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PROJETO ORGANIZACIONAL DE MINTZBERG

Estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como é realizada a coordenação entre essas tarefas. O tema central do livro “Criando organizaç es eficazes! estruturas em cinco configuraç es" gira em torno dos agrupamentos de par#metros de design e de fatores situacionais. $ presença das estruturas informais e das diferentes formas de poder que essas estruturas e%ercem, também são discutidas pelo autor, ao afirmar que “as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freq&entemente indistingu'veis". “Design” das Posições Individuais 1) Quanto à especia i!a"#o $o t%a&a 'o( $ especialização horizontal e seu oposto, o enriquecimento horizontal do trabalho diz respeito ( e%tensão ou ao escopo do trabalho. )em a ver com a divisão do trabalho. E%emplo! trabalho altamente repetitivo e seu oposto! o empregado “pau para toda obra"* $ especialização vertical do trabalho, e seu oposto, o enriquecimento, relaciona+se com a profundidade e ao controle sobre o trabalho. $ especialização vertical do trabalho separa o desempenho do trabalho de sua administração. E%! e%ecutar o trabalho sem saber o porqu, e seu oposto, o controle de cada aspecto do trabalho. )) Quanto ao T%eina*ento e Dout%ina"#o( Treinamento: refere+se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho. - um par#metro importante no design em qualquer trabalho profissional. Doutrinação é o processo pelo qual as normas organizacionais são adquiridas, socializando os membros da organização em seu pr.prio benef'cio. /rande parte da socialização est0 relacionada com a cultura da organização espec'fica. “Design” da Superestrutura O agrupamento das posiç es e das unidades é um meio fundamental para coordenar o trabalho na organização, com os seguintes principais efeitos importantes!  Estabelecimento de um sistema de supervisão comum entre as posiç es e as unidades, sendo o par#metro de design pelo qual o mecanismo de coordenação da supervisão direta é constru'do na estrutura*  Compartilhamento de recursos comuns entre os membros e as subunidades*  Criação de medidas de desempenho comuns*  Encora1amento do a1uste m2tuo. $s seis bases mais utilizadas para o agrupamento nas organizaç es, segundo 345)67E8/, são!  Conhecimento e habilidade 9em hospitais! departamentos por especialidades médicas:*  ;rocesso de trabalho ou função 9na manufatura! fundição, for1aria, corte, solda:*  )empo em que o trabalho é feito 9turnos em uma f0brica:*  “Output" 9por linha de produtos:*  )ipos de Clientes 9vare1o ou ind2stria:*  <ocal 9região geogr0fica:.

. Inst%u*entos $e Inte% i-a"#o! podem ser incorporados ( estrutura formal para encora1ar contatos e conduzir diretamente a comunicação entre os indiv'duos. com o gerente. $ descentralização vertical diz respeito ( delegação de poder de tomada de decisão aos escal es inferiores da cadeia de autoridade.Detalhamento da Superestrutura O design organizacional referente ao detalhamento da superestrutura prev. “estrutura matricial". $ descentralização seletiva ocorre ao mesmo tempo nas dimens es horizontal e vertical.s principais motivos para descentralizar a estrutura de uma organização são!  um cérebro*   5em todas as suas decis es podem ser entendidas em um centro. e surge como o meio pelo qual as decis es e as aç es não rotineiras podem ser desenhadas como um sistema integrado. “gerentes integradores". “comit. Descomplicando a Descentralização Os tr.s permanentes". 1untamente com outros elementos envolvidos na proposta te. podem ser visualizados tipos de gestão estratégica mais adequados para as diferentes poss'veis organizaç es. O planejamento das ações imp e decis es e aç es espec'ficas a serem adotadas em pontos espec'ficos no tempo. em $ descentralização permite responder rapidamente (s condiç es locais* $ descentralização constitui um est'mulo para a inovação. O prop.rica. Envolvem a assimilação de partes ideais b0sicas das organizaç es. mecanismos de .ncia a aç es espec'ficas.IG/RA01E+ ORGANIZACIONAI+ Con2i-u%a"3es O%-ani!acionais são um modelo de compreensão organizacional para o desenvolvimento de estratégias proposto por @enrA 3intzberg. 4mp e padr es gerais em um determinado per'odo de tempo. $ descentralização horizontal considera que o poder formal não se encontra necessariamente na estrutura de linha.sito do controle do desempenho é regular os resultados globais de determinada unidade. entre outros. ou com os especialistas. principalmente. mais descentralizada é sua estrutura em ambas as dimens es. com os analistas da tecnoestrutura. par#metros de design e fatores situacionais. mecanismos de coordenação. =iguras t'picas! “forças+tarefas" criadas para realizar pro1etos espec'ficos. enquanto que a descentralização vertical paralela precisa funcionar de forma quase aut>noma 9é regulada.a*ento e Cont%o e ! Os dois principais tipos são o controle do desempenho e o plane1amento das aç es. $ partir da compreensão das configuraç es.lane1amento e Controle e 4nstrumentos de 4nterligação! +iste*as $e P ane. e pode servir a dois prop. ?uanto mais profissional uma organização.sitos! mensurar e motivar. pelo controle do desempenho:. CON. contando geralmente com o apoio de algum sistema de informaç es gerenciais. $ descentralização vertical seletiva est0 logicamente associada (s constelaç es de trabalho agrupadas em base funcional. sem refer. e pode estar em qualquer lugar.

