Gestin de Los Stakeholders Del Programa

GOP040v2 Curso Gestin de Programas
Material de Lectura N 04 v1
CAPTULO
GESTIN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA
14.1 PLANIFICAR LA GESTIN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA. 14.2 IDENTIFICAR A LOS STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA. 14.3 COMPROMETER A LOS STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA. 14.4 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA.
14
El rea de Conocimiento de la Gestin de los Stakeholders del Programa define a los stakeholders del programa como individuos y organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados por los resultados del programa, ya sea de manera positiva o negativa. Estos stakeholders juegan un rol crtico en el xito de cualquier programa. Los stakeholders de un programa pueden ser internos o externos a la organizacin. Los stakeholders internos abarcan todos los niveles de jerarqua de la organizacin. Muchos stakeholders proporcionan entradas valiosas y tambin tienen la capacidad de influenciar los programas ellos pueden ayudar o dificultar dependiendo de los beneficios o amenazas observadas. El gestor del programa debe entender a los stakeholders y la manera en que ejercen su influencia, y su fuente de poder. La gestin de los stakeholders del programa identifica cmo afectar el programa a los stakeholders (por ejemplo, la cultura de la organizacin, la poblacin local, problemas importantes actuales, resistencia o barreras hacia el cambio) y luego desarrolla una estrategia de comunicacin para comprometer a los stakeholders afectados, gestiona sus expectativas, y gestiona la aceptacin de los objetivos del programa. La gestin de los stakeholders del programa se extiende ms all de la gestin de los stakeholders del proyecto y considera los niveles adicionales de los stakeholders que resultan de las extensas interdependencias entre los proyectos, del mayor alcance, y de los impactos que van ms all de la ejecucin de la organizacin. Un plan de gestin de los stakeholders, combinado con el plan de comunicaciones, debe asegurar un intercambio activo de la informacin precisa, consistente, y oportuna que llega a todos los stakeholders relevantes. La planificacin de las comunicaciones se enfoca en el desarrollo e intercambio proactivo y objetivo de los mensajes claves, y compromete a los stakeholders claves en el momento preciso y de la manera correcta. Consultar el Proceso Planificar las Comunicaciones del rea de Conocimiento de la Gestin de las Comunicaciones del Programa (Seccin 10.1) La gestin de los stakeholders es un factor importante en la implementacin del cambio organizacional exitoso. En este contexto, los planes del programa deben
237

mostrar claramente un entendimiento e integracin con los mtodos generalmente aceptados de la gestin del cambio organizacional. Esto incluye identificar a los individuos claves que tienen un inters o se vern afectados por los cambios y asegurar que estn conscientes de, en favor de, y son parte del proceso de cambio. Para facilitar el proceso de cambio, el gestor del programa debe comunicar a los stakeholders una visin clara de la necesidad de cambio, as como de los objetivos especficos de la iniciativa y de los recursos requeridos. El gestor del programa debe utilizar habilidades de liderazgo fuertes para establecer metas claras, evaluar la disposicin para el cambio, planificar para el cambio, proporcionar recursos/soporte, monitorear el cambio, obtener y evaluar el feedback de aqullos afectados por el cambio, y gestionar los problemas con las personas que no adoptan por completo el cambio. La Figura 141 proporciona una descripcin general de los procesos de la Gestin de los Stakeholders del Programa de la manera siguiente: 14.1. Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa: Planificar la Gestin de los Stakeholders abarca planificar cmo se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a lo largo de la vida del programa. 14.2. Identificar a los Stakeholders del Programa: Identificar a los Stakeholders del Programa aborda la identificacin y anlisis sistemtico de los stakeholders del programa y crea el Registro de los Stakeholders. 14.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa: El proceso de Comprometer a los Stakeholders del Programa es donde el equipo de gestin del programa asegura que los stakeholders estn involucrados con el programa. 14.4. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa es el proceso de gestionar las comunicaciones para satisfacer los requerimientos de, y resolver los problemas con, los stakeholders del programa.
238

Figura 141. Descripcin General de la Gestin de los Stakeholders del Programa.
14.1. Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa

El proceso de Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa abarca planificar cmo se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a lo largo de la vida del programa. Delinea la manera en que las actividades, herramientas y tcnicas, y recursos se van a utilizar. En este proceso los stakeholders principales son el Sponsor del Programa, Comit de Gobierno y los stakeholders claves. La gestin de los stakeholders del programa gira en torno a estos stakeholders principales. Este proceso produce el plan de gestin de los stakeholders del programa que contiene planes detallados sobre la manera efectiva en que se realiza la gestin de los stakeholders. Este proceso tambin produce las pautas de gestin de los stakeholders del componente, las cuales proporcionan entendimiento sobre la manera en que se gestionan los stakeholders de diversos componentes de un programa. La Figura 142 se refiere a la entrada, herramientas y tcnicas, y salidas requeridas para producir la salida necesaria en este proceso. stas se describen con detalle en las secciones siguientes. La Figura 143 muestra el flujo de datos a travs de los procesos.
239

Figura 142. Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
Figura 143. Diagrama del Flujo de Datos de Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa.
14.1.1.
Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa: Entradas
.1 Plan Estratgico El plan estratgico proporciona un entendimiento del gran entorno poltico u organizacional y ayuda en la identificacin del alcance de la gestin de los stakeholders. .2 Acta de Constitucin del Programa Descrito en la Seccin 4.1.2.
240

.3 Identificacin del Sponsor del Programa El sponsor del programa es uno de los principales stakeholders cuyos intereses deben ser considerados en la planificacin de los stakeholders del programa. 14.1.2. Planificar la Gestin Herramientas y Tcnicas de los Stakeholders del Programa:
.1 Sistemas de Informacin de Gestin del Programa Descrito en la Seccin 4.2.2.1. .2 Anlisis de los Stakeholders En el anlisis, el equipo del programa adquiere un entendimiento de la cultura de la organizacin as como de las necesidades y expectativas de los stakeholders del programa. Un plan detallado se desarrolla para comprometer a los stakeholders a travs de las comunicaciones efectivas. Los pasos especficos incluyen: 1. Ganar un entendimiento de la cultura de la organizacin, actitudes de los stakeholders hacia el programa, y requerimientos de las comunicaciones. Esto se logra mediantes entrevistas a los stakeholders, grupos analizados, y encuestas/cuestionarios. Determinar el grado de apoyo u oposicin por parte de los stakeholders a los objetivos del programa. Evaluar el grado en que los stakeholders pueden influenciar los resultados del programa. Esto se realiza evaluando el inters expresado por los stakeholders y el grado en que ellos pueden impactar los resultados del programa. Priorizar a los stakeholders de acuerdo a su capacidad para influenciar los resultados del programa, ya sean positivos o negativos. Desarrollar una estrategia de comunicaciones de los stakeholders para definir los mtodos y frecuencia de comunicacin con los stakeholders. Desarrollar el registro de los stakeholders para incluir un resumen de los resultados del anlisis de los stakeholders que incluye el grado de influencia de los stakeholders, la disposicin probable hacia el programa y el impacto del programa en los stakeholders. Actualizar el plan de gestin de los stakeholders del programa, segn lo requerido, para refinar las estrategias para gestionar a los stakeholders y las comunicaciones del programa. Determinar cun receptivos son los stakeholders a las comunicaciones del programa.
2. 3.
4. 5. 6.
7. 8.
241

14.1.3.
Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa: Salidas
.1 Plan de Gestin de los Stakeholders del Programa El Plan de Gestin de los Stakeholders del Programa documenta la manera en que se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a lo largo de la vida del programa. Contiene las actividades, herramientas y tcnicas, y recursos a ser utilizados. .2 Pautas de Gestin de los Stakeholders del Componente Las pautas para la gestin de los stakeholders a nivel del proyecto deben ser proporcionadas a los proyectos individuales o grupos de proyectos del programa.
14.2. Identificar a los Stakeholders del Programa

Identificar a los Stakeholders del Programa abarca la identificacin y anlisis sistemtico de los stakeholders del programa y crea el registro de los stakeholders el cual enumera los diversos stakeholders internos y externos que pueden ser impactados por el programa de manera directa o indirecta. Este registro sirve como la entrada principal para la distribucin de los reportes del programa y otras comunicaciones. Este proceso tambin identifica los impactos, ya sean positivos o negativos, en los stakeholders y determina los mtodos para gestionar estas relaciones. Al final de este proceso, el plan de gestin de los stakeholders del programa se actualiza con los cambios o con las salidas adicionales que surgen como resultado de este proceso. Este proceso utiliza una tcnica que analiza a los stakeholders y los conecta en diferentes categoras. Los stakeholders varan a su inters en un programa. Algunos simplemente requieren informacin para propsitos de planificacin, mientras que otros quieren influenciar directamente los objetivos y ejecucin del programa. La conexin es til al determinar: El tipo de los stakeholders contra un rea de inters, El tipo de interaccin requerida en base a la influencia de los stakeholders versus el nivel de importancia de los stakeholders, La habilidad de un stakeholder para influenciar versus el impacto que el programa tendr en el stakeholder, y El tipo de stakeholder que define el orden, lazos de control, y mecanismos de comunicacin.
La Figura 144 se refiere a las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas requeridas para producir la salida necesaria en este proceso. stos son descritos con detalle en las siguientes secciones. La Figura 14 5 muestra el flujo de datos a travs de los procesos.
242

Figura 144. Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
Figura 145. Diagrama del Flujo de Datos de Identificar a los Stakeholders del Programa.
14.2.1.
Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas
.1 Contratos Los contratos son acuerdos entre dos o ms personas (individuos, negocios, organizaciones o agencias de gobierno). Incluye el contrato de asignacin para el programa as como diversos contratos relacionados a los proyectos,
243

que forman parte del programa y cualquier otro contrato con terceros que bajo las partes de los programas y/o proyectos fueron subcontratados a otros vendedores. Consultar la Seccin 12.2.3.6 para ms detalles. .2 Solicitud para Propuestas La solicitud para propuestas tpicamente incluir la identificacin del sponsor(s) del programa contratados y podr otorgar mandato a individuos y organizaciones que deben ser tratadas como stakeholders. Consultar la seccin 12.2.3.3 para ms detalles. .3 Diagrama de Organizacin Incluye todos los diagramas de la organizacin de diversas organizaciones diferentes impactadas directa o indirectamente como un resultado del programa como proveedores, agencias de gobierno, ONGs, subcontratistas, y agencia de mercado, etc. .4 Plan de Gestin de los Stakeholders del Programa El plan de gestin de los stakeholders del programa documenta la manera en que los stakeholders de vana identificar, analizar, comprometer, y gestionar a lo largo de la vida del programa. Tambin delinea los procesos, herramientas y tcnicas, y recursos a ser utilizados. 14.2.2. Identificar a los Stakeholders del Programa: Herramientas y Tcnicas 1. Juicio de Expertos Los individuos que tienen experiencia trabajando con organizaciones y personalidades que participan en el programa ayudan en la identificacin y caracterizacin de los stakeholders. 2. Anlisis Organizacional El anlisis de los participantes de la organizacin involucrados en el programa y sus roles formales e informales pueden ser una tcnica valiosa para descubrir stakeholders con un significativo, pero tal vez no obvio, rol a desarrollar en el programa. Como parte de este anlisis, las organizaciones externas que puedan tener un fuerte inters en el programa son tambin analizadas. 3. Lluvia de Ideas Una sesin de lluvia de ideas entre los miembros del equipo del programa iniciales y los stakeholders es til en la identificacin de los stakeholders potenciales, sus roles, su importancia para el programa, y sus intereses posibles.
244

