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Pensamiento sistmico
Garca Deza Pedro (alexgd11@gmail.com) 1. 2. 3. . ". $. ). ,. -. 16. 11. 12. 13. 1 . 1". 1$. 1). 1,. Introduccin Definicin Caractersticas !etodologa #eneficios %strategias &ara el &ensamiento 'istem(tico *n Idioma *ni+ersal 'o&ortes &ara el &ensamiento sistem(tico %l lengua.e del &ensamiento sistem(tico /%'01#23%'4 5 /CIC02'4 Ciclo 5 los Cam7ios 0e5es de la 8uinta disci&lina Configuraciones naturales9 &atrones 8ue controlan acontecimiento 1r8ueti&os %strategias &ara el &ensamiento sistmico %l &ensamiento sistmico. 0a conce&cin de estrategias9 la intencin de la estrategia 5 las com&etencias crticas. Conclusin #i7liografa

1. Introduccin Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos 50 aos, para que los patrones totales resulten ms claros y par modificarlos. os acontecimientos estn distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patr!n. "ada uno influye so#re le resto, y la influencia esta ha#itualmente oculta. :;u es el Pensamiento 'istmico< Es dif$cil e%plicar en pocas pala#ras una disciplina inno&adora poco difundida en 'rgentina, y que contrar$a las caracter$sticas #sicas del pensamiento tradicional. (i #ien e%isten &arias definiciones, )stas resultan ms comple*as que la disciplina misma, cuya comple*idad #sica radica en poder comprender, que est sustentada por principios e%tremadamente simples, como por e*emplo la utili+aci!n del principio de la palanca en los sistemas humanos, en oposici!n a la fuer+a y contrafuer+a, y el principio de la utili+aci!n de la resistencia como en las artes marciales orientales. :Cu(ndo 5 Dnde 3ace< El ,ensamiento (ist)mico se ha desarrollado a partir de mediados del siglo --, sus fundadores, son los fundadores del .ental /esearch 0nstitute de ,alo 'lto ("alifornia 1 2.(.'.), y desde all$ se e%pandi! a todo el mundo, como disciplina adecuada a la resoluci!n de pro#lemas personales, familiares, de organi+aciones pequeas y grandes, y hasta de relaciones internacionales 2. Definicin El pensamiento sist)mico es la actitud del ser humano, que se #asa en la percepci!n del mundo real en t)rminos de totalidades para su anlisis, comprensi!n y accionar, a diferencia del planteamiento del m)todo cient$fico, que s!lo perci#e partes de )ste y de manera incone%a El pensamiento sist)mico se caracteri+a en decir que el todo puede ser ms, menos o igual que la suma de las partes, es una filosof$a #asada en los sistemas modernos #uscando llegar a o#*eti&os tcticos y no puntuales. a tecnolog$a que inspira el pensamiento sist)mico es la que se utili+a con los m$siles teledirigidos, en donde aunque el o#*eti&o o meta espec$fica sea mo&i#le se tiene la capacidad de llegar a dicho o#*eti&o de &arias maneras. En t)rminos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear organi+aciones fi*as sino cam#iantes y adapta#les a las dificultades.

a actual 3sociedad del conocimiento3 pasa del concepto de 3mano de o#ra3, al de 3capital intelectual3, el )%ito de las organi+aciones ya no depende de la acci!n, sino de la interacci!n y la comunicaci!n. "uando falla la interacci!n, todos los esfuer+os adicionales de las empresas se daan. 3El ,ensamiento sist)mico es una sensi#ilidad hacia los entrela+amientos sutiles que confieren a los sistemas &i&os su carcter singular3 ,eter (enge. 3. Caractersticas9 El ,ensamiento (ist)mico tiene cualidades nicas que lo hace una herramienta in&alua#le para modelar sistemas comple*os4 5Enfati+a la o#ser&aci!n del todo y no de sus partes 5Es un lengua*e circular en &e+ de lineal 56iene un con*unto de reglas precisas que reducen las am#ig7edades y pro#lemas de comunicaci!n que generan pro#lemas al discutir situaciones comple*as 5"ontiene herramientas &isuales para o#ser&ar el comportamiento del modelo 5'#re una &entana en nuestro pensamiento, que con&ierte las percepciones indi&iduales en imgenes e%plicitas que dan sentido a los puntos de &ista de cada persona in&olucrada . !etodologa En general el ,ensamiento (ist)mico se caracteri+a por los siguientes pasos4 a &isi!n 8lo#al4 a construcci!n de un modelo glo#al donde se o#ser&en de manera general el comportamiento del sistema. 9alance del corto y largo pla+o4 El ,ensamiento (ist)mico construye un modelo capa+ de mostrar el comportamiento que lle&a al )%ito en el corto pla+o y si tiene implicaciones negati&as o positi&as en el largo pla+o que ayuda a #alancear am#os para o#tener el me*or resultado. /econocimiento de los sistemas dinmicos comple*os e interdependientes4 ,or medio de herramientas especiali+adas el ,ensamiento (ist)mico construye modelos espec$ficos para las situaciones #a*o o#ser&aci!n para entender sus elementos sin perder la &isi!n glo#al. /econocimiento de los elementos medi#les y no medi#les4 os modelos del ,ensamiento (ist)mico fomentan el correcto uso de indicadores cualitati&os y cuantitati&os por medio de los anlisis de situaci!n y su integraci!n en el comportamiento glo#al. ". #eneficios El ,ensamiento (ist)mico permite la comprensi!n, simulaci!n y mane*o de sistemas comple*os, como los que e%isten en cualquier empresa., negocio o rea de tra#a*o, al utili+ar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto en el am#iente e%terior, as$ como la interacci!n entre de las partes que integran el sistema glo#al. a metodolog$a del ,ensamiento (ist)mico ayudar a la optimi+aci!n de los procesos, la o#tenci!n de metas y a la o#tenci!n de una planeaci!n estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra. El &ensamiento sistmico nos ayuda a identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos para
prepararnos de cara al futuro e influir so#re )l en alguna medida.

