PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CONSTRUO

Elaborao / adaptao: Profa Cristine do Nascimento Mutti

Material baseado nas apostilas: Profa Cristine N. Mutti (UFSC) Prof. A. E. Jungles e A. V. vila (UFSC) e Prof. S. C. Wille (CEFET / PR). Colaborao: Engo Ederson A. De Cezaro (ENGELIX Engenharia e Servios Ltda.).

UFSC 2005 1. Introduo 2. Nveis de Planejamento 3. Planejamento X Programao 4. Planejamento econmico X Planejamento financeiro 5. Programaes 6. Controle 7. Pr-requisitos p/ programao e controle 8. Ferramentas p/ programao e controle 8.1 Pert / CPM 8.2 Cronograma de barras (pode ser financeiro, de equipes, de equipamentos, etc) 8.3 Linha de balano 8.4 Universo a ser controlado - curva ABC 8.5 Curva S de Alocao de Recursos 9. Software *************************************************************************

1. Introduo

O que planejamento? Para que serve? Como fazer? O que controle de obra? Para que serve? Como fazer?

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O que se busca com Planejamento e Controle

Otimizar recursos (garantindo a qualidade da construo) Diminuir custos (aumentar a lucratividade do empreendimento)

1.1 O que planejar 1.1.1 Conceitos Atualmente as empresas devem comportar-se como um sistema aberto, isto , devem ter a capacidade de responder a presses de ordem interna e de ordem externa de forma efetiva. Uma das fraquezas no desempenho das empresas (tanto pblicas como particulares, pequenas ou grandes burocracias) a falta de um processo decisrio que disponha o modo de agir dos seus integrantes, e que , geralmente, lento, pouco objetivo e aleatrio na implementao de solues. No se deve esquecer que o incio de todo o projeto uma idia. Para que esta se torne realidade, com o menor consumo de recursos, necessria a utilizao do planejamento, um processo normalmente considerado maante, pouco criativo, demorado, onde preciso prever detalhes, avaliar dificuldades, conhecer antecipadamente a origem de recusos, montar cronogramas, controlar prazos definidos e ter a capacidade de reformular rapidamente o programa estabelecido e seu cronograma, em caso de atrasos. O planejamento passa a ser um instrumento de disciplina empresarial para a implementao de idias, sem o qual a sua implementao se torna deficiente ou inatingvel. Conceitos: a definio de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-lo.(ACKOFF) o processo de desenvolvimento de alternativas e escolha de uma dentre as vrias identificadas, de acordo com determinados critrios, visando a consecuo de um determinado objetivo futuro.(BIO) um processo que se utiliza de tcnicas cientficas, visando aumentar a eficincia, a racionalidade e a segurana atravs de previses, programao, execuo, coordenao e controle dos resultados, para atingir o que desejado. Antes de se iniciar um processo de planejamento, para que os esforos no sejam em vo, algumas questes devem ser respondidas, na ordem em que esto relacionadas: O QUE - bsica QUEM ONDE QUANDO
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COMO QUANTO - viabilidade

Quando feito sem responder antecipadamente s questes acima, o processo de planejamento demonstra falta de objetividade e despreparo de seus responsveis. interessante notar que, ao responder a pergunta quanto?, surge a condio de analisar a viabilidade do que foi planejado, servindo para a tomada de deciso. Consolidados os documentos que respondem s perguntas, tem-se o estudo de viabilidade. Este estudo serve para demonstrar se tcnica e economicamente vivel a implementao de um empreendimento, um produto ou um projeto. 1.1.2 Por que planejar A necessidade de planejar deve-se ao fato de os bens disponveis serem escassos e haver preocupao quanto ao seu suprimento, para atender racionalmente s necessidades dos indivduos. O planejamento serve para analisar o meio-ambiente, traar novas diretrizes, analisar a evoluo de produtos e mercados, estabelecer procedimentos e metas, e instrumentos de controle, com expresso direta no resultado de exerccios, atuais e futuros, necessrios a manter viva a empresa. O principal objetivo do planejamento o de capacitar a empresa a promover e conviver com mudanas ambientais em nvel acelerado. Fases: De uma forma geral, o processo de planejamento envolve 5 fases: a) planejamento do prprio processo b) reunio de informaes c) preparao de planos d) transmisso de informaes e) avaliao do processo Vantagens: Obter melhor coordenao dos objetivos; Melhorar a coordenao e integrao; Evitar decises errneas em projetos futuros; Aumentar a velocidade na tomada de decises; Monitorar, revisar e controlar a execuo. 1.2 Envolvimento da Empresa - Relaes O planejamento deve propiciar que as informaes e conhecimento dos planos fluam no corpo organizacional. Geralmente fraco o fluxo ascendente de informaes e, quanto maior a organizao, mais a direo superior pode tomar decises desvinculadas de fatos internos e externos, levando a empresa ao desastre.
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Uma administrao bem sucedida aquela que enfoca o futuro, procura fatos que indiquem a necessidade de mudanas, sensvel ao meio (e, especialmente, s necessidades, valores e atitudes dos clientes), enfrenta os problemas e procura novas oportunidades. Assim sendo, imprescindvel o envolvimento da alta administrao e dos escales subordinados na realizao do planejamento para que haja solidariedade em sua aplicao, sem a qual qualquer processo j nasce morto. 1.3 Comunicao Na construo est envolvida uma grande quantidade de intervenientes, com vrios nveis de formao e especializao. Estes geram, ao desenvolver suas tarefas, informaes que fluem dentro da empresa, muitas vezes de forma desorganizada. Isto causa problemas de integrao das partes envolvidas. Cada setor envolvido tem diferente viso do processo, e geralmente h uma distncia (geogrfica) entre eles. A comunicao entre os envolvidos no processo construo (planejamento / execuo) o que garante o feedback necessrio ao bom andamento dos servios, necessitando, por isto, ser otimizada.