4. Anlisis de los Stakeholders Descrito en la Seccin 14.1.2.2. 5. Entrevistas Las entrevistas a los stakeholders son discusiones estructuradas con algunos stakeholders del programa utilizadas para entender mejor la cultura organizacional, inquietudes relacionadas al programa, y el impacto del programa. Las entrevistas funcionan particularmente bien en programas que implican cambios del proceso de la organizacin. Durante la entrevista, el equipo del programa utiliza una serie de preguntas abiertas para solicitar feedback de los stakeholders. Las preguntas de muestra pueden incluir: Cmo realiza su trabajo actual? Con qu informacin cuenta para realizar su trabajo? Qu herramientas utiliza para realizar su trabajo? De qu manera ser impactado por los resultados del programa? Cmo reaccionar su equipo de trabajo a los cambios presentados por el programa? Qu ayudara a su equipo a adaptarse a los cambios resultantes del programa? Qu tipo de comunicacin le gustara ver por parte del equipo del programa?
6. Grupos de Anlisis Los grupos de anlisis pueden ser utilizados para solicitar feedback de los stakeholders concerniente a sus actitudes hacia el programa y mtodos apropiados de comunicacin y mitigacin de impacto. Este mtodo presenta preguntas abiertas, similares a aqullas utilizadas en las entrevistas, pero permite a los grupos de participantes interactuar entre s. Esto resulta en un entendimiento ms profundo de los impactos del programa que puede ser logrado a travs de entrevistas o cuestionarios/encuestas individuales. 7. Cuestionarios y Encuestas Los cuestionarios y encuestas pueden ser utilizados para solicitar feedback de los stakeholders. A los stakeholders se les proporciona una serie de preguntas estndar para evaluar sus actitudes hacia el programa y determinar los mtodos apropiados de comunicacin y mitigacin del impacto. Este mtodo permite al equipo del programa solicitar feedback de un gran nmero de stakeholders mediante entrevistas o grupos de anlisis. 8. Anlisis de Impacto del Programa Utilizando el anlisis de los stakeholders como entrada, el equipo del programa desarrolla un resumen global sobre cmo cada stakeholder y grupo de stakeholders ser impactado por el programa. Los impactos negativos se identifican y el plan de mitigacin se desarrolla para minimizar su efecto.
245

9. Lista de Control de los Stakeholders Una lista de control o matriz simple que enumera los roles e intereses tpicos encontrados en los programas o proyectos de similar alcance puede ser tambin utilizada para identificar a los stakeholders y sus roles respectivos. 14.2.3. Identificar a los Stakeholders del Programa: Salidas
.1 Registro de Stakeholders El registro de stakeholders es la salida principal de este proceso. Debe ser establecida y mantenida de tal manera que los miembros del equipo del programa puedan acceder a ella fcilmente para utilizarlas en el reporte, distribucin de los entregables del programa, y comunicaciones formales e informales. Los stakeholders claves del programa incluyen: Director del Programa. programa o programas. Gestor del Programa. programa. El individuo con propiedad ejecutiva del El individuo responsable de gestionar el
Gestores del Proyecto. Los individuos responsables de gestionar los proyectos individuales dentro del programa. Sponsor del Programa. El individuo o grupo que apoya la iniciativa del programa, es responsable de proporcionar los recursos del proyecto y a menudo de entregar los beneficios en ltima instancia. Cliente. el individuo u organizacin que utilizar las nuevas capacidades/resultados del programa y obtendr los beneficios anticipados. El cliente es un stakeholder central en el resultado final del programa y determinar si el programa se considera finalmente exitoso o no. Organizacin Ejecutora. El grupo de desarrolla el trabajo del programa a travs de los proyectos. Miembros del Equipo del Programa. las actividades del programa. Los individuos que desarrollan
Miembros del Equipo del Proyecto. Los individuos que desarrollan las actividades del proyecto constituyente. Organizacin de Financiacin. La parte de la organizacin o de la agencia externa que proporciona los fondos al programa es un stakeholder importante. Oficina de Gestin de Programas (PMO). La organizacin responsable de definir y gestionar los procesos, procedimientos, plantillas, etc. de gobierno relacionado al programa. Tambin proporciona soporte a
246

los equipos de gestin del programa individuales o gestores del programa gestionando las funciones administrativas de manera central, aunque esto se realiza de manera diferente por diferentes organizaciones, y donde el nombre oficina de gestin de programas puede ser utilizado de manera intercambiable con la PMO. Comit de Consejo/Direccin de Gobierno del Programa. El grupo responsable de asegurar que se alcancen las metas del programa y proporcionar soporte para abordar los riesgos y problemas del programa.
Los stakeholders adicionales pueden existir dentro de la organizacin o fuera de ella. Algunos ejemplos de los stakeholders externos incluyen: Proveedores afectados por cambiar las polticas y procedimientos, Agencias reguladoras gubernamentales que imponen nuevas polticas o proporcionan licencias, Competidores y clientes potenciales con un inters en el programa, y Grupos representantes de los intereses de los consumidores, ambientales u otros (incluidos los intereses polticos).
Los stakeholders tambin pueden incluir individuos o grupos que no son directamente afectados por los resultados del programa pero que mantienen un inters en la iniciativa. Los grupos o individuos que estn compitiendo por recursos limitados o persiguiendo metas que discrepan con aqullas del programa deben ser tambin considerados como stakeholders, debido a que pueden afectar los resultados del programa. .2 Inventario de Stakeholders El inventario de stakeholders proporciona un resumen global sobre la manera en que cada stakeholder o grupo de stakeholders ser impactado por el programa, una evaluacin de las posibles respuestas de los stakeholders, problemas del stakeholder identificados y mtodos de mitigacin planificados. .3 Actualizaciones del Plan de Gestin de los Stakeholders del Programa El proceso de desarrollar el Registro de Stakeholders puede resultar en la necesidad de actualizar el plan de gestin de los stakeholders del programa para reflejar el conjunto ms completo de stakeholders. .4 Estrategia de Gestin de los Stakeholders La estrategia de gestin de los stakeholders captura los mtodos de mitigacin que resultan del proceso Identificar a los Stakeholders del Programa, que delinea los pasos especficos a ser seguidos para gestionar los impactos del programa en los stakeholders. stos pueden incluir: Capacitacin completa para permitir a los stakeholders entender y adaptarse a los cambios que resultan de programa; Desarrollo de ayudas de trabajo, tales como documentacin de procesos, manuales o referencias rpidas, para apoyar a los stakeholders que trabajan con nuevos procesos y/o sistemas; y
247

Comunicacin y participacin intensiva en el programa.
14.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa

El proceso Comprometer a los Stakeholders del Programa se realiza cuando el equipo de gestin del programa asegura que los stakeholders estn involucrados en el programa. El compromiso de los stakeholders efectivo requiere un conocimiento riguroso de las necesidades de los stakeholders e impactos y problemas potenciales. Tambin requiere interactuar efectivamente con los stakeholders para comunicar los objetivos y estado estratgico, influenciar las expectativas de los stakeholders, y resolver conflictos. El conocimiento y experiencia de los stakeholders pueden ser utilizados para contribuir con los resultados del programa. La Figura 14 6 hace referencia a las entradas, herramientas y tcnicas requeridas para producir las salidas necesarias de este proceso. stos son descritos con detalle en las secciones siguientes. La Figura 147 muestra el flujo de datos a travs de los procesos.
Figura 146. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
248

Figura 147. Diagrama del Flujo de Datos de Comprometer a los Stakeholders del Programa.
14.3.1.
Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas
.1 Acta de Constitucin del Programa Ver la Seccin 4.1.3.2 para ms detalles. El acta de constitucin del programa establece expectativas de alto nivel para la entrega de los beneficios del programa. Tambin define los riesgos y dependencias del programa a un nivel alto. El conocimiento de los beneficios, riesgos, y dependencias del programa proporciona una base para comprometer de manera exitosa a los stakeholders. .2 Plan de Gestin de los Stakeholders del Programa El plan y las pautas de gestin de los stakeholders definen la manera en que los equipos del programa y proyecto van a interactuar con los stakeholders, incluida la definicin de las herramientas y tcnicas a ser utilizadas para comprometer de manera efectiva a los stakeholders. Tambin definir las mtricas que sern utilizadas para medir la performance de las actividades de compromiso de los stakeholders, tales como la asistencia a reuniones de stakeholders y la entrega del plan de comunicaciones.
249

.3 Registro de Stakeholders El gestor del programa utiliza el registro de stakeholders para asegurar que no se pasa por alto a ningn stakeholder. Aunque el compromiso con algunos stakeholders tendr una mayor prioridad que el compromiso con otros, el gestor del programa tiene la responsabilidad de asegurar que todos los stakeholders han tenido una oportunidad para participar en el proceso y que tienen sus problemas abordados. El registro de stakeholders se actualiza durante este proceso para reflejar a los stakeholders nuevos/modificados descubiertos despus de que el programa se encuentra en movimiento. .4 Inventario de Stakeholders Aunque el registro de stakeholders identifica a los stakeholders y roles y responsabilidades de alto nivel, no contiene informacin detallada sobre el impacto, problemas e inquietudes potenciales de los stakeholders. El inventario de stakeholders contiene un registro actual de los impactos identificados durante el anlisis de los stakeholders, problemas surgidos por los stakeholders durante el compromiso, y seguimiento de la mitigacin del impacto y estado de resolucin de problemas. Cada proyecto componente tendr pautas de gestin de los stakeholders que tambin deben ser consideradas a nivel del programa. Colectivamente, los stakeholders del proyecto son tambin stakeholders del programa, debido a que la insatisfaccin de los stakeholders del proyecto individuales puede impactar de forma negativa la aceptacin de los stakeholders del programa total. .5 Estrategia de Gestin de los Stakeholders Descrito en la Seccin 14.2.3.4. 14.3.2. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Herramientas y Tcnicas .1 Anlisis de los Stakeholders Descrito en la Seccin 14.1.2.2. .2 Herramienta de Seguimiento y Priorizacin Problemas de los Stakeholders de los Impactos y
A medida que el equipo del programa trabaja con los stakeholders, aprendern sobre los problemas e inquietudes de los stakeholders que deben ser seguidas hasta su cierre. El uso de una herramienta para documentar, priorizar, y seguir los problemas e impactos de los stakeholders asegurar que las inquietudes de los stakeholders se aborden de manera apropiada. Cuando la lista de los stakeholders es pequea, una hoja de clculo simple puede ser una herramienta de seguimiento adecuada. Para los programas con riesgos y problemas complejos que afectan a gran nmero de stakeholders, se requiere un sistema de seguimiento y priorizacin ms desarrollado.
250

