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Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.

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Gerenciamento de Projetos PMBOK


Conceitos bsicos e estruturas organizacionais
(BNDES 2008/2) Questo 40 Segundo o PMBOK, NO caracterstica de um projeto: (A) possuir incio e fim definidos. (B) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos. (C) ser contnuo e repetitivo. (D) criar servios nicos. (E) criar produtos nicos. (BR Distribuidora 2008 Desenvolvimento) Questo 31 No mbito de gerenciamento de projetos (PMBOK), uma operao, e no um projeto, (A) desenvolver um prottipo de um automvel. (B) construir um prdio em terreno com problemas de infiltrao. (C) construir um sistema de abastecimento de gua. (D) produzir o lote 1324 de um novo medicamento. (E) desenvolver uma vacina para curar um vrus recm-descoberto. (BR Distribuidora 2008 Desenvolvimento) Questo 32 Atualmente, grandes empresas tm procurado controlar melhor o conjunto de projetos que apiam a realizao dos seus objetivos. Segundo o PMBOK, qual o nome usualmente dado unidade organizacional que coordena os projetos numa empresa? (A) Departamento patronal (B) Departamento de operaes e projetos (C) Escritrio de projetos (D) Coordenadoria de operaes projetizadas (E) Gerncia de projetos (BR Distribuidora 2008 Desenvolvimento) Questo 35 Um gerente de projetos de uma organizao no est conseguindo comprometimento da equipe com as tarefas do projeto e no pode puni-los porque sua autoridade baixa, quase inexistente. Alm disto, ainda tem que realizar suas tarefas rotineiras. Estes problemas normalmente ocorrem em projetos realizados nas empresas que possuem estrutura organizacional do tipo (A) projetizada. (B) funcional. (C) matricial apertada. (D) matricial balanceada. (E) matricial forte. (Petrobrs 2008 Processos de negcio) Questo 39 Uma prtica gerencial adotada em diversas organizaes, que aumenta a visibilidade dos projetos para os executivos, facilitando sua priorizao e a deteco de problemas, bem como prevenindo a realizao de projetos que no estejam alinhados com a organizao a(o) (A) Anlise de riscos. (B) Gerenciamento de Portiflios de Projetos. (C) Gerenciamento Integrado de Projetos. (D) Gerenciamento Total da Qualidade. (E) PERT Program Evaluation and Review Technique. (Casa da Moeda 2009) Questo 15 No projeto de anlise de vulnerabilidades do ambiente Internet de uma empresa, Joo prov os recursos financeiros necessrios para o projeto. Segundo o PMBOK, Joo desempenha o papel de (A) patrocinador. (B) analista financeiro. (C) gerente de projeto. (D) usurio final. (E) auditor.

Esta seqncia de atividades conhecida como (A) ciclo de vida do produto. (B) ciclo de vida de projetos. (C) ciclo de projetos. (D) projetos de ciclo de vida. (E) projetos de produtos. (BR Distribuidora 2008 Desenvolvimento) Questo 34 Que alternativa apresenta um grupo de processos previsto no PMBOK? (A) Operao (B) Desenvolvimento (C) Homologao (D) Produo (E) Iniciao (BR Distribuidora 2008 Desenvolvimento) Questo 36 uma boa prtica durante a fase inicial de um projeto, ou seja, antes de entrar na fase de planejamento, que se defina claramente quais sero os objetivos do projeto, e tambm que se obtenha autorizao para inici-lo. Isto normalmente feito, gerando os seguintes documentos: (A) Declarao de escopo do projeto e Termo de autorizao do projeto. (B) Declarao de escopo do projeto e Termo de abertura do projeto. (C) Declarao de escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto. (D) Declarao de escopo preliminar do projeto e Termo de abertura do projeto. (E) Declarao de escopo preliminar do projeto e Termo de autorizao do projeto. (BNDES 2009) Questo 67 Considere as afirmaes a seguir, sobre os conceitos de gerenciamento de projetos com base no PMBOK. I Assim como o desenvolvimento de um novo processador de computador, a produo do lote 22 de um novo refrigerante considerada um trabalho de operao e no um projeto. II Um escritrio de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois. III O ciclo de vida de um produto passa pelo plano de negcios, definio da ideia, construo do produto, operaes e sua venda, ao passo que o ciclo de vida do projeto, que termina quando o produto est pronto, est contido dentro do ciclo de vida do produto. IV As estruturas organizacionais se dividem em funcional, por projeto e matricial que se subdivide em fraca, balanceada e forte, sendo que esta ltima subdiviso d ao
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Ciclo de Vida e Grupos de processos


(BR Distribuidora 2008 Desenvolvimento) Questo 33 Considere a seqncia de atividades e eventos apresentada a seguir. Projeto de concepo de um novo software de prateleira Projeto de desenvolvimento do novo software Projeto de marketing de lanamento do software Distribuio do software por dois anos Projeto de alterao das funcionalidades do software Projeto de marketing do software ampliado para atingir novos segmentos de mercado
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gerente de projetos pouca ou nenhuma autoridade. Esto corretas as afirmativas (A) II e III, somente. (B) III e IV, somente. (C) I, II e III, somente. (D) I, II e IV, somente. (E) I, II, III e IV. (Petrobrs 2011 Processos de negcio) Questo 21 Segundo o PMBOK 4a Edio, projetos se caracterizam como um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Conforme esse guia, os projetos, grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser mapeados em uma estrutura de ciclo de vida genrico que compreende: (A) Incio do projeto, Organizao e preparao, Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto (B) Incio do projeto, Planejamento, Construo, Testes e Encerramento do projeto (C) Contratao, Levantamento de requisitos, Anlise, Projeto, Execuo e Homologao (D) Contratao, Preparao, Planejamento, Execuo, Avaliao e Fechamento (E) Planejamento, Execuo, Verificao e Ao

cancelado, absorvido pela organizao como um projeto permanente ou substitudo por outro projeto. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) I e IV. (C) II e III. (D) II e IV. (E) III e IV. (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 42 Considere a seguinte descrio das atividades de um gerente de projeto: Como gerente do projeto Faturamento, estou coordenando um projeto para implantao de um novo sistema de Faturamento para a empresa. Estou pronto para documentar os processos que sero utilizados para executar o projeto e tambm para definir no s como o projeto ser executado e controlado como tambm as mudanas que sero monitoradas e controladas. Com as informaes fornecidas, conclui-se que o gerente est trabalhando na(o) (A) Declarao de Escopo do Projeto. (B) Declarao de Risco do Produto. (C) Plano de Gerenciamento do Projeto. (D) Termo de Abertura do Projeto. (E) Termo de Encerramento do Projeto. (Petrobrs 2010 Processos de negcio) Questo 19 A fase de encerramento de um projeto consiste em mais do que simplesmente declar-lo encerrado. Nela, deve-se realizar uma srie de atividades que contribuam para o bom encerramento do processo de gerenciamento e para a melhoria dos projetos futuros. Entre as atividades que devem, necessariamente, ser realizadas nesta fase NO se inclui a de (A) obter o aceite final pelos interessados (stakeholders) de todos os produtos entregues (deliverables) pelo projeto. (B) documentar as lies aprendidas, no projeto, pela equipe e por outros interessados (stakeholders) para benefcio de projetos futuros. (C) preservar os documentos e os registros do projeto para uso futuro e para satisfazer os requisitos legais do projeto. (D) facilitar as atividades de encerramento legal e financeiro do projeto, de acordo com as necessidades de sua organizao e de todos os demais interessados. (E) enviar para peridicos de grande circulao avisos requerendo a submisso final de faturas e outros documentos financeiros. (Petrobrs 2010/2 Infraestrutura) Questo 42 A atividade de monitorao de um projeto permeia
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Gerncia de Integrao
(BR Distribuidora 2008 Desenvolvimento) Questo 37 O gerente de um projeto, com oramento de R$ 5.000.000,00, responsvel por orientar e gerenciar sua execuo, e est em plena execuo do empreendimento. H uma clusula que pune a sua empresa em R$ 50.000,00 por dia de atraso. Qual o principal documento para apoiar as aes desse gerente? (A) Plano de gerenciamento de custos (B) Plano de gerenciamento do projeto (C) Plano de gerenciamento das aes (D) Declarao de escopo do projeto (E) Cronograma do projeto (Petrobrs 2008 Processos de negcio) Questo 36 recomendado que um projeto possua um mecanismo formal e documentado de controle de mudanas. Sobre este mecanismo, so feitas as afirmativas a seguir. I O mecanismo deve rastrear e tratar mudanas em quaisquer fatores crticos de sucesso do projeto, incluindo escopo, prazos e custos. II Para tornar o processo gerencivel, recomendado que sejam rastreadas apenas mudanas que possuam impacto significativo no custo ou nos prazos do projeto e que no sejam rejeitadas em primeira anlise. III A avaliao e a aprovao de quaisquer solicitaes de mudanas so atribuies exclusivas do gerente de projeto, pois o mesmo detm a autoridade e a responsabilidade sobre os resultados finais do projeto perante os stakeholders. IV Tipicamente, o mecanismo de controle de mudanas prev algumas categorias de mudanas que so automaticamente aprovadas tais como as resultantes de emergncias as quais devem ser registradas e rastreadas, da mesma forma que as demais. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II (B) I e III (C) I e IV (D) II e III (E) III e IV (Petrobrs 2008 Processos de negcio) Questo 38 So feitas as afirmativas a seguir, sobre o fechamento de um projeto. I necessrio, ao final do projeto, rever o artefato de lies aprendidas de forma a retirar do mesmo as experincias mal sucedidas, para que outros projetos possam se beneficiar dos acertos do time ao mesmo tempo em que no so deixadas brechas para acionamento legal por parte dos stakeholders em caso de no-conformidade ou informaes que possam revelar fraquezas e pontos sensveis dos produtos gerados ou que contribuam para formar uma imagem negativa do mesmo. II O fechamento de um projeto prev atividades de naturezas administrativas, tais como avaliaes de desempenho e obteno de aceite formal das entregas, as quais so realizadas no s no final do projeto como ao longo do ciclo de vida do mesmo, notadamente no fechamento das fases do projeto. III Se o projeto for completado com sucesso antes do prazo previsto ou com oramento menor do que o especificado, as causas desse resultado devem ser identificadas e avaliadas sob a perspectiva de desvios do planejamento. IV- Se houver um contrato formal assinado para o projeto, atividades especficas de encerramento do contrato devem ser conduzidas, exceto no caso em que o projeto seja
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toda a fase de execuo do mesmo. Ela inclui atividades de obteno de informao sobre o desempenho e a realizao de previses sobre o desempenho futuro da equipe, com base no que foi realizado e no histrico de processos e equipes similares. O monitoramento contnuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma viso clara da sade do projeto e da satisfao do cliente com os produtos e o andamento do projeto, identificando as reas que exigem ateno especial. Entre as sadas da atividade de monitorao de um projeto, inclui-se a (A) lista de aes preventivas recomendadas. (B) carta do projeto. (C) linha de base dos custos. (D) lista de contingncias possveis. (E) estrutura analtica do projeto. (Petrobrs 2011 Processos de negcio) Questo 22 Um gerente foi incumbido de executar o projeto interno da implantao de um servio de atendimento a clientes. Ao iniciar a criao do termo de abertura, detectou que a Declarao de Trabalho do Projeto no continha a informao esperada. Segundo o PMBOK 4a Edio, esse documento deve informar o(a) (A) business case, a descrio do escopo do produto e o plano estratgico (B) necessidade de negcios, a descrio inicial de requisitos e o plano estratgico (C) necessidade de negcios, a descrio do escopo do produto e o plano estratgico (D) identificao das partes interessadas, o business case e a descrio de escopo do produto (E) identificao das partes interessadas, a descrio inicial de requisitos e a descrio do escopo do produto (Petrobrs 2011 Processos de negcio) Questo 24 De acordo com o PMBOK 4a Edio, o plano de gerenciamento do projeto progressivamente desenvolvido ao longo do projeto. PORQUE Atualizaes no plano de gerenciamento de projeto podem ser feitas no processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas. Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. (Petrobrs 2011 Processos de negcio) Questo 27 Na etapa de encerramento de um projeto, o gerente deve analisar o plano de gerenciamento do projeto, as entregas aceitas e os ativos de processos organizacionais. Por meio da opinio especializada, pode(m) ser produzida(s): I a transio de produto, servio ou resultado final; II as atualizaes de ativos de processos organizacionais; III o registro da situao da configurao final. O gerente deve produzir o que se apresenta em (A) I, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. (Petrobrs 2011 Processos de negcio) Questo 29 Segundo o PMBOK 4a Edio, as estruturas organizacionais influenciam na forma como os projetos so executados. Nesse contexto, na estrutura organizacional (A) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto. (B) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel a total. (C) matricial balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projeto trabalha para o mesmo em tempo integral. (D) matricial forte, a disponibilidade de recurso de moderada a alta. (E) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial.

