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Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia

Curso Superior de Administrao Tecnologias de Gesto 3 Semestre

Atividade Prtica Supervisionada Prof. Anderson Borba

Nome dos Acadmicos e RA:

Prof.(EAD) Dr.Oderson Dias de Mello

Plo: So Sebastio/DF 2013

Atividade Prtica Supervisionada (ATPS) TECNOLOGIAS DE GESTO

As tecnologias de gesto incluem todo e qualquer processo estruturado e aplicado de forma continuada para a melhor administrao do negcio de uma organizao

Plo: So Sebastio/DF 2013

SUMRIO

INTRODUO

1 Histrico da Empresa 1.1 - Misso e Valores 1.2 Mudana Organizacional e Quebra de paradigmas 1.3 Conceito e Papis do Gestor Organizacional 2 Gesto da Qualidade Total 2.1 Terceirizao

2 2 2 2 3 4

2.2 Principais Caractersticas, Vantagens e Aplicaes de Tecnologias de 4 Gesto 2.3 Vender uma Tecnologia de Gesto a uma Empresa 3 Sistemas de Informaes Gerenciais CONCLUSO BIBLIOGRAFIA 8

9 11 12

INTRODUO

O mundo globalizado ,cada vez mais uma realidade nas em presas e estas vm apost ando de modo mais i ntenso na impl ant ao das ferrament as de gesto,quer na adoo de tecnol ogias de i nformao e na implantao de modernos processo s adm inistrativos quer no desenvolvimento de compet ncias gerenciais do seu quadro funcional,visando uma est rutura m ais ampla e diversifi cada para enfrent ar os crescent es desafios do s mercados atualizado s as constantes instabilidades do mercados . As ferram entas de gesto est rat egicamente el aboradas so sempre utilizadas quando as aes a respostas de concorrent e podem afetar seri ament e o resultado desejado do negcio. A import ncia do desenvolvimento dessas ferram ent as serve para aum ent ar a produtividade e cont ribuir com a competi tividade nas empresas. Nesse trabalho, ent ende -se que as ferram ent as de gesto envol vem o desenvolvimento, operacionalizao e im plement ao de pl anos, aes, tticas, padres, posicionam ento e perspectivas. Que a gest o da tecnol ogia ajuda a organizao a preparar -se para o futuro, reduzir os riscos com erciais e as incertez as, aument ado sua flexibilidade e capaci dade de respostas.

1 .HISTRICO DA EMPRESA Escolhemos sobre falar a Rede de Drogarias Rosrios porque uma das integrantes do grupo, Rhanna Oliveira trabalha em uma das drogarias rosrios que fica localizada no

Lago Sul Jardim Botnico Lote 03 Loja A Condomnio San Diego Braslia DF, exercendo o cargo de auxiliar de gerente. Sendo que a rede brasiliense Rosrio Distrital a maior empresa do setor farmacutico no Centro-oeste e 15 no ranking de vendas no pas, com faturamento de 400 milhes de reais e 80 lojas no Distrito Federal e Goinia,passou por uma mudana organizacional vendendo 50% de sua rede para a BR Pharma, holding de farmcias do banco BTG Pactual que passou a tomar conta da gesto financeira da empresa, enquanto as funes operacionais e administrativas continuam sob o comando da Drogaria Rosrio Distrital 1.1 MISSO E VALORES Razo social Atividade Principal Descrio da Atividade Sede Endereo Drogaria Rosrio S/a Emp. Adm. Part. - Farmacutico e Higiene Empresa do setor de varejo farmacutico. Av. So Carlos, 2359 - Centro - So Carlos - SP Tel.: (16) 3373 1025 Levar sade e bem estar a nossos clientes. Criar parcerias duradouras com nossos fornecedores. Ser o melhor ambiente de trabalho para o desenvolvimento de nossos colaboradores. Ser rentvel para nossos acionistas. Atitude para fazer mais. tica em tudo que fazemos. Orgulho em pertencer. Foco em resultados. Meritocracia para reconhecer nossos talentos. Empresa de grande porte