Informaes

Gerenciamento (nvel de deciso)

Execuo (nvel de ao)

Instrues

Um eficiente fluxo de comunicaes fornece informaes corretas. No se deve esquecer que a informao a base sobre a qual so tomadas decises eficazes.

2. Nveis de Planejamento
At o final da dcada de 60, o planejamento de longo prazo era o grande instrumento para a empresa projetar o seu futuro. Projetava-se desempenhos futuros sem considerar as alteraes nas variveis ambientais que atuam interna e internamente na empresa. Como era um plano esttico, houve a necessidade de reformular este processo. Considerando que numa viso de longo prazo as condies so variveis, foi adotada a metodologia de se elaborar um plano a cada ano, sendo este chamado Plano Estratgico. Neste, verificada a validade das premissas e hipteses utilizadas para a elaborao do plano anterior. Este passou a ser um instrumento adaptativo, e no rgido. Surgiu, ento, o planejamento estratgico: planejamento de longo prazo, com revises peridicas, e flexvel na sua elaborao e aplicao. Tem como objetivo o alcance de resultados, atravs de um processo contnuo e sistemtico de antecipar mudanas futuras,
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tirando vantagem das oportunidades, examinando os pontos fortes (e fracos) da organizao, estabelecendo e corrigindo cursos de ao a longo prazo. O planejamento estratgico pode ser dividido em trs nveis hierrquicos: estratgico, ttico, operacional. 2.1 Estratgico (a empresa) Neste nvel so definidas as metas e objetivos da empresa, a serem alcanados num perodo de tempo. o nvel que planeja a sobrevivncia da organizao, onde so atendidos os objetivos de longo prazo. 2.2 Ttico (rea de negcio ou filial) Planeja os meios e as limitaes para atingir os objetivos a mdio prazo, prevendo as necessidades de recursos materiais, financeiros e humanos. o nvel de definio e planejamento dos produtos. 2.3 Operacional (a obra) definido o como construir , a mo de obra a ser utilizada. determina a forma e planos especficos de processo de execuo do produto. So os planos de curto prazo.

Estgios do planejamento
estratgico ttico operacional operacional Nvel Gerencial mdio alto
proprietrio

Empresa de Construo

2.4 Influncias ambientais 2.4.1 Indicadores vitais Para o desenvolvimento de um plano estratgico, alguns indicadores devem ser controlados, como: Participao no mercado; Tipos de mercados; Volumes de vendas; Retorno sobre investimentos; Lucro depois do imposto de renda; Dependncia interna: pessoas, produtos, reas, etc; Obsolescncia tecnolgica; Diferenciais mercadolgicos;
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Reconhecimento de alvos mltiplos. 2.4.2 Variveis ambientais A devida considerao destas variveis poder reduzir turbulncias que venham a ocorrer no dia a dia das empresas. a) Variveis econmicas Crescimento do PIB: estadual, municipal, federal; Taxa de inflao; Taxa de juros; Mercado de capitais; Impostos. b) Variveis sociais Estrutura scio-econmica; Estrutura sindical; Estrutura poltica. c) Variveis culturais ndice de alfabetizao; Nveis de escolaridade; Caractersticas educacionais; Veculos de comunicao; Estrutura das instituies educacionais. d) Variveis demogrficas Densidade populacional; ndice de mortalidade e natalidade; Mobilidade social; Composio e distribuio da populao. e) Variveis polticas f) Variveis tecnolgicas Capacitao para aquisio e desenvolvimento de teconlogias; Proteo a patentes; Ritmo de mudanas; Oramento P & D; Transferncias de tecnologias. g) Variveis legais Legislao tributria; Legislao trabalhista; Legislao comercial. h) Variveis ecolgicas ndice de poluio sonora; ndice de poluio atmosfrica; ndice de poluio da gua; ndice de poluio visual;
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Legislao do meio ambiente. 2.4.3 Mapeamento do ambiente operacional da organizao a) Ambiente externo Pblico relevante (consumidores, fornecedores, distribuidores, governos, associaes de classe, concorrentes, comunidade, etc.).