$. %strategias &ara el &ensamiento 'istem(tico El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos dif$ciles. as medidas ms producti&as pueden ser las que ms consuman nuestros recursos. "uanto ms luchamos por lo que deseamos, ms conspiramos contra las posi#ilidades de conseguirlo. Estos principios sist)micos son importantes porque representan un modo ms fruct$fero de pensar y actuar. ,ara incorporarlos en nuestra conducta se requiere una : &isi!n perif)rica; que se define como4 la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ngulo ancho, para &er como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma acti&idad. ). *n Idioma *ni+ersal El pensamiento sist)mico es una herramienta para resol&er pro#lemas, pero consideramos que es ms potente como lengua*e, pues e%pande nuestro modo de a#ordar los pro#lemas comple*os. as herramientas del pensamiento sist)mico 1diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos informticos5 se #asan en el concepto te!rico de los procesos de realimentaci!n. a estructura por la

cual los elementos de un sistema se :alimentan; con una influencia e informaci!n rec$procas puede generar crecimiento, producir decadencia o mo&erse naturalmente hacia un estado de equili#rio. ,. 'o&ortes &ara el &ensamiento sistem(tico En los ltimos aos ha surgido una nue&a comprensi!n del proceso del cam#io empresarial. Es participati&o en todos los ni&eles. Ello es posi#le porque los arquetipos y otras herramientas sist)micas, han puesto el idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reuni!n, donde pueden alentar el aprendi+a*e en todos los ni&eles de la organi+aci!n. -. %l lengua.e del &ensamiento sistem(tico /%'01#23%'4 5 /CIC02'4 En el pensamiento sist)mico, cada imagen cuenta una historia. <e cualquier elemento de una situaci!n (o &aria#le), se pueden tra+ar flechas :esla#ones; que representan la influencia so#re otro elemento. ' la &e+ estos re&elan ciclos que se repiten una y otra &e+, me*orando o empeorando las situaciones. ,ero los &$nculos no e%isten aisladamente. (iempre comprenden un circuito de casualidad un :ciclo; de realimentaci!n donde cada elemento es :causa; y :efecto;, reci#iendo y e*erciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. =!tese que los idiomas lineales s!lo nos permiten ha#lar del ciclo un paso por &e+, cuando en la realidad acontecen simultneamente. 'l &er su simultaneidad podemos reconocer una conducta sist)mica y ser ms sensi#les a sus aspectos temporales. 16. Ciclo 5 los Cam7ios E%isten dos elementos #sicos en la configuraci!n de todas las representaciones de sistemas4 los ciclos refor+adores y los c$rculos compensadores. os ciclos refor+adores generan crecimiento e%ponencial y colapso, y el crecimiento o colapso contina a un ritmo cada &e+ ms acelerado. En todos los procesos refor+adores un cam#io pequeo &a co#rando creciente poder, por e*emplo las tasa de natalidad ele&ada pro&ocan tasas de natalidad ms ele&ada. =o su#estime el poder e%plosi&o de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. %l ciclo reforzador ,uede ha#er muchos elementos en un ciclo refor+ador, todos en c$rculos, todos impulsando el crecimiento de los dems. os ciclos refor+adores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para sealar un sistema refor+ador utilice la letra :/; o el efecto multiplicador o :#ola de nie&e;. 2n ciclo refor+ador, por definici!n es incompleto. =unca tenemos un c$rculo &icioso o &irtuoso por s$ mismo. En algn momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. 6al &e+ el l$mite no apare+ca en nuestra &ida, pero podemos dar por sentado que aparecer. En general hay l$mites mltiples. Ciclos com&ensadores9 %sta7ilidad= >esistencia 5 0imites. os procesos compensadores generan fuer+as de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. ,ero tam#i)n hay mecanismos, tanto en la naturale+a como en los dems sistemas que corrigen los pro#lemas, conser&an la esta#ilidad y consiguen el equili#rio, los cuales garanti+an que ningn sistema permane+ca le*os de su radio :natural; de operaci!n. os ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrecti&as y autorreguladoras, al margen de la &oluntad de los participantes. (i la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendr la sensaci!n de chocar son una pared. ' pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por s$. "omo conclusi!n se puede decir que descu#rir o crear nue&os o#*eti&os es a &eces la cla&e para &encer las resistencias. ' &eces el o#*eti&o se despla+a o se modifica, pero tam#i)n esta sometido a la influencia del sistema. Demoras as demoras se presentan tanto los ciclos refor+adores como en los compensadores. >ay puntos donde el esla#!n tarda #astante en manifestarse. a demora puede e*ercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusi!n de otras fuer+as. Esto sucede porque las demoras so sutiles4 a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero siempre se su#estiman. En los ciclos refor+adores, las demoras erosionan nuestra confian+a porque el crecimiento no llega con la