.3 Anlisis del Impacto del Programa Es probable que los problemas e inquietudes de los stakeholders afecten los costos, cronogramas, y prioridades del programa. Las herramientas y tcnicas de anlisis de impacto pueden ayudar al gestor del proyecto a entender la urgencia y probabilidad de los riesgos del programa relacionados con los stakeholders. 14.3.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Salidas
.1 Mtricas de los Stakeholders Las mtricas de los stakeholders, definidas en el plan de gestin de los stakeholders, son seguidas y revisadas de manera regular para identificar riesgos potenciales causados por los stakeholders que no participaron. Las tendencias de participacin deben ser analizadas, y el anlisis de la causa origen debe ser realizado para identificar y abordar las causas de la falta de participacin. .2 Actualizaciones de la Estrategia de Gestin de los Stakeholders Las reuniones de los stakeholders servirn tpicamente a dos propsitos: (1) para comunicar el estado del programa; y (2) para escuchar los problemas e inquietudes surgidas por los stakeholders. Los problemas e inquietudes deben ser capturados en el inventario de problemas de los stakeholders, y las tcnicas de resolucin de conflictos deben ser realizadas para alcanzar los compromisos negociados. Estos compromisos negociados que resultan del proceso Comprometer a los Stakeholders del Programa son capturados en la estrategia de gestin de los stakeholders como actualizaciones, una salida del proceso Identificar a los Stakeholders del Programa.
14.4. Gestionar Programa
las
Expectativas
de
los
Stakeholders
del
Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa es el proceso de gestionar las comunicaciones para satisfacer los requerimientos de, y resolver los problemas con, los stakeholders del programa. Las tcnicas de negociacin efectivas se utilizan para satisfacer a los stakeholders que puedan tener requerimientos opuestos. El uso de las habilidades de gestin de conflictos ayuda en el caso en que la situacin se intensifica en un conflicto dentro del equipo u otros stakeholders. La participacin de los stakeholders es tambin monitoreada y asegura que sus expectativas se cumplan, lo que es vital para el xito del programa.
251

La Figura 148 hace referencia a las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas requeridas para producir la salida necesaria de este proceso. stos son descritos con detalle en las secciones siguientes. La Figura 14 9 muestra el flujo de datos a travs de los procesos.
Figura 148. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
Figura 149. Diagrama del Flujo de Datos de Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa.
252

14.4.1. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Entradas .1 Estrategia de Gestin de los Stakeholders Cuando un proyecto o programa afecta de manera negativa a un stakeholder, el equipo debe desarrollar estrategias para minimizar el impacto para mantener comprometidos a los stakeholders. El primer paso es asegurar que las expectativas de los stakeholders del programa se basen en informacin actual, certera. Subsecuentemente, el equipo puede necesitar desarrollar estrategias de comunicacin y compensacin adicionales para prevenir que un stakeholder o grupo de stakeholders afecten a otros stakeholders que no han sido afectados por completo. Cuando los impactos negativos son inevitables, se debe proporcionar una cantidad considerable de estrategias de mitigacin de manera oportuna. .2 Registro de Stakeholders El registro de stakeholders incluye un resumen de alto nivel de las necesidades de los stakeholders, y puede ser utilizado para determinar si las expectativas de un grupo de stakeholders especfico se estn volviendo poco realistas. .3 Inventario de Stakeholders Mediante el seguimiento continuo de los problemas e inquietudes de los stakeholders en el inventario de stakeholders, el equipo adquiere un entendimiento de las expectativas de los stakeholders y se comunica de manera proactiva con aquellos stakeholders para gestionar sus expectativas. .4 Mtricas de los Stakeholders La historia de la participacin de los stakeholders proporciona antecedentes importantes que pueden influenciar las expectativas de los stakeholders. Por ejemplo, si un grupo de stakeholders no ha estado participando de manera activa, es probable que pueda tener expectativas incorrectas como un resultado. .5 Plan de Gestin de las Comunicaciones Descrito en la Seccin 10.1.3.1. 14.4.2. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Herramientas y Tcnicas .1 Negociacin Las habilidades y tcnicas de negociacin efectivas pueden ayudar al trabajo del equipo con los stakeholders para resolver problemas y conflictos que surgen durante el programa. Los programas grandes con grupos de
253

stakeholders diversos pueden necesitar tambin facilitar las sesiones de negociacin entre los stakeholders cuando sus necesidades discrepan. .2 Gestin de Conflictos El mtodo de gestin de conflictos del gestor del programa define la manera en que se van a gestionar los conflictos entre los stakeholders del programa y define los recorridos de intensificacin. .3 Comunicaciones Las comunicaciones son la herramienta principal para gestionar a los stakeholders. .4 Influenciamiento La habilidad de afectar las creencias, acciones, y actitudes de otras personas. 14.4.3. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Salidas .1 Actualizaciones de la Estrategia de Gestin de los Stakeholders La estrategia de gestin de los stakeholders se actualiza por cualquier cambio en los mtodos de mitigacin y/o compromisos negociados identificados durante el proceso Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa. .2 Actualizaciones del Plan de Gestin de los Stakeholders del Programa El plan de gestin de los stakeholders del programa debe ser actualizado de manera regular para asegurar que todos los stakeholders estn involucrados de manera activa y que sus expectativas sean apropiadas y realistas. .3 Actualizaciones del Plan de Gestin de Comunicaciones del Programa Las actualizaciones al plan de gestin de comunicaciones del programa se realizan de manera regular a medida que cambian los stakeholders y sus necesidades de comunicacin.
254

CAPTULO
GOBIERNO DEL PROGRAMA
15
15.1 PLANIFICAR Y ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO DEL PROGRAMA. 15.2 PLANIFICAR AUDITORAS. 15.3 PLANIFICAR LA CALIDAD DEL PROGRAMA. 15.4 APROBAR LA INICIACIN DE LOS COMPONENTES. 15.5 PROPORCIONAR VIGILANCIA DE GOBIERNO. 15.6 GESTIONAR LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA. 15.7 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS CAMBIOS DEL PROGRAMA. 15.8 APROBAR LA TRANSICIN DE LOS COMPONENTES.
El captulo 1 describa el propsito del Gobierno del Programa y cmo encaja dentro del marco de gestin del programa. El Gobierno del Programa asegura que la toma de decisiones y las actividades de gestin de entrega estn enfocadas en el logro de las metas del programa de una manera consistente, abordando los riesgos apropiados y satisfaciendo los requerimientos de los stakeholders. El gobierno de los programas es diferente al gobierno de la mayora de los proyectos, debido a que el alcance e impacto de un programa es tpicamente complejo. Los ejemplos de factores que contribuyen a esta complejidad son las lneas de tiempo multi-anuales, la competencia entre proyectos por recursos escasos, diversos requerimientos de los stakeholders, as como los riesgos y problemas entre proyectos y a nivel de empresa. Los procesos del Gobierno del Programa incluyen: 15.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: El proceso de identificar las metas de gobierno y definir la estructura, roles y responsabilidades de gobierno. 15.2. Planificar Auditoras del Programa: El proceso de asegurar que el programa est preparado para las auditoras externas e internas de las finanzas, procesos y documentos del programa y que demuestra conformidad con los procesos de la gestin del programa de la organizacin aprobados. 15.3. Planificar la Calidad del Programa: El proceso de identificar los estndares de calidad aplicables al programa, los procesos y estndares a ser aplicados, y de asegurar conformidad con estos estndares. 15.4. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: El proceso de definir las estructuras y procesos de toma de decisiones que permiten iniciar y cambiar el programa y/o componentes dentro del programa.
255

15.5. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: El proceso de proporcionar gobierno y auditora durante todo el curso del programa. 15.6. Gestionar los Beneficios del Programa: El proceso de asegurar que el gobierno de los beneficios del programa esperados se entregue de manera consistente a lo largo del ciclo de vida del programa. 15.7. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: El proceso de asegurar que el nivel apropiado de gobierno se aplique en la toma de decisiones de los cambios propuestos al plan del programa. 15.8. Aprobar la Transicin de los Componentes: El proceso de asegurar la transicin del conocimiento, responsabilidades y realizacin del beneficio del programa a las operaciones en curso. Las actividades de Gobierno del Programa son realizadas durante todas las fases del ciclo de vida del programa y requieren que las organizaciones establezcan y hagan cumplir las polticas que abordan lo siguiente: Procedimientos comunes para todos los componentes dentro del programa; Controles apropiados para asegurar la aplicacin consistente de procedimientos; Mtodo para desarrollar y documentar los supuestos y decisiones del programa; Mtodo para gestionar los cambios del programa; Medidas cuantificables para evaluar el xito de los proyectos individuales y del programa. Prcticas comunes para capturar riesgos, problemas, mediciones de beneficios, y lecciones aprendidas.
La Figura 151 muestra una descripcin general de los procesos implicados en el esfuerzo.
256