b) Ambiente interno Mapear o pblico relevante interno (acionistas, RH)

3. Planejamento X Programao
3.1 Plano base O plano base, ou o plano de execuo o plano que foi aprovado pelo cliente (seja interno ou externo) e que informa ao gerente do empreendimento o que fazer (servios), em quanto tempo fazer (duraes e respectivas datas), em que seqncia fazer (precedncias), com quem fazer (recursos), com que custos fazer de modo a produzir e entregar o que foi previsto originalmente, dentro da qualidade especificada. No se deve alterar o plano base para no perder o fio da meada. Admite-se adotar um plano base revisado somente quando fatos importantes exigirem um replanejamento do projeto que altere suas metas quanto a PRAZO, CUSTOS ou QUALIDADE. Parmetros: As informaes colhidas nos empreendimentos (ciclos de produo) anteriores servem como parmetros para as programaes futuras. No passado, os gerentes de obra tinham dificuldade em executar esta projeo, pois lhes faltavam ferramentas para isto: seus cronogramas eram estticos, desenhados no papel, e sem possibilidade de reclculo rpido. Hoje, com o auxlio de programas de gerenciamento de projeto, o gerente do empreendimento pode ter seu cronograma recalculado com grande facilidade, podendo, deste modo, visualizar imediatamente as conseqncias futuras do que no foi realizado como previsto. O esforo em acompanhar o desempenho do que foi realizado tem o grande mrito de permitir a identificao de problemas antes que eles cresam e tornem-se srias ameaas ao sucesso do trabalho. Para um empreendimento em que o acompanhamento feito mensalmente, interessante atualizar o cronograma pelo menos quinzenalmente, para que se possa identificar problemas potenciais, a ponto de poder corrigi-los. 3.2 Planejar X programar Planejar: elaborar o plano base, a ESTRATGIA de ataque. Programar: estabelecer a SEQNCIA de servios a serem executados, de acordo com o plano base. Entretanto, pode-se notar que, geralmente, h uma confuso entre a necessidade de replanejar uma obra, e reprogram-la.
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Reprogramar significa alterar a seqncia de execuo dos servios a serem executados, sem alterar o plano base, de modo a recuperar os desvios ocorridos na execuo do Plano. Reprogramar um ato normal e rotineiro de controle. Replanejar os servios significa alterar o prprio plano base para reproduzir uma nova condio de plano, j que no foi possvel executar o anterior. A ao de replanejar no deve acontecer normalmente, apenas em ltimo caso. 3.2.1 Reprogramao Abaixo so apresentadas algumas alternativas bsicas para quando se est com o cronograma atrasado, e necessrio reprogramar os servios: Desenvolver servios, que antes eram seqenciais, em paralelo, de modo a reduzir o prazo final; Desenvolver alguns servios por equipes mais capacitadas ou de melhor produtividade, para reduzir os prazos de execuo - o problema que aparece aqui a dificuldade de encontrar equipes melhores e / ou o custo adicional tpico destas equipes; Autorizar horas-extra para reduzir o prazo de execuo, tendo como nus o custo adicional das horas extras - este tipo de soluo oneroso e quando se torna rotina, acaba por sobrecarregar a equipe e reduzir sua produtividade, gerando atrasos do mesmo modo; Mudar o mtodo de execuo por outro alternativo, que permita reduzir os prazos dentro de custos aceitveis - este tipo de soluo no o mais indicado, pois muitas vezes j se tem comprados os materiais que no novo processo no sero usados; outras vezes a equipe executora de que se dispe no est totalmente capacitada para execut-lo; Procurar aumentar a produtividade geral da equipe (atravs de motivao, introduo de equipamentos ergonmicos, etc.), e ir reduzindo prazos gradualmente, servio por servio, ao longo do prazo remanescente da obra. 3.2.2 Replanejamento S deve ser feito se o gerente j tentou todos os tipos de esforos que conhece para fazer com que os trabalhos voltem a seguir o plano base original, e mesmo assim, se no for possvel recuperar o desenvolvimento tanto em termos de prazo, custos ou qualidade. as penalidades de ter que alterar o seu contrato original podem ser grandes, dependendo de quem o cliente. Quando este cliente for a pr pria empresa executora, muitas vezes no se d a devida importncia ao ato de replanejar uma obra ou empreendimento, no se criam penalidades, mesmo que simblicas, e gradualmente vai-se minando o respeito que deveria ser dados aos planos de execuo, perdendo-se, com isto, oportunidades de toda ordem: psicolgica, econmica, metodolgica, financeira, entre outras.