rapide+ esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cam#iar drsticamente la conducta del sistema. 2no de los prop!sitos de di#u*ar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora. 11. 0e5es de la 8uinta disci&lina ?( ,/?9 E.'( <E >?@ <E/0A'= <E '( (? 2"0?=E( <E '@E/. ' menudo nos desconcierta la causa de nuestros pro#lemas en el pasado. as soluciones que simplemente despla+an los pro#lemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inad&ertidas "2'=6? .'( (E ,/E(0?=', .B( ,/E(0?=' E (0(6E.'. El fen!meno de :retroalimentaci!n compensadora; es cuanto ms se tra#a*a, ms tra#a*o hay y con la manipulaci!n de unos cuantos para su propio pro&echo, pero una diligencia no permita que &ieran lo que ocurre, cuando las inter&enciones #ien intencionadas pro&ocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la inter&enci!n. E*ercer ms presi!n ya sea mediante la inter&enci!n agresi&a o mediante una tensa contenci!n de los instintos naturales , es agotador. 0ndi&iduos y organi+aciones no s!lo son arrastrados a la retroalimentaci!n compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante, el mayor empeo superar todos los o#stculos, sin &er que se estn contri#uyendo por los integrantes a crear ms o#stculos ' "?=<2"6' .EC?/' '=6E( D2E E.,E?/'/. a respuesta donde las cosas me*oran antes de empeorar es lo que &uel&e tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos comple*os siempre e%iste una manera de lograr que la cosas lu+can #ien a corto pla+o, los efectos de la retroalimentaci!n compensadora llegan ine&ita#lemente ms tarde. a demora en un circulo de pie+as de domin! e%plica por que los pro#lema sist)micos son tan dif$ciles de reconocer, una soluci!n cura los s$ntomas pueden pasar dos, tres o cuatro aos para que regrese el pro#lema o sur*a uno peor E "'.0=? EB"0 EA' ' .0(.? 28'/. El sentimiento de comodidad al aplicar una soluci!n t$pica pero en ocasiones si la soluci!n fuera o#&ia y &isi#le se encontrar$a rpido. a insistencia el las soluciones conocidas mientras los pro#lemas fundamentales persisten o se empeoran es un #uen indicador del pensamiento a sist)mico. ' "2/' ,2E<E (E/ ,E?/ D2E ' E=EE/.E<'<. a soluci!n ms fcil no es la efica+, sino adicti&a y peligrosa. a consecuencia ms ansidiosa de la aplicaci!n de soluciones asistemicas es que estas soluciones se necesitan cada &e+ ms. El fen!meno de las me*oras de corto pla+o que conducen a una dependencias de largo pla+o se denominan :despla+amiento de la carga;, la carga recae en la inter&enci!n que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo pla+o de#en fortalecer la aptitud del sistema para so#relle&ar las propias cargas. ? .B( /B,0<? E( ? .B( E=6?. as implicaciones de la perspecti&a sist)mica no lle&an a la inacci!n sino a un nue&o tipo de acci!n arraigada en el nue&o modo de pensar. e pensamiento sist)mico es ms desafiante y auspicioso que nuestra manera ha#itual de a#ordar los pro#lemas. ' "'2(' @ E EEE"6? =? E(6B= ,/F-0.?( E= E 60E.,? @ E E(,'"0?. Efectos son los s$ntomas ms o#&ios que indican la e%istencia de pro#lemas, las causas es la interacci!n del sistema su#yacente que es la ms responsa#le por la generaci!n de los s$ntomas, y la cual, a su &e+ identificada, podr$a conducir las modificaciones que producir$an me*orar duraderas. >ay un disparidad fundamental entre la naturale+a de la realidad de los sistemas comple*os y los modos predominantes de pensar so#re esa realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en a#andonar la noci!n de que causa y efecto estn pr!%imos en el tiempo y el espacio. ?( "'.90?( ,ED2EG?( ,2E<E= ,/?<2"0/ /E(2 6'<?( 8/'=<E(, ,E/? '( H?='( <E .'@?/ ',' '="'.0E=6? ' .E=2<? (?= '( .E=?( ?9A0'(. El pensamiento sist)mico tam#i)n ensea que los actos pequeos y #ien focali+ados a &eces producen me*oras significati&as y duraderas, si se reali+an en el sitio apropiado :principio de palanca;, afrontar un pro#lema dificultoso a menudo requiere &er donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cam#io que con m$nimo esfuer+o lle&ar a una me*ora significati&a y duradera. Aer estructuras su#yacentes en &e+ de hechos cada uno de los arquetipos sist)micos. (E ,2E<E ' "'=H'/ <?( .E6'( ','/E=6E.E=6E "?=6/'<0"6?/0'(. os dilemas ms enredados de*an de ser dilemas cuando se &en desde la perspecti&a sist)mica. (on productos de un pensamiento por instantneas y no por procesos y aparecen #a*o una nue&a lu+ cuando se piensa concientemente en el cam#io a tra&)s del tiempo.