Figura 151. Descripcin General del Gobierno del Programa.
257

15.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa

El Gobierno del Programa efectivo cuenta con un marco de gobierno que puede ser utilizado a travs del programa. As como la calidad no puede ser inspeccionada en un producto, el gobierno debe ser proactivo y no realizado despus. El equipo de gestin del programa, conjuntamente con los stakeholders principales, establece los principios de gobierno claves y asegura que se tenga la estructura correcta para motivar el gobierno efectivo y apropiado. El equipo de gestin del programa verifica que se sigan los mtodos de gobierno. Los factores que afectan el gobierno pueden diferir dependiendo del sector o industria a la que sirve la organizacin, por ejemplo, gobierno nacional o local, servicios de consultora de banca y financiera, servicios de personal y hospitalidad, comida y salud, seguridad, etc. Los principios de gobierno necesitan considerar los factores ambientales, tambin, debido a que la mayora de pases tienen normas y leyes extensas que abarcan las actividades en estas reas. La estructura de gobierno asegura que las metas y objetivos del programa estn alineados con las metas y objetivos estratgicos de la(s) empresa(s) para la cual se desarrolla el programa. Los programas, por su naturaleza, pueden superponer un nmero de empresas, con una o ms ya sean clientes, organizaciones ejecutoras, proveedores, o stakeholders. El marco de gobierno asegura que las interfaces se gestionen de manera cuidadosa para minimizar los conflictos del programa y entre componentes. El gobierno efectivo asegura que este alineamiento estratgico y el valor que ha sido prometido se realicen y que se entreguen los beneficios; que a todos los stakeholders se les mantenga comunicados y enterados sobre el progreso y problemas; que todas las herramientas y procesos se utilicen en el programa; que las decisiones se tomen de manera racional y con justificacin; y que las responsabilidades se definan y apliquen con claridad. Todo esto se realiza dentro de las polticas y estndares de la organizacin ejecutora y se mide para asegurar conformidad. Aunque la estructura de Gobierno del Programa es especfica para cada organizacin y situacin, se cumple a travs de los siguientes roles comunes (ver las Figuras 152 y 153): Sponsor Ejecutivo. El individuo o grupo que es responsable de proporcionar los recursos del proyecto y asegurar el xito del programa. Los sponsors del programa representan a los gestores principales que son responsables de definir la direccin de la organizacin y de las decisiones de inversin. Consejo del Programa (Comit de Direccin). Otorgar poderes para tomar decisiones referentes al alcance, presupuesto, y cronogramas del programa y para resolver los problemas y riesgos intensificados. Gestor del Programa. Responsable de armar y gestionar el programa, asegurando que se desarrolle de acuerdo al plan y que las metas y objetivos
258

del programa permanezcan alineadas a los objetivos estratgicos globales de la organizacin. Gestores del Proyecto. Responsable de la planificacin, ejecucin, seguimiento, y entrega efectiva de sus proyectos componentes, siguiendo la lnea de los objetivos del programa correspondientes. Oficina de Gestin del Programa. Proporciona soporte a los equipos de la gestin del programa y proyecto gestionando las funciones administrativas de manera central. Responsable de definir y gestionar los procesos, procedimientos, y plantillas, entre otros, de gobierno relacionados al programa; y controlar la recopilacin de informacin y la generacin de los reportes de performance de parte de los gestores del programa o proyecto. Equipos del Proyecto y Miembros del Equipo. Responsable de realizar las actividades planificadas para asegurar que el proyecto contine a la finalizacin exitosa.
Figura 152. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
259

Figura 153. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.
15.1.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Entradas .1 Directiva Estratgica Las decisiones tomadas como resultado del proceso de gobierno pueden afectar el alineamiento estratgico y la entrega de beneficios del programa, por lo que es esencial un entendimiento de la directiva estratgica general del programa. .2 Plan de Gestin del Programa El plan de gestin del programa y sus subplanes constituyentes fijan el formato y establecen los criterios para desarrollar y controlar diferentes aspectos del programa. La estructura de gobierno asegura que el programa se est gestionando de manera efectiva, incluidas las decisiones que afectan la entrega total de los beneficios del programa.
260

Los subplanes siguientes del plan de gestin del programa global son entradas esenciales al proceso Gobierno del Programa: Acta de Constitucin del Programa. El acta de constitucin del programa proporciona la autorizacin al equipo de gestin del programa para utilizar los recursos organizacionales para ejecutar el programa y vincula el programa al caso de negocio o a las prioridades estratgicas de la organizacin. Los elementos claves del acta de constitucin del programa que apoyan al gobierno del programa son los requerimientos de reporte, procesos de aprobacin, y niveles. Caso de Negocio del Programa. El objetivo principal de un caso de negocio es resaltar el valor del programa y la manera en que se debe entregar a la organizacin por los recursos gastados. Los procesos de Gobierno del Programa permiten al caso de negocio una vigilancia relacionada a la justificacin de los gastos de los recursos y alineacin con los beneficios a ser entregados. Requerimientos del Stakeholder y Sponsor. Los requerimientos del stakeholder y sponsor especifican los criterios aceptables mnimos para el xito de un programa. A menos que stos sean entendidos con claridad, los pueden aplicar a las actividades y componentes que no entregan beneficios mximos. Estos requerimientos apoyan a las actividades de gobierno hacindolas ms fciles para el equipo de gestin del programa para que puedan obtener feedback y autorizacin de los sponsors y stakeholders cuando lo requieran.
.3 Plan de Realizacin de Beneficios Los proyectos y programas entregan beneficios. El valor es entregado cuando estos beneficios son utilizados por la organizacin, comunidad, u otro beneficiario del programa o proyecto. El plan de realizacin de beneficios identifica cundo y cmo se espera que se realicen estos beneficios y puede especificar los mecanismos que deben estar presentes para asegurar que los beneficios se realizan por completo con sobretiempo. Algunas veces los beneficios no se realizan hasta mucho despus del final de un trabajo activo en un programa. Los ejemplos de medidas de realizacin de beneficios son si los beneficios exceden o no sus costos de entrada y si son entregados de manera oportuna. Este anlisis requiere vincular los beneficios con los gastos (no slo financieros), criterios de medicin, y puntos de medicin y revisin. El plan de realizacin de beneficios tambin ser utilizado al procesar el proceso Gestionar los Beneficios del Programa (Seccin 15.6) para verificar que los beneficios se estn realizando, y proporcionar feedback a los planes de gestin y gobierno del programa segn lo necesario para asegurar la entrega exitosa de los beneficios. .4 Cuadros de Organizacin Los cuadros de organizacin indican niveles de autoridad dentro de la organizacin y alcance del control. Es importante que el feedback y la
261

autorizacin se reciban tan pronto y de la manera ms clara como sea posible para no dificultar el progreso del programa. Estos cuadros son los fundamentos iniciales para la estructura y organizacin del plan de gobierno. 15.1.2. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Herramientas y Tcnicas .1 Sistema de Informacin de Gestin del Programa Un sistema de informacin de gestin del programa efectivo incluye herramientas y mecanismos para almacenar informacin sobre los programas y ayuda en la recuperacin rpida de tal informacin. El sistema de informacin de gestin del programa usualmente consiste en una mezcla de herramientas, tcnicas, procesos y procedimientos manuales y automatizados para apoyar al equipo de gestin del programa a proporcionar una vigilancia efectiva del programa. Para beneficiar al gobierno del programa, el sistema de informacin de gestin del programa debe incluir mecanismos para buscar bases de datos locales externas e internacionales para informacin reguladora cuando sea apropiado. .2 Planificacin Organizacional Los programas utilizan una amplia variedad de estructuras organizacionales diferentes. Los programas muy grandes pueden utilizar estructuras organizacionales mltiples dentro de las diferentes partes de la estructura del programa total. Por ejemplo, un conjunto de componentes del programa puede ser una matriz dbil (donde se involucran actividades de gestin de cambios), otro conjunto puede ser organizado de acuerdo a una matriz fuerte (donde mltiples proveedores estn comprometidos en la entrega de una capacidad para realizar un servicio), y otro conjunto de componentes pueden estar estrictamente orientado a proyectos (por ejemplo, donde un nuevo sistema de computadora se est desarrollando). .3 Oficina de Gestin del Programa Una Oficina de Gestin del Programa (PMO) puede proporcionar una manera efectiva de compartir y optimizar recursos escasos o comunes. El Gobierno del Programa asegura que estos servicios, en la cantidad y calidad requeridas, estn disponibles de manera oportuna. La PMO tambin puede apoyar a las comunicaciones de acuerdo a los requerimientos del sponsor y stakeholder. Donde se utiliza un PMO, la estructura, responsabilidades, y mtodos de implementacin de la PMO pueden variar ampliamente dependiendo de las necesidades de la organizacin.
262

.4 Gestin de Problemas La intensificacin de los problemas es una actividad que se realiza dentro del proceso de gobierno. El seguimiento, gestin, y resolucin hbiles de los problemas a nivel del programa y entre componentes permiten el gobierno efectivo. Ver la Seccin 4.7 para mayor informacin sobre Gestionar los Problemas del Programa. .5 Juicio de Expertos Descrito en la Seccin 4.1.2.1. .6 Biblioteca de Mejores Prcticas Descrito en la Seccin 4.2.1.3. 15.1.3. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Salidas .1 Plan de Gobierno El plan de gobierno del programa describe las metas, estructura, roles y responsabilidades, y logsticas de gobierno para ejecutar el proceso de gobierno. El plan de gobierno del programa es referido a lo largo del proceso de Gobierno del Programa. Los subprocesos de gobierno proporcionan feedback para refinar el plan de gobierno del programa para asegurar que est operando de manera efectiva. El plan debe incluir las secciones siguientes: Metas de Gobierno del Programa. Las metas de gobierno para el programa y sus componentes constituyentes, documentadas y comunicadas a los equipos y stakeholders del componente. El Acta de Constitucin del Componente documenta y los Planes de Gestin del Proyecto necesitan mostrar la prioridad de estas metas y proporcionar consejo sobre cmo necesitan ser cumplidas. Estructura y Composicin de Gobierno del Programa. La estructura y composicin de gobierno describen cmo se va a implementar el gobierno del programa, describen los roles y responsabilidades, procesos, requerimientos y ejecucin de entrada a la fase. Definiciones del Rol y Responsabilidad del Gobierno del Programa. Al responder las siguientes preguntas, se pueden identificar y describir los roles y responsabilidades totales en un programa: o Cul es la composicin del comit del programa? Con cunta frecuentes se realizan las reuniones? Cmo se intensifican los problemas al comit? Cmo comunica sus decisiones el comit? o Cul es el rol y responsabilidad del sponsor ejecutivo del programa y los sponsors constituyentes?
263