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4. Planejamento econmico X Planejamento financeiro

4.1 Planejamento Econmico Caracteriza-se pela apropriao da produo e dos custos no momento que ocorrem. Produo: Servios efetivamente executados a preo de venda. Custo Direto: Despesas j comprometidas ou a serem comprometidas no ms. 4.2 Planejamento Financeiro Caracteriza-se pela apropriao dos ingressos e desembolsos (pagamento), no momento em que ocorrem. Ingressos: Pagamentos efetuados pelo cliente, conforme estipulado em contrato (compra de imveis, medies de servios ou prestaes fixas). Desembolsos diretos: Pagamentos efetuados a fornecedores, ttulos, servios, impostos diretos, salrios diretos, etc.

5. Programaes
De Recursos De Despesas De Equipamentos De Pessoal De Material De Servios

6. Controle
6.1 Definies / Importncia Um conceito para controle usado antigamente era o de uma ao a posteriori de verificao de regularidade de execuo de um projeto, combinada com uma eventual providncia para a correo ou eliminao de resultados negativos.

Atualmente, define-se controle como acompanhamento contnuo da execuo, e a contnua comparao do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se

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discrepncias aos responsveis pelas aes corretivas, caracterizando um ciclo de retroalimentao. Tipos de sistemas de controle: Princpio de execuo: gerenciador s toma conhecimento das variaes em relao ao planejado quando estas realmente ocorrem. Princpio de previso: gerenciador sistematicamente suprido de informaes de modo a mant-lo constantemente informado dos resultados obtidos, independente do andamento e da execuo do projeto - o adequado.

O sistema de controle deve ser compatvel com o objeto de controle. O controle deve ter como padres de referncia: experincia passada; previso de condies futuras; definies em funo de metodologias e processos. 6.2 Controle X falso controle Na maioria das empresas, as pessoas so induzidas a acreditarem que basta existir acompanhamento (registro), que j existe controle. Isto no verdade, e um exemplo tpico so os formulrios como os de controle de veculos, muito comuns em construtoras. Nestes formulrios tm-se campos para o motorista ou o porteiro anotar a quilometragem na sada e no retorno, bem como para anotar o total de litros de combustvel a cada novo abastecimento. Ao final da semana (quinzena ou ms), o motorista entrega estes registros com sua assinatura para o chefe, que por sua vez, d uma olhada e arquiva o formulrio. Rapidamente tm-se pilhas destes registros, que geram pilhas de arquivo morto. Se voc perguntar ao motorista se h controle em sua firma, ele vai dizer que sim. Mas, na prtica, o que existe somente acompanhamento. H registro de tudo o que ele faz de relevante, mas no se usa para nada. No exemplo do controle de veculos citado, pode-se ter um formulrio de apoio ao controle quando neste formulrio forem includos campos para que sejam includas as metas ou padres de operao esperados para o veculo, ou seja, seu plano de trabalho: Quilometragem por litro: 7,8 Km/l Quilometragem por ms: 2400 Km Ainda importante incluir campos que apresentem os clculos das diferenas entre previsto e realizado, para que se saiba avaliar com facilidade a intensidade do desvio em relao aos planos e dar o sinal de alerta para que o gerente saiba que precisa tomar alguma ao corretiva.

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Com este exemplo, fica claro que, na grande maioria das ocasies, as chefias esto exercitando o falso controle.

6.3. Acompanhamento de obras / Anlise de desempenho - Base de dados para futuras previses Comparativo previsto X realizado Situao fsica da obra (j realizado X realizar) Dirio de obra

6.4 Fluxo para controle de uma obra Fluxo de caixa Contas a pagar Contas a receber Contas pagas Controle de custos Contabilidade gerencial Controle de qualidade (ferramentas: medies in loco, check-lists = comparao com padres) Controle de pessoal Controle de materiais / estoques solicitao de compra ordem de compra / pedido requisio de material (dentro da obra: p/ o almoxarife) Controle da Produo / contratos e medies - empreiteiros Controle de vendas

