seu favor. Em contrapartida, os hospitais que possuem a maior
movimentao de compra, possuem melhores preos com mais facilidades.
At o momento de comprovar o valor de compra, na maior parte dos casos, os valores
pagos por hospitais e operadoras de sade tendem a se igualar. A diferena para os hospitais,
devido a j citada grande demanda, est no momento de pagar ao fornecedor, pois este acaba
concedendo descontos diretos no boleto. Sendo assim, se operadora de sade e hospital
optassem por mostrar a nota de compra de um mesmo material, o esperado que possuam o
mesmo valor. Contudo, ao final, apenas a operadora de sade pagaria o mesmo valor de nota,
enquanto o hospital pagaria um valor reduzido com at 20% de desconto em alguns casos.


66

Isto algo conhecido, porm pouco comentado na rea da sade privada. Talvez por
opo prpria das partes ou at mesmo receio de desencadear um longo debate sobre o tema,
seja na esfera da tica do negcio ou econmico, esta vantagem de negociao acaba ficando
implcita. Entretanto, isto no significa que ambas as partes tomem proveito disto. Todavia,
voltando s funes custos que sero ajustadas, tomaremos esta informao para aplicao no
estudo.
As operadoras de sade, como esperado, desejam pagar cada vez menos pelo produto
que ser utilizado em seu associado. Tendo isto somado ao conhecimento da forma como os
hospitais negociam os chamados materiais de OPME, elas partem da premissa que o valor a elas
oferecido pelo fornecedor est acima do oferecido ao hospital em questo nesta negociao.
Portanto, ao cotar um produto, a operadora de sade j sabe qual ser o teto a pagar.
Do outro lado da negociao est o hospital que deseja o maior valor, pois quanto maior o
valor negociado, maior ser a margem de ganhos sobre o produto. Neste momento da cotao
com o fornecedor, o hospital j sabe que o valor de nota o mximo que a operadora de sade
aceitar pagar, assim como tambm o valor com o desconto o mnimo que ele aceitar, caso a
negociao no ocorra como o planejado.
Portanto, neste momento, existe um impasse, da operadora de sade tentando pagar cada
vez menos, enquanto o hospital tenta cada vez mais o maior valor. Ento, como concluso, para
forar a negociao a seu favor, a operadora de sade que foi chamada de Negociador 1, adotar
como parmetro a sua funo custo menos o desconto de boleto que ser concedido ao hospital.
Analogamente, o hospital, para tender a negociao para o seu objetivo, adotar a sua funo
custo como o valor cheio de nota. Assim, as funes ficaro da seguinte forma:
( )
1 1
1 p d C =
2 2
p C =
Note que, na funo Custo do Negociador 1, estamos adotando o desconto como uma
varivel d, pois estes descontos no so fixos, podendo mudar ento de acordo com o produto em
questo. Portanto, necessrio, j de incio, nos resguardamos afirmando que o desconto d
dever obrigatoriamente variar entre 0 e 1.
Contudo, pelo histrico citado, preferencialmente este desconto dever ser comportar da
seguinte maneira:
2 , 0 0 < < d


67

Neste novo ajuste, as funes Demanda e Receita Total no sofrero alteraes, com isto,
mudando apenas a funo Custo, a funo Lucro Total passa, por consequncia, a ficar diferente.
Adotando j o modelo com a constante a temos:
( )
2 1 2 1 1 2
2
1 1 1
2 2 2 dp dp ad p p a p p p ap LT + + + =
( )
1 2 1 2
2
2 2 2
2 2 p p a p p p ap LT + + =
Simplificando as funes antes de maximiz-las temos:
2 2 1 2 1 1 1
2
1 1
2 2 2 dp ad p a p p dp ap p p LT + + + + + =
2 1 1 2 2
2
2 2
2 2 p a p p p ap p LT + + + =
Recorrendo s derivadas parciais, chegamos s funes mximas de ganhos:
2 1
1
1
2 4 p d a p
p
LT
+ + + =
c
c

1 2
2
2
2 4 p a p
p
LT
+ + + =
c
c

Reunimos as duas funes obtemos, mais uma vez, um sistema com duas sentenas, da
qual ser possvel extrair as funes
1
p e
2
p , aps isolarmos um deles e posteriormente usarmos
o termo isolado como referncia para determinar o segundo.
0 2 4
2 1
= + + + p d a p
0 2 4
1 2
= + + + p a p
Por fim, mantendo o padro do que j foi feito, isolaremos
1
p em um valor provisrio, para
posteriormente determinar um valor provisrio para
2
p . Ento:
4
2
2
1
p d a
p
+ +
=
15
10 5
2
d a
p
+
=
Com estas novas funes obtidas, caber ao negociador determinar a constante a e o
desconto que supostamente ser concedido ao hospital no boleto.


