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Curso Gesto Empresarial e Controladoria

Disciplina: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO Professor: Frederico Silva e-mail: fred1.silva@hotmail.com Aula 04

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Gesto organizacional Evoluo das formas de administrao / gesto organizacional Estgio atual da gesto organizacional Perspectivas futuras Valores organizacionais Texto adaptado de:
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br

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As extenses contemporneas se originam das duas maiores expresses da perspectiva humanista, segundo Daft (1999), predominante at os dias atuais, que so a teoria dos sistemas e a teoria da contingncia. O enfoque sistmico, de acordo com Maximiano (2004), tem como bases: a) Teoria da Forma (Gestalt): nenhum fenmeno deve ser estudado fora do seu contexto, viso holstica (viso do todo), as propriedades das partes so definidas pelo todo a que pertencem; b) Ciberntica: a informao a base do controle dos sistemas; o feedback constante; retroao de informaes vinda do ambiente com o objetivo de monitor-lo, alimentando o sistema e diminuindo as incertezas; c) Teoria Geral dos Sistemas: teoria do bilogo Ludwig von Bertalanffy, que estudou os seres vivos (modelo da clula) como um sistema, com entradas, processos e sadas; o desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere. Sistema, conforme Maximiano (2004), um todo complexo formado por um conjunto de partes interdependentes entre si, que atuam como um todo para alcanar um ou mais objetivos. Uma empresa pode ser considerada um sistema,

pois composta de diferentes partes (departamentos, reas, setores) que se interrelacionam, e atuam de forma conjunta para atingir os objetivos da mesma (lucro, vendas, crescimento, ampliao do mercado, responsabilidade social). Bertalanffy (2008, p. 162) explica que um sistema fechado se nenhum material entra nele ou sai dele. chamado aberto se h importao e exportao de matria. Portanto, um sistema aberto quando ocorre troca de energia com o meio em que o mesmo est inserido, atravs das entradas e sadas. A troca de energia (informaes, insumos, produtos, servios, tecnologia, entre outros) deve ocorrer constantemente para que o sistema possa se manter em operao (ciclo de eventos homeostase ou equilbrio dinmico). Considerando os diferentes tipos de sistemas existentes no universo, Boulding (apud ROSENZWEIG; KAST, 1992), classificou os sistemas em diferentes nveis. Os trs primeiros nveis dessa hierarquia (estrutura esttica, sistema dinmico simples, ciberntico) podem ser classificados como sistemas fsicos ou mecnicos. O quarto, quinto e sexto escales (estrutura do sistema aberto nvel da clula; genticosocial; nvel animal) referem-se aos sistemas biolgicos; os ltimos trs escales referem-se aos sistemas humanos e sociais (nvel humano; sistema social e sistemas transcendentais). As organizaes, empresas, so consideradas sistemas sociais, pois tm por base uma organizao humana. Alm de ser considerada um sistema aberto em interao com seu ambiente, a organizao tambm pode ser encarada como um sistema sociotcnico estruturado. (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 133). Essa concepo das organizaes foi apresentada por Trist e seu grupo de pesquisadores do Tavistock Institute (Inglaterra). Nessa concepo, uma organizao, enquanto um sistema aberto, formada por dois subsistemas: um subsistema tecnolgico e um subsistema social, ambos em interao mtua, numa relao de interdependncia. O subsistema social constitudo pelo relacionamento que se cria entre as pessoas que fazem parte da organizao (interaes sociais, relaes humanas, cultura organizacional, clima organizacional). O subsistema tcnico envolve as tarefas e execuo das mesmas, inclui equipamentos, instrumentos e tcnicas de operao (mquinas, instrues de servio, entre outros). Um sistema aberto, conforme modelo de Katz e Kahn (figura 1) formado por um conjunto de elementos inerentes aos sistemas. Maximiano (2004) destaca que todos os sistemas sociais apresentam uma estrutura composta por entradas, processos, sadas e feedback.

Modelo de um Sistema Aberto. ! ! (0/10234+5! ! &9;0-/4-! *+,-./+!

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A estrutura dos sistemas abertos, conforme Maximiano (2004), composta por:

a) entradas (inputs): trata-se dos elementos ou recursos fsicos e abstratos de b)

c)

que o sistema feito, que entram no sistema para que ele possa funcionar. Ex.: pessoas, mquinas, tecnologia, dinheiro, matria-prima; processos: cada tipo de sistema possui processos e uma dinmica prpria. So os processos que transformam elementos de entradas em resultados. Todas as organizaes utilizam recursos financeiros, pessoas e informao, mas um hospital possui processos diferentes de uma padaria. A tecnologia, normas, regulamentos, cultura, produtos e servios que cada um produz os diferem, embora ambos sejam sistemas abertos; sadas (outputs): so os resultados do sistema, os objetivos que o sistema atinge. As sadas compreendem os produtos, servios, salrios de seus funcionrios, impostos, lucro aos acionistas, poluio, resduos, aumento da renda da populao da cidade (inter-relao com o meio em que est inserida). As organizaes enquanto sistemas so formadas por inmeros sistemas menores, ou subsistemas, como, por exemplo, o sistema de produo, o sistema de marketing, o sistema financeiro; cada um apresentando suas sadas especficas;