(B) estimativas de custos. (C) entregas internas e externas. (D) alocao dos recursos s tarefas. (E) estratgias para mitigao dos riscos. (BR Distribuidora 2008 Desenvolvimento) Questo 38 Um projeto est na fase de planejamento e esto sendo definidas as atividades e os custos necessrios para execut-lo. Quais so as principais fontes de informao para obter estas definies? (A) Estrutura analtica do projeto e seu Dicionrio. (B) Declarao do escopo do projeto e Termo de abertura do projeto. (C) Plano de gerenciamento do projeto e Declarao de escopo preliminar do projeto. (D) Plano de gerenciamento dos recursos e Plano de gerenciamento das atividades. (E) Plano de gerenciamento do cronograma e Plano de gerenciamento dos recursos. (BNDES 2009) Questo 69 No mbito do gerenciamento de escopo de projetos com base no PMBOK, que artefato tem como responsabilidade subdividir em elementos menores as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto? (A) Plano de gerenciamento do escopo do projeto. (B) Termo de abertura do projeto. (C) Declarao do escopo do projeto. (D) Estrutura analtica do projeto. (E) Estrutura sinttica do projeto. (Bacen 2010) Questo 1 Um projeto de desenvolvimento de um sistema de informao est sendo conduzido de acordo com algumas prticas do PMBOK. Com base nisso, a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) criada deve (A) apresentar os requisitos de negcio levantados nas entrevistas. (B) mostrar a alocao financeira dos recursos humanos ao patrocinador. (C) contemplar o incio e o trmino das atividades da fase de construo. (D) incluir 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto. (E) indicar os casos de uso que so mais crticos no sistema. (Petrobrs 2010 Eng. SW) Questo 22

Gerncia de Escopo
(Petrobrs 2008 Eng. SW) Questo 34 A Estrutura Analtica do Projeto EAP (em Ingls Work Breakdown Structure WBS) inclui (A) estimativas de prazos.
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Examinando a estrutura analtica do projeto acima quanto a ERRO que pode ser apontado, constata-se que (A) no possvel determinar erros nesta estrutura analtica sem um estudo detalhado das atividades do projeto. (B) no h erro, pois ela est de acordo com os padres do PMI para uma estrutura analtica de projetos. (C) o erro que a estrutura est muito desequilibrada para a esquerda, havendo um excesso de sub-atividades da atividade A. (D) o erro que a atividade A1 est com um nvel de detalhamento mais profundo que todas as outras. (E) o erro que a atividade A2 pertence a duas atividades pais, e no usual ter uma atividade como C, que apresenta um nico descendente. (Petrobrs 2010 Eng. SW) Questo 25 O planejamento do escopo de um projeto uma atividade essencial que afeta todas as fases do projeto e influencia de forma decisiva o sucesso do mesmo. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I A declarao do escopo define todas as entregas (deliverables) de um projeto, essencialmente definindo o que ser e, por omisso, o que no ser feito. II A declarao de escopo deve ser elaborada apenas pelos clientes, pois estes so os nicos que sabem dizer o que necessrio para o projeto, no sendo razovel envolver outras pessoas nesse processo. III Uma declarao de escopo deve incluir os critrios mensurveis de sucesso do mesmo, em todas as dimenses relevantes, tais como tempo, custo e qualidade, por exemplo. (So) correta(s) a(s) afirmativa(s) (A) I, apenas. (B) I e II , apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 40 Para o processo de criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) so feitas as afirmaes a seguir. I Como cada projeto nico e, normalmente, apresenta declaraes de escopo diferentes, uma EAP elaborada para um projeto no pode ser utilizada como modelo para simplificar o processo de criao da EAP de outro projeto, mesmo que estes sejam semelhantes. II Independente do nmero de nveis da EAP, o nvel mais baixo de cada estrutura denominado nvel de pacote de trabalho. Cada pacote de trabalho deve conter um identificador exclusivo que costuma estar associado ao plano de contas do sistema financeiro da empresa.O conjunto destes identificadores chamado cdigo de contas e somente deve ser utilizado para identificar os pacotes de trabalho. III O planejamento em ondas sucessivas um processo de elaborao das entregas, fases do projeto ou subprojetos na EAP em nveis diferentes de decomposio, de acordo com a data prevista para o trabalho. O trabalho com previso de execuo mais prxima mais detalhado do que o trabalho futuro. IV A linha de base do escopo do projeto composta pela declarao de escopo do projeto detalhada, a EAP e o dicionrio da EAP. Critrios de aceitao, requisitos de qualidade e recursos necessrios so exemplos de informaes utilizadas para detalhar cada um dos elementos da EAP no dicionrio da EAP. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) II e III. (C) III e IV. (D) I, II e IV. (E) I, III e IV. (Petrobrs 2010 Processos de negcio) Questo 18 A estrutura analtica do projeto (EAP) pode conter vrias entregas (deliverables) no definidas dentro da declarao do escopo. PORQUE A declarao do escopo uma descrio genrica dos objetivos a serem alcanados pelo projeto. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. (Petrobrs 2010/2 Eng. SW) Questo 17

Figura 1

Figura 2 Uma Estrutura Analtica de um Projeto (EAP) uma importante ferramenta de detalhamento cuja elaborao deve ser feita de forma criteriosa para auxiliar nos processos de gerncia do projeto como um todo. Uma EAP deve seguir uma srie de recomendaes para que seja correta e eficaz no seu intuito de auxiliar o gerente. Com base nessas recomendaes, analisando as representaes das EAP nas figuras acima, conclui-se que (A) as duas figuras representam EAP corretamente, no havendo nenhum tipo de erro conceitual em sua representao. (B) as duas figuras representam EAP incorretamente, pois possuem uma tarefa no 2o nvel sem detalhamento, o que proibido. (C) a EAP representada na Figura 1 est correta, mas a da figura 2 est incorreta, pois est muito desequilibrada para a esquerda, sendo que a EAP deve representar uma estrutura balanceada de trabalho no seu desenho. (D) a EAP representada na figura 1 est incorreta, pois a tarefa Verificao est ligada a dois pais (Anlise e Desenvolvimento), posto que o pai de uma tarefa deve ser unvoco, mas a da figura 2 est correta. (E) a EAP representada na figura 1 est incorreta, pois existem duas tarefas denominadas Verificao, sendo que

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cada nome deve ser unvoco, mas a da figura 2 est correta. (Petrobrs 2010/2 Infraestrutura) Questo 38 Uma equipe foi reunida para desenvolver um projeto. Para tanto, ela teve extensas reunies com o patrocinador (sponsor) do projeto e definiu, de forma detalhada, o escopo do projeto. Foi escrita a carta do projeto (project charter), com base na qual foi feita a Estrutura Analtica do Projeto (EAP), foram definidos o cronograma e a alocao de recursos (inclusive financeiros) com ajuda de um grfico de Gantt. Aps a definio e aprovao do cronograma e das disposies de gastos com o patrocinador, o projeto foi iniciado. A equipe foi totalmente informada do escopo do projeto e o debateu extensamente, tendo inclusive proposto pequenas mudanas no mesmo para facilitar sua implementao e aumentar sua qualidade, mudanas estas que foram aceitas de bom grado pelo patrocinador. Aps a entrega dos primeiros produtos do projeto (deliverables), alguns interessados do projeto (stakeholders) comearam a reclamar de que os produtos no atendiam s suas necessidades de forma correta, no servindo como soluo para seus problemas. Qual dos princpios bsicos da gesto de projetos foi violado de forma a causar essa situao? (A) As atividades devem ser sequenciadas de acordo com suas dependncias e precedncias. (B) A estrutura analtica do projeto deve ser detalhada em tarefas compreensveis e gerenciveis. (C) A estimativa de recursos deve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou financeiros) e as quantidades de cada recurso de acordo com sua disponibilidade. (D) Todos os interessados devem participar da elaborao da declarao de escopo do projeto, aprov-la e assin-la. (E) O gerenciamento de custos do projeto deve considerar o efeito das decises do projeto sobre o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto do projeto. (Petrobrs 2010/2 Processos de negcio) Questo 15 Um projeto executado sob contrato se encontra no processo de encerramento. Para este caso, a verificao do escopo usada para (A) avaliar as metas e os requisitos do projeto, seus custos totais, sua produtividade, sua matriz de responsabilidades e tambm para garantir o pagamento aos fornecedores. (B) avaliar as metas do projeto, sua produtividade, a qualidade dos testes e assegurar que o produto final entregue no ultrapasse os custos orados. (C) atualizar o escopo final do projeto, qualificar os requisitos no atendidos e contabilizar as diferenas entre o que est sendo entregue e o que o cliente desejava, verificando se o oramento final do projeto foi atendido. (D) verificar os requisitos de preciso das entregas do produto, o valor do oramento final do projeto, os dados de confiabilidade do projeto, as informaes sobre suporte ao produto final e a lista de testes com baixa confiabilidade. (E) verificar se as entregas do projeto foram concludas satisfatoriamente, obtendo o aceite formal do cliente ou patrocinador para as entregas que esto de acordo com os critrios de aceitao. (Finep Desenvolvimento 2011) Questo 49 Segundo o PMBOK, a Work Breakdown Structure (WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho. Ela orientada para entregas e mostra as tarefas que tm que ser realizadas para que os objetivos de um projeto sejam alcanados. Dentre os processos listados a seguir, so baseados na WBS, EXCETO (A) Estimativa de Custos (B) Planejamento do Escopo (C) Planejamento da Qualidade (D) Planejamento do Gerenciamento dos Riscos (E) Planejamento de Recursos Humanos (Transpetro 2011) Questo 61 A preparao adequada da declarao de escopo com a participao de partes interessadas, tais como clientes e patrocinadores, crtica para o sucesso de um projeto. PORQUE A declarao de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o que ser realizado, e permite o incio do processo de planejamento mais detalhado, alm de servir como documento base para avaliao sobre a pertinncia ao projeto de solicitaes de mudana e/ou trabalho adicional. Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
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(E) as duas afirmaes so falsas. (Transpetro 2011) Questo 63 A criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP) consiste em subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A EAP consiste em uma decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho, sendo que cada nvel descendente da EAP consiste em uma representao mais detalhada do trabalho a executar.

Levando-se em considerao esses conceitos, analise a figura acima e considere as afirmativas abaixo. I O fato de as tarefas A, B e C apresentarem diferentes nveis de decomposio hierrquica invalida a EAP. II O fato de a tarefa A no ter filhos representa um erro, pois todas as tarefas devem ter pelo menos um nvel de detalhamento, caso contrrio o propsito da EAP no cumprido. III O fato de duas tarefas terem nomes iguais (Nome Genrico) no colabora para a clareza e dificulta o entendimento, mas no representa um erro que invalide a EAP mostrada na figura. correto APENAS o que se afirma em (A) I (B) II (C) III (D) I e III (E) II e III. (Petrobrs 2011 Eng. SW) Questo 51 A EAP (Estrutura Analtica do Projeto) um recurso utilizado pelos gerentes de projetos para (A) demonstrar todas as atividades do projeto. (B) definir e organizar o escopo total do projeto. (C) demonstrar a estrutura organizacional das partes interessadas (stakeholders) do projeto. (D) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto. (E) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na declarao do escopo do projeto. (Petrobrs 2011 Infraestrutura) Questo 33 Uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP) criada pela subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e
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Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) de gerenciamento mais fcil (PMBOK 4a Edio), na forma de uma estrutura hierrquica. Em uma EAP, um pacote de trabalho representa (A) o nvel mais alto na EAP, sendo dividido progressivamente at determinar cada objetivo do projeto. (B) o nvel mais baixo da EAP, podendo ser agendado e ter seu custo estimado. (C) um nvel intermedirio, determinando a estruturao das entregas. (D) a estrutura hierrquica de decomposio de um ramal da EAP. (E) um subprojeto que ser executado por uma equipe externa. (Petrobrs 2011 Processos de negcio) Questo 25 Em uma Estrutura Analtica de Projeto organizada por fases, devem-se colocar as atividades mais complexas do projeto no nvel mais detalhado (os pacotes de trabalho). PORQUE Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado. Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. (Petrobrs 2011 Processos de negcio) Questo 28 O gerenciamento de projeto exige, para sua boa realizao, o conhecimento no s do processo de gerenciamento e suas atividades, mas tambm das ferramentas e tcnicas apropriadas para serem utilizadas em cada Processo. O PMBOK 4a Edio um guia que fornece essa informao. Com base nesse guia, considere as ferramentas e tcnicas listadas a seguir: I Anlise da Variao II Decomposio III Entrevistas IV Oficinas Fazem parte do processo Coletar os Requisitos apenas os que se apresentam em (A) I e II (B) I e III (C) I e IV (D) II e IV (E) III e IV (BNDES 2008 Infraestrutura) Questo 54 O gerente de um projeto de software identificou atraso em seu cronograma. O que ele pode fazer para que os prazos desse cronograma sejam cumpridos? (A) Documentar os procedimentos de solicitaes de mudanas no escopo. (B) Alterar o escopo, removendo funcionalidades complexas do sistema. (C) Retirar recursos especializados das tarefas do caminho crtico do projeto. (D) Adicionar recursos especializados s tarefas do caminho crtico do projeto. (E) Utilizar a estratgia de compartilhamento de riscos. (Petrobrs 2010 Eng. SW) Questo 21

Gerncia de Tempo
(Petrobrs 2008 Eng. SW) Questo 33 Ao apresentar o cronograma de um projeto diretoria da empresa, o gerente foi informado de que a data de trmino do projeto dever ser antecipada em 3 meses. Esta exigncia implicar, necessariamente, em (A) refazer as estimativas de esforo para uma ou mais tarefas do projeto. (B) reduzir a durao do caminho crtico do projeto. (C) alocar mais recursos ao projeto. (D) fazer entregas diferentes das especificadas. (E) aumentar o custo do projeto. (Petrobrs 2008 Infraestrutura) Questo 50 Considere um projeto com as seguintes atividades: I 40 h Aps o incio do projeto II 25 h Aps o incio do projeto III 35 h Aps a atividade I IV 30 h Aps as atividades II e III V 10 h Aps a atividade III VI 22 h Aps a atividade V Obs: As atividades IV e VI so as ltimas atividades do projeto. Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico (A) passa a ser de 67 horas. (B) incrementado de 12 horas. (C) muda para Incio, II, IV, Fim. (D) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim. (E) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas.