68

III.5 Aplicao: Elaborao da ferramenta
O jogo que levar o nome de J ogo OPME ser baseado em exatamente tudo que j foi dito.
Uma operadora de sade negociando com um hospital o preo de um material dos chamados
OPME. Contudo, neste momento, aps que a constante e os descontos sejam inseridos no jogo,
quem determinar os valores para a deciso sero as funes recm concludas no anteriormente.
Algumas informaes citadas sero consideradas para o jogo, como o fato de ambos os
jogadores saberem que, na maioria dos casos, a operadora de sade paga o valor inteiro do boleto
do produto, assim como o hospital paga este valor com descontos que variam at 20% em mdia.
Outro fator a considerar que a operadora de sade tentar pagar sempre o menor valor possvel,
enquanto o hospital tentar o oposto. Todavia, conhecido que tanto o hospital oferecer o valor
inteiro da boleto, quanto a operadora de sade oferecer o valor de boleto com desconto mximo,
so duas situaes utpicas por levar um dos negociadores ao extremo mnimo aceitvel.
Apesar do que foi dito no pargrafo anterior, a operadora de sade far sempre um esforo
mximo para que o valor negociado seja cada vez menor que o do boleto a ela apresentado pelo
fornecedor. Em contrapartida, o hospital tender a buscar um valor sempre acima do valor de
boleto com o desconto concedido. Sendo assim, teremos para cada uma das partes uma viso
exatamente simtrica da realidade dos valores que lhe competem.
Teoricamente, sejam os valores de boleto
nf
p e o valor de boleto com desconto
( ) d p
nf
1 , pode-se dizer os valores de
1
p e
2
p variaro da seguinte forma:
( )
nf nf
p p d p s s
1
1
( )
nf nf
p p d p s s
2
1
Contudo, importante ressaltar que estes valores nunca chegaro ao extremo, logo a
possibilidade de igualdade dever ser desprezada, portanto:
( )
nf nf
p p d p < <
1
1
( )
nf nf
p p d p < <
2
1
Voltando ao jogo propriamente dito, o usurio ter a liberdade de inicialmente determinar o
valor que o hospital receber de desconto no boleto, alm da j comentada constante que foi
chamada de a das funes preo. Depois, o usurio poder tambm criar dois cenrios para cada
os negociadores: Pessimista e Otimista.


69

Para que seja possvel um jogo de resultados mais dinmicos, foi criada uma planilha no
formato Excel, cabendo apenas ao usurio inserir as informaes antes citadas que sero
explicadas a seguir:
- Constante da Funo: este valor, j comentado anteriormente responsvel por
determinar o comportamento de todo o jogo. Ela, ao ser determinada, inserida nas
funes demanda que daro origem s demais funes que sero estudadas no
jogo. O valor necessariamente precisa ser diferente de zero;
- Desconto Recebido em NF: Este o valor que supostamente o hospital receber no
boleto para pagamento. Variar em at 20%;
- Cenrio Pessimista para o Negociador 1: Recordando que o Negociador 1 a
operadora de sade, este ser o menor percentual de desconto que esta ir admitir
no valor a negociar. Como j foi acordado que o valor inteiro de boleto no est
disponvel como uma possibilidade de negociao, este ser o mnimo aceito pela
operadora de sade;
- Cenrio Otimista para o Negociador 2: Simtrico ao cenrio pessimista, este ser o
teto da operadora de sade, isto , o maior percentual. Melhor dizendo, ser o valor
inicial que ela oferecer e a partir dele aceitar redues sem ultrapassar seu valor
mnimo (cenrio pessimista). necessrio lembrar que este valor no pode
ultrapassar o Desconto Recebido em NF estipulado no incio;
- Cenrio Pessimista para o Negociador 2: Recordando que este o hospital, seu
cenrio pessimista um percentual cada vez mais prximo ao desconto que
recebeu no boleto. Neste caso, ser o seu piso na negociao;
- Cenrio Otimista para o Negociador 2: Ser um percentual menor que o seu cenrio
pessimista. Isto se d porque cada vez menor o percentual de desconto, maior ser
o valor do produto, gerando assim um maior ganho sobre o valor efetivamente pago.
Para facilitar a utilizao da planilha, apenas as clulas de cor verde que devero ser
preenchidas. Alm disto, ao lado destas, existem clulas com comentrios que, caso o usurio
estipule um valor inadequado conforme as premissas j estabelecidas, a planilha orientar o
correto preenchimento. Ainda assim, por resguardo, os valores do jogo s sero calculados caso
as seis informaes bsicas estejam preenchidas corretamente. A Figura 12 ilustra a planilha
preenchida completamente de forma correta com valores aleatrios para exemplificar:


70


Figura 12: J ogo OPME preenchido corretamente.
Fonte: Elaborada pelo autor
No exemplo citado, possvel notar que foi escolhida o valor de 100 para a constante a, foi
determinado que o hospital receberia um desconto de 20% e os cenrios para cada um dos
negociadores ficaram prximos. Para a operadora de sade (Negociador 1), o cenrio mximo
(pessimista) negociar o valor de boleto com 10% de desconto, enquanto o cenrio mnimo
(otimista) a boleto com 15% de desconto. Em contrapartida, para o hospital (Negociador 2), o
pior dos cenrios (pessimista) propostos o boleto com 12% de desconto, e o melhor (otimista)
com 6% de desconto.
importante destacar neste momento que os valores acima citados so meramente
hipotticos e aleatrios. Seu intuito agora apenas o preenchimento correto da planilha, para a
gerao de resultados e, assim, explicar melhor o que estes significam.
Aps lanados estes valores corretamente, possvel notar que as observaes feitas pela
planilha so uma sequncia de OKs, permitindo assim o clculo dos valores do jogo. Estes
valores para a operadora so ganhos de 0,079 no cenrio pessimista e 0,118 no otimista.
Enquanto isto, para o hospital os ganhos so de 0,016 no cenrio pessimista e 0,028 no otimista.
visvel que para ambos os jogadores os resultados so melhores na escolha otimista, contudo,
para a operadora de sade, esta combinao nem sempre a melhor.
O resultado apresentado na planilha decorrente de uma operao de comparao entre o
cenrio de partida de cada negociador e o cenrio simulado. Vejamos o caso do cenrio
pessimista do Negociador 2.


71

Para o Negociador 2, que o hospital, qualquer valor negociado acima do valor de boleto
com desconto total j representa um ganho. Portanto, para o cenrio pessimista foi comparado o
valor de
2
p com constante 100 e desconto de boleto de 20% (ambos os valores determinados
pelo jogador) com o valor de
2
p com a mesma constante 100, mas desconto de boleto de 12%.
Ento, chamando
2
p com desconto de boleto de
b
p
2
, o desconto de boleto de d,
2
p com o novo
suposto desconto negociado de
n
p
2
e o novo desconto estipulado de n , temos o:
016 , 0 1
15
2 , 0 10 500
15
12 , 0 10 500
1
15
10 5
15
10 5
1
2
2
~
+
+
=
+
+
=
d a
n a
p
p
b
n

Sendo assim, nesta simulao, o Negociador 2, dentro dos valores estipulados, teria um
ganho de 0,016 ao negociar o valor de boleto com apenas 12% com a operadora de sade. Este
ganho em relao a quanto pagaria caso a negociao fosse feita com um desconto menor.
O mesmo ocorre se analisarmos o cenrio otimista para o Negociador 2. Neste caso,
comparado o ganho do hospital ao negociar o valor com o desconto otimista em relao ao valor
de boleto com desconto total. Isto , qual o ndice de ganho ao conseguir vender um produto por
um valor maior que com o desconto mximo de boleto.
Para o Negociador 1, o padro do clculo basicamente o mesmo, contudo, primeiramente
necessrio calcular o valor de
2
p , j que
1
p est em funo de
2
p . Como o cenrio
determinante ser o do Negociador 1, no caso pessimista, o valor de
2
p ser calculado com os
valores do mesmo cenrio pessimista do Negociador 1. E no caso otimista, ser calculado com os
valores do mesmo cenrio pessimista do Negociador 1. O mesmo raciocnio valer para calcular o
valor de
2
p considerando o valor de boleto (com desconto de 0%).
Alm disto, a diferena da comparao est na referencia para mensurar o ganho.
Enquanto para o Negociador 2, o comparativo feito entre valor com desconto original concedido
e valor com desconto estipulado pelo cenrio. Para o Negociador 1, o comparativo feito entre o
valor sem desconto do boleto (o chamado valor cheio) e o valor com o desconto estipulado pelo
cenrio.
Portanto, dito isto e chamando de
1
p o valor do boleto sem desconto, n o desconto
estipulado para a negociao e
n
p
1
o valor de boleto com o desconto estipulado, o clculo feito
da seguinte maneira:


72

079 , 0
4
15
1 , 0 10 500
1 , 0 100 2
4
15
10 500
100 2
1
4
2
4
2
1
2
2
1
1
~
+
+ +
+
+ +
=
+ +
+ +
=
n
n
p n a
p a
p
p