d) feedback (retroalimentao): o que ocorre quando informao, energia, ou

sada de um sistema retorna a ele. O feedback tende a reforar ou modificar o comportamento do sistema. Maximiano (2004) destaca que o feedback pode ser intencional quando projetado dentro do prprio sistema, para controlar ou reforar o desempenho do sistema. O feedback tambm usado para que se tomem medidas corretivas, em relao ao funcionamento do sistema.

No que se refere s caractersticas ou propriedades que um sistema aberto apresenta, por se tratar de uma teoria ainda recente na administrao, no h um consenso entre os diferentes autores que a abordam. Assim, destacam-se as principais caractersticas que um sistema aberto apresenta: a) sinergia: segundo esse conceito, o todo maior do que a simples soma das partes que o compem. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o resultado da interao das partes maior do que a simples soma das partes. (MAXIMIANO, 2004 p. 361). Por exemplo, um grupo de pessoas que interage pode formar uma organizao, se no houver interao, no passaro de um aglomerado de pessoas; b) entropia negativa: o processo de entropia o processo de estagnao que leva morte ou falncia do sistema (sistema vivo e sistema social), ou seja, as entradas diminuem, ou diminuem as sadas para o ambiente, levando o sistema ao desequilbrio, comprometendo seu funcionamento. Entropia negativa o processo inverso, ou seja, trata-se das aes realizadas (investimentos) para que o sistema mantenha-se em estado de equilbrio dinmico; c) equilbrio dinmico (homeostase): o sistema apresenta equilbrio dinmico quando possui entradas, processos e sadas constantes (ciclo de eventos). O feedback tambm importante para que o sistema mantenha-se em equilbrio, efetuando trocas com o meio. Dependendo da rea em que a organizao atue, o feedback tem maior ou menor relevncia. Trata-se da capacidade que o sistema apresenta de desempenhar suas funes e funcionar com eficincia. O sistema somente apresentar essa caracterstica se estiver em um processo de entropia negativa; d) fronteiras do sistema: todo sistema aberto apresenta fronteiras, estas fixam o domnio em que as atividades da organizao devem ocorrer. Pode- se definir dois tipos de fronteiras. As fronteiras fsicas, que so as delimitaes fsicas, infraestrutura, rea construda, rea ocupada pelas instalaes, territrio; e fronteiras como zonas interfaciais. O conceito de interface ajuda a compreender as relaes fronteirias. Zona interfacial a rea de contato entre um sistema e outro. (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 136). Uma empresa possui zonas interfaciais com fornecedores, sindicatos, clientes, comunidade, entre outras. Essas fronteiras, na maioria das vezes, so difceis de serem definidas, pois se trata de relaes complexas e fronteiras permeveis entre as partes; e) equifinalidade: refere-se capacidade de chegar a um mesmo resultado final, atravs de situaes iniciais ou processos diferentes. No existe uma nica maneira certa de a organizao atingir um estado estvel. Tal estado pode ser atingido a partir de condies iniciais e atravs de meios diferentes (MOTTA, 1994, p. 95); f) hierarquia de sistemas: trata-se da existncia de sistemas dentro de sistemas. Tudo depende da tica do observador. Um subsistema, dependendo da forma como visto, pode ser considerado um sistema com

