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XXV Encontro Nac. de Eng.

de Produo Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005

Utilizao de Bloquinhos de Montagem LEGO para o Ensino dos Conceitos do Sistema Toyota de Produo
Alexandre Ferreira de Pinho (UNIFEI) pinho@unifei.edu.br Fabiano Leal (UNIFEI) fleal@unifei.edu.br Dagoberto Alves de Almeida (UNIFEI) dagoberto@unifei.edu.br

Resumo Este artigo mostra como possvel facilitar o aprendizado dos conceitos sobre o Sistema Toyota de Produo. utilizada uma dinmica de ensino atravs de bloquinhos de montagem LEGO batizada de MIB Montagem Interativa de Bloquinhos. Esta dinmica alm de abordar os principais conceitos sobre o Sistema de Toyota de Produo, tambm utiliza os conceitos sobre Just-in-time (JIT), tempo de setup, metodologia 5S e nivelamento de produo (Heijunka). O artigo descreve as quatro rodadas utilizadas na dinmica MIB e como os conceitos descritos anteriormente so transmitidos aos alunos. Palavras-Chave: Sistema Toyota de Produo, Ensino de Engenharia de Produo. 1. Introduo A utilizao dos bloquinhos de montagem da LEGO chamada, pelos professores que a utilizam, de Dinmica MIB (Montagem Interativa de Bloquinhos). Esta dinmica vem sendo aplicada na Universidade Federal de Itajub desde Junho de 2003, associada ao tema Sistema Toyota de Produo, e utilizada na graduao e na ps-graduao em Engenharia de Produo desta instituio. A Dinmica MIB representa um sistema de produo que inicialmente caracterizado por ser do tipo empurrado (quando um trabalho finalizado num posto, o resultado da operao empurrado para a prxima estao ou para o inventrio final), e que, ao final, torna-se um sistema do tipo puxado (cada estao puxa o resultado da montagem da estao anterior, de acordo com o necessrio, e os produtos finais da operao so puxados pelo cliente de acordo com sua demanda). Esta dinmica se caracteriza por ser um modelo de aprendizagem vivencial, pois segundo Kolb (1997) esta dinmica enfatiza a experincia no processo de aprendizagem. Para que ocorra o aprendizado necessrio, que as pessoas se envolvam completa e abertamente em novas experincias concretas. Em seguida, necessrio refletir sobre essas experincias e observ-las a partir de outras perspectivas. Depois, as concluses obtidas devem ser generalizadas, criando-se novos conceitos que consigam integrar as observaes em teorias lgicas. No final, deve-se transferir, ou mesmo testar, estes conceitos em novas situaes, modificando procedimentos, tomando decises ou resolvendo problemas. O objetivo deste trabalho descrever a Dinmica MIB utilizada em sala de aula e demonstrar como os recursos visuais que esta dinmica proporciona facilita o aprendizado dos alunos de graduao e ps-graduao. Nesta dinmica, as equipes podem tomar diferentes decises durante suas quatro rodadas e acompanhar os resultados de suas decises. Tambm sero abordados, neste artigo, os conceitos envolvidos para a realizao desta dinmica.

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2. Sistema Toyota de Produo A partir dos anos 80 o desenvolvimento industrial japons deu-se principalmente nos aspectos de gerenciamento da qualidade, emprego da automao e tcnicas de marketing reverso, ou seja, partindo-se do foco do cliente, chega-se organizao, passando pelo desenvolvimento de novos produtos, novas aplicaes para os produtos existentes, novas embalagens, etc., invertendo a rota usual de negcios e estabelecendo o que Coriat (1994) chamou de "Pensar pelo avesso". Entre outras razes, reside um modo de gerir o negcio, subsidiado por uma mudana de paradigma: o Sistema Toyota de Produo e um de seus pilares, o paradigma Just-in-Time. O Sistema Toyota de Produo foi forjado ao longo de vinte anos, incorporando conceitos oriundos da genialidade de seus criadores. Citam-se:

A abordagem sistemtica dos cinco porqus para a causa fundamental dos problemas; A autonomao (Jidoka), que d autonomia mquina para parar a linha em caso de produo defeituosa, ligada separao entre homem e mquina, obtida pela multifuncionalidade de operadores e operao via layout celular; O Just-in-Time, apoiado no kanban, que reduz os estoques intermedirios, fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessria; As sete perdas descritas por Shingo (1996), com base no princpio da completa eliminao de perdas, de Ohno (1997), originado no desafio lanado por Kiichiro Toyoda, de alcanar a competitividade industrial da Amrica em trs anos.