Misso

Valores

Porte / Tamanho

1.2 MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADIGMAS Mudana organizacional nada mais do que qualquer alterao, planejada ou no, na relao entre a organizao e o meio ambiente, que possam trazer consequncias na eficincia ou eficcia organizacional, ou seja, uma necessidade organizacional para conseguir se adequar as variaes do mercado, a fim de satisfazer o seu cliente externo e por consequncia vencer a briga com o seu concorrente. O objetivo da mudana organizacional buscar resultados de melhoria nos recursos da empresa. Estas mudanas muitas vezes causam conflitos (quebra de paradigmas) com as normas j

existentes, fazendo com que os colaboradores tenham certa resistncia a estas mudanas. A quebra de paradigmas surgiu com a gesto da qualidade total, com a necessidade de uma reviso na administrao das organizaes de forma discreta e em longo prazo rompendo modelos burocrticos e centralizadores, requerendo tecnologias de gesto bastante recentes obtendo-se assim renovao constante. As empresas hoje precisam ser flexveis, mais focada, de alta performance mas de baixo custo e de longo prazo As empresas devem estar sempre de portas abertas e preparadas para mudanas e inovao. Devem se manter sempre prontas para terem vantagem cronolgica para se adequar ao mercado e suas vastas mudanas ,deve estar conectadas,procurando estar sempre dentro das atualidades do ramo a fim de acompanhar todo o movimento. preciso ter flexibilidade e utilizar das informaes adquiridas para se traar uma estratgia e estar sempre pronta para possveis mudanas.

1.3 CONCEITO E PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL A palavra gesto vem do Latim gestioone ato de gerenciar, administrar e para tanto o gestor organizacional ter de adotar um modelo orientado por princpios e valores expressos na misso e que reflitam a cultura da empresa para administr-la rumo ao objetivo traado. De ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traados pela organizao e materializados na viso. Gestor conhecido como administrador, com uma nova roupagem, imbudo de novas responsabilidades que vieram complementar suas funes ou habilidades, que devem estar alinhadas s necessidades e exigncias do mundo contemporneo.

Gestor administrador com novas responsabilidades. A ele se atribuies funes e habilidade como qualidade, criatividade, racionalizao dos processos, flexibilizao, a capacidade de planejar de maneira estratgica, alocar recursos (humanos, materiais e naturais) de maneira que seja possvel atender a necessidade do mercado atual e atingir os objetivos traados para a organizao.

Papis do gestor organizacional

Papis Interpessoais: relativos ao relacionamento com as pessoas e construo conjunto dos resultados.

Smbolo/Representao: representa a funo de estar presente em locais e momentos importantes (ex: cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos). Representa a organizao, portanto um smbolo desta.

Lder: representa o tempo todo, pois ele responsvel por seus atos e de todos seus subordinados, motiva, treina, orienta.

Ligao: mantm relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os negcios existentes Papis Informacionais: As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contnuo de informaes. Para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes.

Coletor: busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo possvel nas mais variadas fontes de informao. O papel possuir o maior volume de informaes relativas organizao.

Disseminador: sua funo comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e em sintonia com a empresa.

Porta - voz: quando necessrio comunicar informaes para o publico que se localiza fora da organizao. Deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser comunicado das informaes empresariais.

Empreendedor: assume ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que alavanquem a organizao.

Solucionador de problemas: encontra-se em um ambiente instvel e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues.

Alocador de recursos: deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilizao. Deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.

Eu Weslley Oliveira gerente da Drogaria Rosrio que a colaboradora Rhanna trabalha tenho em mente que possuo uma grande responsabilidade de obter os resultados (eficcia), planejar, avaliar e controlar os processos e a performance organizacional (eficincia) produzir mais e a custos menores (produtividade) melhorar, sistematicamente, a Qualidade no ambiente empresarial (desenvolvimento organizacional) promover o LUCRO e administrar bem os recursos da empresa.Alm de alinhar os objetivos da equipe e conhecer um pouco sobre cada um dos colaboradores da empresa que trabalham comigo para que o resultado final seja concretizado com sucesso e atenda as necessidades da organizao.