7. Pr-requisitos para programao e controle

7.1 Ter todos os projetos da edificao completos 7.2 Realizar o oramento

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Levantar os quantitativos da obra, ou seja, contar pelo projeto todas as quantidades de servios que sero necessrias, por exemplo: Quantos metros quadrados de alvenaria (medir a metragem linear, multiplicar pelo p direito, descontando vigas e pilares); Quantos metros cbicos de concreto (medir o volume de projeto); Quantos metros quadrados de formas (medir a rea das superfcies de contato com o concreto); Quantos quilos de ao de cada tipo (somar, atravs das informaes do projeto lembrar que as barras tm um comprimento limitado); Quantos metros quadrados de reboco interno, externo (contar os dois lados da rea de alvenaria); Quantos metros quadrados de cermica (ou piso de madeira, pedra, carpete, etc. medir a rea dos cmodos); Quantos metros lineares de tubos (PVC ou cobre medida linear do projeto); Quantos joelhos, curvas, conexes de cada tipo, ou quantos vasos sanitrios, cubas de pia, portas de cada tipo (contar do projeto, 1 a 1). Importante ter um mtodo para no contar duas vezes um mesmo servio - no sobrepor volumes, reas, etc. Com as quantidades de servios, montar as composies unitrias. Estas composies juntam tudo o que ser necessrio para executar uma unidade de determinado servio. Exemplos: Quantas horas de pedreiro e servente, quantos tijolos, quanto metros cbicos de argamassa sero necessrios para fazer 1 m2 de alvenaria; Quantos quilos de cimento, de cal, quantos metros cbicos de areia, quantas horas de servente e horas de betoneira (calcula-se e coloca-se no oramento a depreciao no uso) sero necessrios para produzir um metro cbico de argamassa que ser usado no servio acima; Quantas horas de servente sero necessrias para a limpeza de 1m2 de terreno; Etc. Inserindo os preos de cada item (insumo), teremos o custo para fazer cada unidade de servio: cada m2 de alvenaria, cada m3 de argamassa, cada m3 de concreto, cada m2 de forma, etc.

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Exemplo de composio unitria:

Argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia sem peneirar trao 1:2:8 unidade: m3. Componentes Consumos unidade Custo Unitrio Custo Mat. Custo M.O. Mat. MO Servente 0,13 h 2,05 0,2665 Areia lavada tipo 0,0154 m3 29,91 0,461 mdia Cal hidratada 2,31 kg 0,21 0,485 CHIII Cimento Portland 2,31 kg 0,38 0,878 CP II E - 32 Leis sociais 126% 0,336 Custo 1,824 0,6025 Custo Total 2,4265

Pode-se notar, na tabela, um item no mencionado antes: leis sociais. Tambm chamados de encargos sociais, so valores adicionados ao valor da mo de obra adiciona-se cerca de 126% ao valor da mo de obra. Na prtica, seria multiplicar o valor da mo de obra por 2,26, ou seja, o valor, mais 126%. As leis sociais incidem SEMPRE sobre a mo de obra. Correspondem a um percentual de cada hora de trabalhador, e ser pago parte aos cofres pblicos (INSS, por exemplo) e parte ao trabalhador (frias, 13 salrio, afastamento por acidentes, licena paternidade/maternidade, etc.). Se tal percentual (que pode variar, no sendo necessariamente sempre 126%) no fosse previsto em oramento, a empresa teria problemas para pagar tudo o que se refere mo de obra. As composies unitrias so elaboradas com o auxlio da TCPO (Tabelas de composies de preos para oramentos Editora PINI). O software da PINI o Volare (oramento, planejamento e controle: (http://www.piniweb.com/software/sic/index.asp?swsswwn=3108psr.69&p=2). O sistema de oramentos da PINI um dos instrumentos, mas existem outros similares.Um exemplo o Franarim (http://www.franarin.com.br/servicos.asp),o software TRON-ORC (http://www.tron-orc.com.br/) (que apresentam vrias composies unitrias embutidas). O SIENGE, da Softplan um sistema gerencial completo que tem mdulo de oramentos (http://www.softplan.com.br/sienge/cases.do?id=18). Depois de ter as composies unitrias para cada servio, s multiplicar cada composio pela quantidade de servio levantada do projeto. Soma-se todos os servios da obra, e temse o CUSTO DIRETO DA OBRA. Acrescenta-se a este um percentual chamado BDI (Benefcios e despesas indiretas). Este percentual inclui os custos indiretos (administrao da empresa e da obra) + margem de risco (valor de seguros, etc.) + margem de lucro da empresa + valor dos impostos sobre o lucro e sobre o faturamento. Cada empresa ter um BDI, que calculado muitas vezes at ser utilizado como padro da empresa. A TCPO usa como valor mdio de BDI 42% sobre os custos diretos (valor sugerido para empresa que no calculou / no conhece seu BDI). Em caso de no ser possvel realizar um oramento completo, pode-se fazer um planejamento em cima de estimativas mas o resultado no ser um planejamento / programao precisa mas uma idia do desenvolvimento do projeto. Mesmo assim, melhor fazer assim do que no fazer.
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Estimativas so feitas por ndices (oramentos de obras parecidas, por exemplo), ou simplesmente multiplicando a rea de construo pelo custo unitrio bsico da construo o CUB (http://www.sinduscon-fpolis.org.br/#). O valor do CUB mdio residencial para agosto de 2007 de R$ 701,50. 7.3 Outros itens Para um bom planejamento e programao, alm dos projetos e oramento, importante conhecer os detalhes do contrato, saber os possveis prazos (ou urgncia) do empreendimento, e recursos disponveis (qual o ritmo de despesa possvel, quantas equipes seriam possveis, qual a disponibilidade de fornecedores de materiais, etc.)