2.1 As Perdas no Sistema Toyota de Produo O Sistema Toyota de Produo persegue a completa eliminao das perdas, vinculada ao objetivo da reduo de custo, fundamental sobrevivncia da organizao. Busca tambm maximizar o trabalho que agrega valor, ou seja, aquele que transforma o material ou faz uma montagem, e reduzir progressivamente o trabalho que no agrega valor, abolindo toda forma de perda. Para que se focalize o combate aos desperdcios na organizao, o Sistema Toyota de Produo classifica sete tipos de perdas: 1) perda por superproduo; 2) perda por transporte; 3) perda por processamento; 4) perda por produo de no-qualidade; 5) perda por movimentaes ergonmicas; 6) perda por espera; 7) perda por estoque. A superproduo se d por produo excessiva e por produo antes da hora, sendo a perda mais perseguida na Toyota. Ohno (1997) considera que a perda por superproduo a pior das perdas, pois esconde e evita que sejam combatidas as ineficincias por toda a empresa, surgindo os efeitos danosos originados do excesso de estoques. Este enfoque trouxe um substancial aumento no padro de vida do Japo e a perda da posio hegemnica de muitas indstrias ocidentais. Para Coriat (1994), o Sistema Toyota de Produo no uma tcnica de produo com estoque zero. Este apenas um dos resultados a que ele conduz, perseguindo um objetivo muito mais geral, que a preveno das perdas. Ohno (1997) parte da reduo do estoque para descobrir os desperdcios e racionalizar a produo. 2.2 Just-in-time (JIT) Segundo a viso do criador da filosofia JIT, Ohno (1997), Just-in-Time significa que em um processo produtivo onde estejam envolvidos clientes e fornecedores, os componentes devem chegar linha de montagem corretamente no momento e quantidades certas. Para Shingo (1996), sistema JIT de produo 80% eliminao das perdas, 15% um sistema de produo e apenas 5% kanban, esta exposio pertinente, pois no so poucos os que

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confundem kanban com o JIT. Kanban simplesmente um meio, ou uma das ferramentas, para se chegar ao JIT. De acordo com Tubino (2000) o JIT seria uma filosofia voltada para a otimizao da produo e o TQC (Controle Total da Qualidade) seria uma filosofia voltada para identificao, anlise e soluo de problemas, sendo que para uma melhor compreenso das ferramentas que os compem conveniente mant-los em conjunto. Slack (1999) relaciona as tcnicas especficas que o sistema de produo JIT utiliza para o planejamento e controle como:

A programao puxada, que coloca no cliente a responsabilidade de solicitar a entrega de materiais, em vez do fornecedor ter que enviar mais materiais; O sistema de controle kanban, o qual muitas vezes visto equivocadamente como um equivalente ao JIT; A programao nivelada, que procura suavizar o fluxo de produtos da produo atravs da reduo do perodo em que uma determinada seqncia de produo repetida; A sincronizao, que o processo pelo qual o ritmo da produo regularizado para produtos de alto volume.

2.3 Tempo de Setup O Tempo de Setup definido como o tempo decorrido da troca de processo da produo da ltima pea boa de um lote at a produo da primeira pea boa do outro lote. Como o Sistema Toyota de Produo baseia-se na eliminao do desperdcio, a reduo do Tempo de Setup muito importante, pois visa eliminar o tempo desnecessrio para se efetuar a troca de ferramentas de um equipamento. Os tempos de setup podem ser reduzidos atravs de uma srie de mtodos que so conhecidos como sistema de Troca Rpida de Ferramentas (TRF). Atualmente, fala-se em termos de SMED (Single Minute for Exchange or Die) e OTED (One Touch Exchange or Die). De acordo com Shingo (1996), a adoo da troca rpida de ferramentas (TRF) a maneira mais eficaz de reduzir Tempo de Setup. Algumas mudanas mecnicas nos equipamentos tambm auxiliam a baixar o Tempo de Setup, como, por exemplo, a padronizao dos dispositivos de fixao, utilizando um nico tamanho de parafusos. Outra abordagem comum para a reduo do Tempo de Setup converter o trabalho que era anteriormente executado quando a mquina estava parada (denominado como setup interno), para ser executado enquanto a mquina est operando (denominado setup externo). 2.4 Metodologia 5S Esta uma metodologia de trabalho e de mudanas comportamentais, fundamentada no comprometimento das pessoas, que, combinando suas aes profissionais e pessoais, criam um ambiente mais organizado para uma melhor qualidade de vida. A metodologia tem como principais objetivos mudar comportamentos e aprimorar atitudes, trocar informaes entre funcionrios e/ou reas, contribuindo para uma administrao mais participativa e de maior responsabilidade de todos com as condies de trabalho da empresa. Os 5 Ss so baseados em cinco palavras japonesas: Seiri (Senso de Utilizao), Seiton (Senso de Organizao), Seiso (Senso de Limpeza), Seiketsu (Senso de Conservao) e Shitsuke (Senso de Autodisciplina).