2. GESTO DA QUALIDADE TOTAL Qualidade total a filosofia de gesto que procura alcanar o pleno atendimento das necessidades e a mxima satisfao das expectativas dos clientes ou usurios em todos os processos de uma organizao. A Gesto da Qualidade Total (GQT) uma opo para a reorientao gerencial das organizaes. Tem como pontos bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organizao; decises baseadas em fatos e dados; e a busca constante da soluo de problemas e da diminuio de erros. A Gesto da Qualidade Total valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeio. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudana de postura gerencial

e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organizao. uma nova filosofia gerencial que exige mudanas de atitudes e de comportamento. Essas mudanas visam ao comprometimento com o desempenho, procura do autocontrole e ao aprimoramento dos processos. 2.1 TERCEIRIZAO NA EMPRESA A BELFORT AMBIENTAL uma empresa que presta servios de consultoria e assessoria na destinao de resduos especiais, desde a identificao da necessidade tcnica do cliente, fornecimento das embalagens para acondicionamento dos resduos, coleta, transporte, tratamento (incinerao), destinao final, implantao e manuteno do Plano de Gerenciamento de Resduos de Servio de Sade PGRSS. Esta a uma empresa terceirizada que trata de uma rea muito importante da Brasil Pharma, pois ela traz grandes benefcios e vantagens para a empresa que se preocupa muito com o meio ambiente, pois a Belfort Ambiental trata de todos os medicamentos de uso controlados vencidos e produtos cortantes, trazendo maior responsabilidade na eliminao dos produtos que no tem mais serventia. Uma rea da empresa que pode vir a ser terceirizada o operacional de RH, pois esta ao poder gerar benefcios no s para as empresas, mais tambm para os profissionais de recursos humanos. Analisemos esta questo: Temos de um lado o profissional de RH focado somente no operacional clculos e execuo de folha de pagamento; apontamento de carto; distribuio de benefcios, homologaes, entre outros dedicando-se muito pouco ao estratgico, de outro lado o profissional de RH com foco nos resultados da empresa, o que chamamos de Recursos Humanos Estratgico. A empresa utilizar o tempo de seus profissionais de recursos humanos para alavancar e direcionar os objetivos da empresa atravs do capital humano em contra partida, focar suas aes no desenho estratgico e desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores. Com este foco, a empresa tende a extrair melhor resultado de toda equipe, fazendo valer o investimento realizado em pesquisas salariais, benefcios, treinamentos, cursos e apoio educacional, destacando-se no mercado, retendo seus talentos, graas ao incentivo de acreditar no potencial humano.

2.2 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS, VANTAGESN E APLICACES DE TECNOLOGIAS DE GESTO BENCHMARKING PRINCIPAIS CARACTERSTICAS tornar as organizaes mais competitivas, e por consequncia, promover o desenvolvimento e o crescimento organizacional por meio do aperfeioamento dos processos. Aponta prticas erradas que comprometem o bom desempenho das empresas. VANTAGENS Faz uma importante analise da competitividade em vrios detalhes, de forma que privilegie as melhores praticas existentes no mercado, minimizando os erros e potencializando com aes planejadas as excelncias dos resultados esperados. APLICAES A Tecnologia do Benchmarking bastante utilizada atualmente, pois permite aos administradores de sucesso buscar parcerias formais e o comprometimento com a alta cpula dessas empresas. OPEN-BOOK MANAGEMENT PRINCIPAIS CARACTERISTICAS Chamado tambm de Gesto do Livro Aberto, permite envolver as pessoas e fazer que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso organizacional, por intermdio do conhecimento de todos os dados organizacionais. Prope a tal disseminada aplicao de delegao de responsabilidades com respectivas autoridades (empowerment), levando e permitindo que todos os integrantes da empresa provem da sua capacidade de desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo se sentirem desafiadas a darem o seu melhor resultado. VANTAGENS Possui uma gesto mais participativa, prope um modelo voltado para transparncia nas informaes, de modo que todos reconheam com clareza a situao estabelecida,