A leitura deste valor simtrica a leitura a se fazer dos valores obtidos para o Negociador
2. Contudo, importante deixar claro que estes resultados apresentados so meramente
ilustrativos para uma melhor compreenso do funcionamento do jogo em si.
A preocupao neste momento no est somente nos valores, mas tambm na proposta de
cada jogador, pois fornecer a melhor opo ao adversrio significa aumentar os ganhos deste e
possivelmente reduzir os prprios. Ainda assim, uma postura mais egocntrica pode levar a um
impasse e impedir o andamento da negociao. Por isto, que caber a quem estipula os valores,
faze-los de tal forma que se aproxime de um resultado que torne, pelo menos, factvel a presena
de um Equilbrio de Nash, ou at mesmo um timo de Pareto.
Estas duas metas s sero possveis depois de seguidas anlises dos resultados obtidos
com simulaes de valores estipulados. Contudo, importante saber o significado de cada
resultado que o jogo denota aps inseridos os valores.
De fato, em um primeiro contato, a impresso que fica que um dos negociadores ter
sempre vantagem sobre o outro. Contudo, para o outro, a simples reduo de valores j pode ser
considerado um ganho significativo.
Sendo assim, a tendncia que, conforme a negociao se aproxime de valores prximos
ao desconto concedido em boleto, a operadora de sade tenha melhores resultados. Todavia, se
os valores estiverem mais prximos de zero, quem receber maiores ganhos o hospital.
Entretanto, a ideia simplista de que basta pegar um percentual que fique equidistante de zero e do
desconto concedido em boleto no faz sentido, principalmente se retomarmos premissa de que a
operadora de sade no conhece o valor do desconto concedido em boleto. Alm do mais,
dependendo da estratgia do hospital, nem sempre os valores por ele propostos podem acusar o
desconto concedido em boleto. Por isto que se faz necessrio uma anlise minuciosa, inclusive
vista da Teoria dos J ogos.
Para facilitar o acesso ao arquivo do jogo, este est disponvel no site do prprio autor, que
pode ser acessado pelo endereo virtual: http://www.rafaelferrara.com/jogoOPME.xls.


73

III.6 Anlise do resultado
A proposta deste estudo de elaborar uma ferramenta capaz de gerar informaes que
contribuam com a leitura da negociao entre hospitais e operadoras de sade vista da Teoria
dos J ogos. Logo, no faz parte do seu objetivo analisar dados ou gerar resultados imediatos.
Contudo, faz-se necessria uma reviso do funcionamento desta, mesmo que seja com valores
hipotticos aleatrio.
A apresentao do jogo, que mais conhecida como layout, por ser de fato crua se torna
mais amigvel aos olhos dos usurios.
As informaes de onde devero ser inseridos os dados propostos esto relativamente
claras. Alm disto, o jogo informa quando um dado lanado equivocadamente e tambm orienta
quanto ao preenchimento correto.
Na Figura 13 temos um exemplo de jogo com o preenchimento errado. Para que a
ilustrao tenha um efeito melhor, foram inseridas trs informaes erradas: A constante em um
valor menor do que zero; o desconto do boleto superior ao teto virtual de 20% e o cenrio otimista
do Negociador 1 com desconto inferior ao cenrio pessimista dele. Lembrando que todas as
condies de valores para preenchimento j foram explicitadas anteriormente.

Figura 13: J ogo OPME com preenchimento equivocado
Fonte: Elaborada pelo prprio autor
Note que alm de no sinalizar OK, pois o preenchimento est equivocado, o jogo indica
qual foi o erro cometido, para facilitar ao usurio a correo do dado inserido. E, para que evite
uma anlise desatenta por parte deste mesmo usurio, o jogo sequer calcula os valores. Isto ,
enquanto existir pelo menos um dado inserido com no conformidade, os valores no sero
gerados para anlise.


74

J a parte matemtica que est por trs do jogo, trata-se inicialmente de uma operao
simples, determinar o ganho de um produto que foi vendido por um preo superior sobre o preo
original. Ou no caso da operadora de sade, o ganho ao pagar um valor reduzido em relao ao
valor sem reduo. Esta operao, inclusive, com um dos jogadores possuindo os valores reais,
torna-se uma simples diviso. Contudo, este no o objetivo proposto. A meta determinar uma
ferramenta que descreva o comportamento dos ganhos, comparando entre os dois jogadores, de
acordo com que as propostas esto sendo feitas (ou at mesmo planejadas). Ainda assim, dentro
desta perspectiva analtica, o jogo permite modular a funo demanda de acordo com a realidade
de procura do produto atravs da alterao da constante que foi chamada de a.
Remetendo ao caso hipottico ilustrado na Figura 12, apenas como objeto de abordagem
elucidativa, temos que ambos adotando o cenrio otimista a melhor das opes. Inclusive, em
uma anlise prematura, afirmar que ambos adotando o cenrio otimista a melhor das opes,
fato que no deve ser descartado ou retaliado. Contudo, o jogo no se limitar a esta anlise fria.
Ainda nesta mesma suposio, pode-se notar que em um cenrio pessimista, o Negociador
1 ter um ganho (0,079) que mesmo assim superior ao do Negociador 2 no seu respectivo
cenrio otimista (0,028). Outro fator a se considerar que enquanto para o cenrio otimista o
Negociador 2 est pedindo 6% de desconto, o Negociador 1 est pedindo 15% no cenrio otimista
e 10% no cenrio pessimista.
Neste momento que cabe a anlise individual do fator de negociao. Pois se supormos
que para determinado material em questo o Negociador 1 optar em no desgastar a negociao
(ou como muito comumente falado na rea de negcios, no queimar cartucho
desnecessariamente), ele pode ceder que o desconto de 15% que para ela era timo caia para
at 6%. Neste momento, ela j sabe que ter de qualquer forma um ganho maior que o
Negociador 2 e ao mesmo tempo cedeu aos valores timos pedidos pela outra parte.
Ainda assim, para esta mesma hiptese podemos aplicar a facilidade da ferramenta de
fazer vrias simulaes de forma rpida. Isto , o usurio pode alterar os valores do cenrio
otimista do Negociador 1 diminuindo de 15% at os timos 6% do Negociador 2 e coletar os
resultados para comparar com os ganhos. Na Tabela 10 temos os resultados desta suposta
simulao:





75

Preo 15,00% 14,00% 13,00% 12,00% 11,00%
P1 0,118 0,110 0,103 0,095 0,087
P2 0,010 0,012 0,014 0,016 0,018
Preo 10,00% 9,00% 8,00% 7,00% 6,00%
P1 0,079 0,071 0,063 0,055 0,048
P2 0,020 0,022 0,024 0,026 0,028
Tabela 10 Resultados da simulao variando cenrio otimista do Negociador 1
Fonte: Elaborada pelo autor
Para a simulao em questo, podemos verificar o esperado, que conforme o desconto
tende a zero, o ganho do Negociador 1 diminuindo, enquanto isto o ganho do Negociador 2
aumenta. Logo, mantendo a simbologia j adotada anteriormente de n sendo o valor a propor de
desconto e d o desconto original do boleto, conclui-se que:
0
1 0
=

p Lim
n
e 0
2
=

p Lim
d n

Agora de posse de toda a variao de ganhos de ambos os negociadores, conforme o
desconto varia entre os timos propostos, j possvel analisar o quanto o Negociador 1 ir
ceder na negociao a ponto de favorecer a proposta feita pelo Negociador 1. Neste ponto que
entra a anlise individual de cada um associada s polticas preestabelecidas para a obteno de
ganhos e posicionamento de mercado.
Obviamente que nem sempre quem estar em uma postura de ceder ser o Negociador
1. De acordo com as combinaes de informaes cedidas pelo usurio, cenrios onde o
Negociador 2 estar em uma posio favorvel de flexibilizar a sua proposta a ponto de melhor o
resultado alheio, sem trazer tanta perda para si, viro tona naturalmente. Sem mencionar
situaes nas qual nenhuma poder ceder ou ambos estaro em situaes de conforto.
exatamente por isto que a discusso fica aberta neste momento para o aprimoramento desta
ferramenta.
Sendo assim, com a praticidade da ferramenta de fazer diversas simulaes seguidas,
inclusive com sutis ajustes nos valores, associados leitura do comportamento dos ganhos
posteriormente levantados e s polticas e estratgias individuais, podemos afirmar que a leitura
simplista de optar apenas pelo binmio otimista-otimista obtido com a primeira simulao deixa ser
vlida. Sendo da, exigido cada vez mais do usurio uma anlise mais refinada, pois a
possibilidade de mais resultados sempre possvel.


76

IV CONCLUSO
De fato, apesar de se tratar de um tema pouco explorado, as linhas de discusses acerca
deste assunto sobre negociaes na rea de sade privada so extensas. Como visto, podemos
ter linhas extremamente tericas e filosficas sobre a parte tica e o comportamento dos atores
envolvidos, como linhas com desenvolvimento estritamente prtico e quantitativo, como na parte
de anlise dos resultados, simulaes e comparaes com fatias e participaes de mercado.
Este estudo, desde o seu planejamento at sua concepo, sempre teve como propsito
abrir uma discusso mais tcnica sobre o assunto, especificando seu foco em materiais de OPME,
mas nunca com a pretenso de encerr-lo ao trmino. O conceito foi exatamente desenvolver uma
proposta de jogo, o qual seus jogadores determinariam informaes prvias, para que, a sim, com
os resultados obtidos, os jogos propriamente ditos se dariam por iniciados. Ainda assim, o conceito
deste estudo permite que a discusso sobre ele se prolongue por duas vertentes. A primeira,
quase imediata, sobre os resultados obtidos com as simulaes decorrentes do uso do jogo. A
segunda sobre exatamente a ferramenta, admitindo assim que suas frmulas e estruturao est
aberta a aprimoramentos.
Um fator que precisa ser destacado quando questionado sobre a inovao proposta por
este estudo a escolha dos jogadores. Habitualmente, os jogadores escolhidos so competidores
diretos, cujas funes e reas so iguais. Casos de duas empresas de explorao de petrleo
disputando uma mesma rea, ou dois postos de gasolina planejando onde se instalar em uma
estrada. Contudo, um jogo relacionado entre dois jogadores com postura e posio de disputa to
discrepante quanto hospital e operadora de sade, no somente inovador, como tambm
inicialmente causa estranheza.
Todavia, para que isto fosse possvel e ficasse em um formato aceitvel, foi necessria
uma reviso sobre o mercado de sade privada para melhor entender com ele funciona, alm de
uma pesquisa sobre as formas de negociao entre as partes e comportamento habitual destes. E,
de fato, aps isto feito, a opo de dois jogadores com caractersticas to incomuns passa do
possivelmente aceitvel para o factvel.
Ainda sobre o conceito deste estudo, faz-se necessrio, como forma de respaldo, registrar
que, mesmo indiretamente, no existiu a inteno de apontar viles ou personagens nocivos para
este mercado. Inclusive, de forma oposta, a ideia exatamente mostrar que cada parte deseja,
como de se esperar, proteger e melhorar os seus resultados. Obviamente que, em certos
momentos, a adoo de medidas agressivas necessria, mas nunca se aproximando da
formao de um perfil que provoque desaprovao pelas demais partes envolvidas.