8. Ferramentas para programao e controle

PERT-CPM Linha de Balano Grfico de Gantt Execuo Planejamento (cronograma de barras)

Controle

8.1 Pert / CPM Foi criado para empreendimentos do governo americano, mais com a finalidade de cumprir prazos do que otimizar recursos. Projeto Polaris desenvolvimento de msseis nucleares possua restrio de prazos. Construo civil: restrio de recursos. Ferramenta utilizada por mais de trs dcadas. Nos EUA 9 a 15% das empresas que aplicam obtm sucesso. Nos demais casos, ficam nas paredes dos escritrio e obras. Apesar disto, uma ferramenta que continua a ser usada pela deficincia de tcnicas. A vantagem que obriga a administrao a pensar um empreendimento do incio ao fim.
1 Formas de madeira 4 Concretagem 5

Ferragem

Parte eltrica

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Como surgiu o PERT? Em 1957, para resolver um problema nos EUA : construir um foguete espacial, com restrio de prazos, e sem restries de recursos ( mo-de-obra, fornecedores e dinheiro ). O prazo previsto de 5 anos para a execuo do foguete for reduzido a 3 anos, graas ao emprego do PERT. PERT : Program Evaluation and Review Techinique Quase ao mesmo tempo surgiu o CPM ( bastante semelhante ) Critical Path Method. PERT quando havia aspectos probabilsticos. CPM quando havia aspectos determinsticos. VANTAGENS : na avaliao e em controle dos tempos usaram para tudo : construo, indstria, teatro, tudo em que houvesse um incio e um fim. Milhares de variaes, com as mais diversas siglas, de acordo com as necessidades das empresas. REDES PERT-CPM OU REDES DE PLANEJAMENTO Para estabelecer uma rede, necessrio conhecer : As atividades A ordem das atividades A durao das atividades O planejamento de uma rede a parte mais importante para Ter xito na execuo. tambm a parte mais longa, pois depende do planejamento de informaes. Mtodo Americano

evento inicial

Identificao e durao da atividade

evento final

Ex.: Tomar banho uma atividade, fim do banho um evento Vantagem: graficamente representa a realidade compatvel com programas computacionais. Mtodo Francs
IR PARA O TRABALHO
1 5

6
CORRIGIR PROVAS

1 0 0

Vantagem: mais fcil adicionar novas atividades

Desvantagem: no consegue demonstrar a dependncia entre as atividades.

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Regras: Qualquer atividade que nasce num evento depende das atividades que chegam neste evento. Uma atividade s pode ser executada se tiver sido atingido seu evento inicial. Atividades que nasce indiretamente: por meio de uma atividade fantasma a) Dependente indireta: depende das atividades que chegam ao evento. b) Seqente: No depende s por convenincia - pode ser alternada.
MARIA VAI AO MERCADO MARIA COMPRA LEITE

LUISA FAZ COALHADA

(b) )
CLIA COMPRA LEITE

(a)
CLIA FAZ QUEIJO

4 Entre dois eventos sucessivos pode existir somente uma atividade.

PEDRO L JORNAL

15 PEDRO TOMA BANHO

PEDRO TOMA CAF

1
10

2
MARIA PREPARA O CAF 10

3
10

SO PARALELAS

Porque as atividades chamam-se 1-2 , 2-3, 2-3 , 3-4, Seriam iguais gera confuso, principalmente para os programas computacionais. Atividades Dependentes so aquelas que dependem do cumprimento integral das atividades anteriores (seno, depender revisar e mudar). Atividade Independente no depende de tudo que chega no anterior ( introduzir atividade fantasma ). Atividade Condicionantes Concretagem: Condio : ausncia de chuva : atividade condicionante ( representada como atividade fantasma ). Pode alternar o prazo de execuo de um empreendimento.
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Depende da habilidade do planejado prever ou no um prazo especial.