contribui com os gestores a possibilitar de um inter-relacionamento de cultura mais aberta, se aplicados de forma tica. APLICAES No planejamento de implantao do OBM, na analise de fatores crticos e nas especificidades de realidade da empresa. Aplicando aes que favorea um clima organizacional tanto na misso, na viso, nos valores, na poltica de qualidade, nos objetivos, nas metas e em seus resultados, inclusive contbil e financeiro. REENGENHARIA PRINCIPAIS CARACTERISTICAS Prope que a organizao seja reinventada por meio da analise dos processos, buscando fases dispensveis, pautada na idia de satisfazer as expectativas dos clientes e consequentemente , melhorar o desempenho organizacional. VANTAGENS Possibilitar mudanas que renovam e estruturam as organizaes, reconstroem no s parcialmente ou totalmente as diretrizes de uma instituio, mas redefinem os desenhos organizacionais, dando a empresa um caminho operacional totalmente novo e diferente, ou seja, substituir completamente os velhos processos. APLICAES No melhoramento dos processos que passaram por um novo desenho institucional. EMPOWERMENT PRINCIPAIS CARACTERISICAS Essa ferramenta atribui um compartilhamento nas tomadas de deciso da empresa, delegando poderes, transfere deciso a funcionrios individuais e a equipes. Esta ferramenta alm de transferir poderes aos membros de escalas de hierarquia inferiores, dentro de cada funo que dirigem, autoriza o uso de autoridade e responsabilidades s pessoas, com o intuito de torn-las mais ativas e proativas dentro das organizaes. VANTAGENS

Com essa tecnologia h um incremento na qualidade das decises, de seu compartilhamento e lideranas, com o aprendizado contnuo que ela oferece e a possibilidade de se discutir as varias opinies relativas aos objetivos pretendidos. H tambm a melhoria dos resultados pela maior contribuio e comprometimento da equipe com eles e pela maior motivao gerada pelo sentimento de pertencimento originado pela maior autonomia e transparncia. APLICAES Ela faz uma abordagem de projetos de trabalho, que objetiva a delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Ainda possvel afirmar que a maior vantagem seria a aplicao de um programa que na sequncia envolve uma tolerncia a erros, desenvolvendo confiana, viso, fixao de metas, avaliao e motivao, buscando a excelncia em seus resultados. GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL PRINCIPAIS CARACTERISTICAS Permitir s organizaes uma possibilidade de maior enxugamento em suas estruturas, com consequente reduo de custos e maior agilidade e flexibilidade de seus processos. VANTAGENS A sua vantagem principal tornar os circuitos de deciso mais curtos, logo mais rpidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. APLICAES Focar a empresa em seus clientes; atingir padres de qualidade total; descentralizar o poder e criar um ambiente adequado para o aprendizado e a melhoria contnua. Para atingir isto, as empresas necessitam se organizar em torno de seus processos e de equipes e no em torno de funes e indivduos. APRENDIZAGEM OPERACIONAL PRINCIPAIS CARACTERISTICAS

Ambiente altamente dinmico e competitivo, economia do conhecimento. VANTAGENS Estudar as relaes que se estabelecem entre formao e desenvolvimento de competncias e Aprendizagem organizacional, tendo como contexto as definies estabelecidas pelo desenho ou projeto organizacional. APLICAES Fundamenta-se na articulao de elementos como o conhecimento organizacional, aprendizagem organizacional, competncias organizacionais e o projeto organizacional, para formar como produto do artigo uma sntese, na forma de um framework, que represente as relaes entre aprendizagem e competncias.