77

Neste ponto, como a proposta era exatamente esclarecer a posio de cada parte, seja
como proponente, ou o inverso, nenhum dos envolvidos teria informaes ocultada proposital ou
acidentalmente, evitando favorecimento ou tentativas de influenciar as concluses do leitor sobre
determinado ator do processo de negociao. Isto , foi estipulado que para uma operadora de
sade, por exemplo, seria discutido suas motivaes para elaborar a sua proposta de negociao,
como tambm os fatores que motivam a sua deciso de acatar ou replicar o valor ofertado.
Somente desta forma seria possvel desenvolver uma dissertao imparcial.
No que se refere ao jogo propriamente dito, podem ser feitas consideraes sob duas
perspectivas. A primeira, mais simplista, porm de impacto na avaliao final da proposta, est
relacionada ao formato e a maneira que o jogo se apresenta. A segunda, j mais bvia,
relacionada forma na qual chega aos resultados para futuras anlises dos usurios.
Como a proposta inicial propor uma ferramenta capaz de gerar jogos sobre a negociao
entre hospitais e operadoras de sade, de fato, pode-se afirmar que a parte esttica da ferramenta
no foi a maior das preocupaes. Inclusive, a sua formatao foi intencionalmente simplificada
para dar maior conforto ao seu usurio, principalmente se considerado que a aparncia de um
arquivo do tipo Excel deveria ser mantida.
Sobre a forma pela qual a ferramenta chega aos resultados, acredita-se que,
momentaneamente, seja eficaz. Porm, fica a aberta a discusso para aprimorao das frmulas
envolvidas, assim como as variveis a serem inseridas pelo usurio. Logo, conclui-se que, no que
diz respeito ferramenta, a pesquisa no se pode dar por encerrada.
Apesar de dito exaustivamente que a ferramenta dever ser utilizada por usurios do
mercado de sade hospital privada, que possuem dados para que o resultado chegue ao mais
prximo do fiel, o prprio autor pretende, como parte de sua extenso, fazer uma pesquisa de
campo. Obtendo assim acesso a dados que extrapolem ao factvel, para chegar a concluses que
definam, de fato, pontos de equilbrio entre as partes estudadas.
Esta pesquisa de campo ser como uma segunda parte deste estudo que, ao finalizada,
consolidar, desde o embasamento terico, passando pela anlise do mercado e dos agentes
envolvidos, posteriormente gerando a ferramenta, at a anlise definitiva atravs desta mesma
ferramenta com dados reais. Para que assim, possa ser afirmado que o estudo est encerrado,
mas tambm completo.


78

ANEXO A
Tipo Descrio
Hospital
Especializado
Destinado prestao de assistncia sade em uma
nica especialidade/rea. Podendo dispor de servio de
urgncia/emergncia e SADT e/ou habilitaes especiais.
Hospital
Geral
Destinado prestao de atendimento nas especialidades
bsicas, por especialistas e/ou outras especialidades mdicas.
Deve dispor tambm de SADT de mdia complexidade. Podendo
dispor de servios de urgncia/emergncia.
Hospital/Dia
Isolado
Especializado no atendimento de curta durao com
carter intermedirio entre assistncia ambulatorial e a internao.
Policlnica
Especializada na prestao de atendimento ambulatorial
em vrias especialidades, incluindo ou no as especialidades
bsicas, podendo ainda ofertar outras especialidades no
mdicas. Podendo ter SADT e urgncia/emergncia.
Unidade
Mista
Unidade de sade bsica destinada prestao de
atendimento em ateno bsica e integral sade, de forma
programada ou no, nas especialidades bsicas, podendo
oferecer assistncia odontolgica e de outros profissionais, com
unidade de internao sob administrao nica. A assistncia
mdica deve ser permanente e prestada por mdico especialista
ou generalista. Pode dispor de urgncia/emergncia e SADT
bsico ou de rotina.
Central de
Regulao de
Servios de Sade
Responsvel pela avaliao, processamento e
agendamento das solicitaes de atendimento, garantindo o
acesso dos usurios dos SUS, mediante um planejamento de
referncia e contra-referncia.
Central de
Parto Normal
Unidade intra-hospitalar ou isolada, especializada no
atendimento da mulher no perodo gravdico e puerperal,