Analisando o diagrama de precedncia mostrado na figura acima, constata-se que uma caracterstica das atividades do projeto nele representadas que (A) as atividades C e E podem ser realizadas em paralelo, dado que no h dependncia entre elas, se os recursos e o cronograma do projeto permitirem. (B) as atividades B e C no podem ser realizadas em paralelo, posto que C vem direita de B, mesmo que os recursos e o cronograma do projeto o permitam. (C) as atividades A, B e E no podem ser realizadas em paralelo, posto que a atividade D no depende da atividade E. (D) a atividade D pode ser realizada em paralelo com a atividade A, posto que no esto ligadas diretamente por setas. (E) o caminho que passa por E no , necessariamente, o caminho crtico, pois o que tem menos ns (atividades), independente dos recursos e do cronograma do projeto. (Petrobrs 2010 Eng. SW) Questo 24 Em uma reunio com um dos principais interessados (stakeholders) de um projeto, pedido ao gerente para adiantar a entrega final do projeto. O que poderia ser feito para atender a esse pedido? (A) Nada, pois uma vez definido o cronograma do projeto, este no pode ser mudado. (B) Nada, pois sem saber se os riscos do projeto vo se concretizar, no
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Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)

possvel alterar o cronograma do projeto. (C) Reunir-se com o seu patrocinador (sponsor) para discutir o acrscimo de recursos ou a diminuio do escopo. (D) Desconsiderar as dependncias e passar a realizar paralelamente todas as tarefas que eram marcadas para execuo sequencial. (E) Cortar atividades de documentao e verificao de qualidade para diminuir o tempo total de entrega do projeto. (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 35 Pedro gerente de projetos da Empresa X que fornece embalagens personalizadas para presentes. A Empresa X pretende vender seus produtos por novos meios de venda, e Pedro foi encarregado de gerenciar esse novo projeto. O produto ser vendido atravs de lojas de presentes. Pedro est neste momento desenvolvendo o cronograma do projeto para esse empreendimento e j definiu o caminho crtico. Nestas condies, pode-se afirmar que Pedro calculou as (A) dependncias das atividades e as estimativas de durao pessimista e otimista. (B) duraes pessimista, otimista e mais provvel e a folga de todas as atividades. (C) datas de incio e de trmino mais cedo e mais tarde e a folga de todas as atividades. (D) datas de incio e de trmino mais cedo e mais tarde e o valor esperado da durao. (E) datas de incio e de trmino mais provveis, a folga e as estimativas de mdia ponderada. (Petrobrs 2010 Processos de negcio) Questo 17 A determinao do caminho crtico de um projeto fundamental para que a gerncia do tempo possa controlar de forma eficaz, a realizao correta do cronograma e o cumprimento das datas estabelecidas para o projeto. A respeito do caminho crtico, considere as afirmativas abaixo. I Um caminho crtico tem folga negativa ou igual a zero. II Para aplicar o mtodo do caminho crtico, precisa-se, antecipadamente, das datas de incio mais cedo e de trmino mais tarde de cada atividade. III possvel ter mais de um caminho crtico em um diagrama de rede de um projeto. correto o que se afirma em (A) I, apenas. (B) I e II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. (Petrobrs 2010 Processos de negcio) Questo 20 O cronograma de um projeto e a respectiva alocao de pessoal do mesmo so dados pela figura a seguir:

(E) Cancelar o projeto, pois impossvel manter o cronograma do mesmo. (Petrobrs 2010 Processos de negcio) Questo 21 Existem vrias ferramentas grficas que ajudam em diversos aspectos da comunicao e do gerenciamento de um projeto. Ferramenta I Diagrama de precedncia II Estrutura analtica de processo III Diagrama de Gantt Finalidade W Visualizao do cronograma de um projeto, tanto real quanto realizado, e as tarefas em andamento X Visualizao das dependncias entre as tarefas, servindo de insumo para a elaborao de um cronograma Y Visualizao da disponibilidade de recursos financeiros do patrocinador Z Decomposio das atividades complexas em atividades mais fceis de compreender e gerenciar Relacione as ferramentas grficas apresentadas na coluna da esquerda com as suas respectivas finalidades, entre as indicadas na coluna da direita. Esto corretas as associaes: (A) I W, II Y , III X . (B) I W, II Z, III Y. (C) I X , II W , III Z. (D) I X , II Z, III W. (E) I Z , II Y , III X. (Petrobrs 2010/2 Eng. SW) Questo 15 Um caminho de um projeto apresenta dez tarefas que devem ser completadas em sequncia, possuindo uma dependncia de incio-trmino entre si (isto , a tarefa i deve terminar antes que a tarefa i+1 possa comear). O caminho possui folga total de dois dias e, ao fim da tarefa 3, tem-se que tanto a primeira quanto a terceira tarefas terminaram no prazo, mas a tarefa 2 terminou dois dias mais tarde do que o previsto. Quantos dias de folga total ainda esto disponveis para as tarefas remanescentes no caminho? (A) 0 (B) 2 (C) 4 (D) 8 (E) 18 (Petrobrs 2010/2 Eng. SW) Questo 16

Alocao de pessoal: Atividade A: Maria 50%, Jos 50% Atividade B: Jos 50% Atividade C: Jos 100% Atividade D: Joo 100% Atividade E: Joo 50%, Jos 50% Atividade F: Maria 100% Atividade G: Jos: 50% Jos ficou doente no incio da segunda semana e s retornar ao trabalho no incio da quarta semana. Suponha que todos os empregados do projeto possam se substituir mutuamente sem prejuzo, mas que no possam fazer hora extra. Qual das seguintes reorganizaes de cronograma pode ser tomada autonomamente pelo gerente, de forma a no alterar o cronograma deste projeto? (A) Cancelar a atividade C, o que faz com que no seja necessrio realocar o pessoal para cobrir a falta de Jos. (B) Adiar por duas semanas a atividade D, por uma semana a atividade F e realocar Joo para cobrir a falta de Jos. (C) Adiar por duas semanas o trmino da atividade B e o incio da atividade C, o que faz com que no seja necessrio realocar o pessoal para cobrir a falta de Jos. (D) Realocar Maria para cobrir a falta de Jos sem adiar nenhuma atividade.
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Dado o grfico de Gantt de um projeto representado pela figura acima, qual o caminho crtico deste projeto? (A) T1 T2 T6 (B) T3 T5 T6 (C) T3 T5 T8 (D) T4 T5 T8 (E) T4 T7 T9 T10 (Petrobrs 2010/2 Eng. SW) Questo 20 O grfico de GANTT em gerncia de projetos (A) utilizado exclusivamente para trabalhar com a estimativa otimista do uso de recursos humanos e no humanos previstos para o projeto. (B) usado para ilustrar o avano das diferentes etapas de um projeto e para controlar o cronograma e a produo. (C) usa a atividade de compresso da programao fast-track para trazer as atividades do grfico para a data mais cedo. (D) usa atividades de marcos no grfico, que tm que ter durao de pelo menos 1(um) dia, para verificar o andamento do projeto. (E) usa o termo de abertura do projeto como uma entrada til para montar a rede de precedncias do grfico. (Petrobrs 2010/2 Infraestrutura) Questo 36 Durante a elaborao de um produto, o gerente do projeto teve dificuldades de controlar a realizao das atividades, posto que estas possuam demasiados produtos (deliverables), dificultando seu entendimento do processo de gerenciamento das mesmas. Qual das seguintes aes este gerente deve realizar para minimizar esse problema? (A) Reclculo do caminho crtico. (B) Redefinio da alocao de recursos humanos e computacionais. (C) Aprofundamento (aumento do detalhamento) da estrutura analtica de processos. (D) Reviso dos requisitos de projeto. (E) Diminuio da granularidade do grfico de Gantt. (Petrobrs 2010/2 Infraestrutura) Questo 37

(D) A tarefa G dispensvel, pois existe uma maneira alternativa de se chegar ao fim do projeto, sem a necessidade de realiz-la. (E) A tarefa H necessariamente no est no caminho crtico do projeto, posto que existe uma sequncia de atividades com mais atividades no caminho at se chegar ao fim do projeto. (Petrobrs 2010/2 Questo 40 Infraestrutura)

O conceito de folga total de uma tarefa de suma importncia, pois permite a reviso de um cronograma no caso de concretizao de riscos ou de necessidade de realocao de recursos de um projeto. A figura acima mostra o cronograma de um projeto calculado de acordo com as dependncias das tarefas, da disponibilidade dos recursos e da convenincia do gerente do projeto e de seu patrocinador. Quando o gerente do projeto determinou esse cronograma, as folgas totais das atividades T6, T8 e T10 eram, respectivamente, (A) 0, 2, 2 (B) 0, 2, 0 (C) 4, 2, 0 (D) 4, 3, 0 (E) 4, 3, 2 (Petrobrs 2010/2 Processos de negcio) Questo 12 Em relao ao conceito de PERT/CPM, (A) o PERT trabalha com duraes determinsticas, aplicando um clculo de mdia simples nas diversas estimativas de tempo total de uma atividade. (B) no PERT, no se leva em conta qualquer estimativa pessimista de durao de uma atividade. (C) o CPM preocupa-se, em especial, com as relaes tempo-custo, por isto mais usado em projetos voltados para construo de produtos. (D) a programao de qualquer atividade no PERT/COM consiste em alocar recursos tcnicos a um evento temporal, sem se prender data de incio. (E) o tempo inicial mais cedo de uma atividade no PERT/CPM o menor tempo necessrio para que o evento seja atingido, considerando-se todos os atrasos.

Dado o grfico de Gantt de um projeto representado pela figura acima, qual o caminho crtico desse projeto? (A) A-B-F (B) C-E-F (C) D-G-H-I (D) D-G-H-J (E) D-G-H-K-L (Petrobrs 2010/2 Infraestrutura) Questo 39 Um diagrama de rede uma importante ferramenta de apoio para o processo de definio de cronograma de um projeto, ajudando, inclusive, a determinar aspectos fundamentais para o controle do projeto, tal como o caminho crtico do mesmo.

Qual das seguintes afirmaes reflete um entendimento correto obtido do diagrama de rede acima? (A) A tarefa C e a tarefa E podem ser executadas em paralelo, se os recursos do projeto assim o permitirem, posto que no existe nenhuma seta determinando uma dependncia entre essas duas tarefas. (B) A tarefa D, no importando sua durao, est no caminho crtico do projeto, pois o trmino de todos os caminhos que levam at o fim do projeto passam por essa tarefa. (C) A tarefa F e a tarefa H no podem ser realizadas em paralelo, mesmo que os recursos do projeto o permitam, pois ambas dependem de uma mesma tarefa (D).

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(Petrobrs 2010/2 Processos de negcio) Questo 13

(C) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais atividades neste projeto. (D) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o caminho A-B tem folga. (E) as atividades B, C e D tm que ser executadas simultaneamente, pois dependem da atividade A. (Petrobrs 2011 Eng. SW) Questo 50 Um gerente de projetos est sequenciando as atividades de um projeto. Considere a tabela a seguir.