MONTAGEM DAS FORMAS CONCRETAGEM DOS PILARES DO PRIMEIRO BLOCO

MONTAGEM DAS ARMADURAS

FIXAO MONTAGEM DOS ELETRODUTOS E CAIXAS

ATIVIDADE CONDICIONA NTE

REATERRO ( PREENCIMENTO DAS VALAS )

AUSNCIA DE CHUVA

Atividades Iniciantes no Meio de Outras

FORMAS I 30% 3

FORMAS II 70% 5

5 Obs.: tudo o que pode atrasar um planejamento, e pode ser previsto, uma atividade, no devendo ser desprezado. Cura do concreto Demora prevista na entrega dos materiais Disponibilidade de equipamentos Mtodos para estabelecer uma rede : 1) Mtodo de Regresso: parte do evento finalssimo ( FIM ) e caminha para o incio Raciocnio: o objetivo a entrega, para isso, preciso que a montagem esteja pronta, etc. 2) Mtodo da Progresso: mais fcil. Do incio para o fim. Mais utilizado. Raciocnio: Qual a atividade que vem aps esta atividade? Em geral, usa-se o mtodo da progresso, e determinados trechos, o da regresso.
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Importante para a elaborao da rede: A montagem 50 a 80% do PERT/CPM. Baseia-se: no objetivo (realizao de fundaes; obra pronta; etc.) plano de trabalho: Como as atividades so feitas ( PROCEDIMENTOS ): Prazos: unidades de tempo : deve ser sempre a mesma. Nvel de detalhes a que a empresa desejar. Mais detalhamento: controle mais rigoroso; mais caro, rede mais completa.
PARA FOLJHA 2

3
A 8 7

1
3

2
C E

5 4
5 6

1 1 0 1 2 PARA 2 FOLJHA 2 3 2 2

8.2 Cronograma de barras Pode ser financeiro, de equipes, de equipamentos, etc. Etapas para elaborao: Identificar as Fases e Tarefas (estrutura do Produto x abordagem para o desenvolvimento); Estabelecer uma Rede de Precedncias entre as grandes tarefas; Estimar a durao destas tarefas; Montar o cronograma.
Atividade

Durao (Dias)
5 10 15 20 25

A B C

8.3 Linha de balano A tcnica de Linha de Balano (LOB) utilizada para a programao de atividades de projetos repetitivos, tais como, conjuntos habitacionais, edifcios altos, estradas, e
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saneamento. uma tcnica de planejamento e controle que considera o carter repetitivo das atividades de uma edificao. A Linha de Balano derivada do grfico de barras (Gantt), onde ao invs de colocarmos as atividades ou fases da obra no eixo vertical, colocamos, por exemplo, os pavimentos. Assim cada barra continua representando uma atividade, ou fase da obra, porm deixa de ser horizontal para se ter uma inclinao, que representar o ritmo com que avana pelos pavimentos. Dessa forma a Linha de Balano pode indicar o seqenciamento da atividade pelas diversas unidades de repetio da obra. Estas unidades de repetio podem ser os pavimentos, os apartamentos, as casas unifamiliares, os quilmetros de estrada, os metros de canalizao, etc. A Linha de Balano pode ser aplicada construo de qualquer projeto repetitivo. Atravs dela, pode-se determinar: 1. As atividades ou processos que esto abaixo do desejado e requerem ritmos mais acelerados para satisfazer as quantidades de produo planejadas; 2. As atividades ou processos que esto adiantados e que podem resultar em recursos operacionais alm do necessrio; 3. Uma previso das unidades concludas por atividade, grupo de trabalho, ou processo para apoiar a programao de entrega ou concluso da obra; 4. Desvios de entrega de materiais que possam influir na produo; 5. Materiais que esto sendo entregues em excesso e que podem causar manuseio adicional ou requerer mais espao para estocar.

Bloco-Pavimento
B 2-2 B 1-2 B 6-1 B 5-1 B 4-1 B 3-1 B 2-1 B 1-1 Formas Ferragens e tubulaes eltricas Concretagem Folga

Tempo

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8.4 Universo a ser controlado / curva ABC

% Custo acumulado Faixas de Controle

C B A
Itens a controlar Total de itens

Permite identificar os itens (matrias-primas, material auxiliar, material em processamento, produtos acabados) que justificam ateno e tratamento adequados sua administrao. Planejamento e controle de estoques: serve para no deixar faltar material, mas tambm no imobilizar demasiadamente os recursos financeiros. Classe A - Grupo de itens mais importantes; Classe B - Intermediria entre A e C; Classe C - Grupo de Itens menos importantes.