2.3 VENDER UMA TECNOLOGIA DE GESTO A UMA EMPRESA

O empowerment uma ao da gesto estratgica que visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizaes atravs da delegao de poder. Devemos entender este poder como sendo o resultado do compartilhamento de informaes fundamentais sobre o negcio e seus projetos, da delegao de autonomia para a tomada de decises, e da participao ativa dos colaboradores na gesto do negcio, assumindo responsabilidades e liderana de forma compartilhada. A prtica do empowerment fundamental para libertar a empresa do vcio da centralizao das decises, que a torna lenta e burocrtica. Com esta atitude a empresa descentraliza suas decises e estabelece um estilo de gesto extremamente mais participativa, dando maior autonomia a seus colaboradores. As vantagens so maior motivao, maior satisfao das pessoas, maior agilidade e flexibilidade, portanto, maior potencial de competitividade. Para promover o empowerment, no basta transferir verbalmente poder s pessoas; elas precisam ter reais condies de agir no pleno exerccio da sua responsabilidade. Esta tecnologia pode e deve ser aplicada em todos os nveis da organizao. Ela permite que os gestores deleguem a soluo de problemas a colaboradores que se sentem valorizados, motivados pela confiana, e isso aumenta sensivelmente o nvel de comprometimento e de satisfao das pessoas no trabalho. Esta prtica desperta o que

h de melhor nas pessoas e em seus lderes e estimula o aparecimento e a formao de novos lderes, em sua ausncia, o comprometimento nunca ser mximo, as equipes jamais atingiro alta performance e as lideranas jamais sero efetivas. Em muitas empresas, o processo de implantao do empowerment prejudicado por gerentes e gestores temerosos de perderem sua importncia, status e poder. Isso uma grave miopia porque as equipes e lderes continuaro necessitando de uma administrao competente e atuante. A necessidade de administrao constante. O equilbrio das atribuies e suas interdependncias mudam com o empowerment, mas esto longe de desaparecer por sua causa, a sua adoo demonstra um amadurecimento da cultura organizacional, independentemente do tamanho da empresa. Ele favorece a autorrealizao das pessoas e um dos grandes atrativos para reter os melhores talentos, j que estes no desejam trabalhar em empresas onde no possam atuar com autonomia e possibilidades de construir uma carreira de sucesso.Empresas que pretendem aprender e agir mais rpido que seus concorrentes precisam aprender a delegar autonomia a seus talentos. A centralizao um risco muito elevado sustentabilidade dos negcios. Sucesso um esporte coletivo. Ningum quer fazer parte de um time onde no se pode jogar, mostrar seu valor e fazer a diferena. Um dos maiores erros em organizaes consiste em colher a autonomia das pessoas. preciso acreditar em nossos talentos e deix-los sentir a motivao e o prazer de ajudarem a construir o sucesso dos negcios. Empresas que delegam autonomia a seus colaboradores fazem com que eles se sintam co-autores do sucesso, elevam sua autoestima e, com ela, a lucratividade dos negcios. A empresa deve manter-se aprendendo constantemente, dedicando-se a treinamento e capacitao constante. O medo de investir nas pessoas alegando que elas possam deixar o negcio deve ser superado pela certeza de que se no as capacitarmos e elas continuarem trabalhando conosco, o custo ser incrivelmente maior! Quem no investe em seu negcio e em seus colaboradores, investe na concorrncia... 3. SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS As novas tecnologias de informao aceleram a consolidao do processo de globalizao, mas tendem a polarizar o mundo entre os que esto conectados e os que