Analisando a rede acima, verifica-se que a folga (A) livre da atividade 7 de 1 dia. (B) livre para a atividade 9 de 2 dias. (C) total para a atividade 14 de 3 dias. (D) total da atividade 13 de 1 dia. (E) total da atividade 3 de 2 dias. (Petrobrs 2010/2 Processos de negcio) Questo 14

Qual a sequncia de atividades que define o caminho crtico do projeto? (A) A, B, C, D, E e F (B) A, B, C, D e F (C) B, C, D, E e F (D) A, B, D e F (E) A, B, C e E (Petrobrs 2011 Eng. SW) Questo 54 Em um projeto, a quantidade de tempo total que uma determinada atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo de atividades imediatamente sucessoras denominado folga (A) livre (B) total (C) parcial (D) integral (E) entre atividades (Petrobrs 2011 Infraestrutura) Questo 35 O planejamento inicial para um projeto de desenvolvimento de software gerou a rede do cronograma, apenas com a data de incio mais cedo da primeira atividade e trmino mais tarde da ltima atividade determinadas, conforme apresentado a seguir.

A tabela acima apresenta um projeto com suas atividades, cada atividade com seu respectivo recurso alocado, durao e precedncias. Para efeito de controle de projeto, algumas questes precisaram ser respondidas. I Se o projeto comeou dia 01/03/2010 (segunda-feira) e foi determinado que se trabalhou aos sbados e feriados em horrio normal, mas no se trabalhou aos domingos, em qual dia ele terminou? II Qual atividade pertenceu ao caminho crtico? III Caso as atividades 5 e 6 tivessem aumentado sua durao cada uma em mais 2 dias, de quantos dias seria acrescido o tempo total do projeto? A opo contendo as respectivas respostas corretas (A) I-02/04/2010; II- atividade 4; III-2 dias (B) I-05/04/2010; II- atividade 1; III-4 dias (C) I-05/04/2010; II- atividade 3; III-2 dias (D) I-02/04/2010; II- atividade 6; III-4 dias (E) I-02/04/2010; II- atividade 7; III-2 dias (Transpetro 2011) Questo 59 O grfico de Gantt uma importante ferramenta que consiste em uma representao grfica de informaes relacionadas ao cronograma, a partir do qual possvel inferir vrias informaes relevantes sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia ao caminho crtico.

Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constata-se que (A) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar junto com o projeto. (B) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero.
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Considerando o uso do Mtodo do Caminho Crtico, analise as seguintes afirmativas: I A data mais cedo para a tarefa de implantao poder comear o dia 116.

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Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) II Caso a previso para a fase de construo mude para 90 dias, a folga total da atividade de modelagem ser de 30 dias. III A folga livre da atividade documentao de 15 dias. correto APENAS o que se afirma em (A) I (B) II (C) III (D) I e II (E) II e III (Petrobrs 2011 Infraestrutura) Questo 36 Ao realizar o planejamento de um projeto, um gerente tinha disponveis, em certo momento do processo, os dados mostrados a seguir. (BR Distribuidora 2008 Desenvolvimento) Questo 40 Um muro de 5 metros de extenso foi previsto para ser concludo em cinco dias com um oramento de R$ 100,00 por metro construdo. No final do terceiro dia, foram concludos apenas 2 metros deste muro, j tendo sido gastos R$ 350,00. Pela tcnica de valor agregado, ao final do terceiro dia, o (A) valor agregado R$ 200,00 e o valor planejado, R$ 300,00. (B) valor planejado R$ 300,00 e o valor agregado, R$ 350,00. (C) custo real R$ 350,00 e o valor agregado R$ 300,00. (D) custo real R$ 500,00 e o valor agregado R$ 300,00. (E) oramento total R$ 500,00 e o valor planejado, R$ 200,00. (BNDES 2008/2) Questo 39 Em determinado momento, um projeto apresenta as seguintes caractersticas: custo real (actual cost): R$1.000,00 valor agregado (earned value): R$1.200,00 valor planejado (planned value): R$1.600,00 Segundo o PMBOK, qual o ndice de desempenho de custos (cost performance index) desse projeto? (A) 2,5 (B) 1,25 (C) 1,2 (D) 0,625 (E) 0,4 (Petrobrs 2008 Eng. SW) Questo 35 So enumeradas a seguir algumas mtricas colhidas para determinado intervalo de tempo ao longo da vida de um projeto. I Custo orado do trabalho previsto. II Custo orado do trabalho realizado. III Custo real do trabalho previsto. IV Custo real do trabalho realizado. A tcnica de Gerenciamento de Valor Agregado GVA (em Ingls, Earned Value Management EVM) se baseia nas mtricas (A) I e II, apenas. (B) I e III, apenas. (C) II e IV, apenas. (D) I, II e IV, apenas. (E) I, II, III e IV. (Petrobrs 2008 Infraestrutura) Questo 49 Um gerente, aps realizar todos os ajustes necessrios no cronograma do seu projeto, obteve a tabela abaixo.

Com base no mtodo PERT e na estimativa de trs pontos para determinar as duraes da atividade e desenvolver o cronograma e considerando apenas as duraes esperadas, esse gerente chegou s concluses a seguir. I A durao esperada das atividades C,D e E , respectivamente, de 13, 56 e 34 dias. II A sequncia A-B-D-G-H o caminho crtico. III A atividades C,E e G possuem folga total maior que zero, porm apenas as atividades C e G possuem folga livre maior que zero. (So) correta(s) APENAS a(s) concluso(es) (A) I (B) II (C) III (D) I e II (E) II e III (Petrobrs 2011 Processos de negcio) Questo 23 O planejamento inicial para um projeto de desenvolvimento de software gerou a rede do cronograma apenas com a data de incio mais cedo da primeira atividade e trmino mais tarde da ltima atividade determinadas, conforme apresentado a seguir.

Considerando o uso do Mtodo do Caminho Crtico, analise as afirmativas abaixo. I A data mais cedo que o projeto pode terminar no dia 141. II Caso a previso para a fase de construo mude para 90 dias, a data limite para a fase de modelagem comear, sem atrasar, o dia 70. III A folga total na atividade de documentao de 75 dias. correto APENAS o que se afirma em (A) I (B) II (C) III (D) I e II (E) II e III (Petrobrs 2011 Processos de negcio) Questo 26 Segundo o PMBOK 4a Edio, durante o processo Desenvolver o cronograma, necessrio realizar a Anlise da Rede do Cronograma. Para isso, devem ser utilizadas tcnicas analticas apropriadas que permitam gerar corretamente o cronograma do projeto. A esse respeito, considere as seguintes tcnicas analticas: I Mtodo da cadeia crtica II Anlise do cenrio e-se III Nivelamento de recursos aplicvel Anlise da Rede do Cronograma a tcnica mencionada em (A) I, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III.

Gerncia de Custos

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Sabe-se que para este projeto PV (Planned Value) = 400, AC (Actual Cost) = 480 e EV (Earned Value) = 320. Qual a durao total, em dias, do projeto do gerente, sem considerar finais de semana e feriados, e qual o valor do SPI (Schedule Performance Index)? (A) 134 e 0,67 (B) 134 e 0,80 (C) 138 e 0,67 (D) 138 e 0,80 (E) 138 e 0,83 (Detran-AC 2009) Questo 33 O valor do CPI de determinado projeto est abaixo de 1,0. Isso indica (A) valor agregado no nvel timo. (B) custos estimados no atingidos. (C) prazo estimado no atingido. (D) estouro no prazo estimado. (E) estouro nos custos estimados. (Casa da Moeda 2009) Questo 11 Em determinado momento, um projeto de desenvolvimento de um sistema de informao encontra-se na situao a seguir. PV (Planned Value) = R$ 30.000,00 EV (Earned Value) = R$ 15.000,00 AC (Actual Cost) = R$ 45.000,00 Segundo o PMBOK, qual o valor do SPI (Schedule Performance Index)? (A) 0,5 (B) 1/3 (C) 2/3 (D) 2 (E) 3 (Casa da Moeda 2009) Questo 12 Jos, gerente do projeto de implantao do servio de email em uma empresa, constata, em dado momento, que o CPI (Cost Performance Index) do projeto igual a 2,3. Na reunio de acompanhamento, Jos informa ao patrocinador do projeto que o(a) (A) custo est dentro do que foi previsto. (B) custo ultrapassou o que foi previsto. (C) valor agregado maior que o dobro do valor planejado. (D) qualidade est excelente e ultrapassou as expectativas dos usurios. (E) qualidade est afetada por falta de mo de obra. (Casa da Moeda 2009) Questo 14 Um projeto hipottico de instalao de uma ferramenta de BPM encontra-se na situao a seguir. EV (Earned Value) = R$ 40.000,00 AC (Actual Cost) = R$ 32.000,00 PV (Planned Value) = R$ 45.000,00 Segundo o PMBOK, qual o valor do CPI (Cost Performance Index)? (A) 0,8 (B) 1,0 (C) 1,125 (D) 1,25 (E) 2,0 (Petrobrs 2010 Eng. SW) Questo 23 A curva de gastos de um projeto costuma ter o formato de uma curva-S, como identificado no grfico a seguir.

(A) riscos de um projeto se concentram na parte final, prximos entrega do produto (deliverable) final do mesmo. (B) gastos de um projeto no podem ser estimados de forma razovel at a sua concluso. (C) gastos do projeto acompanham os recebimentos do mesmo que se concentram no fim do projeto. (D) gastos de um projeto se concentram na fase de execuo, quando a alocao de recursos (humanos e outros) tende a ser mxima. (E) gastos de um projeto se concentram na fase de encerramento, quando os empregados devem ser dispensados. (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 36 Marcos gerente de projeto de uma construtora de pontes e est trabalhando em um projeto de uma nova ponte para clientes importantes da empresa. O modelo da ponte apresenta caractersticas que tornam a ponte resistente a furaces e terremotos. Marcos est trabalhando na linha de base de desempenho dos custos desse projeto, a respeito do qual so feitas as afirmativas a seguir. I O processo agrega os custos estimados das atividades do projeto, excluindo riscos e reservas para contingncias. II Esse processo atribui estimativas de custos para os custos operacionais esperados no futuro. III A varincia e o futuro desempenho do projeto sero avaliados a partir da linha de base de desempenho dos custos. IV A linha de base de desempenho dos custos o oramento no trmino faseado. Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s) (A) I e II. (B) I e III. (C) III e IV. (D) I, II e IV. (E) II, III e IV. (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 38 Os custos de um projeto so aceitos at a presente data e supe-se que o trabalho futuro (EPT) seja executado no ritmo orado. Se ONT = 600, VP = 300, EPT = 360, CR = 187,5, IDC = 1,25 e VA = 150, qual o valor da ENT? (A) 480,0 (B) 600,0 (C) 637,5 (D) 847,5 (E) 907,5 (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 39 O IDPT (ndice de Desempenho para Trmino) o nvel de desempenho projetado que o trabalho restante do projeto deve alcanar para atender o ONT ou a ENT. Sabe-se que ONT = 130, ENT= 160, CR = 80 e VA

A curva tem este formato caracterstico porque os

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= 60. Se a ENT a meta a ser buscada, o valor do IDPT ser (A) 0,625 (B) 0,700 (C) 0,875 (D) 1,143 (E) 1,600 (Petrobrs 2010/2 Eng. SW) Questo 18 O gerenciamento de custo de um projeto uma atividade de vital importncia para garantir a viabilidade de um projeto. Essa atividade inclui vrias subatividades, entre as quais podem ser destacadas duas. Primeiramente, tem-se a estimativa de custos, na qual desenvolvida uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do programa. Em seguida, tem-se a oramentao, que recebe, entre outras entradas, a estimativa de custos e estabelece os parmetros financeiros dos dispndios e das entradas a serem realizados durante a execuo do projeto. Relacione os elementos de estimativa de custos e de oramentao da coluna da esquerda com a respectiva caracterstica, entre as indicadas na coluna da direita. Elemento I Linha de base dos custos II Fluxo de caixa esperado III Reconciliao de limites de financiamento IV Necessidade de financiamento Caracterstica P Inclui as reservas para contingenciamento Q Oramento dividido em fases que serve como base da monitorao R Evita grandes variaes nos gastos peridicos de recursos financeiros Esto corretas as associaes (A) I P, II Q, III R (B) I Q, II P, III R (C) I Q, III R, IV P (D) II R, III P, IV Q (E) II R, III Q, IV P (Petrobrs 2010/2 Processos de negcio) Questo 19

Gerncia de Riscos
(TJ-RO 2008) Questo 26 NO representa uma resposta vlida possvel a um risco identificado em um projeto (A) transferir o risco e suas conseqncias para terceiros (transferncia). (B) realizar aes para reduzir a probabilidade de ocorrncia ou reduzir seu impacto caso ocorra (mitigao). (C) forar a ocorrncia do risco o mais cedo possvel no projeto para que haja tempo hbil de lidar com suas consequncias (materializao). (D) aceitar a possibilidade de ocorrncia do risco e suas conseqncias (aceitao). (E) evitar a ocorrncia do risco, alterando o projeto de forma a elimin-lo (eliminao). (Petrobrs 2008 Infraestrutura) Questo 51 O dicionrio da EAP e a prpria EAP esto terminados. A equipe de projeto comeou a trabalhar na identificao dos riscos. O sponsor contata o gerente de projeto, pedindo que a matriz de responsabilidade seja elaborada. O projeto possui um oramento de R$ 100.000,00 e ocorre em trs pases, usando 14 recursos humanos. H pouco risco esperado para o projeto e o gerente de projeto j gerenciou muitos outros projetos similares a este. Qual o prximo passo a se tomar no projeto? (A) Avaliar a experincia do sponsor em projetos similares. (B) Criar a lista de atividades do projeto. (C) Verificar se o escopo do projeto est definido. (D) Alocar o oramento ao longo do cronograma do projeto. (E) Completar a anlise de risco e elaborar a matriz de responsabilidades. (BNDES 2009) Questo 70 Segundo o PMBOK, em que processo do gerenciamento de riscos de projetos os riscos devem ser priorizados e avaliados quanto sua probabilidade de ocorrncia e impacto? (A) Anlise quantitativa de riscos. (B) Anlise qualitativa de riscos. (C) Identificao de riscos. (D) Planejamento de respostas a riscos. (E) Monitoramento e controle de riscos. (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 37 Na fase de identificao dos riscos de um projeto, a equipe responsvel tem a opo de usar as seguintes ferramentas e tcnicas para identificar possveis riscos, EXCETO (A) diagrama de Ishikawa. (B) diagrama de rvore de deciso.
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Dada a planilha acima, que reflete o trabalho do projeto X da Empresa J.J. Jameson, produziu-se a tabela abaixo com os indicadores de desempenho em relao aos dias especificados.