O estoque e aplicao dos itens de classe A devem ser rigorosamente controlados, com o menor estoque de segurana possvel. O estoque e a aplicao dos itens de classe C devem ter controle simples e estoque de segurana maior, pois esta poltica traz pouco onus ao custo total. VALOR MENSAL = CUSTO UNITRIO X CONSUMO MDIO MENSAL Para se fazer a classificao ABC, necessrio que o consumo mdio mensal dos insumos seja razoavelmente constante. Cuidados a tomar p/ no que a curva ABC no represente desvantagem: O andamento da obra pode ser prejudicado tanto pela falta de um material considerado barato, quanto pela falta de um material caro - no negligenciar datas de pedidos, mesmo dos materiais baratos; Se nos aceitarmos que o controle de estoque e aplicao (principalmente quanto ao desperdcio) de materiais baratos pode ser negligenciado, corremos o risco de no reduzir
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estoques e desperdcio dos materias grupo A, e aumentar estoques e desperdcio do material grupo C. 1 obra = 7 folhas de ABC 1 folha = 90% da obra
Exemplo de materiais enquadrados na categoria A para a construo de prdios residenciais, na Grande Florianpolis. Fonte: LOPES (1992). Ordem de importncia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Insumos Concreto pr-misturado Azulejos Concreto pr-moldado Janelas de alumnio Ferros Tbuas brutas (estruturas) Inst. hidrulicas VB p/ mat. Inst. eltricas VB p/ mat. (esq/fer/vd) Cimento Portland Portas de madeira Tijolos Material p/ pintura Participao percentual mdia 9,90 8,22 7,25 7,13 6,25 5,03 4,76 4,66 4,40 4,25 3,73 3,45 3,12 Participao percentual acumulada 9,90 18,12 25,37 32,50 38,75 43,78 48,54 53,20 57,60 61,85 65,56 69,03 72,15

8.5 Curva S de alocao de recursos Recursos So meios utilizados para a execuo das tarefas. Podem ser R.H., materiais, equipamentos, R$, etc. Em geral, para se fazer a anlise prefervel levar em considerao um nmero pequeno, mas significativo de recursos, para no tornar muito complicado seu estudo. As atividades podem ser realizadas em vrios ritmos: normal, acelerado, desacelerado. Por exemplo: elevao de alvenaria leva 5 dias para ser executada: supondo (rea de alvenaria) + no de trabalhadores em ritmo normal. Quantos (funcionrios, m2, etc) so???? Esta hiptese condicionante deve ser considerada (anotada) em algum lugar. 400m2 de alvenaria em 5 dias = 80 m2/dia (4 pedreiros+ 2 serventes) 5 dias alven. + 5 dias parados+ 5 dias alven. para no ocorrer ociosidade, reduzir a equipe de pedreiros. Alocao de recursos Elaborado o cronograma do empreendimento, pode ocorrer que os recursos disponveis para o cumprimento no atendam s exigibilidades das quantidades: Recursos disponveis podem ser inferiores (quantidade) demanda;
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Situaes de projeto podem amarrar a distribuio de recursos (contrato, poltica, etc).

Para a alocao de recursos podem ocorrer vrias solues viveis. Critrios para a alocao de recursos: a) Folgas totais e livres: no comprometem o cumprimento das atividades subseqentes (avavliam a capacidade de ociosidade de cada atividade) b) Anlise do caminho crtico (folgas menores / maio durao do projeto) c) Grau de prioridade (quanto menos prioritrias, menores as folgas) CURVAS DE ALOCAO DE RECURSOS: So curvas de agregao no-cumulativas. Curva clssica: idia do trapzio

Recursos (custo por perodo de tempo): quantidade mdia de recursos alocada em quantidade de tempo.

Oramento

Tempo - prazo total da obra

CURVA S DE AGREGAO DE RECURSOS

Percentual de custo acumulado

Oramento

Tempo - prazo total da obra

um instrumento de acompanhamento de projeto que permite: Definir o montante de recursos financeiros necessrios para a realizao de um projeto, obedecendo a programao Definir limites mximo e mnimo dos oramentos (dentro dos prazos contratuais)
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Tendo a curva S dos custos programados de 1 projeto e a curva S dos custos realizados, tem-se um imediato instrumento de controle, de fcil visualizao e aplicao. Utilidades da curva S: autoridades governamentais podem prever o aquecimento da indstria em mdio prazo, em funo das obras que esto em andamento, daquelas que esto iniciando, e que vo ser mobilizadas num curto espao de tempo; o construtor pode antever a carga de trabalho no futuro imediato. Resumo da tcnica: simplesmente a soma dos recursos utilizados na obra, perodo a perodo. 9. Software Microsoft Project: http://office.microsoft.com/en-us/FX010857951033.aspx Modos de exibio: Rede de precedncia de tarefas Grfico de barras Recursos alocados para as Tarefas Alocao de recursos individuais Bibliografia GIAMUSSO, S. E. Oramentos e custos na construo civil. PINI JUNGLES, A.E.; VILA, A. V. Gerenciamento na construo Civil. Editra Argos, Chapec, 2006. TCPO - Tabela de composio de preos para oramentos. PINI, 2003. MUTTI, C. Administrao da construo. Apostila da Disciplina. UFSC 2007.

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