 <0A0<0/ 2= E EE'=6E ,?/ ' .06'< =? 8E=E/' <?( E EE'=6E( ,ED2EG?(. os sistemas &i&ientes poseen integridad su carcter depende de la totalidad. El principio cla&e del :limite del sistema; es que las interacciones a e%aminar son las ms rele&antes para el pro#lema en cuesti!n, el margen de los l$mites organi+acionales locales. 2n pro#lema arre&esado donde no hay apalancamiento posi#le, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden &er e%aminando s!lo un fragmento. =? >'@ "2 ,'. El pensamiento sist)mico muestra que no hay nada e%terno la organi+aci!n y la causa de los pro#lemas forman parte de un sistema la cura radica en la relaci!n con el :enemigo;. *n Cam7io De %nfo8ue El pensamiento sist)mico es una disciplina para &er totalidades, un marco para &er interrelaciones en &e+ de cosas para &er patrones de cam#io en &e+ de :instantneas; estticas, con*unto de principios generales destilados en el siglo &einte que a#arca campos di&ersos es tam#i)n un con*unto de herramientas y t)cnicas espec$ficas que se originan en dos ramificaciones4 el concepto de la realimentaci!n :ci#ern)tica; y la teor$a del ser&omecanismo procede de la ingenier$a y es una sensi#ilidad hacia las intercone%iones sutiles que confieren los sistemas &i&ientes su carcter singular. a practica del pensamiento sist)mico comien+a con la comprensi!n del concepto :retroalimentaci!n; que muestra como los actos pueden refor+arse o contrarrestarse entre si. (e trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes . El pensamiento sist)mico ofrece un rico lengua*e para descri#ir una &asta gama de interrelaciones y patrones de cam#io lo cual ayuda a &er los patrones ms profundos que su#yacen a los acontecimientos y los detalles. "$rculos de causalidad forman la realidad y el querer &er las cosas en l$neas es una de las ra+ones de esta fragmentaci!n, el lengua*e modela la percepci!n lo que se &e depende que como este preparado para &erlo, en le pensamiento sist)mico el concepto de retroalimentaci!n alude a todo el flu*o reciproco de influencia, es un a%ioma de toda influencia es :causa; y :efecto; nunca hay influencia en una sola direcci!n por ltimo el concepto de retroalimentaci!n ilumina las limitaciones del nue&o lengua*e cuando se trata de descri#ir un sistema se con&ierte torpe por el uso de este lengua*e. >ay dos tipos de retroalimentaci!n4 de refuer+o y de equili#rio (compensadora) el primero es un motor de crecimiento cuando se encuentra en un situaci!n de crecimiento pero tam#i)n puede presentarse un crecimiento en decadencia. a retroalimentaci!n compensadora opera cuando hay una conducta hacia las metas, si la meta es no mo&erse la retroalimentaci!n controladora acta con un paro total, si la meta es mo&erse la retroalimentaci!n se mue&e de acuerdo alas necesidades de la meta la cual es un o#*eti&o e%plicito. as demoras pueden tener un efecto positi&o si se reconocen y tra#a*an con ellas, las demoras no reconocida tam#i)n pueden a la inesta#ilidad y al colapso, especialmente cuando son prolongadas. a retroalimentaci!n refor+adora, la retroalimentaci!n compensadora y las demoras son muy simples, constituyen los ladrillos de los :arquetipos sist)micos;, estructuras ms comple*as que se repiten una y otra &e+ en la &ida personal u la#oral. 12. Configuraciones naturales9 &atrones 8ue controlan acontecimiento os arquetipos sistemticos re&elan que una elegante simplicidad su#yace a la comple*idad de los pro#lemas administrati&os a medida que reconocemos la arquetipos se &en ms sitios donde aplicar el apalancamiento para enfrentar desaf$os dificultosos y e%plicar las oportunidades a otros. El dominio de los arquetipos sist)micos coloca a la organi+aci!n en una senda de lle&ar a la practica de la perspecti&a sistemtica, el prop!sito es el de recondicionar las perspecti&as para &er las estructuras del *uego y &er el punto de apalancamiento de esta estructuras 13. 1r8ueti&os Esta pala#ra &iene del &oca#lo griego arIhetypos que significa, :el primero en su especie;. os arquetipos sist)micos, ale*ados del pensamiento sist)mico, fueron desarrollados en los aos J0Ks. En esa )poca, el estudio de la dinmica de sistemas depend$a de una graficaci!n de los circuitos causales comple*os y de la modelaci!n por ordenador, que utili+a#a ecuaciones matemticas para definir la relaci!n entre &aria#les. 'lgunos arquetipos, entre ellos el de : l$mites de crecimiento; y :despla+amiento de la carga;, eran traducciones de :estructuras gen)ricas; que son mecanismos del pensamiento sist)mico que se ha#$an descrito dos d)cadas anteriores. 1&licando un ar8ueti&o