Analisando os dados da tabela em relao aos da planilha, conclui-se que as duas linhas que esto com todos os valores corretos so as linhas (A)1 e 3 (B) 2 e 4 (C) 2 e 5 (D) 3 e 4 (E) 4 e 5 (Petrobrs 2011 Eng. SW) Questo 55 Um gerente de um projeto de construo de um grande complexo comercial tem pouca experincia e est encontrando dificuldades para medir o desempenho de seu projeto. Ele resolve solicitar ajuda a uma gerente de projetos mais experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do valor agregado, por ser um mtodo de medio de desempenho que considera as medidas de (A) escopo, custos e qualidade (B) escopo, cronograma e qualidade (C) escopo, cronograma e custos (D) cronograma, custos e recursos humanos (E) cronograma, custos e qualidade

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(C) diagrama de influncias. (D) opinio especializada. (E) anlise SWOT. (Finep Desenvolvimento 2011) Questo 50 No mbito do gerenciamento de projetos baseado no PMBOK, o que a Tcnica Delphi? (A) Tcnica estatstica utilizada para calcular o resultado esperado, quando h vrios resultados possveis com probabilidades a eles atribudas. (B) Tcnica estatstica utilizada em simulaes estocsticas. (C) Tcnica usada para coletar informaes para a identificao de riscos. (D) Tcnica que usa uma rvore de deciso para permitir escolhas entre as diferentes opes existentes na rvore. (E) Tcnica de coleta de informaes usada para que especialistas possam chegar a um consenso ao compartilhar suas ideias e preferncias.

(E) O custo do recurso por atividade. (Casa da Moeda 2009) Questo 16 Maria, gerente do projeto de implantao de um sistema de contabilidade, deseja obter recursos humanos para a equipe do projeto, que composta somente por 3 pessoas. Alm disso, ela deseja melhorar as competncias e a interao da equipe j existente. Que processos do Gerenciamento de Recursos Humanos do PMBOK apoiam Maria nesses objetivos? (A) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto e desenvolver a equipe do projeto. (B) Gerenciar a equipe do projeto e realizar a garantia da qualidade. (C) Solicitar respostas de fornecedores e desenvolver plano de gerenciamento de projetos. (D) Planejar compras e aquisies e planejar respostas a riscos. (E) Planejar comunicaes e construir a estrutura analtica do projeto. (Petrobrs 2011 Processos de negcio) Questo 30 Os resultados de um projeto podem requerer atualizaes no planejamento. Essas alteraes podem mudar duraes, produtividade, recursos e causar riscos imprevistos. Quanto ao Grupo de processos de execuo descrito no PMBOK 4a Edio, tem-se que (A) Orientar e gerenciar a execuo do projeto possui como entrada as mtricas de qualidade. (B) Mobilizar a equipe do projeto produz como uma de suas sadas o calendrio dos recursos. (C) Desenvolver a equipe do projeto possui como uma de suas entradas os fatores ambientais da empresa. (D) Gerenciar a equipe do projeto inclui o processo de confirmao da disponibilidade de recursos humanos. (E) Gerenciar as expectativas das partes interessadas inclui como uma de suas entradas os pedidos de mudana.

Gerncia de Qualidade
(BR Distribuidora 2008 Desenvolvimento) Questo 39 Segundo o PMBOK, NO uma tcnica ou ferramenta utilizada em gerenciamento de projetos o(a) (A) planejamento em ondas sucessivas. (B) Diagrama de Furokawa. (C) nivelamento de recursos. (D) decomposio. (E) estimativa anloga. (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 41 Um gerente, aps avaliar os erros detectados nas aplicaes desenvolvidas por sua equipe de desenvolvedores, obteve a seguinte tabela:
Tipo de Erro A B C D E Frequncia 60 20 90 30 80

Qual das opes abaixo apresenta um possvel Diagrama de Pareto que o gerente poderia construir a partir da tabela acima?

Gerncia de Comunicaes
(Petrobrs 2011 Infraestrutura) Questo 32 Segundo o PMBOK 4a edio, os 42 processos de gerenciamento de projetos so agrupados em cinco categorias, ou grupos de processos, e nove reas de conhecimento. A correspondncia entre esses processos, dentre os relacionados abaixo, e os respectivos grupos de processos/reas de conhecimento se d em (A) Desenvolver plano de gerncia de projeto Monitoramento e Controle. (B) Estimar custos Iniciao.
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Gerncia de Recursos Humanos


(Petrobrs 2008 Infraestrutura) Questo 52 O que um histograma de recursos apresenta e uma matriz de responsabilidade no? (A) Tempo. (B) Atividade. (C) Risco de contratao do recurso. (D) O recurso alocado a cada atividade.
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Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) (C) Verificar escopo Executar Processo. (D) Reportar o desempenho Gerncia de integrao do projeto. (E) Identificar as partes interessadas Gerncia de Comunicaes do Projeto.

Gerncia de Aquisies
(Transpetro 2011) Questo 62 O gerenciamento das aquisies de projeto consiste nos processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe de projeto, formando um importante item do gerenciamento do custo de um projeto. Como todo item de um projeto bem gerenciado, precisa ser planejado para identificar as necessidades que podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisio externa dos itens mencionados. Entre as entradas necessrias para o planejamento das aquisies do projeto NO se inclui(incluem) (A) a declarao de escopo do projeto (B) a relao dos riscos identificados (C) a estrutura analtica do projeto (D) o diagrama de rede do projeto (E) os ativos de processos organizacionais

Qualidade CMMI
(TJ-RO 2008) Questo 38 O CMMI (Capability Maturity Model Integration) apresenta uma escala de nveis de capacidade e uma de nveis de maturidade que se aplicam aos processos de uma organizao. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. I A escala de nveis de capacidade numerada de 1 a 5 e se aplica s conquistas em melhorias de processo da organizao em mltiplas reas, constituindo um meio de predizer os resultados dos prximos projetos. II A escala de nveis de maturidade numerada de 0 a 5 e constitui-se em meio para aperfeioar incrementalmente os processos correspondentes a uma determinada rea de processo. III Os nveis de capacidade de 2 a 5 recebem os mesmos nomes dos correspondentes nveis de maturidade, que so: Managed, Defined, Quantitatively managed e Optimizing. IV As reas de processo so categorizadas pelo CMMI em Gerncia de Processos, Gerncia de Projetos, Engenharia e Suporte. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II (B) I e III (C) II e III (D) II e IV (E) III e IV (Petrobrs 2008 Eng. SW) Questo 67 O CMMI define nveis crescentes de capacidade (capability) para as reas de processos e de maturidade (maturity) organizacional. Sobre os nveis de maturidade, correto afirmar que, no nvel (A) 1, a disciplina de processo alcanada ajuda a garantir que as prticas existentes sero mantidas, mesmo em situaes de crise e stress. (B) 2, os projetos so monitorados, controlados, revisados e avaliados quanto sua aderncia descrio do processo que utilizaram. (C) 3, a performance dos processos controlada usando estatstica e outras tcnicas quantitativas, sendo portanto quantitativamente previsvel. (D) 4, a organizao est focada no aperfeioamento contnuo da performance dos processos atravs de melhorias incrementais no processo e na tecnologia. (E) 5, a organizao atingiu o nvel mximo de otimizao dos processos e passa a se concentrar nos aspectos operacionais e na manuteno das mtricas que atestam sua condio. (Bacen 2010) Questo 37 Determinada empresa de TI deseja obter uma avaliao CMMI para sua fbrica de software. A esse respeito, correto afirmar que (A) empresas que possuem avaliao nvel 4 entregam sistemas de alta qualidade e dentro do prazo solicitado, superando, possivelmente, as expectativas do cliente. (B) os certificados de nvel 5 so vlidos durante 5 anos, contados a partir da data de expedio do certificado. (C) os processos existentes na empresa devem ser descartados, preferencialmente, quando no atenderem s exigncias de maturidade. (D) o SEI indica que metodologias geis e CMMI podem, alm de coexistir, trazer benefcios significativos com a integrao. (E) a partir do nvel 2 de maturidade todos os projetos seguem o mesmo processo de desenvolvimento, j que a burocracia necessria para a conformidade.
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(IBGE 2010) Questo 47 No Nvel 2 de maturidade do CMMI, NO exigido que para a rea de Processo (A) Gerenciamento de Configuraes, o processo seja institucionalizado como um processo definido. (B) Gerenciamento de Requisitos, os requisitos sejam gerenciados e as inconsistncias com os planos do projeto e os produtos de trabalho sejam identificadas. (C) Planejamento do Projeto, as estimativas dos parmetros de planejamento do projeto sejam estabelecidas e mantidas. (D) Monitoramento e Controle do Projeto, as aes corretivas sejam gerenciadas at o seu encerramento, quando o desempenho ou os resultados do projeto se desviarem significativamente do plano. (E) Garantia da Qualidade do Processo e do Produto, as questes de no conformidades sejam objetivamente rastreadas e comunicadas, e a resoluo seja assegurada. (Transpetro 2011) Questo 21 Uma empresa de desenvolvimento de software, aps passar por uma avaliao segundo o modelo CMMI v1.3, foi certificada no nvel 2 de maturidade, na representao em estgios. Ao explicar a um cliente as vantagens de estar classificada no nvel 2, um vendedor afirmou que a empresa capaz de I desenvolver e manter uma capacidade de medida usada para apoiar as necessidades de informao da gerncia; II estabelecer e gerenciar um projeto e o envolvimento das partes interessadas de acordo com um processo integrado e definido, que adaptado ao conjunto de processos padronizados da organizao; III gerenciar requisitos do produto e dos componentes do produto e assegurar o alinhamento entre esses requisitos e os planos de projeto e produtos de trabalho. Considerando-se o nvel de maturidade atingido pela empresa, qual(is) dos itens acima o nvel certificado comprova? (A) I (B) II (C) I e II (D) I e III (E) II e III (Petrobrs 2010/2 Eng. SW) Questo 65 No processo de melhoria da qualidade de software, conhecido como Capability Maturity Model Integrated CMMI,

