Blue Ocean Strategy

CDS ha tenido mayores revenues que su competencia. Su crecimiento se ha dado en un entorno complicado (el negocio del circo ha estado por largo tiempo en declinacin, hay formas alternativas de entretenimiento, grupos animalistas, las estrellas del circo nombraban sus propios trminos). Por lo tanto haba una menor audiencia y un mayor costo. CDS logr revenues gracias a su lema Reinventamos el circo. No compiti con otros, sino que creo un espacio de mercado que no estaba siendo atendido, lo que hizo la competencia irrelevante (gente amante del teatro que estaba dispuesta a pagar mas). El universo del negocio consiste en dos espacios diferentes: Red Oceans representa todas las industrias que existen actualmente. Los limites estn definidos y las reglas competitivas aceptadas. Se trata de opacar a la competencia logrando una mayor participacin de mercado. Los productos se vuelven comodities y hay gran competencia. Blue Oceans son todas las industrias que no existen hoy. La demanda se crea, no se pelea. Hay una gran oportunidad de crecimiento que es rentable y rpida. Hay dos formas de crear blue oceans: Creando industrias totalmente nuevas. A partir de red oceans, cuando se alteran los lmites (CDS elimin el lmite entre el teatro y el circo) Hay un patrn de pensamiento estratgico consistente entre las empresas que crean blue oceans. Blue and Red Oceans Las compaas tienen una gran capacidad para reinventar industrias y crear nuevas. Por eso se cambi la forma de clasificacin de SIC a NAICS (de 10 a 20 industrias, que reflejan los ocanos azules) Los ocanos azules seguirn siendo el motor de crecimiento, en los ocanos rojos ya no es tan seguro. Los avances tecnolgicos, han aumentado, las barreras entre regiones han disminuido y la oferta/precios son globales instantneamente, lo que permite que no hayan muchos nichos ni monopolios. La oferta est superando a la demanda. Todo tiende a comoditizarse, lo que hace que la gente elija por precio (no son fieles a una marca). The Paradox of Strategy Muchas compaas estn tranquilas en los red oceans. Esto se debe a que la estrategia corporativa esta influenciada por la estrategia militar (enfrentar y destruir al enemigo). La blue ocean strategy es hacer negocios donde no hay competencia. Hoy todo se enfoca en la ventaja competitiva y en la competencia, pero esto hace que se ignore dos aspectos de la estrategia: encontrar mercados desarrollados donde no haya competencia y explotar y proteger blue oceans. Toward Blue Ocean Strategy 3 industrias que son cercanas a la vida de las personas: autos, computadores, cines. Se encontr que:

1. Los ocanos azules no tienen relacin con la innovacin tecnolgica: A veces si, pero no es una caracterstica definitoria. Esto es verdad en las industrias que son tecnolgicamente intensivas. Generalmente la tecnologa ya existe (autos), o se une la tecnologa con lo que los consumidores valoran (computadores) 2. Los incumben ts a veces crean ocanos azules, y lo hacen dentro de sus core businesses. No estn en desventaja con respecto a los nuevos entrantes. 3. Compaa e industria son las unidades de anlisis equivocadas: La unidad mas apropiada para explicar la creacin de ocanos azules es una movida estratgica(set de acciones y decisiones utilizadas para crear una mayor y mejor oferta de mercado). 4. Crear ocanos azules construye marca The Defining Characteristics Nunca usan la competencia como benchmark Rechaza el trade off entre valor y costo: lo hacen simultneamente. CDS elimin costos innecesarios reduciendo su estructura de costos, lo que le permiti diferenciarse y tener menores costos. Blue ocean strategy solo se logra cuando todo el sistema de precio utilidad y costos se alinea. En el caso de los ocanos rojos, donde las condiciones estn dadas, se llama visin estructuralista o determinismo enviromental (fuerzas econmicas mas poderosas). En el caso de blue oceans se llama visin reconstructiva (limites del mercado y de la industria pueden reconstruirse). Barreras para la imitacin Como los ocanos azules traen consumidores en grandes volmenes rpidamente se pueden generar economas escalas, poniendo a los posibles competidores en desventaja de costos. Los grandes volmenes de gente tambin pueden crear externalidades negativas (Ebay) Cuando se tiene que cambiar todo el modelo de negocios, tambin puede impedir que el competidor lo intente (Aerolneas) Las barreras cognitivas tambin afectan a la competencia. Cuando la compaa ofrece a leap en el valor, rpidamente gana lealtad. La imitacin crea conflicto con la imagen actual de la marca (The Body Shop)

Un patrn consistente Ford reconstruy los limites de la industria de autos y carruajes. (Model T)