J ?K455. ap%en$i!a$o. Estas unidades e a parte da organização que elas comp em são a e8uipe $e apoio. ed. os analistas. E. convers es. @. Fão . p%o2ici<ncia. EGGH. 4sto envolve combinaç es. temos a chamada i$eo o-ia. 5a base temos os operadores. e2ici<ncia.tica9  . 3ais comple%idade pede outro grupo de pessoas.ncias. que ocupar0 o que é denominado de c5pu a est%at7-ica. .o%"as e 2o%*as9 $s configuraç es organizacionais podem ainda ser associadas a forças como $i%e"#o.ncia até serviços 1ur'dicos ou relaç es p2blicas. @. 4n! 345)67E8/. . L. coope%a"#o e co*peti"#o para e%plicar o progresso e as mutaç es das organizaç es.criada então uma in'a inte%*e$i4%ia. 4sto é chamado de n5c eo ope%aciona 6 ?uando se torna mais comple%a a organização e%ige também e%igem pelo menos um gerente em tempo integral.orto $legre! 7ooMman. . . Esses analistas formam a tecnoest%utu%a fora da hierarquia da linha de autoridade. força maior ou menor. uma hierarquia de autoridade entre o n2cleo operacional e a c2pula estratégica. Criando organizações eficazes. desde copa ou sala de correspond. B medida que cresce a organização requer mais gerentes. contradiç es e compet. par#metros de design e fatores situacionais formam sete poss'veis configuraç es organizacionais  O%-ani!a"#o e*p%esa%ia 9  O%-ani!a"#o *48uina9  O%-ani!a"#o p%o2issiona 9  O%-ani!a"#o $i:e%si2ica$a9  O%-ani!a"#o ino:a$o%a9  O%-ani!a"#o *ission4%ia9  O%-ani!a"#o po . que envolve as tradiç es e crenças que particularizam uma organização. das D partes b0sicas 1untamente com mecanismos b0sicos de coordenação. As con2i-u%a"3es O%-ani!acionais $ combinação. H ed. IIIII.aulo! $tlas. Re2e%<ncias Bi& io-%42icas 345)67E8/. EGGN.or fim. as pessoas que desempenham o trabalho b0sico de fabricar produtos e prestar serviços. $crescente a tudo isso as unidades au%iliares para fornecer v0rios serviços internos. %esponsa&i i$a$e. de onde todo o sistema é supervisionado. Estes dempenham tarefas administrativas C plane1ar e controlar formalmente o trabalho dos outros. O processo de estratégia.As pa%tes &4sicas $a O%-ani!a"#o 3intzberg prop>s que a partir de seis partes ideais b0sicas seria poss'vel visualizar as operaç es da maioria das organizaç es e%istentes. 7.

IIIII. EGGG.orto $legre! 7ooMman. Saf ri de !strat"gia: um roteiro pela selva do planejamento estrat"gico. et al. . .