'l demostrar realimentaci!n (refor+adora y compensadora), las plantillas suelen descri#ir la naturale+a interconectada del mundo. os arquetipos son herramientas accesi#les que permiten construir hip!tesis cre$#les y coherentes a cerca de las fuer+as que operan en los sistemas. os arquetipos constituyen un &eh$culo natural para &erificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas. ' medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de diagn!stico. Conductas 5 ar8ueti&os. ,ara estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos4 CIC02 >%?2>@1D2>9 2na &aria#le importante se acelera hacia arri#a (o hacia a#a*o), con un crecimiento e%ponencial o un colapso. CIC02 C2!P%3'1D2>9 >ay mo&imientos hacia un o#*eto (sin demora), o #ien oscilaci!n, girando en torno de un o#*eti&o nico (con demora) '20*CI23%' C23A>1P>2D*C%3A%'9 El s$ntoma de un pro#lema me*ora (la &aria#le desciende) y se deteriora (el pro#lema se agra&a) alternati&amente. 0I!IA%' D% C>%CI!I%3A29 >ay crecimiento (a &eces intenso), ni&elaci!n o declinaci!n. 2n proceso refor+ador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. "rea un espiral de )%ito pero tam#i)n genera efectos secundarios inad&ertidos (manifestados en un proceso compensador) que e&entualmente atenta contra el )%ito. a estructura de los l$mites del crecimiento es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en los limites del crecimiento hay un proceso refor+ador de perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. uego se topa con un proceso compensador (esta#ili+ador), que opera para limitar el crecimiento. "uando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. as estructuras de l$mite de crecimiento opera en muchos ni&eles de las organi+aci!n para leer un diagrama de imite de crecimiento se comien+a por el circulo refor+ador de crecimiento que #rinda la estructura en si $mpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se &uel&e cada &e+ ms poderoso, despu)s del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral refor+adora se in&ierte y funciona en sentido contrario. as estructuras de limites de crecimiento a menudo frustran cam#ios organi+acionales que al principio ganan terreno y luego pierden $mpetu. a reacci!n ante situaciones de l$mites del crecimiento presionando ms. ,ara encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el ri+o compensador, no es el ri+o refor+ador. ,ara cam#iar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitati&o, siempre ha#r ms procesos limitati&os, cuando se elimina o de#ilita una causa de limitaci!n , el crecimiento &uel&e hasta que aparece otra, la lecci!n fundamental es que el crecimiento se detiene e&entualmente la eliminaci!n de los limites pueden ser contraproducentes. D%'P01@1!I%3A2 D% 01 C1>G19 "oe%isten tres patrones. a dependencia respecto de la soluci!n inmediata se fortalece, mientras que los esfuer+os para corregir el pro#lema de ra$+ se de#ilita, y el s$ntoma del pro#lema me*ora y se deteriora alternati&amente. 2n pro#lema su#yacente genera pro#lemas que reclaman atenci!n, el pro#lema es dif$cil de a#ordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, as$ que se despla+a la carga. as soluciones fciles s!lo apalanca los s$ntomas y de*an intacto el pro#lema se pueden encontrar en las &idas personales y la#orales entran en *uego cuando hay s$ntomas de pro#lemas que e%igen atenci!n y soluciones rpidas que eliminan los s$ntomas, al menos por un tiempo a estructura de despla+amiento de carga esta compuesta por dos procesos compensadores (esta#ili+adores), am#os tratan de a*ustar o corregir el mismo s$ntoma pro#lemtico. El c$rculo superior representa la inter&enci!n contra el s$ntoma , la soluci!n rpida, resuel&e pronto el s$ntoma pro#lemtico, pero s!lo temporalmente. El c$rculo inferior tiene una demora , representa un respuesta ms fundamental ante el pro#lema, cuyos efectos tardan ms en e&idenciarse, la soluci!n fundamental funciona con mayor eficacia qui+ sea el nico modo duradero de tratar el pro#lema. ,ara afrontar una estructura de :despla+amiento de carga; se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se de#ilita la respuesta sintomtica. El de#ilitamiento de la respuesta sintomtica requiere &oluntad para decir la &erdad acerca de los paliati&os y los soluciones cosm)ticas. os limites al crecimiento y el despla+amiento de la carga son dos de los arquetipos sist)micos #sicos a medida que se dominan se com#inan en descripciones sist)micas tan comple*as, inician el proceso de dominar el pensamiento sist)mico, se comien+a a &er cada &e+ ms los c$rculos de casualidad que rodean nuestra acti&idad diaria.