79

Isolado conforme especificaes da PM/MS/985/99.
Central de
Sade/Unidade
Bsica
Realiza atendimentos de ateno bsica integral a uma
populao, de forma programada ou no, nas especialidades
bsicas, podendo oferecer assistncia odontolgica e de outros
profissionais de nvel superior. A assistncia deve ser permanente
e prestada por mdico generalista ou especialista nestas reas.
Podendo ou no oferecer SADT e urgncia/emergncia.
Clnica
Especializada/
Ambulatrio de
Especialidade
Destinada assistncia ambulatorial em apenas uma
especialidade/rea de assistncia.
Consultrio
Isolado
Sala isolada destinada prestao de assistncia mdica
ou odontolgica ou de outros profissionais de sade de nvel
superior.
Cooperativa
Instituio civil de direito privado, constituda por membros
de determinado grupo social que objetiva desenvolver aes ou
servios de assistncia sade.
Farmcia
Unidade pbica isolada para dispensao de
medicamentos excepcionais/alto custo.
Posto de
Sade
Unidade destinada prestao de assistncia a uma
determinada populao, de forma programada ou no, por
profissionais de nvel mdio, com a presena intermitente ou no
do profissional mdico.
Pronto
Socorro
Especializado
Unidade destinada prestao de assistncia em uma ou
mais especialidades, a pacientes com ou sem risco de vida, cujos
agravos, necessitam de atendimento imediato.
Pronto
Socorro Geral
Unidade destinada prestao de assistncia a pacientes
com ou sem risco de vida, cujos agravos necessitam de
atendimento imediato. Podendo ter ou no internao.


80

Unidade de
Apoio a Diagnose
e Terapia
Unidades isoladas onde so realizadas atividades que
auxiliam a determinao de diagnstico e/ou complementam o
tratamento e a reabilitao do paciente.
Unidade em
Vigilncia em
Sade
Unidade operacional estruturada em espao fsico prprio
ou no, para desenvolvimento de aes relacionadas Vigilncia
Sanitria.
Unidade
Mvel de Nvel
Pre- Hosp-
Urgncia/
Emergncia
Veculo terrestre, areo ou aqutico destinado a prestar
atendimento de urgncia e emergncia pr-hospitalar a paciente
vtima de agravos a sua sade (Portaria GM/MS n 2.048, de
05/11/2002).
Unidade
Mvel Fluvial
Barco/navio, equipado, como unidade de sade, contento
no mnimo um consultrio mdico e uma sala de curativos,
podendo ter consultrio odontolgico.
Unidade
Mvel Terrestre
Veculo automotor equipado, especificamente, para
prestao de atendimento ao paciente.
Fonte: Ministrio da Sade: http://cnes.datasus.gov..br/Portarias/PT%20SAS-115.doc



81

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AIUBE. F. A. L; MENDES, M. R. C, BAIDYA, T. K. N. Introduo microeconomia. So Paulo.
Editora Atlas. 1999
ALBUQUERQUE, L.; CALAIS, A. e FERNANDES, M. C. Congresso pe a sade da classe mdia
em xeque. Gazeta Mercantil. 22/09/1997.
ALMEIDA. A. N de. Teoria dos jogos as origens e os fundamentos da Teoria dos J ogos. So
Paulo. UNIMESP. 2006
ALMEIDA. C. O mercado privado de servios de sade: Panorama atual e tendncias das
assistncias mdicas suplementar. Braslia. IPEA. 1998
ANDRADE. D. Um modelo para determinao de preos para leiles. Rio de J aneiro. PUC-RJ .
2002
BERMAN, H. J ; WEEKS, L. E. Administrao financeira de hospitais. So Paulo. Livraria Pioneira.
1979.
BEULKE, R.; BERTO, D. J . Bases conceituais relevantes. In: BEULKE, R.; BERTO, D. J . Gesto
de custos e resultados na sade. So Paulo. Saraiva. 2008.
BIERMAN. H. S; FERNANDEZ. L. Game theory with economic applications. Massachusetts.
Addison-Wesley. 1998
BINMORE. K. Fun and games. Massachusetts. D.C. Heath and Company. 1992.
CAMPOS, G. W. S. Reforma da reforma: Repensando sade. So Paulo. Hucitec. So Paulo.
1992.
CASTRO, M. H. G. Descentralizao e poltica da sade: tendncias recentes. In: Planejamento e
polticas pblicas. 5: 105-121. 1991.
CURIEL. I. Cooperative game theory and applications. Kluwer. Academy Publishers
FIANI. R. Teoria dos J ogos. So Paulo. Editora Campus. 3 edio. 2009
GAMA. A. M. Caracterizao da autogesto no processo de regulamentao do setor suplementar
de sade. Rio de J aneiro. ANS. 2003.