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(A) a Gerncia de Configurao de Projetos e Processos uma das reas de conhecimento disponibilizadas pelo CMMI que vai auxiliar na manuteno de qualidade dos processos desde os primeiros nveis do modelo. (B) a avaliao do nvel de capacidade de uma rea de processo do CMMI usa uma escala que vai de 0 a 5, sendo que um nvel de capacidade mais alto exclui os atributos dos nveis mais baixos. (C) o CMMI possui reapresentao por estgio (formado por 5 categorias de representao, tais como Engenharia e Processos) e contnua (contendo 6 reas de processo, tais como Gerenciado e Definido). (D) no nvel 1 de maturidade do CMMI, os projetos so monitorados, controlados, revisados e avaliados quanto sua aderncia descrio do processo que utilizaram, garantido disciplina e estabilidade. (E) um dos objetivos do CMMI identificar problemas potenciais antes que eles ocorram e planejar aes que inibam esses riscos durante o ciclo de vida do projeto. (Petrobrs 2010/2 Eng. SW) Questo 66 Os modelos de confiabilidade de software, que podem ser utilizados para apoio para diversos modelos de maturidade (SW-CMM, CMMI entre outros) e certificao (ISO 9001:2000), (A) so resultados de um sistema para planejamento de recursos de manuteno e suporte. (B) se baseiam em realimentao quantitativa dos processos do SW-CMM e na aplicao de novas ideias e tecnologias confiveis. (C) so usados para estimar a taxa de defeitos latentes no produto quando este entregue. (D) asseguram que normas e padres foram obedecidos e tambm asseguram que o software desenvolvido de forma uniforme. (E) avaliam diretamente qualidade, custo, quantidade de recursos usados nos processos e a produtividade de um processo ou servio do SW-CMM. (Transpetro 2011) Questo 38 Cada nivel do modelo CMMI contm vrias PA. Essas PA so organizadas em quatro categorias de processo, a saber: (A) gerenciamento de processos; gerenciamento de engenharia; gerenciamento de produto; gerenciamento de qualidade (B) gerenciamento de processos; gerenciamento de projetos; engenharia; suporte (C) gerenciamento de processos; gerenciamento de projetos; engenharia; gerenciamento de qualidade (D) gerenciamento de processos; gerenciamento de requisitos; engenharia; suporte (E) gerenciamento de processos; gerenciamento de projetos; engenharia e gerenciamento de fornecedores (Petrobrs 2011 Eng. SW) Questo 61 Uma empresa que foi recentemente certificada no nvel de maturidade 2 do modelo CMMI para o Desenvolvimento, verso 1.3, deseja obter uma certificao no nvel de maturidade 3. De acordo com o Guia do CMMI, essa empresa deve preocupar-se, nesse momento de transio do nvel 2 para o nvel 3, com um conjunto de reas de processo da categoria Gerenciamento de Processos, que incluem (A) Desempenho do Processo Organizacional e Definio do Processo Organizacional (B) Desempenho do Processo Organizacional e Treinamento Organizacional (C) Integrao de Produtos e Foco no Processo Organizacional (D) Treinamento Organizacional e Definio do Processo Organizacional (E) Definio do Processo Organizacional e Integrao de Produtos

(BR Distribuidora 2008 Infraestrutura) Questo 70 Que banco de dados utilizado para registrar atividades dentro do Gerenciamento de Capacidade? (A) SLAB (Service Level Agreement Base) (B) SNMDB (Simple Network Monitoring Database) (C) CDB (Capacity Database) (D) OLAB (Operational Level Agreement Base) (E) DHS (Definitive Hardware Store) (Casa da Moeda 2009) Questo 11 Uma empresa que deseja contratar determinado servio S de TI exige que, em um ano (365 dias), S fique indisponvel, no mximo, dez horas. Considerando-se que quanto maior o nvel de disponibilidade oferecido, mais caro ser o servio, o nvel de disponibilidade exigido e de melhor custo corresponde a (A) 98% (B) 99% (C) 99,8% (D) 99,9% (E) 99,999% (Bacen 2010) Questo 2 A tabela abaixo apresenta a disponibilidade acordada dos servios terceirizados de uma empresa e a indisponibilidade, em horas, de cada um desses servios no ms de novembro.

A disponibilidade acordada foi garantida APENAS no(s) servio(s) (A) X. (B) Z. (C) X e Y. (D) X e Z. (E) Y e Z. (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 57 Em relao aos conceitos utilizados nos processos do ITIL, analise as afirmativas a seguir. I Um erro conhecido, uma chamada realizada para a central de servios e um manual tcnico de um software so exemplos de itens de configurao. II Garantir a segurana dos empregados e visitantes, assegurar a rpida ativao dos processos de negcio crticos, minimizar os danos imediatos e perdas em uma situao de emergncia so objetivos de um Plano de Continuidade do Negcio. III CAPEX todo o dinheiro que a rea de TI gasta transformando o seu inventrio (infraestrutura de TI) em ganho, item no qual so incorporados gastos como salrios dos diretores,

Gerenciamento de Servios ITIL v2


Entrega de Servios
(BR Distribuidora 2008 Infraestrutura) Questo 41 NO objetivo da gesto de capacidade (A) elaborar um Plano de Capacidade com a previso dos recursos de TI necessrios para atingir os nveis de servio acordados. (B) gerenciar o desempenho de servios, conforme determinado pelas metas dos acordos de nvel de servio. (C) identificar e entender a capacidade e a utilizao de cada componente da infra-estrutura de TI. (D) garantir que as futuras necessidades de negcio em relao a servios de TI sejam consideradas e compreendidas. (E) garantir que os servios de TI possam ser recuperados dentro das janelas de tempo requeridas e acordadas com o negcio.
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mo de obra direta, luz, gua, impostos, depreciao e seguros. Est correto o que se afirma em (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III.

Suporte de Servios
(BR Distribuidora 2008 Infraestrutura) Questo 21 Segundo o ITIL v2, o ponto nico de contato (Single Point of Contact SPOC) caracterstica da(o) (A) Central de Servios. (B) Setor de Qualidade. (C) Setor de Produo. (D) Departamento de Redes. (E) Departamento de Configurao. (BR Distribuidora 2008 Infraestrutura) Questo 22 O servio de e-mail de uma empresa, que se baseia nas melhores prticas do ITIL v2 para gesto de seus servios, est fora do ar, devido a uma falha no servidor. O processo de Gerenciamento de Incidentes (ITIL) deve assegurar que (A) todos os logs sejam analisados em detalhe, antes que se tome qualquer medida. (B) nenhum problema ocorra mais nesse servio. (C) esse servio seja restabelecido o mais breve possvel. (D) esse incidente no seja notificado ao CIO, a no ser que o cliente perceba a falha. (E) a rede eltrica do servidor seja reiniciada, antes da restaurao do servio. (BNDES 2008/2) Questo 47 O administrador de uma rede deseja reiniciar (reboot) um determinado servidor. Segundo a ITIL (v2), onde o administrador pode consultar que servios sero impactados com essa manuteno? (A) Central de Servios (B) Catlogo de Servios (C) BDGC (Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao) (D) BSD (Biblioteca de Software Definitivo) (E) BRPM (Base de Respostas a Problemas de Manuteno) (BNDES 2008/2) Questo 58 O processo ITIL (v2) responsvel pela implementao das mudanas no ambiente de infra-estrutura de TI o Gerenciamento de (A) Mudana. (B) Implantao. (C) Redes. (D) Liberao. (E) Configurao. (Petrobrs 2008 Infraestrutura) Questo 64 Na empresa ACME, um novo servidor instalado, substituindo um que j estava bem antigo. O novo servidor ir funcionar como um servidor de arquivos para a rede local. O processo da ITIL responsvel pelo registro destas modificaes na base de dados do ITIL o Gerenciamento de (A) Configurao. (B) Incidente. (C) Liberao. (D) Mudana. (E) Problema. (Petrobrs 2008 Infraestrutura) Questo 65 Na ITIL, como o processo de Gerenciamento de Problemas suporta as atividades da Central de Servios? (A) Estuda todos os incidentes resolvidos pela Central de Servios. (B) Faz com que as informaes referentes aos erros conhecidos estejam disponveis equipe da Central de Servios. (C) Auxilia no atendimento de incidentes classificados como graves por parte da equipe do processo de Gerenciamento de Incidentes. (D) Solicita Central de Servios que comunique os usurios sobre todos os problemas resolvidos. (E) Indica mudanas nos ICs a serem implementadas pelo processo de Gerenciamento de Mudana. (BNDES 2008 Infraestrutura) Questo 56 Um usurio reclama na Central de Servios, com razo, que o servidor de arquivos de seu departamento est fora do ar. O processo
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ITIL (v2) que assegura o restabelecimento mais breve possvel do servio relacionado o gerenciamento de (A) mudanas. (B) problemas. (C) incidentes. (D) nvel de servio. (E) disponibilidade. (BNDES 2008 Infraestrutura) Questo 57 Em um curto perodo, 6 usurios reclamaram do tempo de resposta da Intranet corporativa na Central de Servios. O processo ITIL (v2) responsvel por descobrir a causa dessas ocorrncias o gerenciamento de (A) disponibilidade. (B) problemas. (C) incidentes. (D) desempenho. (E) capacidade. (Casa da Moeda 2009) Questo 11 Por apresentar defeitos recorrentes, uma placa de rede de uma estao de trabalho foi substituda por outra de um fabricante diferente. O processo ITIL, responsvel pelo registro da nova placa de rede nessa estao, o gerenciamento de (A) problemas. (B) mudanas. (C) estoque. (D) incidentes. (E) configurao. (Casa da Moeda 2009) Questo 12 O principal servidor de arquivos de uma empresa sofreu uma pane em seu sistema operacional, ocasionando a indisponibilidade de seus servios. Um analista de produo que trabalha no centro de processamento de dados participa da restaurao do servidor. De acordo com o ITIL, os usurios afetados devem contatar o(a) (A) Gerenciamento de Problemas. (B) Gerenciamento de Capacidade. (C) Gerenciamento de Disponibilidade. (D) Gerncia de CPD. (E) Central de Servios.

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(E) interrupes de servios, maximizando os controles sobre os itens de configurao. (Petrobrs 2010/2 Infraestrutura) Questo 61 O modelo ITIL foi criado na Inglaterra como um conjunto das melhores prticas utilizadas para o gerenciamento de servio de tecnologia da informao de alta qualidade. Relacione cada processo ou funo do modelo ITIL com um de seus objetivos. Processos e Funes I Gerenciamento de Nvel de Servio II Gerenciamento de Problemas III Gerenciamento de Incidentes IV Central de Servios Objetivo P Minimizar os efeitos adversos no negcio dos incidentes e problemas causados por erros na infraestrutura. Q Ser o principal ponto de contato para chamados, questes, reclamaes, etc. e restaurar o servio o mais rapidamente possvel. R Restaurar operaes normais o mais rapidamente possvel, com o menor perodo de interrupo do negcio. Esto corretas as associaes: (A) I Q , II P , III R (B) I R , II P , III Q (C) I Q , II R , IV P (D) II R , III Q , IV P (E) II P , III R , IV Q (Petrobrs 2011 Infraestrutura) Questo 51 Uma indstria est implantando um sistema de ERP (enterprise resource planning), acarretando grande demanda de servios, principalmente de suporte aos usurios espalhados pelo pas. A empresa, ento, decidiu reorganizar sua rea de servios de TI segundo a norma ITIL v2. Assim, a equipe GI, baseada em So Paulo, seria responsvel pelo Gerenciamento de Incidentes, e a equipe GP, baseada em Recife, seria responsvel pelo Gerenciamento de Problemas. Nesse contexto, analise os procedimentos a seguir. I A principal responsabilidade da Equipe GI restaurar, o mais rapidamente possvel, os servios, pois se deve evitar, ao mximo, um impacto negativo na operao do negcio. II Os dados de contato e papis das Equipes GI e GP devero estar disponveis facilmente para o usurio, de forma que ele possa identificar para onde e para quem encaminhar a sua solicitao, o que ser fundamental para o sucesso da iniciativa. III A equipe GP ir avaliar o impacto, o risco e o custo das solues, com o