A>1G%DI1 D%0 A%>>%32 C2!B39 a acti&idad total crece, pero las ganancias o#tenidas a partir de acti&idades indi&iduales descienden. 1DC%>'1>I2'9 El desempeo de cada parte declina o permanece pare*o y #a*o, mientras que la ri&alidad crece con el correr del tiempo. Es aconse*a#le no decidirse de inmediato por :una respuesta;, sino mirar la situaci!n a tra&)s de la lente de diferentes arquetipos. <os o tres pueden com#inarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente. %leccin de un ar8ueti&o "omience planteando con*eturas. 'lgunas personas temen aplicar un arquetipo :err!nea; equi&ocarse en el diagn!stico y empeorar las cosas. En la prctica esto no ocurre, que por definici!n la gente escoge arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos interesados en determinar historia sist)mica es #uen indicio para comen+ar all$. ,rimero trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo, comen+ando con el ciclo predominante que parece impulsar al sistema. <espu)s esco*a una &aria#le cla&e y comience a construir el ciclo preguntndose que la afecta. 'hora de a las &aria#les nom#res, que representen ni&eles de acti&idad que puedan su#ir o #a*ar en el futuro. Es aconse*a#le incluir todos los elementos so#re los que usted e*erce al menos una influencia parcial y por ltimo, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no enca*a, me*or esco*a otro arquetipo y comience de nue&o aadiendo un &$nculo (elemento) por &e+. 1 . %strategias &ara el &ensamiento sistmico Cim 9oswell, un amigo nuestro que cri! en una gran*a, comenta que los nios del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. "uando una tormenta se cierne so#re el hori+onte, aun nio sa#e cerrar la compuerta de un po+o de agua, sa#iendo que si se estropea tendrn que her&ir el agua, o transportarla en cu#os desde le*os. 'cepta la dificultad un dato que es contrario a la intuici!n4 las mayores inundaciones constituyen el momento en que ms se de#e cuidar el agua. En la &ida de las organi+aciones a#undan estas parado*as. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos dif$ciles. as medidas ms producti&as pueden ser las que mas consuman nuestros recursos. "uanto ms luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las posi#ilidades de conseguirlo. Estos principios sist)micos no son importantes en si mismos sino por que representan un modo mas fruct$fero de pensar y actuar. 'unque muchos consideran que el pensamiento sist)mico es una magnifica herramienta para resol&er pro#lemas, consideramos que es mas potente como lengua*e, pues e%pande nuestro modo de a#ordar los pro#lemas comple*os. a estructura por a cual los elementos de un sistema se :alimentan; con una influencia e informaci!n reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o mo&erse naturalmente hacia el estado de equili#rio. (a#emos que :ha#lamos; con fluide+ el idioma sist)mico como se dice nuestro colega .ichael 8oodman, :cuando se con&ierte en segunda naturale+a, cuando nos descu#rimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo;. El tra#a*o con pensamiento sist)mico en una la#oratorio piloto de aprendi+a*e ha permitido me*oras sin precedentes en la relaci!n con muchos clientes. ,ensamiento sist)mico a#arca una amplia y heterog)nea &ariedad de m)todos, herramientas y principios, todos orientados a e%aminar la interrelaci!n de fuer+as que forman parte de un proceso comn, mediante una serie de procesos. Estos di&ersos enfoques comparten una idea rectora4 la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturale+a estamos descu#riendo y anali+ando. ,ero hay una forma del pensamiento sist)mico que ha &uelto sumamente &aliosa como idioma para descri#ir el logro de un cam#io fruct$fero en las organi+aciones. Esta forma, llamada :dinmica de sistemas;, fue desarrollada por Cay Eorrester y sus colegas, en los ltimos cuarenta aos, los m)todos y herramientas tienen sus ra$ces en la dinmica de sistemas, que permite comprender que los procesos comple*os de realimentaci!n pueden generar conductas pro#lemticas dentro de las organi+aciones y los sistemas humanos de gran escala. (istema.5 es una totalidad perci#ida cuyos elementos se :aglomeran; por que se afectan rec$procamente a lo largo del tiempo y orden con un prop!sito comn. "omo sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepci!n unificadora del o#ser&ador.

Estructura sist)mica.5 algunos piensan que la estructura de una organi+aci!n es el organigrama. ?tros piensan que la estructura alude al diseo del flu*o de tra#a*o y los procesos empresariales. ,ero en el pensamiento sist)mico la :estructura; es la configuraci!n de interrelaciones entre los componentes cla&es del sistema. Ello puede incluir la *erarqu$a y el flu*o de los procesos, pero tam#i)n incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores ms. as estructuras sist)micas suelen ser in&isi#les, hasta que alguien las seala. os cuatro ni&eles de una &isi!n sistemtica 'contecimientos ,autas de conducta (istemas .odelos mentales 2n #uen pensador sist)mico, so#re todo en un m#ito empresarial, es alguien que puede &er el funcionamiento simultneo de cuatro ni&eles4 acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales. 0os cincos &or8us Es un m)todo alternati&o para contar una historia, retrocediendo hasta la ra$+ de