o Cules son los roles y responsabilidades del director del programa y los propietarios del componente constituyentes? o Cul es el rol de la oficina de gestin del programa? o Quin ser el responsable de la entrega? o Quin asegurar que se realicen los beneficios y se entregue el valor? o Quin asegurar que no se violen los principios arquitectnicos? o Quin proporcionar servicio administrativo, de orientacin, de consultora y de vigilancia al programa y los componentes constituyentes? o Quin asegurar la comunicacin apropiada, efectiva, eficiente, y oportuna con todos los grupos de stakeholders y con stakeholders especficos? Plan de Gobierno de Alto Nivel y Cronogramas de Reuniones. La estructura del plan de gobierno es creado y se convierte en una parte del plan de gestin del programa. Incluye la salida de todas las actividades de planificacin de gobierno, incluidas los cronogramas de las actividades y reuniones de gobierno tales como revisiones mdicas, revisiones de entrada, y auditoras. Requerimientos de Revisin de Entrada. Uno de los aspectos ms importantes de Gobierno del Programa es asegurar que se gestionen de manera efectiva los componentes del programa. El equipo de gestin del programa debe asegurar que los componentes del programa tengan un mandato continuo o cerrado si no van a alcanzar sus objetivos indicados. Los puntos a ser considerados incluyen el alineamiento estratgico, estimacin de la inversin, monitoreo y control de las oportunidades y amenazas, evaluacin del beneficio, y el monitoreo de los resultados del programa. Las Revisiones de Entrada a las Fases, mostradas en la Figura 2 2, son un mtodo recomendado para ayudar al control y gestin del programa, as como para facilitar el Gobierno del Programa. Las revisiones de entrada a las fases se llevan a cabo en puntos de decisin claves dentro del ciclo de vida del programa y proporcionan un control objetivo contra los criterios de salida de una fase terminada para determinar la preparacin para proceder a la siguiente fase dentro del ciclo de vida del programa. Las revisiones de entrada a las fases tambin proporcionan una oportunidad para evaluar el programa con respecto a un nmero de criterios estratgicos y relacionados a la calidad, incluidos: o Que el programa y sus componentes constituyentes se encuentren an alineados con la estrategia de la organizacin; o Que los beneficios esperados se encuentren en lnea con el plan de negocio original; o Que el nivel de riesgo permanezca aceptable a la organizacin; y o Que las buenas prcticas generalmente aceptadas identificadas se estn siguiendo. Las revisiones de entrada a las fases con frecuencia se basan en las decisiones de inversin centrales dentro del ciclo de vida. El centro de estas revisiones funciona como un punto de decisin de ir o no ir en el programa como un todo. El Gobierno del Programa tambin puede incluir revisiones del
264

programa recurrentes que no corresponden al final de una fase. Los requerimientos para las revisiones de entrada deben abordar lo siguiente: o o o o Qu va a ser ingresado? Cmo vas a ser ingresado (el proceso)? Quin es el responsable? Cules son los criterios de medicin?
En la prctica, las Revisiones de Entrada a las Fases tambin son denominadas Revisiones de Entrada a las Etapas o Puntos de Decisin de Ir/No-Ir. Criterios de Iniciacin del Componente. La revisin de entrada inicial para un componente es a la iniciacin del componente. Es particularmente importante tener criterios muy claros para esta entrada para asegurar que los componentes correctos son iniciados en el momento adecuado. Mayores detalles se pueden encontrar en la Seccin 2.2.1. Estos criterios son entradas al proceso Aprobar la Iniciacin del Componente (Seccin 15.4). Controles de Salud Peridicos. Las revisiones de entrada a las fases no son un sustituto para las revisiones de performance del programa peridicas. Estas revisiones evalan la performance contra los resultados esperados y contra la necesidad de realizar y mantener los beneficios del programa a largo plazo. Los controles de salud del programa son una manera de asegurar que el programa es revisado y controlado de forma regular. Los controles de salud tienden a ser ms informales que las entradas a la fase o auditoras y son consideradas menos amenazadoras por parte de los equipos del componente. Su objetivo es: o Abordar las fallas intermitentes e inevitables de manera positiva y constructiva. Esto asegurar que las lecciones aprendidas eviten fallas similares futuras y mejorar los procesos en general. o Enfocarse en las reas, ms que en puntos especficos, para asegurar que el programa total sea un xito. o Descubrir alternativas cuando se identifiquen problemas. Aunque puede no existir una solucin nica a un problema, siempre existen maneras de gestionarlo. o Comenzar con una descripcin general de alto nivel y profundizar ms donde se indique. o Evaluar si los procesos y procedimientos son capaces de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseados. .2 Proceso de Escalamiento del Problema Un proceso de escalamiento y resolucin de problemas efectivos asegura que los problemas importantes se escalen apropiadamente, y se resuelvan de manera oportuna. El proceso de escalamiento funciona tpicamente a dos niveles: dentro del programa entre los equipos del componente y el Equipo de Gestin del
265

Programa; y entre el Equipo de Gestin del Programa y la gestin ejecutiva organizacional y otros stakeholders. .3 Plan de Auditora Las auditoras externas e internas deben ser llevarse a cabo a intervalos regulares y predefinidos, por ejemplo, en revisiones finales de fase, o en hitos principales. El plan de auditora describe los objetivos y periodicidad de las auditoras.
15.2. Planificar Auditoras

Los programas son cada vez ms auditados. Todos los programas en el sector del gobierno son sujetos de auditora para asegurar que el dinero del contribuyente se gasta de manera razonable y para asegurar que si lo que se est entregando es para lo que se contrat. Los programas en el sector de construccin son sujetos de auditora por parte de la organizacin de fondos financiera. Inclusive los programas que son completamente internos a una organizacin pueden ser auditados por la oficina de auditora de la organizacin. El gestor del programa debe estar preparado para las auditoras, ya sean de agencias externas o de la organizacin de auditora interna. Ver las Figuras 154 y 155. Las auditoras pueden tener muchas metas. Desde el punto de vista del gestor del programa, las auditoras preplanificadas y al azar tienen esencialmente los mismos objetivosexaminar las finanzas del programa para asegurar que el dinero se est gastando segn lo planificado, o revisar los procesos de gestin del programa para asegurar que el programa se est gestionando de acuerdo con los procesos aprobados de la organizacin. Para poder prepararse para este tipo de auditoras, el gestor del programa debe simplemente seguir los procesos de gestin del programa aprobados de la organizacin al momento de gestionar el programa. Si el gestor del programa siente que un proceso no es apropiado o necesario para un programa en particular, entonces se debe solicitar una desviacin de los procesos y documentar la aprobacin de esa desviacin. En general, un auditor estar buscando alguna desviacin no aprobada de los procesos de gestin. Otra meta posible de una auditora es buscar especficamente pruebas de fraude o de mala gestin extrema. Esto se lleva a cabo raras veces y slo en los casos donde existe prueba o fuerte sospecha de tales problemas.
Figura 154. Planificar Auditoras: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
266

Figura 155. Planificar Auditoras: Diagrama de Flujo de Datos.
Las auditoras se pueden realizar durante la ejecucin del programa o despus de que finaliza el programa. En cualquiera de los casos la mejor preparacin del gestor del programa para estas auditoras es: Seguir todos los procesos documentados y aprobados de la organizacin en la gestin del programa; Obtener la aprobacin escrita para cualquier desviacin de los procesos documentados; y Documentar todas las decisiones, planes, reportes de estado y performance, reportes financieros, puntos de accin, riesgos y problemas, solicitudes de cambio, actas de reunin, contratos, y todos los otros puntos que muestran cmo se est gestionando el programa.
Las auditoras toman tiempo, tiempo de los auditores y del personal del programa a ser entrevistado por los auditores. Si una auditora es previamente planificada el cronograma del programa debe ser examinado para asegurar que hay suficiente tiempo para que el personal pase por las reuniones y entrevistas de auditora sin impactar el cronograma.
267

15.2.1.
Planificar Auditoras: Entradas
.1 Notificacin de Auditora La mayora de las auditoras son pre-planificadas y el gestor del programa ser notificado de ellas por adelantado para prepararse para la auditora y evitar que la auditora interfiera con el cronograma del programa. El gestor del programa debe estar consciente de que el programa puede ser auditado al azar sin previo aviso. .2 Plan de Auditora Si el programa ha desarrollado un plan de auditora interno, como parte de plan de gestin del programa total, ste sera una entrada adicional al proceso. Un ejemplo sera una serie programada de auditoras de autoevaluacin para asegurar conformidad con los procesos y estndares de gestin del programa. .3 Procesos de Gestin del Programa Los procesos de gestin del proyecto o programa documentados deben ser utilizados para planificar los esfuerzos y formas de auditora para la manera en que se deben gestionar el programa y sus componentes. 15.2.2. Planificar Auditoras: Herramientas y Tcnicas
.1 Planificacin de la Auditora El gestor del programa debe asegurar que todos los procesos de gestin del programa documentados son seguidos. Los gestores del proyecto para los componentes deben asegurar que todos los procesos de gestin del proyecto documentados son seguidos .2 Desviaciones Escritas Cuando no tiene sentido que un programa en particular siga los procesos documentados, se debe presentar y aprobar una desviacin escrita antes de que la desviacin del proceso se realice. .3 Almacn de Documentacin del Programa Para todos los procesos de gestin del programa, mantener la documentacin que valida los procesos que se estn siguiendo. 15.2.3. Planificar Auditoras: Salidas
.1 Actualizaciones del Plan de Gestin del Programa La manera ms efectiva de prepararse para las auditoras es mantener la documentacin de la gestin del programa y asegurar que esta fcilmente
268

disponible a los auditores. Mediante la preparacin proactiva para las auditoras, el equipo de gestin del programa puede responder de manera rpida y precisa a los eventos de auditora planificados y no planificados. .2 Actualizaciones del Plan de Auditora Al trmino de cada auditora, los resultados de la autora deben ser registrados en el plan de auditora con feedback a la funcin de planificacin de gobierno si los cambios a cualquier plan de la gestin del programa, de gobierno, o de auditora son necesarios para tratar los resultados de la auditora.
15.3. Planificar la Calidad del Programa

La mayor parte de la planificacin de la calidad se realizar a nivel del componente (incluidas la garanta de calidad y control del calidad). Tambin habr requerimientos importantes de calidad identificados como parte los de procesos de adquisicin y otros individuales. Ver las Figuras 156 y 157. Cada componente es responsable de establecer los mecanismos apropiados para asegurar la calidad de su progreso y salidas. Puede ser til para el programa participar en las revisiones a nivel del componente de los puntos crticos para la entrega exitosa de los beneficios del programa. Planificar la Calidad del Programa se ocupa de identificar y comunicar aquellos elementos donde el Programa necesita especificar los estndares o normas de calidad que ayudan a permitir al programa obtener sus beneficios y asegurar una aplicacin consistente entre componentes de requerimientos de calidad especficos. El plan de la gestin de calidad del programa debe incluir los requerimientos de calidad entre componentes o los requerimientos mnimos para componentes individuales. Ser utilizado como una entrada a la planificacin del componente individual. Ejemplo 1: Un programa tiene muchos componentes donde la infraestructura de la TI se est desarrollando e instalando. El programa establece un estndar uniforme para probar cables de fibra ptica y para medir las velocidades de transmisin de datos. Ejemplo 2: Un programa est construyendo un campus para una compaa para consolidar operaciones. El plan de la gestin de calidad del programa establece un conjunto mnimo de pruebas y estndares a ser utilizados para todas las construcciones o establece un componente para realizar todas las inspecciones de calidad para todos los derrames de concreto para todas las construcciones. Existe una unin cercana entre esta seccin y la planificacin de adquisiciones, debido a que ambas se pueden beneficiar de la estandarizacin de los productos, estndares, y pruebas, y en que pueden establecer economas de escala para adquirir estos elementos.
269