Essa figura apresenta um modelo de processos, baseado no ITIL, que uma empresa est elaborando para a sua rea de TI. Nesse modelo pode-se observar o interrelacionamento entre os processos da ITIL. Os processos relacionados s reas Suporte ao Servio e Entrega do Servio do ITIL esto numerados. No modelo que est sendo elaborado, o processo de gerenciamento de comunicao responsvel por todo o movimento de informaes entre TI e o negcio, e o processo de gerenciamento de relacionamentos responsvel pelo acompanhamento de todo o histrico de interaes do cliente. (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 59 Considere os aspectos motivadores que levaram a organizao a investir na implantao e na operao de um dos processos apresentados no modelo. Crescente interdependncia dos ICs de software com os ICs de harware. Exigncia de assegurar o atendimento dos nveis de servios acordados com os clientes dos servios de TI. Diminuio do impacto na disponibilidade dos servios de TI durante a implantao das liberaes. Necessidade de eliminar os incidentes e problemas decorrentes das liberaes realizadas em grande escala, visando a no impactar a operao da Central de Servios. Complexidade das estratgias de licenciamento oferecidas pelos fabricantes de software. Elevao dos riscos relacionados com a segurana tecnolgica da infraestrutura de TI. Os aspectos acima motivam a implementao de qual processo? (A) P2 (B) P4 (C) P5 (D) P7 (E) P8 (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 60 O processo que tem por objetivo otimizar a capacidade da infraestrutura de TI e ajudar esta rea a entregar um nvel sustentado de disponibilidade a um custo aceitvel que permita satisfazer os objetivos do negcio, propiciando s empresas a plena utilizao dos recursos da infraestrutura de TI, o (A) P1 (B) P3 (C) P6 (D) P9 (E) P10 (Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 61 Considere as seguintes caractersticas de processos do ITIL. (A) Uma soluo de contorno um mtodo de evitar os efeitos para o usurio de um incidente ou de um problema em um servio de TI, por meio da implementao de uma soluo temporria, previamente definida por este processo. (B) Um dos maiores objetivos deste processo restabelecer o servio de TI o mais rpido possvel para o seu usurio, frequentemente pela adoo de uma soluo de contorno, em lugar da determinao de uma soluo permanente, procurando, por exemplo, por melhorias estruturais na infraestrutura de TI para prevenir tantos incidentes futuros quantos forem possveis. As caractersticas A e B, acima apresentadas, dizem respeito, respectivamente, aos processos: (A) P2 e P3. (B) P2 e P5. (C) P3 e P2. (D) P3 e P5. (E) P5 e P2. (Petrobrs 2010/2 Infraestrutura) Questo 58 A Gesto de Mudanas uma das grandes preocupaes do modelo ITIL e, nesse contexto, tem por objetivo reduzir o(as) (A) impacto sobre o servio, maximizando os itens de controle sobre aperfeioamento de pessoal. (B) impacto nos negcios ocasionados por mudanas nos sistemas em desenvolvimento. (C) nmero de alteraes que sero realizadas na infraestrutura da organizao. (D) nmero de itens de configurao que sero acompanhados na Base de Dados de Gesto de Mudanas (CMDB).
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objetivo de decidir se vai implant-las ou no. IV A equipe GP buscar identificar a causa dos incidentes e iniciar aes para melhorar ou corrigir a situao, resultando na minimizao do impacto desses incidentes causados por problemas na infraestrutura de TI, evitando sua recorrncia. Atendem Norma ITILv2 os procedimentos descritos em (A) I e II, apenas. (B) I e IV, apenas. (C) II e III, apenas. (D) III e IV, apenas. (E) I, II, III e IV. (Petrobrs 2011 Infraestrutura) Questo 52 A aplicao de Controle de Frota de uma empresa de distribuio de combustveis est recebendo uma atualizao que poder gerar a necessidade de um upgrade no sistema operacional. Aps avaliada, concluiu-se que essa atualizao no poder ser implantada nas configuraes de servidores atuais, pois pode haver riscos de mau desempenho ou parada do sistema, impactando a sada de caminhes. Esse passo, portanto, exigiria uma mudana de hardware, seja ela no processador ou na memria. Nessas circunstncias, de acordo com o ITIL, qual processo o principal responsvel por disparar a iniciativa dessas mudanas? (A) Gerenciamento de Mudana (B) Central de Servios (C) Gerenciamento do Nvel de Servios (D) Gerenciamento de Liberao (E) Gerenciamento de Configurao (Petrobrs 2011 Infraestrutura) Questo 53 Com base na biblioteca ITIL, associe os processos s suas principais atividades ou objetivos. I Gerenciamento de Incidentes II Gerenciamento de Capacidade III Gerenciamento de Nvel de Servio P Categorizar e definir prioridades durante o atendimento ao usurio. Q Corrigir efetivamente as causas de incidentes. R Produzir e manter o catlogo de servios ao cliente. S Garantir que a infraestrutura de TI fornecida no momento correto com o volume de recursos e custo corretos. As associaes corretas so: (A) I P , II R , III Q (B) I P , II S , III R (C) I Q , II S , III R (D) I S , II Q , III P (E) I S , II R , III Q

(BNDES 2010) Questo 50 No que se refere ao Gerenciamento de Disponibilidade, analise os objetivos a seguir. I Avaliar o impacto de todas as mudanas no planejamento de disponibilidade. II Assegurar que medidas proativas para melhorar a disponibilidade do negcio sejam implementadas sempre que o custo se justifique. III Assegurar que a entrega dos servios est sendo feita de acordo com os nveis acertados com os usurios e clientes. IV Informar s demais reas qualquer alterao realizada em servios considerados crticos. So corretos APENAS os objetivos (A) I e II. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) III e IV.

Transio de Servios Operao de Servios


(BNDES 2009) Questo 36 Equipamentos mais modernos foram instalados na rede de uma empresa. No entanto, os usurios reclamaram de lentido nas aplicaes e ouviram falar que isso est relacionado ao planejamento da capacidade. Segundo o ITIL v3, esses usurios devem entrar em contato com a (A) Central de Servios. (B) Central de Problemas. (C) Gerncia de Rede. (D) Gerncia de Aplicativos. (E) Gerncia de Capacidade. (Eletrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 44 Durante reunio em uma grande empresa, um consultor ITIL externo comentou sobre a fase de Operaes de Servio no ITIL V3. NO objetivo ou caracterstica dessa fase (A) executar, coordenando, as atividades do dia a dia. (B) ser uma atividade exclusiva da TI. (C) entregar valor de fato ao negcio. (D) estar em todas as reas envolvidas na operao do servio. (E) executar o que foi definido na fase de desenho do servio. (Eletrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 45 Observe as caractersticas de uma Central de Servios. I Realizar suporte de 1 nvel. II Centralizar todas as requisies. III Analisar e resolver problemas. IV Repassar requisies para os grupos tcnicos responsveis.

Gerenciamento de Servios ITIL v3


Estratgia de Servios
(Eletrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 46 Uma empresa est implementando servios de CRM e, durante a fase de Desenho do Processo, verificou que no tem condies tcnicas de suportar uma aplicao de CRM em sua infraestrutura de TI. Qual alternativa pode ser utilizada para resolver essa questo, considerando que o sistema de CRM ser utilizado pela equipe interna da empresa? (A) In-sourcing. (B) Co-sourcing. (C) ASP (Application Service Provision). (D) Outsourcing. (E) Multi-sourcing.

Desenho de Servios
(BNDES 2010) Questo 47 Considerando o ITILv3, NO uma atividade do processo de Desenho de Servio o(a) (A) levantamento de requisitos. (B) planejamento e controle de mudana. (C) garantia de alinhamento com todas as estratgias e polticas do negcio e da TI. (D) anlise e reviso de todos os processos e documentos envolvidos no Desenho de Servio. (E) reviso de todos os documentos de Desenho.
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Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) V Cobrar que as reas tcnicas responsveis mantenham os clientes informados. Segundo o ITIL V3, so caractersticas de uma Central de Servio, APENAS as descritas em (A) I e III. (B) I, II e IV. (C) I, II e V. (D) II, III e IV. (E) II, III e V. (Eletrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 47 Os usurios de um rgo pblico federal reclamam, constantemente, da indisponibilidade dos servios de TI. Para melhorar a disponibilidade dos servios, o rgo resolve investir em capacitao da equipe de TI em ITIL. Considerando-se os Processos de Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas no ITIL V3, analise as informaes a seguir. I O Gerenciamento de Problemas foca a soluo rpida atravs de solues de contorno. II O Gerenciamento de Incidentes faz uma investigao detalhada da causa raiz do problema. III O Gerenciamento de Incidentes no faz uma investigao sobre a causa raiz do problema, focando apenas na soluo mais rpida, que pode ser uma soluo de contorno. IV O Gerenciamento de Problemas realizado por uma equipe mais especializada do que a equipe de Gerenciamento de Incidentes. Esto corretas APENAS as informaes (A) I e III. (B) I e IV. (C) II e III. (D) II e IV. (E) III e IV. (BNDES 2010) Questo 49 Qual o propsito da fase de Operao de Servio? (A) Gerenciar alteraes nos servios em operao para garantir os nveis de servios acordados. (B) Gerenciar a melhoria das operaes realizadas, garantindo transio entre servios. (C) Coordenar e realizar as atividades e os processos requeridos para entregar e gerenciar servios em nveis acordados com usurios e clientes. (D) Tratar e receber as requisies de mudana. (E) Alinhar os objetivos de TI com as estratgias de negcio.

(D) Estratgia e Desenho. (E) Todas as fases.

Governana de TI COBIT
Estrutura e Caractersticas Gerais
(Petrobrs 2008 Eng. SW) Questo 69 O COBIT 4.0, especificado pelo IT Governance Institute (ITGI), um framework para governana de TI. Conforme definida pelo ITGI para fundamentao do COBIT 4.0, a governana de TI (A) um subconjunto da Governana de Arquitetura (de Informaes). (B) responsabilidade do departamento de Tecnologia da Informao ou setor equivalente da organizao que se reporte diretamente gerncia executiva ou direo. (C) promove o alinhamento da TI com os objetivos e estratgias organizacionais, assegurando que a TI sustente e estenda os mesmos. (D) tem como reas de foco: Medida de Performance, Gerenciamento de Recursos, Gerenciamento de Fornecedores, Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento da Comunicao. (E) tem o objetivo primrio de simplificar a gesto de TI por parte dos executivos, que, em muitos casos, so oriundos de outras reas de conhecimento, minimizando a dependncia de conhecimentos tecnolgicos para a tomada de deciso em TI. (Petrobrs 2008 Eng. SW) Questo 70 O COBIT 4.0 apresenta 34 processos de TI divididos por 4 reas ou domnios. Cada processo possui um objetivo ou requisito de controle de alto nvel e objetivos detalhados. Alm disso, h objetivos de controle genricos que os processos devem observar, que so identificados como PCn, de process control number. NO corresponde a um dos objetivos de controle genricos do COBIT 4.0: (A) atribuir um proprietrio a cada processo, de forma que a responsabilidade seja clara. (B) definir cada processo de forma que seja repetvel. (C) estabelecer metas e objetivos claros para cada processo para uma execuo eficaz. (D) medir a performance de cada processo em relao s suas metas. (E) estabelecer nveis de acordo de servio (SLA) onde cabvel para cada processo.

Melhoria Contnua de Servios


(Eletrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 43 Uma empresa deseja contratar uma consultoria em ITIL para melhorar a disponibilidade de seus servios. Considerando- se o ITIL V3, correlacione as fases do ciclo de vida, listadas na 1 coluna, a seus respectivos processos, apresentados na 2 coluna. Fases I Estratgia de Servio II Desenho de Servio III Operao de Servio IV Transio de Servio Processos P Gerenciamento de Nvel de Servio Q Gerenciamento de Mudana R Gerenciamento de Incidente S Gerenciamento Financeiro T Avaliao de Servio Esto corretas as associaes (A) I P , II R , III S , IV Q. (B) I Q , II T , III S , IV R. (C) I S , II P , III R , IV Q. (D) I S , II R , III P , IV T. (E) I T , II P , III Q , IV S. (BNDES 2010) Questo 48 Em quais fases do ciclo de vida do servio do ITILv3 a Melhoria de Servio Continuada est envolvida? (A) Desenho e Transio. (B) Transio e Estratgia. (C) Operao de Servio e Desenho.
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Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) (BNDES 2008) Questo 55 Uma empresa que utiliza o COBIT 4.0 como modelo de melhoras prticas para Governana de TI, estabeleceu como meta, at dezembro de 2008, executar um Plano de Ao com o objetivo de elevar o nvel de maturidade de seus processos prioritrios de 2 para 3. Isso significa que (A) seus processos seguem um padro de regularidade e deseja-se atingir um nvel em que esses sejam documentados e comunicados. (B) seus processos seguem um padro de regularidade e deseja-se atingir um nvel em que esses sejam monitorados e medidos. (C) seus processos so monitorados e medidos, e deseja-se atingir um nvel em que esses sejam documentados e comunicados. (D) boas prticas so seguidas e automatizadas, e deseja-se atingir um nvel em que seus processos sejam documentados e medidos. (E) no h gesto em seus processos e deseja-se atingir um nvel em que esses sejam monitorados e medidos. (BNDES 2009) Questo 37 Determinada empresa reconhece que necessrio definir um plano estratgico de TI; contudo, no existem processos padronizados para isso, e a abordagem da administrao, em geral, no organizada. O processo COBIT em questo encontra-se no nvel de maturidade (A) 0 (B) 1 (C) 2 (D) 3 (E) 4 (Petrobrs 2010 Eng. SW) Questo 43- A respeito de Governana de TI, analise as afirmaes abaixo. I Segundo o COBIT, os Recursos de TI so gerenciados por Processos de TI para atingir Requisitos de TI. II O uso sistemtico do COBIT como modelo de gesto acarreta benefcios para a organizao, como a viso clara dos processos de TI e de seus pontos de vulnerabilidade. III No COBIT, integridade, confidencialidade e conformidade so requisitos de negcio. correto o que se afirma em (A) II, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. (Petrobrs 2010 Eng. SW) Questo 45 A empresa KPT utiliza o COBIT 4.0 como modelo de melhoras prticas para governana de TI. Seus processos prioritrios, em conformidade com esse modelo adotado, esto no nvel de maturidade 3. Isso significa que seus processos (A) ainda no seguem um padro de regularidade. (B) seguem um padro de regularidade, mas dependentes do conhecimento dos indivduos. (C) so monitorados e medidos quanto conformidade com os procedimentos. (D) so padronizados, documentados e comunicados. (E) j so medidos, mas no comunicados. (Petrobrs 2010/2 Eng. SW) Questo 70 A governana de TI est voltada para apoiar a organizao de forma que ela obtenha todas as vantagens das informaes que dispe, maximizando benefcios, reduzindo riscos, capitalizando oportunidades e ganhando poder competitivo. A implementao de COBIT 4.0, como um modelo de governana de TI, deve (A) verificar a compatibilidade das tecnologias de informao utilizadas pela instituio com esse modelo de governana. (B) distinguir a monitorao do desempenho e do nvel de competitividade como atividade final dos processos. (C) ser evitada em organizaes privadas que buscam atender regulao de TI em reas como privacidade de informaes e relatrios financeiros, conforme a Lei SarbanesOxley. (D) prover o uso de uma linguagem comum com termos e definies geralmente entendidos por todas as partes interessadas. (E) focalizar, na mensurao de desempenho, a satisfao do cliente como resultado dos custos envolvidos no processo. (Petrobrs 2010/2 Infraestrutura) Questo 59 Considere as afirmaes abaixo sobre Governana de TI. I H uma preocupao crescente com o aumento dos gastos em TI, o retorno de investimentos nessa rea e o alinhamento com as atividades de negcio, aumentando a importncia da governana. II So aspectos fundamentais da governana de TI: controle, valor e risco. III As disciplinas de ITIL referentes ao gerenciamento de servios esto divididas em desenvolvimento de sistemas e suporte.
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IV Um plano estratgico de TI deve ser considerado ad hoc quando a sua necessidade ainda no conhecida pela Direo de TI. Esto corretas as afirmaes (A) I e II, apenas. (B) I e IV, apenas. (C) II e III, apenas. (D) I, III e IV, apenas. (E) I, II, III e IV. (Petrobrs 2011 Eng. SW) Questo 58 O COBIT suporta a governana de TI provendo uma metodologia para assegurar que a rea de TI esteja alinhada com os negcios, habilite o negcio e maximize os benefcios, use os recursos de TI com responsabilidade e os riscos de TI apropriadamente. Entre os quatro tipos de recursos de TI definidos no modelo COBIT NO se encontra o recurso (A) aplicativos (B) infraestrutura (C) investimentos (D) pessoas (E) informaes