subsistemas ainda menores. O setor de produo de uma empresa considerado um subsistema da mesma, por outro lado, pode ser considerado um sistema formado por subsistemas ainda menores. As pessoas organizam-se em grupos; os grupos organizam-se em departamentos; os departamentos organizam-se em divises; as divises organizam-se em companhias; essas companhias fazem parte de um ramo e da economia global. (ROSENZWEIG; KAST, 1992, p. 137); g) resilincia / capacidade de auto-organizao: definida como a capacidade de resistncia ao choque de um material, ou a energia necessria para deformar um corpo elstico at o seu limite de elasticidade (conceito advindo da mecnica). Na administrao, trata-se da capacidade de adaptao, de auto-organizao de uma empresa s contingncias (internas), mas principalmente s externas, ou seja, advindas do mercado (entrada de um novo concorrente, alterao na cotao do dlar, greves, escassez de matria-prima etc.). Diz-se que uma empresa mais ou menos resiliente, flexvel, conforme sua capacidade de organizar-se e de evitar a entropia diante das contingncias enfrentadas (CHIAVENATO, 2000). Nogueira (2007, p. 172) destaca que como sistemas abertos, as organizaes so falveis e instveis. Dependem do intercmbio com o ambiente e de avaliao ou feedback (retorno e acompanhamento dos processos organizacionais). [...] Elas convivem com riscos o tempo todo e no h maneira ideal ou segura de evit-los. A partir da abordagem sistmica, pode-se visualizar a organizao como um sistema aberto, constituda de indivduos, grupos, atitudes, estrutura formal, relaes informais, motivaes, cultura organizacional, interaes, metas, hierarquia e em interao constante com o meio em que est inserida. O trabalho de um gerente garantir que todas as partes da organizao sejam coordenadas internamente de forma que suas metas possam ser alcanadas (ROBBINS, 2000, p. 499). A ideia de sistema e de enfoque sistmico auxilia na compreenso e no manejo da complexidade enfrentada pelas organizaes. Seguem alguns exemplos, conforme Maximiano (2004), de outras ideias associadas ao enfoque sistmico das organizaes, todas elas inter-relacionadas: a) administrao da qualidade total: a partir de uma perspectiva sistmica, a qualidade total um problema de toda a empresa, e no apenas de um departamento ou setor. Surge, assim, a ideia de sistema da qualidade como base para a gesto da qualidade total da empresa; b) mudana organizacional: as mudanas so realizadas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao, quer seja internamente ou na relao com elementos do ambiente. Quando os gestores no usam o enfoque sistmico, a mudana tende a atingir apenas a parte da empresa que parece deficiente. J no caso de se usar o enfoque sistmico, a mudana dever envolver processos, estruturas, comportamentos, tratados de maneira conjunta. Essa ideia fez surgir uma corrente chamada Desenvolvimento Organizacional (D.O.), cujas bases esto assentadas no enfoque sistmico; c) administrao estratgica: o desempenho da organizao, enquanto um sistema aberto, depende da forma como lida com o ambiente, que est em constante mudana. Para administrar o desempenho da organizao, esta precisa estar constantemente monitorando as oportunidades e ameaas no ambiente externo, bem como gerenciar os pontos fracos e pontos fortes dos

seus subsistemas internos; d) abordagem situacional (tambm conhecida como abordagem contingencial): segundo essa abordagem, no h uma nica e melhor forma de gerenciar, ou seja, no h uma prtica, teoria ou estrutura administrativa que funcione de forma adequada em todas as situaes. As solues so situacionais, dependem de ajustes, conforme a situao assim exigir. Essa ideia, conforme o autor, tem aplicaes na liderana e na estrutura organizacional, por exemplo; e) reengenharia e redesenho de processos: os processos organizacionais funcionam atravs de setores, departamentos interdependentes entre si. O desempenho de um processo depende de todos os setores, unidades envolvidas e no apenas de unidades isoladas. O lanamento de um novo produto no mercado, por exemplo, depende de toda a empresa, dos diferentes setores, e no apenas da rea de marketing ou vendas. No que se refere Teoria da Contingncia, Motta e Vasconcelos (2002) citam a pesquisa realizada por Burns e Stalker, em 1961, a partir da qual identificaram dois tipos de organizao: a organizao mecnica e a organizao orgnica. Cada modelo adaptado a um tipo de setor ou meio ambiente. De acordo com os autores: a) organizao mecnica: caracteriza-se pela formalidade, pela existncia de um organograma detalhado e rgido, pela pouca comunicao no nvel horizontal e poder centralizado na direo das organizaes. Esse modelo mais frequente em um contexto setorial estvel, com pouca inovao tecnolgica e uma demanda regular e previsvel; b) organizao orgnica: os papis organizacionais so implcitos, a comunicao ocorre tanto no nvel horizontal quanto vertical e o poder de deciso descentralizado. Mais frequente em um ambiente instvel, turbulento, com altos ndices de inovao e forte concorrncia. Quadro 3 Caractersticas do modelo mecnico e do modelo orgnico

Modelo Mecnico
! Especializao do trabalho (cada indivduo com sua tarefa); ! papis determinados para um conjunto de tarefas especficas; ! hierarquia reforada; ! autoridade centralizada; ! padronizao de tarefas; ! organizao informal marcada por smbolos de status e poder; ! controles burocrticos reforados.

Modelo Orgnico
! Coordenao e equipes multifuncionais; ! mecanismos de integrao complexos; ! papis complexos redefinidos continuamente e no correspondendo a uma s tarefa; ! descentralizao e autonomia; ! organizao baseada em competncia tcnica; ! poucos controles burocrticos.

Lawrence e Lorsch tambm realizam pesquisas sob esse enfoque. Destaca-se, segundo Moraes (2001, p. 5), a pesquisa realizada em 1972, em que os autores concluram que empresas com elevado desempenho apresentam maior ajustamento s necessidades do ambiente e enfatizaram que no h nada absoluto

nas organizaes. As pesquisas realizadas evidenciam que o que funciona em uma organizao no necessariamente ir funcionar em outra. Cabe ao administrador procurar por contingncias importantes, identificar padres e caractersticas das organizaes, para adaptar solues a essas caractersticas.