Figura 156. Planificar la Calidad del Programa: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
Figura 157. Planificar la Calidad del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.
15.3.1.
Planificar la Calidad del Programa: Entradas
.1 Plan de Realizacin de los Beneficios La calidad del programa ser definida principalmente por la realizacin de los beneficios exitosa. Un entendimiento completo del alcance y naturaleza de los beneficios permite al gestor del programa definir los estndares y medidas de calidad apropiados. .2 Plan de Gestin del Programa Todos los elementos del plan de gestin del programa son entradas tiles para planificar la calidad del programa, especialmente los elementos de la Gestin del Alcance del Programa (Seccin 5).
270

.3 Estndares de Calidad de la Organizacin Cada organizacin puede tener establecidos los estndares de calidad mnimos que deben ser utilizados por todos los programas y proyectos de la organizacin. .4 Normas Externas El equipo debe evaluar e identificar cualquier norma externa que necesite ser considerada al momento de planificar la calidad para el programa. 15.3.2. Planificar la Calidad del Programa: Herramientas y Tcnicas
.1 Anlisis Costo-Beneficio La planificacin de la calidad debe considerar las compensaciones de costobeneficio. El beneficio principal de cumplir con los requerimientos de calidad es reprocesar menos los que significa mayor productividad, costos menores, y satisfaccin del stakeholder incrementada. El costo principal de cumplir con los requerimientos de calidad es el gasto asociado con las actividades de la gestin calidad. .2 Benchmarking El benchmarking implica comparar las prcticas del programa actuales o planificadas con aqullas de otros programas para generar ideas para la mejora y para proporcionar un estndar bajo el cual se mida la performance. Los otros programas pueden estar dentro o fuera de la organizacin ejecutora, o pueden estar dentro de la misma rea de aplicacin o en otra. .3 Listas de Control El uso de las listas de control para el desarrollo del sistema de calidad es una gran ayuda para asegurar que los elementos no son omitidos y para reducir el tiempo de desarrollo para los planes de gestin de calidad. .4 Costo de Calidad El costo de calidad se refiere al costo total de todos los esfuerzos obtener la calidad del producto o servicio e incluye todo el trabajo para asegurar conformidad con los requerimientos, as como todo el trabajo resultante de la no conformidad con los requerimientos. Existen tres tipos de costos en los que se incurre: costos de prevencin, costos de evaluacin, y costos de error, donde el ltimo se divide en costos internos y externos.
271

15.3.3.
Planificar la Calidad del Programa: Salidas
.1 Plan de Gestin de Calidad del Programa El Plan de la Gestin de Calidad debe incluir: Estndares de calidad mnimos para los componentes; Requerimientos de prueba mnimos para los componentes; Requerimientos mnimos para la planificacin de la calidad, control de calidad, y garanta de calidad para los componentes; Cualquier garanta de calidad a nivel del programa o actividades de control de calidad requeridas; y Los roles y responsabilidades para la garanta de calidad a nivel del programa y actividades de control de calidad requeridas.
15.4. Aprobar la Iniciacin de los Componentes

Aprobar la Iniciacin de los Componentes es el proceso de realizar las actividades de gestin del programa para iniciar un componente dentro del programa. Este proceso puede realizarse durante cualquier fase del programa excepto en la de cierre. La periodicidad para iniciar un componente es normalmente controlada por el plan de gestin del programa. Las necesidades del programa cambian con el tiempo, y el equipo del programa podra necesitar actualizar el plan de gestin del programa por componentes identificados recientemente. Ver las Figuras 15 8 y 159. El proceso Aprobar la Iniciacin de los Componentes a nivel del programa incluye: Desarrollar un caso de negocio que asegurar los fondos para, y asignar el presupuesto a, el componente; Asegurar que las operaciones continuas que forman parte del programa sean financiadas adecuadamente y alineadas con las necesidades del programa; Asegurar que un gestor del proyecto sea asignado a los componentes definidos como proyectos; Asegurar que un gestor de operaciones familiarizado con el programa sea asignado a las operaciones continuas; Comunicar la informacin relacionada al componente a los stakeholders; Comunicar las operaciones continuas a los stakeholders, segn lo necesario; Iniciar una estructura de gobierno que monitorear y seguir la entrega y progreso de los beneficios del componente a nivel del programa; y Asignar un sponsor para cada componente.
Aprobar la Iniciacin de los Componentes puede impulsar la reorganizacin de los recursos humanos y otros de un componente a otro. Esto es gestionado a nivel del programa y puede requerir otra actividad de proceso del programa si los gestores del componente liberado no son capaces o no estn dispuestos a liberar los recursos requeridos.
272

Finalmente, toda la documentacin y registros a nivel del programa que tienen relacin con el componente deben ser actualizados para reflejar los cambios en los componentes afectados.
Figura 158. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
Figura 159. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.
273

15.4.1.
Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Entradas
.1 Plan de Gestin del Programa El plan de gestin del programa proporciona orientacin total para iniciar los componentes dentro del programa. Los elementos del plan que son ms tiles para este proceso son: Acta de Constitucin del Programa. El acta de constitucin del programa, incluido el enunciado del alcance del programa, guan los diagramas del componente individuales y puede proporcionar la siguiente informacin para todos los componentes: o Definir los diversos componentes operativos diarios e identificar cundo se vuelven parte del programa. o Asegurar que el componente ha sido identificado de manera adecuada como parte del programa. Plan Estratgico del Programa. El plan estratgico de la compaa debe ser el documento de definicin para el programa y debe ser reflejado en el acta de constitucin del programa. El equipo del programa debe estar familiarizado con el plan estratgico y asegurar que el programa y sus componentes apoyan el plan. .2 Diagramas del Componente Cada componente dentro del programa requiere un diagrama antes de que pueda comenzar su trabajo. .3 Solicitudes de Iniciacin del Componente Una solicitud de iniciacin del componente evala al componente contra los criterios de seleccin aprobados de la organizacin. Se toma una decisin sobre si el componente debe ser iniciado. El equipo del programa puede redefinir las prioridades de los componentes del programa. La iniciacin del componente puede ser retrasada o adelantada segn lo definido por el equipo del programa y sus necesidades. .4 Criterios de Iniciacin del Componente Los criterios de evaluacin y el proceso de decisin pueden ser formales o informales. Estos criterios deben haber sido definidos durante el proceso del programa de planificacin inicial definido en la Seccin 15.1, e incluido en el plan de gobierno del programa.
274

15.4.2. Aprobar Tcnicas .1 Revisiones
la
Iniciacin
de
los
Componentes:
Herramientas
Aprobar la Iniciacin del Componente es tpicamente la primera revisin de entrada de un programa. Las Revisiones de Entrada son descritas en la Seccin 15.1 en el proceso Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa. .2 Juicio de Expertos Descrito en la Seccin 4.1.2.1. 15.4.3. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Salidas
.1 Decisiones de Ir/No-Ir Los criterios para la aprobacin de la iniciacin del componente debe ser definida claramente en el plan de gobierno. .2 Solicitudes de Cambio Los cambios del componente que podran afectar la entrega del beneficio del programa total deben ser revisados y aprobados por el comit de gobierno. Las solicitudes de cambio son tratadas en el proceso Controlar los Cambios del Programa.
15.5. Proporcionar Vigilancia de Gobierno

El Gobierno es definido como el proceso de desarrollar, comunicar, implementar, monitorear, y asegurar las polticas, procedimientos, estructuras organizacionales, y prcticas asociadas con un programa dado. El Gobierno es vigilancia y control. Los siguientes son ejemplos de funciones de vigilancia de gobierno: Monitorear los resultados del programa y asegurar que las buenas prcticas aceptadas se estn siguiendo; y Monitorear las medidas que se enfocan en el alineamiento estratgico; evaluacin de inversin; monitorear y controlar las oportunidades y amenazas de riesgo aceptables por la organizacin; y asegurar que los beneficios esperados estn en lnea con el plan de negocio original.
Las actividades de gobierno son normalmente llevadas a cabo por medio de un comit de gobierno del programa (o comit de direccin del programa), segn lo descrito en la parte de la estructura de la organizacin del Plan de Gobierno del Programa creado en la Seccin 15.1. Cuando se utiliza un comit de gobierno, es recomendable que se planifiquen las reuniones de gobierno de manera regular y programada, y que no se realicen slo de manera especial. Las reuniones planificadas, y regulares, aseguran que el comit de gobierno proporcione una
275

vigilancia adecuada, y reduce el riesgo de convertirse en baja prioridad para los miembros del comit.
Figura 1510. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
Figura 1511. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Diagrama de Flujo de Datos.