pro#lemas perniciosos y recurrentes. El primer porque4 Esco*a el s$ntoma por donde desee comen+ar, el hilo que supuestamente ser&ir para deshacer el nudo. >aga la primera pregunta al grupo :Lpor qu) sucede tal cosaM; 6al &e+ termine por reci#ir N o O repuestas. .u)strelas todas en la pared, con a#undante espacio en torno. o sucesi&o porqu)s4 repite el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando :L,or qu)M; a cerca de cada uno. >aga un seguimiento de todas las respuestas que pare+can &ia#les. <escu#rir que algunas con&ergen. ' medida que llegue a la ra$+ de cada porqu), se encontrar enfrentando a toda la organi+aci!n, esta se puede deri&ar de una estrategia de compra, o de una su# in&ersi!n de mantenimiento. El pro#lema no radica en que la medida original fuera err!nea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la &ista. E&itando la :fi*aci!n en los hechos;4 as respuestas a los cinco porqu) de#en e&itar las acusaciones indi&iduales. as culpas indi&iduales no de*an ms opci!n que aplicar castigos, pero ello nos conduce a un cam#io duradero. 2no de los #eneficios es que ha#ita a la gente a reconocer la diferencia entre una e%plicaci!n que se limita a los hechos y una e%plicaci!n sist)mica. ,ara e&itar respuestas anecd!ticas y acusatorias, utilice esta t)cnica4 a medida que se registre cada respuesta, diga4 :Les la nica ra+!nM;. 1". %l &ensamiento sistmico. El ,ensamiento (ist)mico est #asado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. ,ro&ee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en t)rminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sist)micos e%pl$citos (muchas &eces simulados por ordenador) de los asuntos comple*os. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una 3.etanoia3, un 3cam#io de enfoque3 y que nos ayuda de dos formas4 P.5 ' &er interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. Q.5 ' &er los procesos de cam#io ms que fotograf$as estticas. (u prctica comien+a con el concepto de 3retroalimentaci!n3 (feed#acI), un concepto que nos muestra c!mo las acciones pueden tanto refor+arse como contrarrestarse (o #alancear) entre ellas. 'yuda a aprender a reconocer tipos de 3estructuras3 que se repiten una y otra &e+. En ('.AE (.'. se o#ser&a que no tienen conocimiento alguno acerca de la quinta disciplina :,ensamiento (ist)mico; por tal moti&o la la#or primordial es el e%plicar a todos los miem#ros en que consiste este concepto, los #eneficios que hace para la organi+aci!n, el cam#io de enfoque, la retroalimentaci!n y as$ utili+ar estructuras nue&as diferentes a las que se repiten en la organi+aci!n. ,ara comen+ar con este primera parte se platico detalladamente con el <irector 8eneral, el cual con&encido e interesado por este nue&a disciplina pidi! que se aplicara dentro de la organi+aci!n nuestros conocimientos so#re este tema. "on la autori+aci!n del <irector 8eneral reali+amos una conferencia con los empleados de la empresa con el teme de la Duinta disciplina, al principio fue muy dif$cil lograr que los integrantes de la

organi+aci!n entendieran y se interesaran por sa#er ms acerca de el tema. (e e%puso de forma general de que se trata el pensamiento sist)mico. (e tomo en cuenta la cultura organi+acional que pre&alece en la organi+aci!n con la finalidad de que la e%plicaci!n cumpliera con el requisito de tener una relaci!n directa con las acti&idades reali+adas por los empleados y as$ estos no se negaran a querer conocer del pensamiento sist)mico. 1$. 0a conce&cin de estrategias9 la intencin de la estrategia 5 las com&etencias crticas. El o#*eti&o de >amel y ,rahalad era entender como fue que las compa$as *aponesas pequeas pudieron superar a ri&ales estadounidenses y europeas ms grandes y entraron en el ra+onamiento estrat)gico de los estrategas occidentales y los orientales ten$a modelos muy diferentes. El .odelo ?ccidental El modelo usado por los directores estadounidenses y europeos se concentra#a en el pro#lema del enfrentamiento de estrategias sosteniendo entre los muchos negocios o funciones de una empresa. Este modelo dec$a que las empresas de#en restringir sus am#iciones de tal manera que correspondan a los recursos disponi#les, que de#en #uscar &enta*as inherentemente sosteni#les y que de#en #uscar nichos que no hayan sido ocupados por sus competidores ms fuertes. Este modelo se caracteri+a por4 Empleo a corto pla+o. ,roceso rpido de e&aluaci!n y promoci!n "arreras especiali+adas ,roceso indi&idual de toma de decisiones /esponsa#ilidad indi&idual 0nter)s segmentado Estn presentes todas las disfunciones El .odelo ?riental Este modelo se caracteri+a por4 =o radica en lo adecuado de las estrategias, sino se dirige a encontrar una respuesta al pro#lema de c!mo ma%imi+ar los recursos escasos con el o#*eti&o de alcan+ar metas aparentemente inalcan+a#les. Es importante la necesidad de acelerar el aprendi+a*e de la organi+aci!n de tal manera que la empresa pueda crear &enta*as a mayor &elocidad que sus competidores. <irecci!n Estrat)gica 6ratan de encontrar reglas nue&as de la industria, las cuales podr$an ocasionar las &enta*as de sus competidores. .ane*an la congruencia entre el ni&el de empresa y el ni&el de negocio concentrndose en la intenci!n particular de la estrategia. os empleados reci#en aliento para in&entar los medios