Domnios e Processos
(Petrobrs 2010 Infraestrutura) Questo 58 Ao apresentar o resultado de sua consultoria para uma empresa que est implantando um modelo baseado no CobiT, um consultor destacou a necessidade de a empresa ter um sistema justo e equitativo de alocao de custo de TI para o negcio, o que requer avaliao precisa dos custos de TI e acordo com os usurios do negcio sobre uma alocao razovel. Segundo o relatrio, um sistema de alocao justo permite empresa tomar decises mais embasadas sobre o uso dos servios. Qual domnio do CobiT contm processos que podem contribuir para a construo e a operao de um sistema para capturar, alocar e reportar os custos de TI aos usurios dos servios? (A) Entregar e Suportar. (B) Planejar e Organizar. (C) Monitorar e Avaliar. (D) Gerenciar e Operar. (E) Adquirir e Implementar. (Petrobrs 2010/2 Eng. SW) Questo 68 Relacione os objetivos de controle de alto nvel de COBIT 4.0 com os domnios a que pertencem na estrutura modelo e que mapeiam as reas de responsabilidade tradicionais de TI. Objetivos de Controle I Definir a Arquitetura da Informao II Habilitar Operao e Uso III Definir e Gerenciar Nveis de Servio
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Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) IV Prover a Governana de TI V Formar preos Domnios P Adquirir e Implementar Q Entregar e Suportar R Monitorar e Avaliar S Planejar e Organizar A relao correta (A) I S, II P, III Q, IV R (B) I P, II S, III R, V Q (C) I Q, II P, III T, IV R (D) I Q, II R,IV S, V P (E) I P, II Q,III R, IV S (Petrobrs 2010/2 Eng. SW) Questo 69 O atual desafio do administrador da rea de Tecnologia da Informao (TI) projetar e gerenciar a tecnologia para ajudar a empresa a construir vantagem competitiva. Nesse sentido, o COBIT apoia a governana de TI com uma metodologia para garantir que ocorram (A) compartilhamento de viso, ciclo de vida de sistemas, gesto de capital humano, gesto de riscos, mensurao de resultados. (B) alinhamento estratgico, entrega de valor, gesto de recursos, gesto de risco, mensurao de desempenho. (C) alinhamento estratgico, gesto de recursos humanos, gesto de risco, gesto de continuidade do negcio, acompanhamento de desempenho. (D) gesto de mudanas, gesto de capacidade, gesto financeira, gesto de continuidade dos servios de TI, gesto de disponibilidade. (E) compartilhamento de viso, gesto de capacidade, gesto financeira, gesto de continuidade dos servios de TI, gesto de disponibilidade. (Petrobrs 2010/2 Infraestrutura) Questo 60 O COBIT define as atividades de TI num modelo genrico de processos divididos em quatro domnios. Esses domnios mapeiam as tradicionais reas de responsabilidade de TI de planejamento, construo, processamento e monitoramento. Entre os conjuntos de processos listados abaixo, qual faz parte do domnio Entregar e Suportar? (A) Gerenciar a capacidade e o desempenho, educar e treinar os usurios e gerenciar a configurao. (B) Instalar e homologar as solues e mudanas, gerenciar as mudanas, habilitar a operao e o uso. (C) Instalar e homologar as solues e mudanas, gerenciar as mudanas, assegurar a continuidade de servios. (D) Monitorar e avaliar o desempenho, monitorar e avaliar os controles internos, avaliar e gerenciar os riscos de TI. (E) Determinar o direcionamento tecnolgico, definir os processos, a organizao e os relacionamentos de TI, gerenciar o investimento de TI. (Petrobrs 2010/2 Infraestrutura) Questo 62 Na viso da governana corporativa de TI com o modelo COBIT, o domnio de Planejamento e Organizao trata das questes estratgicas. A esse respeito, qual dos processos relacionados abaixo apresenta-se com explicao pertinente? (A) Definir um plano estratgico de TI tem foco na atualizao da empresa com as tendncias futuras da tecnologia. (B) Gerenciar o investimento de TI diz respeito a entender quais solues devem ser vendidas aos clientes. (C) Definir os processos, a organizao e os relacionamentos de TI refere-se ao gerenciamento de recursos humanos da organizao. (D) Comunicar as metas e diretrizes gerenciais passa por um programa de comunicao contnuo apoiado pela direo para articular misso, metas, polticas e procedimentos. (E) Gerenciar a qualidade mantm padres que no estejam sujeitos a flutuaes nas necessidades dos clientes. (Transpetro 2011) Questo 49 O processo do COBIT 4.0 Definir um plano estratgico de TI exigido para gerenciar e dirigir todos os recursos de TI, alinhados com as estratgias e prioridades de negcio. Dessa forma, busca-se o controle sobre tal processo que satisfaa os requisitos do negcio para a TI de (A) sustentar ou estender a estratgia de negcio e os requisitos de governana e, ao mesmo tempo, ser transparente quanto aos benefcios, custos e riscos.

(B) habilitar a empresa a alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis e, ao mesmo tempo, identificar oportunidades de diferenciao da empresa no mercado possibilitadas pela TI. (C) responder s necessidades de informao pelos diversos usurios da empresa e, ao mesmo tempo, ser gil em atender aos requisitos, fornecer informao confivel e consistente e integrar completamente as aplicaes nos processos de negcio. (D) dispor de sistemas aplicativos, recursos e capacidades padronizados, integrados, estveis, com boa relao custo-benefcio, e, ao mesmo tempo, atendendo aos requisitos atuais e futuros do negcio. (E) ser gil em resposta estratgia de negcio e, ao mesmo tempo, atender aos requisitos de governana e fornecer pontos de contatos definidos e competentes. (Transpetro 2011) Questo 55 Uma instituio pblica est desenvolvendo sua nova folha de pagamento. A migrao do sistema legado complexa e cheia de potenciais problemas, aparentemente, imprevisveis. Na reunio de governana do projeto, que envolveu equipe tcnica, gerencial, de negcio e fornecedores, estavam todos preocupados em garantir a entrega do sistema. Para tanto, foi discutida a importncia de gerenciar, de forma mais transparente, os riscos do projeto. Os gestores entenderam, ento, que o modelo Cobit seria utilizado como referncia metodolgica para estratgia de TI. A respeito da utilizao das melhores prticas do Cobit neste caso, considere as afirmativas abaixo. I Como o sistema da nova folha de pagamento j est na fase de implantao, a governana necessria no precisar envolver a alta direo, somente a equipe de suporte, conforme os domnios Adquirir e Implementar (AI), e Entregar e Suportar (DS). II A instituio dever criar um plano estratgico que defina, em cooperao com as partes interessadas relevantes, como a TI contribuir com os objetivos estratgicos da organizao e quais os custos e riscos relacionados, conforme domnio Planejar e Organizar (PO). III A instituio dever focar no processo Avaliar e gerenciar riscos de TI, que um processo vinculado ao domnio Monitorar e Avaliar (ME), de forma que as Iniciativas de governana de TI incluam a adoo de
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metodologias de controles e boas prticas que ajudem a monitorar erros. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I (B) II (C) III (D) I e II (E) I e III (Petrobrs 2011 Eng. SW) Questo 57 O COBIT define as atividades de TI em um modelo de processos genricos com quatro domnios. Esses domnios mapeiam as tradicionais reas de responsabilidade de TI de planejamento, construo, processamento e monitoramento. Os domnios do COBIT so: (A) Planejar e Estimar; Adquirir ou Desenvolver; Implementar e Manter; Avaliar e Monitorar (B) Planejar e Monitorar; Analisar e Implementar; Entregar e Manter; Avaliar e Monitorar (C) Planejar e Organizar; Estimar e Orar; Entregar e Suportar; Monitorar e Avaliar (D) Planejar e Organizar; Analisar e Desenvolver; Implantar e Suportar; Monitorar e Manter (E) Planejar e Organizar; Adquirir e Implementar; Entregar e Suportar; Monitorar e Avaliar (Petrobrs 2011 Infraestrutura) Questo 54 Com base no COBIT, uma empresa de desenvolvimento criou um conjunto de sistemas integrados, de acordo com o levantamento das necessidades das reas de negcios de uma determinada Instituio. Acompanhando esse trabalho, o gerente de projetos dessa instituio identificou excluses de passos nos domnios de aquisio e implementao e de entrega e suporte. Esse fato provocou uma reunio do grupo de trabalho envolvido no projeto, que determinou os seguintes objetivos principais: Assegurar a satisfao dos usurios finais com as ofertas e nveis de servio. Assegurar o uso apropriado e a performance de aplicativos e tecnologia. Reduzir os defeitos e retrabalhos na entrega de servios e solues. Assegurar o mnimo impacto para os negcios no caso de uma parada ou mudana nos servios de TI. Quais processos de COBIT devem receber esforo prioritrio, considerando a motivao da reunio e os objetivos nela determinados para o grupo de trabalho? (A) Habilitar Operao e Uso; Gerenciar Mudanas; Instalar e Homologar Solues e Mudanas; Definir e Gerenciar Nveis dos Servios. (B) Definir os Processos, a Organizao e os Relacionamentos de TI; Gerenciar o Investimento de TI; Adquirir e Manter Software Aplicativo; Monitorar e Avaliar o Desempenho de TI. (C) Gerenciar as Operaes; Gerenciar o Ambiente Fsico; Assegurar Conformidade com Requisitos Externos; Identificar Solues Automatizadas. (D) Gerenciar o Investimento de TI; Definir um Plano Estratgico de TI; Gerenciar a Qualidade; Adquirir Recursos de TI. (E) Determinar o Direcionamento Tecnolgico; Habilitar Operao e Uso; Gerenciar Central de Servio e os Incidentes; Monitorar e Avaliar o Desempenho de TI. (Petrobrs 2011 Infraestrutura) Questo 55 Analise os seguintes processos de TI, conforme seus objetivos. I Gerenciar as operaes Busca manter a integridade dos dados e assegurar que a infraestrutura de TI possa resistir e se recuperar de erros e falhas, atingindo os nveis de servio operacionais para o processamento programado de dados, proteo das sadas de dados crticos, monitoramento e manuteno da infraestrutura. II Gerenciar o ambiente fsico Busca proteger os ativos de TI e os dados do negcio e minimizar o risco de interrupo nos negcios, provendo e mantendo um ambiente fsico adequado que proteja os recursos de TI contra acesso indevido, danos ou roubo. III Gerenciar os dados Busca otimizar o uso da informao e garantir que a informao esteja disponvel quando requisitada com alto desempenho, de forma integrada, mantendo a sua consistncia e restringindo o seu acesso aos administradores das bases de dados. IV Garantir a segurana dos sistemas Busca manter a integridade da infraestrutura de informao e de processamento e minimizar o impacto de vulnerabilidades e incidentes de segurana, definindo polticas, procedimentos e padres de segurana de TI e monitorando, detectando, reportando e solucionando vulnerabilidades de segurana. Esto de acordo com o COBIT APENAS os que se apresentam em (A) I e II (B) I e IV (C) II e III (D) I, II e IV (E) II, III e IV

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