Senso de Utilizao: separar e manter no local de trabalho somente os materiais, mquinas e equipamentos necessrios, descartando ou eliminando os desnecessrios.

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Senso de Organizao: definir a forma correta e o local adequado para a guarda de materiais, mquinas e equipamentos, tornando seu acesso rpido e fcil. Senso de Limpeza: eliminar a sujeira de materiais, mquinas e equipamentos do local de trabalho, atacando as fontes do problema. Senso de Conservao: garantir a continuidade das condies fsicas e da sade no local de trabalho. Senso de Autodisciplina: cumprir os procedimentos e as normas mantendo o hbito naturalmente.

2.5 Nivelamento de Produo (Heijunka) uma programao de produo nivelada atravs da ordenao dos pedidos para corresponder demanda. Com o nivelamento da produo evita-se produzir grandes lotes, podendo-se combinar diferentes produtos para garantir o fluxo contnuo, minimizar inventrios e estabilizar a produo. De acordo com Shingo (1996), h trs maneiras de nivelar quantidades: 1) padronizar processos numa linha de produo, a partir da capacidade de processamento mais alta; 2) padronizar processos numa linha de produo, a partir da capacidade de processamento mais baixa; 3) equilibrar quantidades de produo no nvel necessrio para que satisfaam as exigncias determinadas pelos pedidos. A terceira alternativa a que melhor identifica a filosofia JIT, pois permite realizar o nivelamento da produo em lotes, baseado nas necessidades do mercado consumidor. Conforme Shingo (1996) e Hay (1988), o mais importante benefcio de se produzir lotes menores que o lote pequeno estabelece as bases para um nivelamento entre a produo e a demanda. H ainda outros benefcios que uma empresa pode esperar, tais como o aperfeioamento atravs da curva de aprendizagem, aumento da flexibilidade do mix de produtos, reduo de estoques, menor tempo de superviso e melhoria da qualidade. Com a produo nivelada, a nica informao necessria para programao da produo o programa de montagem final, que pode ser flexibilizado de acordo com a demanda atual do mercado. O cho-de-fbrica trabalharia com o sistema de produo puxada baseada na demanda do produto final. Segundo Hay (1988), entre os componentes para eliminao do desperdcio, ou seja, atividades que no agregam valor, um dos mais importantes para o JIT o conceito de nivelamento, sincronizao e fluxo. A filosofia do JIT estabelece que o nivelamento necessrio para o fluxo, e que de vital importncia, mais at que a velocidade. 3. Dinmica de Ensino Atualmente muitos cursos no mundo inteiro tm utilizado a aplicao de jogos de empresas como forma complementar de ensino. O jogo de empresas o tipo de dinmica na qual se realiza um exerccio de tomada de deciso em seqncia, buscando o treinamento sistemtico de uma equipe ou conjunto de equipes, trabalhando sobre o modelo de uma operao empresarial no qual os participantes assumem posies definidas como se estivessem dentro de uma empresa MURY (2002). Sua principal utilizao nos dias de hoje se d principalmente no treinamento empresarial. No entanto, uma das dificuldades encontradas fazer com que o modelo se aproxime o mximo possvel da realidade. uma excelente ferramenta de ensino, baseando-se geralmente em modelos matemticos que buscam simular o comportamento econmico, empresarial e organizacional. Porm, no Brasil, essa prtica ainda pouco apreciada, pois, para algumas pessoas, os jogos empresariais ainda possuem conotao puramente ldica e de perda de tempo MIYASHITA
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(2003). A validade de tais jogos ainda um paradigma em fase de mudana. As experincias de educadores de diversas instituies no mundo inteiro tm sido positivas e promovem uma transformao na forma de se encarar a complementaridade dos jogos, quando aliados aos mtodos tradicionais de ensino. Nas universidades, os jogos conseguem auxiliar no desenvolvimento de diversos aspectos: viso sistmica, tratamento do vis cognitivo, trabalho em equipe, liderana, dinmica de sistemas, relacionamento das reas das empresas, esprito crtico nas decises etc. Para que a mudana de paradigma ocorra, so necessrios a elaborao de jogos com propsitos especficos para a aplicao nas diversas reas da Engenharia de Produo. Alm disso, deve haver tambm a conscientizao dos educadores, seja pela experincia de terceiros, bem como pelos estudos, qualitativos e quantitativos, feitos sobre jogos de empresas, da necessidade de agregar valor a seus cursos, tornando-os mais produtivos e eficazes. 3.1 A Dinmica com Bloquinhos de Montagem LEGO A dinmica aqui proposta baseada em uma dinmica utilizada pelo grupo ALCOA, porm adaptada ao cenrio acadmico, a fim de ilustrar algumas tcnicas e conceitos envolvidos no Sistema Toyota de Produo. Cabe ressaltar que alm das fotos que sero mostradas neste artigo, realizada, tambm, uma filmagem da dinmica. Este filmagem utilizada como instrumento adicional para a motivao dos estudantes, uma vez que esta filmagem entregue aos alunos para que este possa se auto-avaliar. A dinmica consiste na montagem de bloquinhos LEGO, que representam linhas de montagem em uma fbrica. A fbrica produzir trs tipos de produtos finais, conforme mostra a figura 1.