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No que tange s abordagens mais recentes, merece destaque, de acordo com Daft (1999), os movimentos pela gesto da qualidade, pela organizao que aprende e pela globalizao, emergentes da competio internacional. Os movimentos pela gesto da qualidade total se intensificam a partir da globalizao. Acelera-se a necessidade de inovar e elevar os nveis de servios prestados aos clientes. As novas abordagens enfatizam o empowerment e o envolvimento dos empregados. Segundo Maximiano (2004), um dos precursores da gesto da qualidade total, foi Edwards Deming, americano, que desenvolveu um curso padro de estatstica para controle da qualidade. Deming foi convidado pela JUSE (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo) para apresentar seus estudos a altos dirigentes das principais empresas japonesas, sensibilizando-os para a necessidade de gerenciar a empresa com qualidade, com foco na satisfao do cliente. A base dessa forma de gesto est na participao no trabalho, por meio do conhecimento, da experincia prtica e da mobilizao da inteligncia e iniciativa do trabalhador. Trata-se de uma forma de gesto em que todos esto comprometidos com a melhoria contnua na execuo das tarefas que lhes dizem respeito. A gesto da qualidade total ou TQM (Total Quality Management) foca a qualidade no atendimento aos clientes, e as decises administrativas decorrem dessa diretriz.

Quatro elementos, segundo Daft (1999), so pertinentes na gesto da qualidade: a) o envolvimento do empregado: toda a empresa deve se envolver no controle de qualidade; b) foco no cliente: as empresas devem descobrir o que os clientes realmente esperam; c) benchmarking: processo de descobrir, imitar ou superar o que outras empresas fazem de melhor; d) melhoramento contnuo: na gesto da qualidade total, deve-se implantar melhorias em todas as reas, constantemente. importante criar um clima organizacional de predisposio para a qualidade, ou seja, o administrador deve ter plena conscincia de que a prioridade da empresa deve ser com a qualidade, a fim de se comprometer e apoi-la no desempenho de suas funes. Para que o programa de qualidade d certo, preciso que a cultura da organizao esteja voltada para a melhoria contnua. Os principais problemas apresentados, segundo Daft (1999), so: expectativa super dimensionada do nvel institucional em relao capacitao dos empregados; insatisfao dos gerentes em relao velocidade esperada das mudanas; temor dos gerentes de perder a oportunidade de solucionar problemas, representando reduo de poder. O melhoramento contnuo, ou gesto da qualidade, torna-se uma abordagem nas organizaes que aprendem. Segundo Senge (2002), o ambiente em que as empresas se encontram no mais estvel. Essa mudana de paradigma impe aos administradores novas formas de gesto. Para que as empresas possam se adaptar a essa nova realidade, transformando-se em organizaes que aprendem, necessitam desenvolver cinco disciplinas: a) pensamento sistmico: consiste na criao de uma forma de analisar e de uma linguagem, para descrever e compreender a interdependncia das partes e o funcionamento da empresa, enquanto um sistema aberto; b) viso compartilhada: consiste no engajamento de todo o grupo na ao em direo ao futuro da organizao. Cabe organizao desenvolver um propsito comum e obter o comprometimento de todos para alcan-lo; c) desafio dos modelos mentais: significa questionar as formas de pensamento atuais, refletindo, esclarecendo continuamente e melhorando a imagem que cada pessoa tem do mundo; d) equipe de aprendizagem: envolve o trabalho conjunto das pessoas para facilitar o sucesso do grupo e da organizao como um todo, situao em que a viso conjunta substitui as metas individuais; e) maestria pessoal: tambm chamada de domnio pessoal. Implica o esforo dos empregados em conhecer mais profundamente o trabalho, as pessoas e os processos sob sua responsabilidade. Essa disciplina permite a expanso das capacidades pessoais e estimula todos os envolvidos a alcanar as metas definidas. As perspectivas histricas nos permitem melhor anlise das organizaes, sem distino de tamanho, de finalidade, de natureza, de tipo de negcio, ou qualquer outro critrio de anlise. Estar no conhecimento e nas habilidades do gestor analisar a situao e decidir pela melhor alternativa. Segundo Maranho e Macieira (2004, p. 2), todas as organizaes, de uma forma ou outra, requerem gesto

porque todas tm o mesmo fundamento: reunir e integrar esforos para atingir um objetivo comum. Os autores questionam: e como fazer uma gesto adequada? Uma das ferramentas conhecidas a abordagem de processos, que fornece os instrumentos bsicos para a gesto das organizaes: conhecer, fazer funcionar, avaliar e melhor-las continuamente.