276

La vigilancia de gobierno del programa implica la ejecucin del plan de gobierno a travs de las metas, estructura y marco de gobierno de soporte. Asegura que el gobierno est presente y que se reciba feedback para mejorar los componentes y el programa. La vigilancia de gobierno tambin debe ser una prctica de mirada interna, donde la mejora continua del proceso y marco de gobierno deben ser empleados. Ver las Figuras 1510 y 1511.
15.5.1.
Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas
.1 Plan de Gobierno El plan de gobierno del programa proporciona gua para el proceso de vigilancia de gobierno. Todas las secciones del plan descrito en la Seccin 15.1 son importantes para este proceso. Los requerimientos de entrada son especialmente cruciales. Las entradas pueden ser controles donde una evaluacin es beneficiosa, tal como cuando un componente pasa de una a otra. Las entradas identifican los defectos o riesgos anticipadamente en el proceso, donde el costo para eliminar es ms bajo en las fases iniciales del programa. Los requerimientos de entrada de las entradas son criterios claves que forman la base para las decisiones del comit de gobierno. .2 Solicitud de Decisin de Revisin de Entrada La mayora de las solicitudes de decisin de comit de gobierno sern hechas por las revisiones de entrada del componente, descritas en la Seccin 15.1. Otras solicitudes de decisin pueden ser hechas para resolver un problema, revisar una propuesta, o abordar un riesgo. La solicitud es usualmente de naturaleza formal y contiene documentacin de soporte para facilitar las decisiones del comit. Los cambios del programa y componente tpicamente seguirn el proceso Monitorear y Controlar los Cambios descrito en la Seccin 15.7 antes de acercarse al comit de gobierno para una decisin final. Los cambios que no afectan la performance del programa total sern tratados segn la Seccin 15.7 y no requieren revisin del comit de gobierno. .3 Reportes de Performance del Programa El reporte de estado, reporte financiero, y reporte de desviacin del recurso son ejemplos de reportes presentados al comit de gobierno para apoyar su rol de vigilancia y control. Otros reportes revisados por el comit de gobierno pueden incluir resultados de anlisis, recomendaciones, propuestas, o alternativas hechas por los miembros del equipo y/o de expertos en el tema que son internos o externos al componente. Los reportes de auditora de las auditoras planificadas o no planificadas son un ejemplo de puntos de vista externos que pueden ser utilizados como una opinin de control y balance para el proceso de decisin del comit de gobierno. .4 Registro de Problemas del Programa Descrito en la Seccin 4.4.3.4.
277

.5 Registro de Riesgos del Programa Descrito en la Seccin 11.2.3.1. .6 Plan de Gestin del Programa Descrito en la Seccin 4.2.3.1. El plan de gestin del programa es una entrada esencial para el gobierno del programa efectivo, debido a que contiene todos los planes subsidiarios que definen el marco y los procesos de gestin del programa a ser seguidos por el programa actual. 15.5.2. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Herramientas y Tcnicas
.1 Revisiones Las reuniones del comit de gobierno o comit de direccin son los mtodos comunes ms utilizados para realizar las actividades de vigilancia de gobierno. Las reuniones de revisin programadas de manera regular, con las rdenes del da bien planificadas y los registros de decisin documentados, mejoran la efectividad del proceso de gobierno. .2 Juicio de Expertos Descrito en la Seccin 4.1.2.1. 15.5.3. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Salidas
.1 Decisin de Ir/No-Ir El registro de decisin y las actas de reunin de la revisin de entrada tambin resaltarn cualquier riesgo cuando el componente/programa termine una fase y se mueva a la siguiente fase. Estos riesgos son a menudo categorizados como alto riesgo, riesgo medio, y riesgo gestionable. Dependiendo del conjunto de criterios del marco de gobierno, la transicin de la fase puede continuar aun cuando un nmero de riesgos altos es identificado. .2 Registro de las Decisiones de Gobierno Las decisiones son documentadas de manera formal utilizando actas de reunin, registros de elementos de accin, u otra forma de documento de decisin. Las decisiones del comit de gobierno se utilizan como feedback para mejorar el resultado del los componentes/programa. Las decisiones que requieren cambios del programa se tratan en el proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa (Ver la Seccin 15.7).
278

.3 Actualizaciones del Plan de Gobierno Este es el bucle de feedback para el marco de gobierno, donde se construye la mejora continua en el proceso mediante la evaluacin de la efectividad del marco de gobierno para el resultado mejorado de los componentes/programa. Esto tambin es el bucle de feedback para el proceso de gobierno, donde se construye la mejora continua en el proceso mediante la evaluacin de la efectividad del marco de gobierno para lograr un resultado mejorado para los componentes/programa. .4 Recomendacin de Cierre del Programa Cuando el ltimo componente dentro de un programa ha sido cerrado, el comit de gobierno o comit de direccin del programa revisar la realizacin de la entrega y beneficios del programa total, y decidir sobre si debe recomendar que se cierre el programa. Esta recomendacin de cierre del programa ser tpicamente propuesta al sponsor(s) del programa para la decisin de cierre final. Despus del cierre del programa, puede haber an actividades en curso para asegurar la realizacin continua de los beneficios. El seguimiento y gestin de aquellos beneficios a largo plazo pueden ser por la transicin a operaciones en curso, o convertirse en una parte de otro programa(s) nuevo o existente.
15.6. Gestionar los Beneficios del Programa

Gestionar los beneficios del programa de manera activa es una indicacin de que el gobierno est siendo seguido y de que las metas del plan estratgico del programa son cumplidas por el programa. El proceso Gestionar los Beneficios del Programa asegura que exista un conjunto definido de reportes o mtricas que se informan a la oficina de gestin del programa, a los stakeholders del programa, al comit de gobierno, y/o sponsors. Al monitorear y controlar de manera consistente las mtricas de beneficios, los stakeholders pueden evaluar la salud total del programa, y tomar las acciones requeridas para asegurar la entrega del beneficio exitosa. Ver las Figuras 1512 y 1513.
Figura 1512. Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
279

Figura 1513. Gestionar los Beneficios del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.
15.6.1.
Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas
.1 Plan de Gestin del Programa El plan de gestin del programa y sus subplanes constituyentes establecen los criterios para desarrollar y controlar el programa. El plan es revisado, para notar para cundo estn programados los eventos de realizacin de los beneficios, y para asegurar que son incluidos en las revisiones de entrada a la fase y en las decisiones que emanan de estas revisiones. El equipo del programa con frecuencia revisa los planes de gestin del programa para asegurar que reflejen el estado actual del programa. A medida que se anotan las actualizaciones, el proceso de cambio puede ser presentado. El equipo del programa asegura que los cambios son comunicados a los componentes para la implementacin y accin. .2 Diagrama del Programa Descrito en la Seccin 4.1.3.2. Los componentes del programa necesitan revisar el diagrama del programa para obtener los beneficios planificados. Esto se debe realizar con la vigilancia de la Oficina de Gestin del Programa.
280

La Oficina de Gestin del Programa tendr la aprobacin final de los beneficios requeridos por los componentes. .3 Reportes de Performance del Programa Los controles de salud del programa son llevados a cabo de manera regular. Las conclusiones pueden ser tiles para proponer ajustes del programa, donde sea necesario. stos incluyen las variaciones del cronograma (acelerar o retrasar el inicio de los componentes), asignacin del trabajo a ser realizado entre los componentes, etctera. Un aspecto clave a considerar es si los componentes, o incluso el programa total, son an factibles. Esto se producir cuando se hace evidente que la propuesta de valor ha cambiado, por ejemplo, si el costo del ciclo de vida total excede los beneficios propuestos, o si los beneficios sern entregados demasiado tarde (por ejemplo, cuando hay una ventana de oportunidad). El equipo del programa definir el formato del reporte y la fecha de vencimiento (por ejemplo, a finales de fase) para cada componente. El reporte puede resultar en la finalizacin anticipada de algunos componentes e iniciar el proceso de cierre del componente. Tambin puede traer como consecuencia que el equipo del programa reasigne recursos entre los componentes y que comience anticipadamente otros componentes. .4 Plan de Gobierno Descrito en la Seccin 15.1.3.3. 15.6.2. Gestionar los Beneficios del Programa: Herramientas y Tcnicas
.1 Revisiones Los planes del componente y programa, y la gestin y control de estos planes, deben ser revisados para verificar que la entrega de los beneficios no ha sido comprometida por las decisiones tomadas durante la ejecucin del programa y sus componentes. Para facilitar la revisin efectiva, los beneficios deben ser descritos de una manera efectiva, explicando la forma en que agregan valor. Si los beneficios no son presentados de una manera coherente, entonces el valor puede no ser entendido. Un objetivo de la revisin de los beneficios es asegurar a los stakeholders que todo est yendo bien con los componentes del programa. Esto tambin podra ser verificado realizando auditoras peridicas, y revisando los resultados de las auditoras con los stakeholders. .2 Anlisis de Realizacin de los Beneficios La revisin de los beneficios requiere anlisis de los beneficios planificados versus los beneficios reales a travs de una amplia gama de factores. En particular, algunos de los aspectos que deben ser analizados y evaluados como parte del proceso de gestin de los beneficios incluyen:
281

Alineamiento estratgico. Se enfoca en asegurar el vnculo de los planes de la empresa y el programa; en definir, mantener y validar la propuesta de valor del programa; y en alinear la gestin del programa con la gestin de las operaciones de la empresa. Cmo afectar la realizacin de los beneficios al flujo de operaciones de la organizacin a medida que se presenta la realizacin de los beneficios, y cmo sern minimizados los efectos negativos? Cmo ser gestionada la negatividad inherente a los componentes por la organizacin? Entrega del valor. Se enfoca en asegurar que el programa entregue los beneficios prometidos y que estos beneficios se traduzcan en valor. Un beneficio, se traduce en valor cuando es utilizado para beneficiar a la empresa de alguna manera. Esto puede implicar acuerdos a nivel de servicio o resultados especficos que son logrados. Algunas veces, existe una ventana de oportunidad que un beneficio se convierta en valor. Debe uno determinar si la ventana fue comprometida por los eventos reales en el programa o los componentes constituyentes (por ejemplo, una demora, un sobrecosto, o reduccin especial)? Las inversiones tambin pueden tener tiempo de valor, donde los cambios en los cronogramas del componente pueden tener impactos financieros adicionales. Gestin de recursos. Se enfoca en asegurar que los recursos apropiados estn disponibles para los componentes en el momento apropiado para su utilizacin ptima. Es decir, los recursos (aplicaciones, informacin, infraestructura, personas, dinero, etc.) son identificados y puestos a disponibilidad de los componentes en el momento adecuado y devueltos a la empresa luego de haber servido a su propsito. La gestin de recursos tambin asegura que existen recursos apropiados para asegurar la realizacin de los beneficios cuando stos estn listos para comenzar. Gestin de riesgos. Se enfoca en la concientizacin de los riesgos por parte de los altos funcionarios de la empresa; comprensin de la tolerancia de riesgos de la empresa; gestin de riesgos entre componentes y entre niveles de la empresa; y monitoreo y apoyo de la gestin del riesgo efectiva dentro de los componentes. Tiene que ver ms con la manera en que se gestionan los riesgos de la realizacin de beneficios en la empresa que con la gestin de riesgos especficos. Medicin de Performance. Se enfoca en seguir y monitorear la implementacin de la estrategia, finalizacin del componente, uso del recurso, performance del proceso, y entrega del componente. Debido a que los programas sobreviven mucho tiempo a los componentes, puede ser necesario establecer acuerdos a nivel de servicio, o influir en los acuerdos operativos a nivel de servicio para que se mantenga la propuesta de valor del programa. La performance de los componentes, especialmente su impacto en otros componentes, (en el programa y fuera de l) se monitorea para asegurar que la capacidad para entregar los beneficios no es comprometida.
282