Figura 1 Peas a serem montadas, com as letras indicando a responsabilidade de cada Operador.

Cada grupo participante dividido em no mnimo trs componentes:


Operador A: responsvel pela primeira parte da montagem (ver figura 1); Operador B: responsvel pela segunda parte da montagem (ver figura 1). Este deve preparar o setup da mquina antes de efetuar a montagem, o qual foi propositalmente definido para tomar tempo deste operador; Expedio: responsvel pelo embarque no caminho. O embarque deve seguir a ordem imposta pelo cliente (cores nos caminhes).

Entrega-se ento para cada grupo a seqncia de montagem de cada um deles e a folha com os caminhes para embarque Expedio. estipulado um tempo total de 4 minutos por rodada para o embarque de 30 peas. Assim, o ritmo de produo (takt time) de cada pea de 8 segundos. As equipes so informadas deste tempo.

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A dinmica consiste de quatro rodadas, descritas a seguir: Rodada 1: As peas so colocadas sobre a mesa de cada grupo de maneira desorganizada (figura 2). O Operador A segue sua seqncia de montagem o mais rpido possvel. O Operador B, por sua vez, segue sua seqncia, porm aguardando as peas semi-acabadas provenientes do Operador A. No permitido adiantar a produo, desrespeitando a seqncia prestabelecida. As seqncias so impostas e diferentes.

Figura 2 Peas sem organizao.

As peas acabadas so entregues a Expedio, que deve carregar os caminhes na seqncia de cores estabelecida. Ao final da rodada preenche-se a planilha de dados. importante ressaltar que para o Custo das peas no-acabadas, estas devem ser contadas em dobro, pois cada produto no-acabado possui dois bloquinhos. Para o Custo das peas acabadas, cada pea pronta ser equivalente a uma unidade. Um componente de cada grupo deve expor seus resultados: o percentual de entrega alm do lucro ou prejuzo final. comum observar nesta rodada que as equipes no atingem a meta de produo, obtendo prejuzo devido ao custo do estoque gerado entre processos. Ao final da primeira rodada abre-se, ento, uma discusso sobre melhorias que podem ser implementadas na linha de produo. Desta forma, introduzido o conceito dos 5 Ss. Rodada 2: De acordo com o conceito dos 5 Ss, organizam-se e separam-se as peas (figura 3). As noteis so guardadas. Repeti-se ento o mesmo esquema da rodada 1. Ao final desta rodada, abre-se novamente a discusso, introduzindo o conceito de kanban.