esto isolados, em virtude das desigualdades na distribuio de renda e da concentrao dos indicadores de acesso a tais tecnologias. Esta realidade preocupante, pois, se as oportunidades mundiais no forem mais bem repartidas, o crescimento tender ao declnio, no sendo, portanto, sustentvel. Diante desta problemtica nas novas tecnologias de informao, e o fator impulsionador do processo de internacionalizao da economia sobre o efetivo desenvolvimento humano, considerando o aumento eqitativo do bem-estar e da qualidade de vida das naes; elucidar questes relativas ao acesso informao e ao conhecimento mediado por novas tecnologias, em contextos de elevados desequilbrios scio-econmicos entre pases, regies e indivduos; e identificar os principais desafios para conduzir o processo de globalizao rumo ao desenvolvimento humano sustentvel. Para conseguir o melhor sistema de informao necessrio que o mesmo esteja apto as reais necessidades da empresa, o sistema devera ter um banco de dados que armazene e processe as informaes de toda a empresa e que de uma forma gil faa uma interao entre as diversas reas que o utilizara. Um Bom SIG deve produzir posies atualizadas no mbito corporativo, resultado da integrao de vrios grupos de sistema de informao que utilizam recursos de consolidao e interligao de entidades dentro de uma organizao. Com o sistema de apoio deciso o administrador pode tomar decises precisas, pois o resultado de cada alternativa conhecido, quando no existe apoio a esse sistema as decises so incertas, sem ou com pouco conhecimento do que pode acontecer, os resultados so desconhecidos. As tomadas de deciso apoiadas em um Sistema de Apoio Deciso (SAD) permitem ao gerente de TI maior segurana para ajud-lo a perceber, dentre inmeras escolhas, qual a mais adequada ao seu negcio e s metas de sua empresa.LAUDON (2004) afirma que um SAD tem por objetivo auxiliar o processo de deciso gerencial, combinando dados, ferramentas e modelos analticos sofisticados e software amigvel ao usurio em um nico e poderoso sistema que pode dar suporte tomada de deciso semi-estruturada e no-estruturada. Alm disso, um SAD fornece aos usurios um conjunto flexvel de ferramentas e capacidades para analisar dados importantes. Os SADs usam dados fornecidos de outros sistemas, tais como: Sistemas de Processamento de Transaes, Sistemas de Trabalhadores do Conhecimento e Sistemas Gerenciais. Porm, as informaes produzidas pelos SADs no so baseadas somente nestes sistemas, existem dados provenientes do ambiente externo da organizao, como por

exemplo: o valor corrente das aes ou os preos dos produtos de concorrentes. Visto isso, correto dizer que um SAD no s trabalha com dados para ajudar os gerentes a tomarem decises triviais, mas tambm ser usado principalmente em situaes em que for necessrio tomar decises estratgicas para o bom andamento da empresa. Um objetivo claro dos SADs atender as necessidades de um gerente de TI quando for tomar decises no estruturadas, pois a construo de modelos para solues de problemas pouco tangveis de difcil percepo. Pode-se concluir, ento, que com um Sistema de Apoio Deciso possvel esperar o aprimoramento da qualidade das decises tomadas por gerentes de TI nos diversos mbitos empresariais.Os riscos que o gestor corre nesse caso que a deciso tomada no tenha tanto sucesso, pois no ir fazer um acompanhamento das rotinas econmico-financeiras, proporcionando um panorama seguro da organizao e uma melhor alocao de investimentos, constituindo um grande diferencial para a empresa. Garantindo, tambm, o gerenciamento das informaes para gerao de relatrios rpidos e precisos, Abordaremos, nesse pequeno resumo, Sistemas de Informao, o processo Balanced Scorecard e o processo Seis Sigma e como eles devem ser aplicados e tambm a questo do meio ambiente nas organizaes e abordaremos tambm a questo do meio ambiente nas organizaes.Os sistemas de informaes so apresentados sob a tica de ser uma importante tarefa no cotidiano empresarial: o processo de tomada de deciso. So discutidos tambm os estudos sobre a teoria geral do sistema e sua evoluo no campo de pesquisa. Aborda-se a composio dos elementos estruturais dos sistemas de informao e as polticas da gesto da informao, como base para o uso das ferramentas desenvolvidas como instrumento de gesto e sua final aplicao dentro dos mtodos desenvolvidos para tomada de deciso. Um sistema de informao deve ter abrangncias e pensar sobre as metas da organizao, os seus valores, objetivos e o seu processo decisrio. Deve pensar tambm nos impactos nos negcios e nas necessidades para atender a estratgia empresarial e na estrutura organizacional. O BSC uma ferramenta empresarial que traduz a misso e a estratgia da organizao em um conjunto de medidas de desempenho para proporcionar a formao de uma estrutura de medio estratgica e de um sistema de gesto eficiente. Ele permite tambm o estudo qualitativo do desempenho empresarial sob diversas perspectivas, incluindo perspectivas no-financeiras. Na verdade BSC, nada mais do que uma ferramenta que se prope a ajudar as empresas traduzindo estratgias em aes.J o processo Seis Sigma apresentado como uma iniciativa inovadora frente aos principais