15.6.3.
Gestionar los Beneficios del Programa: Salidas
.1 Reporte de Realizacin de los Beneficios Las mtricas y los reportes delinean la desviacin de los beneficios del programa planificados versus los resultados continuos reales del programa y son producidos segn se define en el plan de gobierno del programa. Plan de Realizacin de Beneficios Versus Actual. El plan de realizacin de beneficios identifica cmo y cundo los beneficios son entregados a la organizacin. Para que un beneficio tenga valor, debe ser realizado a un nivel suficiente y de una manera oportuna. El plan debe ser monitoreado de manera regular para determinar que los eventos y planes reales en los planes a nivel del componente y a nivel del programa total no han descartado la posibilidad de la realizacin del beneficio segn lo planificado. El plan de realizacin de beneficios es evaluado contra el beneficio real del componente. Este anlisis es realizado por el equipo del programa. Los beneficios reales son reportados en el reporte de beneficios. Reporte de Beneficios. Los beneficios pueden ser realizados antes de que se termine el trabajo formal del programa y probablemente continuarn mucho despus de que el trabajo formal haya finalizado. El equipo de gestin del programa asegura que todos los beneficios han sido entregados y aceptados previamente al cierre del programa (ver la Seccin 2.2.4.). Los beneficios son cuantificados para que su realizacin pueda ser medida. Esto incluye las dimensiones del beneficio (por ejemplo, la fecha en que la realizacin debe iniciar) y una cuantificacin del beneficio (por ejemplo, horas ahorradas, ganancias incrementadas, participacin en el mercado incrementada, fuerza competitiva reducida, etc.). El gobierno debe evaluar que esto est ocurriendo dentro de los parmetros requeridos para que los cambios en los componentes o en el programa total puedan ser propuestos. El reporte de beneficios mide el componente contra el plan de realizacin de los beneficios. El reporte, el cual es analizado por el equipo del programa y reportado a los ejecutivos de la empresa, puede ocasionar que el componente sea realineado, finalizado, o comience anticipadamente. .2 Actualizaciones del Plan de Gobierno Se puede recomendar a un resultado del anlisis de realizacin los cambios en los procesos, roles y responsabilidades y/o estructura de gobierno. A medida que se identifican los cambios, otros planes relacionados pueden necesitar tambin ser actualizados. Proceso de Gobierno Actualizado. El proceso de gobierno es revisado y modificado para captar los cambios hechos al proceso de gobierno. Estos cambios son captados en las lecciones aprendidas, de manera apropiada. Plan de Gobierno Actualizado. El plan de gobierno es actualizado para explicar cualquier leccin aprendida y los cambios que surgieron por los
283

cambios realizados en los planes del componente constituyente y en el plan del programa total. Roles y Responsabilidades de Gobierno Actualizados. Los roles y responsabilidades de gobierno son cambiados tanto como las lecciones son aprendidas, y como los cambios en los planes del componente constituyente y en el plan del programa total son realizados. Estos cambios apuntan a restablecer las lneas de tiempo y la magnitud de la realizacin de los beneficios. Estructura de Gobierno Actualizada. La estructura de gobierno es modificada tanto como las lecciones son aprendidas, y como los cambios en los planes del componente constituyente y en el plan del programa total son realizados. Estos cambios apuntaran a restablecer las lneas de tiempo y la magnitud de la realizacin de los beneficios. .3 Solicitud de Cambio Las solicitudes de cambio son generadas cuando las revisiones identifican que la realizacin de los beneficios ser comprometida. Estos cambios apuntaran a restablecer las lneas de tiempo y la magnitud de la realizacin de los beneficios. Las solicitudes de cambio pueden ser concentradas en los componentes constituyentes o en el programa total.
15.7. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa

El proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa es el proceso que asegura que se aplique el nivel apropiado de gobierno en la toma de decisiones en lo que se refiere a los cambios propuestos en el plan del programa. Los cambios propuestos pueden ser aceptados, rechazados o modificados en este proceso. Ver las Figuras 1514 y 1515.
Figura 1514. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
284

Figura 1515. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.
15.7.1.
Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas
.1 Plan de Gestin del Programa El plan de gestin del programa y sus subplanes constituyentes proporcionan el punto de partida para la consideracin de los cambios que desarrollan e influyen en el programa. El plan tambin identifica los beneficios que pueden ser afectados por los cambios propuestos. El equipo de control de los cambios del programa revisar el plan de gestin del programa actual para asegurar que los cambios propuestos son consistentes con la direccin actual del programa. A medida que se aprueban los cambios, el equipo del programa asegura que los cambios se reflejan en el plan de gestin del programa. .2 Registro de Solicitud de Cambio Este es el documento utilizado para registrar y describir o indicar los detalles de la solicitud de cambio en este proceso. .3 Solicitudes de Cambio Las solicitudes de cambio surgen para la consideracin a travs del proceso de control de cambios integrado. Son consideradas por la autoridad apropiada en el equipo de gestin del programa y aprobadas, rechazadas, o modificadas para una mayor consideracin.
285

15.7.2. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Herramientas y Tcnicas .1 Revisiones Los cambios proporcionados por o que surgen de los planes de los componentes y programas, y la gestin y control de estos planes, deben ser revisados para verificar que la entrega de los beneficios no ha sido comprometida por las decisiones tomadas durante la ejecucin del programa y sus componentes. .2 Anlisis del Impacto El anlisis de impacto es una tcnica que explora el efecto de los cambios propuestos en el programa, incluida la exactitud de cualquier supuesto, e identifica los riesgos y beneficios del componente que surgen del cambio si fuera aceptado. 15.7.3. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Salidas
.1 Solicitudes de Cambio Aprobadas Las decisiones de aceptacin, rechazo, o modificacin de las solicitudes de cambio son tomadas por las personas con la autoridad designada para hacerlo. Las decisiones de cambio se toman con un entendimiento de los beneficios del programa documentado y se esperara que fuesen consistentes con los beneficios del programa actuales. A medida que se aprueban los cambios el equipo del programa asegura que los cambios son comunicados a los componentes para su implementacin y accin. .2 Actualizaciones del Registro de Solicitud de Cambio A medida que se aprueban los cambios, el equipo del programa asegura que los detalles de los cambios son registrados con precisin en el registro de solicitud de cambios del programa. Los detalles son documentados para los cambios que son aprobados, rechazados, o modificados.
15.8. Aprobar la Transicin de los Componentes

Aprobar la Transicin de los Componentes es el proceso de realizar las actividades de gestin del programa para que un componente del programa realice una transicin formal al estado operativo continuo. Para los componentes finalizados, este proceso es la ltima revisin de entrada para el componente, que valida que el cierre a nivel del componente se ha realizado de manera apropiada, y asegura que el componente ha alcanzado sus objetivos en relacin con el programa total. Los componentes deben cumplir con los requerimientos de cierre del componente del programa as como con los requerimientos de cierre del componente definidos en el plan de gestin del programa y por los procesos de gobierno. Los componentes no proyectizados deben ser aprobados para la transicin o terminacin, segn lo apropiado. Los recursos disponibles pueden ser reasignados a otros componentes.
286

Las comunicaciones a un ms grande, o diferente, grupo de stakeholders distintos de aqullos situados a nivel del proyecto pueden ser necesarias. Ver las Figuras 1516 y 1517. Los componentes del programa se cerrarn normalmente al final del ciclo de vida del proyecto. El cierre del proyecto puede ocurrir si un proyecto es terminado antes de la finalizacin de su ciclo de vida. Los componentes no proyectizados pueden volver a la organizacin operativa o ser cerrado. En base al cierre del ltimo componente, el programa total es evaluado para el cierre. La recomendacin para cerrar el programa es parte del proceso de vigilancia del gobierno descrito en la Seccin 15.5.
Figura 1516. Aprobar la Transicin de los Componentes: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.
Figura 1517. Aprobar la Transicin de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.
287

15.8.1.
Aprobar la Transicin de los Componentes: Entradas
.1 Solicitud de Transicin del Componente El comit de gobierno toma las decisiones de cierre en base a las solicitudes de cierre del componente, que surgen de la finalizacin normal del proyecto o de terminaciones. El alcance del programa puede cambiar lo que puede afectar los diversos componentes y traer como consecuencia la finalizacin. El equipo del programa necesita entender la manera en que los controles del costo estn afectando los diversos componentes. En caso de que los costos se conviertan en un problema una de las decisiones puede ser terminar el proyecto de manera anticipada y redistribuir los recursos. .2 Reporte de Realizacin de los Beneficios Los componentes deben proporcionar los beneficios delineados en el plan de realizacin de beneficios. Una falla al proporcionar estos beneficios puede traer como consecuencia la finalizacin del componente. 15.8.2. Aprobar la Transicin de los Componentes: Herramientas y Tcnicas .1 Revisiones La transicin del componente es tpicamente la ltima revisin de entrada de un componente dentro de un programa. 15.8.3. Aprobar la Transicin de los Componentes: Salidas
.1 Decisin de Transicin del Componente Las decisiones para la transicin o cierre de los componentes deben ser documentadas en un certificado de transicin/cierre de un proyecto y ser comunicadas a los stakeholders y personal del componente, cuando sea apropiado. El registro de decisiones se almacena en los archivos del programa, y de acuerdo con las normas, leyes, y requerimientos de la organizacin. .2 Actualizaciones del Reporte de Realizacin de los Beneficios El reporte de realizacin de los beneficios actualizado resume la manera exitosa en que los componentes han entregado los beneficios deseados. Opcionalmente podra incluir la lnea de tiempo, procesos, y organizacin para medir los beneficios futuros. .3 Lecciones Aprendidas Las lecciones aprendidas son captadas a lo largo del ciclo de vida del programa y proyecto.
288

.4 Actualizaciones del Plan de Gestin del Programa Al cierre del componente, el plan de gestin del programa y el registro de decisiones deben ser actualizados.
289

Gestin de Los Stakeholders Del Programa

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestin de Los Stakeholders Del Programa

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Figura 141. Descripcin General de la Gestin de los Stakeholders del Programa.

14.1. Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa: Entradas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa: Salidas

14.2. Identificar a los Stakeholders del Programa

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Comunicacin y participacin intensiva en el programa.

14.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

14.4. Gestionar Programa

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Figura 151. Descripcin General del Gobierno del Programa.

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

15.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

15.2. Planificar Auditoras

Figura 154. Planificar Auditoras: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Figura 155. Planificar Auditoras: Diagrama de Flujo de Datos.

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Planificar Auditoras: Entradas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

15.3. Planificar la Calidad del Programa

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Figura 157. Planificar la Calidad del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

Planificar la Calidad del Programa: Entradas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Planificar la Calidad del Programa: Salidas

15.4. Aprobar la Iniciacin de los Componentes

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Figura 159. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Entradas

GOP040v2 Curso Gestin de Programas

15.4.2. Aprobar Tcnicas .1 Revisiones

15.5. Proporcionar Vigilancia de Gobierno