que permitan alcan+ar los o#*eti&os. 6eor$a H (Rilliam ?uchi) .odelo de organi+aci!n *aponesa (ugiere que la cla&e de una mayor producti&idad esta en implicar a los tra#a*adores en el proceso. Empleo de por &ida. ,roceso lento de e&aluaci!n y promoci!n "arreras no especiali+adas .ecanismos impl$citos de control ,roceso colecti&o de toma de decisiones /esponsa#ilidad colecti&a 0nter)s 3integralista3 0nno&aciones "ompetiti&as as inno&aciones competiti&as son la capacidad de una organi+aci!n para me*orar las ha#ilidades e%istentes y para aprender otras nue&as es la &enta*a competiti&a ms defendi#le de todas. "omo poner en prctica las inno&aciones competiti&as4 >amel @ ,rahalad sugieren cuatro enfoques para lle&ar a la prctica dichas inno&aciones competiti&as4 P. "rear estratos de &enta*as. Q. 9uscar ladrillos flo*os

N. "am#iar los t)rminos de la participaci!n O. "ompetir por medio de la cola#oraci!n a esencia del estratega radica en crear &enta*as competiti&as del maana a mayor &elocidad que la que pueden tener los competidores. 1). Conclusin9 Pensamiento 'istem(tico El pensamiento sist)mico comprende una amplia y heterog)nea &ariedad de m)todos, herramientas y principios, todos orientados a e%aminar la interrelaci!n de fuer+as que forman parte de un proceso comn. Este campo incluye la ci#ern)tica y la teor$a del caos, una docena de t)cnicas prcticas para graficaci!n de procesos. Estos di&ersos enfoques comparten una idea rectora4 :la conducta de todos los sistemas siguen ciertos principios comunes, cuya naturale+a estamos descu#riendo y anali+ando.; 2na forma del pensamiento sist)mico que se ha &uelto sumamente &aliosa como idioma llamada :dinmica de sistemas;, en donde los m)todos y herramientas 1 esla#ones y ciclos, arquetipos, modelaci!n y stocI5 and5flow5 tienen sus ra$ces en la dinmica de sistemas. L;u es&erar del &ensamiento sistmico< =o hay respuestas correctas, como la dinmica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca e%iste una sola respuesta correcta para una pregunta. En cam#io, la disciplina rele&a que e%iste una gran &ariedad de actos posi#les, algunos de los cuales conducen a cam#ios profundos otros actos producen, casi ine&ita#lemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sist)mico consiste, entre otras cosas, en e&aluar las consecuencias del acto que escogemos. =o se puede modifican el sistema di&idi)ndolo en partes, sino que todas de#en mirar *untos la totalidad. En consecuencia, no es posi#le practicar el pensamiento sist)mico en forma indi&idual, no porque la disciplina ser dificultosa, sino por que en un sistema comple*o los #uenos resultados necesitan la mayor cantidad posi#le de perspecti&as. ,or naturale+a, el pensamiento sist)mico seala interdependencias y la necesidad de cola#oraci!n. ' medida que el equipo contina su la#or, puede ser necesaria la inclusi!n de nue&os miem#ros, so#re todo gente que antes era &ista como ri&al pero que ahora *uega en el mismo #ando. as causas y efectos no estn estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. =o actu) cerca del s$ntoma del pro#lema. /emonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la ra$+. ' menudo la acci!n ms efecti&a es la ms sutil. ' &eces es me*or no hacer nada, de*ar que el sistema haga su propia correcci!n o gu$e la acci!n. ?tras &eces el punto ms propicio se encuentra en un sitio inesperado. Es posi#le tenerlo todo pero no al mismo tiempo. 'l proponer soluciones sist)micas tener en cuenta las ine&ita#les demoras temporales. ,or e*emplo, si usted propone una e%pansi!n del personal Lcunto tiempo se tardara en capacitar a los nue&os empleadosM L"!mo afectara este proceso el tiempo del personal e%istenteM as demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema solo se e&idencian con le tiempo y la e%perimentaci!n. "omprom)tanse a e%aminar continuamente el funcionamiento del sistema. as salidas fciles no son salidas. "u$dese de las soluciones fciles y rpidas. a mayor$a de la gente prefiere inter&enir en un sistema en el ni&el de las normas, la estructura f$sica y los procesos la#orales, la circulaci!n de material e informaci!n, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son ms &isi#les y se requiere menos destre+a para manipularlos. a conducta empeora antes de me*orar. "on frecuencia, cuando un proyecto sist)mico pone de relie&e las estructuras su#yacentes, los miem#ros del grupo tienen momentos de desesperaci!n. ,ero en realidad las cosas estn me*orando. a gente nota que los pro#lemas que antes eran indiscuti#les afloran a la superficie #i7liografa 0i7ros (E=8E, ,eter ..4 a quinta disciplina 9E/6' '=EE@, udwig &on4 6eor$a 8eneral de (istemas ">E"S '=<, ,eter4 ,ensamiento de (istemas /?</082E( 2 ?', /icardo4 a (ist)mica, los (istemas 9landos y los sistemas de informaci!n 1rtculos re+isados

http4TTwww.lidera+goymercadeo.comTlidera+goUtema.aspMidVW5X http4TTwww.capsis.com.arTpensis.htm http4TTpensasistemico.com.ar http4TTwww.monografias.comTtra#a*osP5Tpensamiento5sistemicoTpensamiento5sistemico.shtmlXteoria 6ra#a*o reali+ado por Garca Deza Pedro 1lexis ale%gdPPYgmail.com 3eira '(ncDez Eorge Fum7erto huneiraYhotmail.com Escuela ,rofesional de 0ngenier$a de (istemas 2ni&ersidad =acional del 'ltiplano ,uno5,er E,0(52=',5,er Estudiantes de 0ngenier$a de (istemas Culio Q00W