sistemas de gesto da qualidade. As grandes mudanas no cenrio econmico mundial, ocorridas nas ltimas dcadas, tm provocado uma revoluo no sistema de gesto da qualidade e, impulsionando as empresas na busca por processos inovadores de gesto. Em resposta a essa necessidade, o Seis Sigma tem sido adotado como uma metodologia de abordagem sistmica que envolve toda organizao. Essa metodologia visa reduzir as falhas prximo de zero e proporcionar um melhor desempenho s organizaes por meio da melhoria contnua dos processos administrativos e operacionais. A implantao do Seis Sigma requer forte comprometimento da alta direo, investimentos em treinamento, alocao de recursos, alinhamento estratgico e que a estrutura trabalhe de forma a disseminar e consolidar a mudana cultural na organizao.A questo do meio ambiente algo que vem preocupando as organizaes devido ao forte apelo da sociedade. Conhecer os problemas ambientais existentes nas organizaes se tornou um fator importantssimo para se saber os impactos ambientais que ela causa. A modernidade nos trouxe muitas vantagens, mas tambm trouxe muitos prejuzos. Aps a revoluo industrial os impactos cresceram em um ritmo acelerado e o grande culpado disso o homem que saiu lanando resduos na natureza sem pensar nas conseqncias, at chegar a um ponto quase insustentvel. Por esses motivos foram criadas regras para minimizar os prejuzos que j foram causados, um dos mais conhecidos o Protocolo de Quioto, um tratado que foi assinado por vrios pases, inclusive o Brasil, que visa diminuir a concentrao dos gases causadores do efeito estufa. Ainda h muito que fazer pelo meio ambiente, e uma empresa que visa sobreviver com competitividade no mercado deve estar afinada com as exigncias da sociedade consumidora, que tambm tem a sua parcela de culpa e deve fazer a sua parte no s cobrando atitudes das empresas mas comeado a agir em prol do meio ambiente por si prprio, pois como dizem: Devemos ser a mudana que queremos ver no mundo.

CONCLUSO

Podemos concluir que todas as ferramentas utilizadas nas tcnicas gesto so validas para qualquer empresa, porm elas devem fazer uma avaliao da qual a sua empresa mais necessita. O rpido desenvolvimento da sociedade nas ltimas dcadas protagonizado pela quebra de paradigmas, aliadas velocidade na produo e na transmisso de informaes, indica que se vive um momento de mudanas aceleradas e constantes, em vrias reas, especialmente no campo tecnolgico. Desta maneira, as empresas devem competir em um mercado repleto de desafios. A medida da competitividade de uma empresa a capacidade de transformar seu setor para que gere nova riqueza, isto , depende de sua capacidade de gerar mudanas, e a inovao essencial para a empresa manter a competitividade. A gesto da tecnologia uma prtica essencial para qualquer negcio. Ajuda as empresas a administrar as operaes existentes de forma mais eficaz e ajuda a desenvolver-se estrategicamente para fortalecer seus recursos. A gesto da tecnologia ajuda a organizao a preparar-se para o futuro, reduzir os riscos comerciais e as incertezas, aumentando sua flexibilidade e capacidade de resposta. Tambm possibilita uma gesto de boa qualidade que torna possvel uma fcil introduo de novos produtos e servios. A inovao um fator essencial em todas essas atividades.

Referncias Bibliogrficas:

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. * Camp, Robert C. Benchmarking dos Processos de Negcios: Descobrindo e Implementando as Melhores Prticas. Qualitymark, 1996. * http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/open-book-managementgestao-com-livro-aberto/39127/. http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfff0AH/atps-tecnologias-gestao?part=2 http://www.craes.org.br/arquivo/artigoTecnico/Artigos_Responsabilidade_social_com_ a_viso_da_incluso_digital.pdf http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/viewFile/44/36 http://educacao.uol.com.br/noticias/2013/06/12/aluna-transgenero-processa-escola-porproibir-uso-de-banheiro-feminino.htm CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. * Camp, Robert C. Benchmarking dos Processos de Negcios: Descobrindo e Implementando as Melhores Prticas. Qualitymark, 1996. * http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/open-book-managementgestao-com-livro-aberto/39127/.