Figura 3 Peas organizadas aps 5 Ss.


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Rodada 3: Cada grupo participante decide qual seqncia de montagem ser substituda pelo kanban (figura 4). Retira-se ento, a seqncia escolhida, substituindo-a por um carto kanban. Este carto previamente preenchido com as respectivas montagens, sendo uma pea em cada espao. Repete-se o esquema da rodada anterior, porm com somente uma seqncia de montagem, sendo a outra puxada pelo posto de trabalho posterior mesma.

Figura 4 - Substituio de 1 seqncia por kanban (em destaque).

Ao final da rodada, discute-se se foi vlida ou no a substituio da seqncia de montagem por um carto kanban. Salienta-se que a substituio mais adequada seria a da seqncia do Operador B, uma vez que o mesmo est mais prximo ao cliente. Introduz-se aqui o conceito de TRF, substituindo ento o setup tradicional por um do tipo OTED (figura 5), aonde o Operador B passou a no mais necessitar mont-lo, e sim apenas pressionar um boto, reduzindo o tempo de setup. Introduz-se ainda o conceito de nivelamento.

Figura 5 Detalhe do OTED

Rodada 4: Substitui-se agora tambm a seqncia do operador restante por outro carto kanban. Alm disto, substituda a folha com o desenho dos caminhes que s carregam um tipo de pea por vez por uma com caminhes que podem carregar peas misturadas, representando o nivelamento de produo (figura 6). Os cartes kanban foram previamente preenchidos com suas respectivas montagens, sendo uma pea em cada espao. A partir deste ponto, a Expedio que puxou a produo. Aps esta rodada, observa-se que as equipes cumpriram a meta com um custo mnimo de estoque (somente o material do kanban).

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Figura 6 Kanban + Nivelamento.

Ao final desta rodada, cada equipe retira as trs primeiras peas embarcadas no primeiro caminho. Introduz-se o conceito de takt time, ou ritmo de produo. A cada 8 segundos uma pea deveria ser produzida e embarcada, ou seja, os operadores s deveriam produzir ao comando do palestrante. Esta ao visou mostrar s equipes que a organizao da linha de produo possibilitou atender o takt time com tranqilidade, algo inconcebvel na rodada 1. 4. Concluso A aplicao da dinmica MIB com os alunos da graduao e ps-graduao das turmas de Engenharia de Produo mostrou-se bastante interessante. Esta dinmica passou a ser um recurso visual adicional para o ensino de Engenharia de Produo. Os conceitos sobre o Sistema Toyota de Produo, Just-in-time (JIT), tempo de setup, metodologia 5S e nivelamento de produo (Heijunka) so facilmente transmitidos para os alunos, alm de tornar a aula bem mais atraente do ponto de vista didtico. Como futuro desenvolvimento pensa-se em realizar uma simulao discreta das rodadas desta dinmica utilizando-se de softwares especficos. A inteno obter uma validao estatstica e mais suporte pedaggico. Referncias
CORIAT, Benjamin (1994)- Pensar pelo avesso, Ed. Revan, Rio de Janeiro. HAY, Edward J. (1988) - The Just-in-Time Breakthrough: Implementing the New Manufacturing Basics, John Wiley and Sons, Inc, USA. KOLB, D. A. (1997) - A gesto e o processo de aprendizagem. In: STARKEY, K. Como as organizaes aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, p.321. ISHIKAWA, Kaoru (1993) - Controle de qualidade total, Ed. Campus, Rio de Janeiro. MIYASHITA, Ricardo (2003) Os jogos de empresas como instrumento de treinamento em logstica empresarial, Artigo, UFRJ, Rio de Janeiro. MURY, A. R. (2002) - Simulando a cadeia de suprimento atravs de um jogo logstico: um processo de treinamento, Tese de Doutorado, COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro. OHNO, Taiichi (1997) - O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala, Bookman, Porto Alegre. SHINGO, Shigeo (1996) - O Sistema Toyota de Produo do Ponto de Vista da Engenharia de Produo, Artes Mdicas, Porto Alegre. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan & JOHNSTON, Robert (1996). Administrao da produo. Editora Atlas S.A. TUBINO, Dalvio F. (2000) - Manual de Planejamento e Controle da Produo, Atlas, So Paulo.

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