82

GAUTHIER, P. H; GRENON, A; PINSON, G; RAMEAU, E. O controle de gesto hospitalar. So
Paulo. CEDAS. 1979.
GINTIS. H. Game theory evolving: a problem-centered introduction to modeling strategic
interaction. New J ersey, Princeton University Press. 2000
GONZAGA. P. Simulador de mercados de oligoplio. Porto. FEP Working Papers. 2010.
J ARDIM. D. I. F. Controle de custos de implantes ortopdicos para coluna lombar por operadoras
de planos de sade. Porto Alegre. UFRS. 2008.
MADEIRA. G. J ; TEIXEIRA. M. F. Custos hospitalares: uma proposta de implantao. Contab.
Vista & Rev. Belo Horizonte. 2004
MALIK, A. M; PENA, F. P. M. Administrao estratgica em hospitais. So Paulo. FGV-EAESP,
2003
MATOS, A. J . Manual de custos hospitalares. Uma metodologia simplificada. Federao Brasileira
de Hospitais.
MCGUIGAN, J . R; MOYER. R. C; HARRIS, F. H. B. Economia de empresas aplicaes,
estratgias e tticas. So Paulo. Cengage Learning Brasil. 2008
MEDICI, A; MARQUES, R. Sistemas de custos como instrumento de eficincia e qualidade dos
servios de sade. FUNDAP/IESP. 1995
MELO, A. C. L. Gesto hospitalar o caso de hospitais privados do Rio de J aneiro. Rio de J aneiro.
PUC-RJ , 2007
MINISTRIO DA SADE. Portaria n 115. 19 de Maio de 2003
MONTELLA. M. Decifrando o economs: 300 perguntas e respostas. Rio de J aneiro. Qualitymark.
2005.
MONTELLA. M. Micro e macroeconomia. So Paulo. Editora Atlas. 2009
MOURA. M. R. S. Compensao de perdas na comercializao de rteses, prteses, e materiais
especiais (OPME) em hospital tercirio de Porto Alegre, RS. Porto Alegre. UFRS. 2008
OLIVEIRA, E. T; PACHECO, M. J . Custos e finanas no hospital: uma abordagem gerencial. So
Paulo. CEDAS. 1986.


83

OLIVEIRA. A. M. de. Estratgia tima de oferta de preos no mercado de curto prazo em sistemas
com predominncia hidreltrica. Rio de J aneiro. PUC-RJ . 2003
ORGANIZAO PAN-AMERICANA DA SADE. A transformao da gesto em hospitais na
Amrica Latina e Caribe. Braslia. OPAS/OMS. 2004
OSBORNE. M. J . An introduction to Game theory. New York. Oxford University Press. 2004
PATERNO, D. Estoques. In: CEDAS. Centro So Camilo de Desenvolvimento em Administrao
de Sade. Curso de especializao em administrao hospitalar. Administrao de materiais: a
logstica aplicada a hospital. So Camilo. 2001.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
J aneiro. Campus. 1991.
REVISTA GESTO & SADE. Nmero 6. Edio de J aneiro, Fevereiro e Maro. 2008.
RIANI. F. Economia princpios bsicos e introduo microeconomia. So Paulo. Pioneira. 1998.
RUA, G. M. S. P. T; PINHEIRO, T. M. M. da S. Assimetria de informao em oligoplios mistos.
Porto. Universidade do Porto. 2003.
SANTOS. R. R. dos. Modelo estratgico financeiro baseado na Teoria dos J ogos e no equilbrio de
Nash. Goinia. Universidade Catlica de Gois. 2008
SILVA, A. A da. Relao entre operadoras de plano de sade e prestadores de servios Um
novo relacionamento estratgico. Porto Alegre. PUC-RS. 2003.
VARIAN, H. R. Microeconomia princpios bsicos uma abordagem moderna. So Paulo.
Campus. 2006
VASCONCELOS, L. A. T. Princpios e questes conceituais e prticas da gesto estratgica de
custos. Curitiba. UFPR. 1996
VASCONCELOS. M. A. S. Economia Micro e Macro. 4 Edio. So Paulo. Editora Atlas. 2006.
ZUGMAN. F. Teoria dos J ogos uma introduo disciplina que v a vida como uma sequncia
de jogos. So Paulo. Elsevier. 2005.